麥格勞克爾紙媒如何變革

麥格勞克爾紙媒如何變革

如果新聞“潮濕”，它不是關于博塔的唯一信息和溝通，而是服務和體驗?！绑w驗就是濕的,未來媒體業(yè)有可能朝這個方向發(fā)展?！蔽C侵襲著傳統(tǒng)媒體的從業(yè)人員,相對于后來者,紙媒所受沖擊尤其嚴酷。對于那些感知變化卻依然無從放手的人們而言,焦慮總是如影隨形。而當焦灼侵襲著這一代人傳媒人的肌體,所能選擇的只能是冷靜思考,只能是勇于變革。但,究竟怎樣才是一條徹底的變革和復興之路?這是每個試圖轉型和變革的紙媒從業(yè)者們必須首先回答的問題。麥格勞保持信息服務的獨立網絡“傳統(tǒng)的以廣告資助形式的商業(yè)模式已經死亡。我們必須面對現(xiàn)實。在線廣告也不能支撐報紙長期活下去。”當2009年12月1日,傳媒大亨魯珀特·默多克在美國聯(lián)邦通訊委員上說出這番話,不知他內心經歷了怎樣的波瀾。而就在同一天,麥格勞·希爾集團正式宣布,《商業(yè)周刊》出售給彭博社的交易已經完成。事實上,對于集團董事長兼CEO哈羅德·麥格勞三世而言,眼前這份“品質毋庸置疑”的世界著名老牌雜志,他寧愿將其一美元“賤賣”,也不想繼續(xù)運營了。在祝福相守多年的雜志在彭博社能有“美好未來”時,麥格勞三世長長地舒了一口氣。是慶幸,抑或是不安?外人無從得知。事實上,這份有著近80年歷史的老牌雜志,如果從財務角度考慮,已經是“不良資產”。而參看集團本身的發(fā)展情況,麥格勞三世的出售舉動又似乎在意料之中。準確地說,麥格勞·希爾應該屬于信息提供商。其中,金融信息以“標準普爾”(Standand&Poors)為品牌,提供獨立信用評級、指數(shù)、風險評估、投資研究和金融數(shù)據(jù),在過去10年,幾乎每年(只有2000年與2008年例外)都是超過兩位數(shù)的增長,現(xiàn)在貢獻著集團超過一半的營業(yè)利潤;麥格勞·希爾教育出版(McGrawhillEducation),以40種語言提供從幼兒教育到職業(yè)教育等各個領域的產品和服務;信息&媒體分為兩部分,一部分是若干城市組成有線電視網絡,另一部分則是“Business-to-BusinessGroup”,擁有多個在各個專業(yè)領域的信息服務品牌,比如能源領域的普氏能源資訊,市場研究機構J.D.PowerandAssociates等,《商業(yè)周刊》即隸屬這一部分。2005-2008年間,《商業(yè)周刊》廣告頁年均以兩位數(shù)的速度下降,而一份提供給投資者的報告則顯示,《商業(yè)周刊》在2008年虧損了4300萬美元。這樣看,對于營業(yè)利潤率超過20%的麥格勞·希爾集團來說,出售該業(yè)務或是早晚的事情。而對于收購方彭博社而言,他們看重的究竟是什么呢?“我們想扭虧為盈,但我們認為,這有很多種方法,它不僅僅是財務上的獲利,而它品牌上的效應,對我們來說是擴展的領域,接觸到以前接觸不到的人。這是非常吸引人的?！睂τ谑召彙渡虡I(yè)周刊》的真正原因,彭博社董事長彼得·格勞爾這樣解釋。他們看中的并非雜志本身,而是其讀者群,彭博要將旗下其他金融資訊產品推廣到目前金融終端使用者以外的客戶。這意味著,即使收購了,雜志媒體在彭博社集團中的收益比重也是極小一部分,并且不會著力去發(fā)展?！拔覀円堰M入2.0世界,Google等公司出現(xiàn),就像一個催化劑,讓數(shù)字化的演化爆炸了?！丙湼駝谌勒f,“技術的影響一言以蔽之,就是革命性的。”《商業(yè)周刊》被收購的前前后后以及新聞集團默多克對現(xiàn)實的慨嘆,無不證實著這一判斷的正確。一直以來,對于傳統(tǒng)的報紙和雜志而言,其商業(yè)模式的主要形式是廣告銷售,這種模式的基本要素是媒體品牌,即它的產品和客戶群的質量。而隨著互聯(lián)網等新興媒體的崛起,紙媒的獨特品質正在不斷削弱,讀者群不斷流失,隨之,客戶群也漸漸離去,媒體品牌漸漸空殼化。而沒有了實質的媒體品牌和高質穩(wěn)定的客戶群,傳統(tǒng)的廣告銷售模式也便隨之瓦解。而面對不斷下滑的廣告收入,面對已經走向死亡的傳統(tǒng)商業(yè)模式,清醒認清現(xiàn)實,尋找新的、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式,成了紙媒經營者們的當務之急。