淺談中國酒水連鎖經(jīng)營發(fā)展之路

淺談中國酒類連鎖經(jīng)營發(fā)展之路中國酒水行業(yè)經(jīng)歷了上一輪的高速發(fā)展階段，不管是消費形態(tài)還是行業(yè)形態(tài)，酒水行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，消費升級、市場容量升級、結(jié)構(gòu)升級、管理升級、模式升級在酒水行業(yè)均已呈現(xiàn)。近幾年，伴隨著渠道扁平化、多元化的發(fā)展趨勢，酒企不斷調(diào)整，開發(fā)以自有品牌專賣店為主的渠道體系，同時消費形態(tài)的改變，現(xiàn)有渠道無法完全滿足消費者“自帶酒水”的消費需求，特別的中高端和次高端白酒的消費需求，以專賣店營銷模式為主的新型酒類連鎖如雨后春筍般地冒出來，并且逐漸成為酒水企業(yè)越來越不可忽視的終端渠。中國酒類連鎖經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀從2005年到2010年酒類連鎖專賣店的發(fā)展中，中國酒類連鎖大致有三種形式。具體表現(xiàn)為：第一種形式：品牌商授權(quán)模式，即一品牌酒水通過特許加盟的形式構(gòu)建起來的品牌專賣店。這種形式以國名酒、區(qū)域強(qiáng)勢品牌為主，如茅臺、五糧液專賣店等。但對于一二線強(qiáng)勢品牌來說，專賣店更多地是以建立品牌形象、品牌宣傳為主，不是作為他們銷售的主渠道。但在未來，專賣店的平臺作用與銷售功能將逐漸開發(fā)。第二種形式：渠道商自營模式。此種酒水連鎖專賣大多為強(qiáng)勢經(jīng)銷商向下產(chǎn)業(yè)延伸的產(chǎn)物，借用目前紅遍中國專賣連鎖專賣業(yè)態(tài)，以國外的酒廊和酒行為藍(lán)本，充分原有的行業(yè)操作經(jīng)驗、資源積累。經(jīng)過多年發(fā)展，出現(xiàn)了商源、吉馬、南浦、天駒等頂級酒商。第三種形式：以華致酒行為代表的上下游整合模式。華致酒行的連鎖加盟主要整合了地方具有豐厚資金、資源優(yōu)勢的經(jīng)營者，其經(jīng)品項既有代理品項，更多地為自有品牌，采取直營模式和準(zhǔn)直營模式實施連鎖運營。中國酒水行業(yè)進(jìn)入發(fā)展的拐點期后，酒水連鎖專賣模式的特點也伴隨著市場的需求以及渠道發(fā)展的趨勢在變化，酒水連鎖專賣已經(jīng)進(jìn)入了一個更新的階段，新的形態(tài)正在形成。但總體來說，酒水經(jīng)銷商由于整合能力不足，酒類連鎖專賣模式成為渠道銷售終端的主流趨勢尚需等待。歸納起來有以下幾點。第一、“連”而不“鎖”，缺乏系統(tǒng)性的運作?，F(xiàn)階段的酒水連鎖太過于強(qiáng)調(diào)“連”而沒有做到“鎖”。也就說，大多數(shù)的酒水連鎖只注重或者只做到了店面形象的統(tǒng)一而已，而并沒有形成品牌、產(chǎn)品、價格、管理、配送、服務(wù)等系統(tǒng)性運作。第二、團(tuán)購主導(dǎo)的盈利驅(qū)動制約擴(kuò)張速度。酒水連鎖專賣的龐大的商業(yè)成本、營業(yè)成本，促使大多數(shù)酒水連鎖的利潤來源于中高端產(chǎn)品。團(tuán)購是連鎖專賣渠道盈利的最大支撐，過去如此，如今這個狀態(tài)也并未完全改變。以此，出現(xiàn)了以團(tuán)購主導(dǎo)的盈利驅(qū)動模式作為酒水連鎖生存、利潤的基礎(chǔ)。酒水連鎖的擴(kuò)張速度更受制于軟性的關(guān)系資源經(jīng)營能力，復(fù)制性不強(qiáng)。隨著連鎖專賣渠道的發(fā)展，抓住零售才能算真正在連鎖專賣渠道獲得了成功。第三、行業(yè)集中度及消費者購買的便利性成為制約。受制于酒水市場的混亂，品類中主題品牌的格局尚不清晰，沒有為酒水連鎖專賣提供強(qiáng)有力的品牌支撐。另外，酒水消費具有典型的便利性選擇特征，散客消費者購買白酒時多無計劃性，因此購買便利成為了主要考慮因素。第四、缺乏整合資源能力，競爭力不強(qiáng)。一些強(qiáng)勢酒業(yè)通過在品牌、渠道、團(tuán)隊等方面經(jīng)過多年的建設(shè)，形成了自身以團(tuán)購為主的渠道優(yōu)勢。