紙媒和互聯(lián)網等新媒體的關系不同“傳統(tǒng)媒體們都意識到網絡的沖擊,也都積極應對,擁有了各自的網站或者其他網絡資產,但是,好像沒有一個人愿意承認自身是新媒體的革命對象,是由于氣候變化而需要特意保護的瀕危物種。”資深互聯(lián)網分析人士謝文參加了一場媒體聚會后,如此感慨。是革命,而不僅僅是改革。革命,意味著一場更深刻的,甚至是制度性的變革。根本性的商業(yè)模式的改變,需要的是當下紙媒對于新模式徹底的重新探索,但遺憾的是,身處變革和轉型期的眾多傳媒人對現(xiàn)實的認識,既不清醒,也不急切。很多報紙和雜志的經營和管理者,在談到未來的出路是,往往不忘津津樂道自己是100%原創(chuàng),是精神貴族,是用網絡的而不是做網絡的。“這就問題嚴重了。如果說原創(chuàng)是網站成長的動力,那么今天領先的公司就不該是Google、Facebook、百度、騰訊,而是時代華納、《紐約時報》、迪斯尼……”而紙媒們之所以至今仍抱這種想法,還是在于對目前傳媒變革的環(huán)境不夠清晰,對于環(huán)境和自身缺乏深入的認識,對未來的發(fā)展趨向,更是莫衷一是。事實上,紙媒和互聯(lián)網等新媒體究竟是一種什么樣的關系?這是意圖轉型的紙媒們必須深入思考的問題?！帮@然,問題沒有這樣簡單。否則,所有紙媒都可以搖身一變,輕而易舉地轉成新媒體嗎?如果是這樣,無論是《讀者文摘》、《商業(yè)周刊》,還是被時代華納賣掉的《時代周刊》,都該活得有聲有色才對,何至于落得或者破產,或者被賤賣的下場?”資深互聯(lián)網分析人士謝文認為,要害在于新媒體的核心和原動力是網絡,只有從網絡出發(fā)去整合、包容、改造和淘汰傳統(tǒng)媒體才能產生新媒體。紙媒向新媒體的轉型,決不僅僅是平臺的轉換和替代,而是產業(yè)鏈和價值鏈的重組,是一次全方位的產業(yè)革命。相對于紙媒等傳統(tǒng)媒體,新媒體的商業(yè)模式截然不同。以媒體品牌為基本要素的廣告銷售模式漸漸瓦解?！霸诨ヂ?lián)網中,搜索引擎雖然也以廣告銷售為主要商業(yè)模式,但其基本要素是內容匹配,即用戶搜索的內容主題與相關廣告的關聯(lián)。而基于Web2.0的新媒體更進一步,它的廣告基本要素是人的匹配,即根據(jù)用戶的特征,行為模式和社交關系推送相關廣告。”謝文認為,這種由品牌到內容再到個人的演變可以看出,專事信息制造和傳播的公司在新媒體時代,其價值無論絕對還是相對都大大降低。換個角度說,新媒體上傳播的信息,只有很少一部分是專業(yè)信息制造商生產的了,更大量的則是無數(shù)分布在世界各個角落的網民們?！朵b而走”:從內容到服務面對不斷下滑的廣告營收和新興媒體步步緊逼,內容收費成為很多處于頹勢的紙媒們企圖奮力一搏的救命稻草。對于Google等互聯(lián)網新媒體,傳媒大亨默多克一直以來都充滿戒備。對于“批發(fā)”新聞的集合網站,默多克言辭犀利地稱他們“盜竊”,“是小偷”。此前,新聞集團曾試圖通過阻止谷歌Google鏈接旗下報紙的內容,拒絕提供免費內容給互聯(lián)網公司。而對于旗下的多份媒體,內容收費已經提上日程。在新舊媒體競爭日益激烈的美國,報紙和雜志等傳統(tǒng)媒體的大公司正在加速轉變收益模式。美國發(fā)行量最大的《華爾街日報》率先對網絡版進行收費。發(fā)行量居第二位的《今日美國報》也于2009年夏天開始實現(xiàn)有償化,推出了新的“網絡版本”。而《紐約時報》將于2011年初正式對網絡版進行收費。該報曾在2005年嘗試推出會員制有償服務,但因成果不佳于2007年改為免費閱讀。這次,公司引入被稱為“定制”的收費方式,對超過一定閱讀次數(shù)的用戶實行收費。《紐約時報》報業(yè)集團首席執(zhí)行官詹尼特·羅賓遜強調,“讀者正通過各種終端和服務閱讀消息,因此必須根據(jù)這種情況制定相應的價格戰(zhàn)略”,他主張采用更加靈活的收費方式。在各類報紙和雜志中,《華爾街日報》從上世紀90年代起就開始率先對網絡版進行收費,但敢于步其后塵者并不多。因為一旦實行有償化,閱讀量必然會下降,隨之,網絡廣告的單價也很可能會下降。然而,受金融危機影響,2009年以后,美國有十數(shù)家報社宣告破產,尋找新的資金來源成為當務之急,盡管內容收費風險很大,他們也決意孤注一擲。