酒水連鎖專賣更多地依靠單體的孤軍作戰(zhàn)，從上游產(chǎn)品供應(yīng)到下游管理服務(wù)等方面與眾多名優(yōu)酒廠家差距甚大。中國酒類連鎖經(jīng)營的發(fā)展趨勢酒類行業(yè)經(jīng)過多年的打拼和專業(yè)化運作后，出現(xiàn)了一批有思路、有規(guī)模和資金實力的超級經(jīng)銷商。以浙江商源、華致集團(tuán)為代表的發(fā)展模式，他們作為酒類連鎖經(jīng)營的先驅(qū)，種種跡象表明，隨著營銷環(huán)境的變化，渠道格局的變革，終端模式的轉(zhuǎn)型，酒水連鎖專賣模式將呈現(xiàn)品牌化及規(guī)?；牧闶劢K端發(fā)展趨勢。首先，趨向規(guī)?；l(fā)展，催生賣場發(fā)展模式。中國酒水連鎖經(jīng)營所反映出來的是，酒類借用了目前紅遍中國大地的電器連鎖專賣業(yè)態(tài)，即利用終端網(wǎng)點的規(guī)模優(yōu)勢直接向廠家進(jìn)貨然后零售給消費者，其所起的積極作用是壓縮流通環(huán)節(jié)，同時提供給消費者一個專業(yè)、品類豐富、自由選擇、相對低價的購買場所，所帶來的積極作用毋庸置疑。2009年，華致酒行擁有500家左右專賣店，并在未來的3~5年內(nèi)將連鎖店規(guī)模擴(kuò)大到2000家以上。久加久連鎖作為浙江商源的終端發(fā)展重心，2006年在浙江擁有30多家店面，2010年，已經(jīng)接近100家。山東的泰山名飲不僅在茅臺、五糧液、劍南春、水井坊、汾酒、郎酒等國名酒，而且黃酒、葡萄酒、甚至德國EKU啤酒等進(jìn)行多品類經(jīng)營。連鎖專賣店規(guī)模的擴(kuò)大已成為大經(jīng)銷商或超級經(jīng)銷商共同的發(fā)展步伐。未來，他們的這種經(jīng)營模式最大限度地經(jīng)營散客資源、婚宴渠道，增設(shè)分店、導(dǎo)入連鎖品牌塑造、放大推廣功能，從而實現(xiàn)“多店聯(lián)動”和“品牌攻勢”雙驅(qū)動，真正實現(xiàn)集結(jié)散客自飲、送禮、婚宴購買等其他用途的一站式購買消費。其次，注重品牌形象建設(shè)，加強(qiáng)品牌化運作模式。在茅臺、五糧液等國名酒的專賣店對品牌形象建設(shè)的沖擊下，酒水經(jīng)銷商將搭建自己的酒水銷售平臺，以專賣店連鎖經(jīng)營方式，實現(xiàn)酒水銷售從產(chǎn)品品牌向服務(wù)品牌升級。這樣，不僅利潤空間會增加，也利于經(jīng)銷商立足長遠(yuǎn)發(fā)展，形成穩(wěn)定而可持續(xù)的發(fā)展通道。未來酒水經(jīng)銷商對品牌形象的建設(shè)，不僅加強(qiáng)在廣告宣傳、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品陳列、售后服務(wù)等方面的工作，而且將加速商業(yè)地段資源占位，實施地段發(fā)展模式。越來越多的酒水經(jīng)銷商在核心商業(yè)區(qū)、辦公區(qū)開設(shè)酒水連鎖專賣店，這種模式的酒水專賣，具有很強(qiáng)的地段服務(wù)能力，不僅對品牌形象的宣傳起到關(guān)鍵性作用，同時能積聚散客資源，將團(tuán)購客戶源將會成為地段式發(fā)展模式后期新的利潤增長點，最后，實現(xiàn)零售與團(tuán)購的雙驅(qū)動。再次，加速嫁接優(yōu)勢團(tuán)購資源，實施平臺化發(fā)展模式。團(tuán)購資源雖然稀缺，但是中國地域博大，如能上下渠道資源，打造優(yōu)勢品牌組合、做強(qiáng)做產(chǎn)品組合、多元化渠道資本與資金資本，必定能夠獲得平臺化發(fā)展的擴(kuò)張。以華致酒行為例，2011年，華致酒行成功實施戰(zhàn)略引資，中信產(chǎn)業(yè)基金牽頭投資，KKR及新天域資本隨后對其進(jìn)行注資。一方面看，華致酒行必定在3-5年內(nèi)必定取得規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)入品牌整合、產(chǎn)品整合、管理整合、資本整合形成的快速發(fā)展契機(jī)。另一方面看，華致酒行的操作模式將會引入更多的追隨者。長遠(yuǎn)而講，更多優(yōu)勢操盤商的進(jìn)入，必定逐步塑造團(tuán)購壁壘。然而，以華致酒行為代表的平臺化發(fā)展模式仍然處于平臺化發(fā)展的初級階段，對于連鎖化的運營還比較粗糙，對嫁接資源運用的深度還不足，特別是對連鎖團(tuán)購的研究還不夠深入，對業(yè)外資本的整合與使用效率仍然不高，還需要對合乎酒水品類自身特性的連鎖化發(fā)展深入研究和探索。中國酒類連鎖經(jīng)營發(fā)展之路酒水連鎖專賣模式作為新型渠道模式，對中國酒水終端渠道的影響有目共睹。但從短期來看，酒水連鎖專賣模式還不能成為酒類銷售的主流?？傮w而言，經(jīng)過近幾年的快速實踐，為酒水連鎖專賣模式的發(fā)展積累了寶貴的經(jīng)驗。未來，酒水經(jīng)銷商在面對消費者的購買、廠家及其他渠道模式的競爭，唯有以整合資源優(yōu)勢，打造酒類連鎖的產(chǎn)業(yè)價值鏈，創(chuàng)新性開辟出酒類連鎖經(jīng)營的發(fā)展之路。一、上游供應(yīng)鏈，聯(lián)盟化運作對于眾多的酒水連鎖專賣店來說，品質(zhì)是很多店能否生存下去的基礎(chǔ)。大多數(shù)經(jīng)銷商作為一個品牌運營商的角色，卻又常常受到上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多限制。作為下游的弱勢經(jīng)銷商，只有擺脫對大品牌的依賴，才能掌握真正的主動權(quán)。因此，如何與上游供應(yīng)鏈保持緊密的關(guān)系，成為酒水經(jīng)銷商發(fā)展至關(guān)重要的因素。在新型廠商模式的驅(qū)動下，作為下游的經(jīng)銷商應(yīng)通過對酒水供應(yīng)鏈系統(tǒng)的精準(zhǔn)細(xì)分，尋找與酒企聯(lián)盟、合作的模式，以此實現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的“共好”。華澤集團(tuán)在應(yīng)對上游供應(yīng)鏈策略上，一方面打造金六福品牌，另一方面通過并購整合等方式將一些二三線品牌納入上游的價值鏈中，將品牌運營和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都得到有效整合。但華澤集團(tuán)這種產(chǎn)業(yè)鏈模式中，松散的上下游組合關(guān)系、龐大的被并購企業(yè)群如何統(tǒng)籌、如何防范五糧液等高端品牌的突然“翻臉”、既有終端渠道如何更加飽和等，都對這個將產(chǎn)業(yè)做到極致的企業(yè)提出了諸多挑戰(zhàn)。相對于華澤集團(tuán)，浙江商源在應(yīng)對上游供應(yīng)鏈則采取不同策略。1～3月是酒水銷售旺季，生產(chǎn)廠家會感到非常繁忙，倉儲、物流供應(yīng)緊張，6～9月則是淡季，生產(chǎn)車間在這個時候又閑置下來。這種不均衡的生產(chǎn)狀態(tài)在釀酒行業(yè)長期存在，又難以解決。于是，商源，巨資投入打造倉儲物流中心，并以此平臺為基礎(chǔ)，幫助上游廠家解決整個供應(yīng)鏈中不容易處理好的諸如配送、倉儲等問題。商源在擁有了強(qiáng)大的倉儲物流平臺之后，在淡季的時候仍然可以給廠家下訂單，按照年度銷售計劃生產(chǎn)，以保證產(chǎn)品的市場供應(yīng)。二、中游銷售鏈，精細(xì)化操作銷售鏈的管理是一個龐大的體系，涉及到產(chǎn)品、價格、形象、渠道、組織管理等方方面面。市場營銷的千變?nèi)f化，酒水連鎖經(jīng)營模式必須對每個細(xì)節(jié)精耕細(xì)作，以保持強(qiáng)盛的市場競爭力。首先，產(chǎn)品組合的有效性?！秾O子?謀攻篇》中說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆?！边@一規(guī)律同樣適合在酒水連鎖專賣店的產(chǎn)品選擇上。產(chǎn)品組合是決定是否吸引消費者，是否盈利的關(guān)鍵因素。酒水連鎖專賣店在進(jìn)入不同的區(qū)域市場，應(yīng)先充分把握當(dāng)?shù)厥袌龅南M者需求及變化趨勢。同時，“二八定律”告訴我們：８０％的銷售來自于大約２０％品種的貢獻(xiàn)。酒水經(jīng)銷商必須明確利潤產(chǎn)品在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，從而選擇最佳的產(chǎn)品組合。