但盡管這樣,前景并不被看好?！啊都~約時報》他們還是在傳統(tǒng)思維里打轉。判斷這個很簡單,就是看你的收入來源是什么。如果你還是通過廣告或者內容收入,還是在產品制作這個環(huán)節(jié)上轉繞,就沒有進化到新的服務階段?！敝袊缈圃盒畔⒒芯恐行拿貢L姜奇平認為,大眾媒體現(xiàn)在已慢慢成為一種免費平臺,把人氣和客戶招過來,然后通過提供增殖服務來盈利。這是目前比較經典的一種發(fā)展模式。而在互聯(lián)網時代,廣告也在發(fā)生演變,“過去基于大眾媒體的廣告會變成一對一、小眾化、定制化的窄告,窄告的特點目標很窄,但附加價值很高,粘性大,增殖性強”。麥格勞三世告訴媒體同行,信息&媒體部門將“從大眾媒體轉向受眾細分,致力于提供更加專業(yè)和針對性的信息服務,要有針對性的、更加專業(yè)、針對性的信息平臺來發(fā)展”?？磥?即使是對內容收費,也不再是原來單純的新聞資訊的制造和生產,而應該是更加專業(yè)、更加個性化的信息服務。否則,即便網民們愿意付費,對于江河日下的紙媒們而言,其所產生的收入也不過是杯水車薪,抵擋不了行將就木的命運?！斑@是一個夢想中的新媒體”“出售的不是咖啡,而是對于咖啡的體驗。”這句著名的話,深刻地概括了星巴克新時期商業(yè)模式的本質。也因此,星巴克的營銷總是“煽情”而感性。星巴克希望用一個眼神,在你推門的一剎那,就被它俘虜,這也被公認為星巴克成長為偉大品牌的秘密所在。而星巴克很少做廣告,從1987年到1997年在廣告方面的支出不超過1000萬美元,因為赤裸裸的廣告并不是提升品牌體驗的最佳途經。2008年,星巴克攜手DMG嘗試了國內首部地鐵新媒體劇《晴天日記》,以植入式營銷的方式推廣星巴克瓶裝飲品“星冰樂”,獲得相當大程度上的成功。星巴克甚至嘗試出書。最近,一本叫《星巴克拯救了我的生命》的煽情圖書席卷流行市場,與以往與星巴克有關的暢銷書不同:這不是經營管理類書,而是一本勵志性的小說,講述的是作者邁克爾·吉爾在星巴克傳奇般的親身經歷,展現(xiàn)了星巴克多彩的魅力。總之,星巴克“無所不用其極”,目的就是希望讓顧客對其的美好體驗發(fā)揮到極致。國內也不乏這樣的例子。2009年10月16日,國內第一家博物館式酒店—瑪雅酒店投入試運營。瑪雅酒店將酒店變成了博物館,酒店與博物館的結合讓客戶感受到一種濃烈的文化感和歷史感?，斞啪频昀镉袀€雪茄室,人類第一支雪茄遺留物就擺在那里?！叭绻氵M去抽雪茄,那是什么感覺?看著遠古的瑪雅人的第一支雪茄遺物,抽的一剎那,你感覺從瞬間進入了歷史的永恒?！比ミ^這個博物館體驗式酒店的人這樣描述置身其地的美妙感受。和星巴克一樣,瑪雅酒店的模式也是一種體驗經濟?！澳壳?很多產業(yè)都從產品業(yè)慢慢向服務業(yè)發(fā)展,再從服務業(yè)走向體驗業(yè)。但媒體這個行業(yè)還鮮有這種案例。說明這個行業(yè)還不發(fā)達?！鄙缈圃盒畔⒒芯恐行拿貢L姜奇平認為,體驗業(yè)也是服務業(yè),但是一對一的,是定制化的,所以是增殖的。而未來媒體平臺承載的不僅僅是一個信息傳播通道,而是一個虛擬化、數(shù)字化、信息化了的大千世界?！耙粋€好的平臺,例如Google、Facebook和Twitter,都是把重心放在創(chuàng)造和經營一種環(huán)境、一個氣場和某種氛圍上,讓用戶產生不斷獲取資訊的欲望。這種不花力氣生產資訊卻成為資訊滋生地和集散地的思路,是為探索新媒體發(fā)展的上策。”資深互聯(lián)網分析人士謝文認為。而讓資訊變成網絡服務的有機組成部分,讓享受資訊成為網絡生活的一個環(huán)節(jié),讓資訊生產和消費成為資訊商和用戶的共同事業(yè),讓單向廣播變成雙向互動,讓千人一面變成量身定制,“這就是我夢想中的新媒體服務的未來?！奔埫睫D型的未來方向一旦確定,接下來,便是快步奔跑了。而只要在奔跑,總會離終點越來越近。盡管,那可能只是夢想的終點。如上篇所說,這是一個激蕩的媒體變革的時代。盡管困惑著,但每個人都在趕路,都在試圖解開困惑。對于目前的報紙和雜志而言,面對新媒體沖擊,眼看讀者漸少,廣告下降,他們最普遍的回應即是自覺或被動地做個網站,把報刊上的東西發(fā)布到網絡上,建立自己的網絡版或者網站,更開放一些的,趕著當下時髦,也玩一把SNS和微博。好像只要有了網絡版或者網站,或通過