德龍寶真在中國近20年的高端酒水運營，在選擇產(chǎn)品上，始終立足于消費者的角度帶著消費者的心態(tài)去選擇，然后再將選擇好的產(chǎn)品通過德龍寶真推薦給消費者。通過對消費者的深度了解，德龍寶真走出了一條進(jìn)口葡萄酒的中國式營銷之路。其次，品牌形象的高度統(tǒng)一性。通過連鎖專賣店的運作，酒水經(jīng)銷商就有可能樹立強(qiáng)勢的商業(yè)品牌，從而改變完全依賴廠家品牌的被動局面，轉(zhuǎn)而依靠自有的流通品牌吸引消費者、增加銷售。這實際上就改變了酒水經(jīng)銷商以往依靠產(chǎn)品賺錢的盈利模式，而轉(zhuǎn)而依靠商業(yè)品牌的價值賺錢。一方面，酒水經(jīng)銷商應(yīng)借鑒茅臺、五糧液等國名酒其專賣店模式在品牌形象宣傳的操作思路；另一方面，酒水經(jīng)銷商不僅要從店面、陳列、裝修等方面打造自身的品牌風(fēng)格，而且在廣告宣傳、促銷等方面建立高度統(tǒng)一的品牌形象。再次，建立渠道管控能力。銷售渠道作為酒水經(jīng)銷商最重要的資產(chǎn)之一，是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品增值的重要途徑。酒水連鎖專賣店在不斷擴(kuò)張的過程中，有的采取直營的方式，有的采取加盟的方式。但無論哪種模式，酒水經(jīng)銷商不僅要維系好與代理商、零售商的利益關(guān)系，讓利益鏈各得其所，而且最終要建立嚴(yán)格的渠道管控能力。第四、構(gòu)建高效執(zhí)行力的組織支撐體系。人才作為酒水連鎖專賣模式的核心，團(tuán)隊的建設(shè)至關(guān)重要。酒水連鎖總部要將整個連鎖體系看做一個大體系，建立大人力資源體系。而從根本上來說，這就要求酒水連鎖總部建立兩個觀念：其一就是要在隊伍建設(shè)上要不遺余力。要建立規(guī)范的人力資源體系，建立良好的人才考核、激勵機(jī)制，為人才成長、發(fā)展打開空間。其二就是將加盟店納入到統(tǒng)一的隊伍建設(shè)規(guī)劃與體系中來。從根本上來說，酒水連鎖總部的組織化程度決定了連鎖體系擴(kuò)張的速度，決定了整個連鎖體系的穩(wěn)定性與發(fā)展的可持續(xù)性。酒水經(jīng)銷商應(yīng)而應(yīng)該根據(jù)連鎖體系的發(fā)展動態(tài)調(diào)整組織，不斷推進(jìn)組織化，這才是真正有效的組織化道路。三、下游服務(wù)鏈，整合化管理下游服務(wù)鏈作為整個產(chǎn)品價值鏈的保障亦不容忽視。對酒水連鎖而言，管理模式、管理體系是連鎖總部的無形資產(chǎn)，也是加快連鎖體系拓展，促進(jìn)連鎖店經(jīng)營提升的利器。對下游代理商、零售商及消費者而言，配送及售后服務(wù)，其一，加強(qiáng)品牌文化建設(shè)。對任何酒水連鎖來說，企業(yè)文化都是維系品牌、增強(qiáng)平臺價值的關(guān)鍵所在。沒有良好的企業(yè)文化，整個連鎖體系就缺乏明晰的發(fā)展方向、目標(biāo)、價值觀，就缺乏獨特的企業(yè)精神，也就缺乏吸引人、凝聚人最根本的價值觀體系。酒水連鎖總部通過對自身文化的定義、傳播，建立真正屬于自己的使命、追求、價值觀，才會真正吸引、凝聚人才為之奮斗。其二、整合化管理，實現(xiàn)酒水連鎖的可持續(xù)發(fā)展。實踐證明，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段、形勢不斷推進(jìn)管理模式、管理體系升級、優(yōu)化的企業(yè)都取得了不錯的效果。對于連鎖總部來說，一方面，要立足總部職能建設(shè)，將管理模式、管理體系的建設(shè)與優(yōu)化當(dāng)作核心工作之一來做。另一方面，要主動、積極深入連鎖店經(jīng)營的“原生態(tài)”，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以實踐指導(dǎo)管理模式、管理體系的動態(tài)升級。因此，對于連鎖總部，新型模式、新型理念的學(xué)習(xí)及團(tuán)隊的培訓(xùn)管理顯得至關(guān)重要。其三、物流配送能力的建設(shè)。酒水連鎖經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)價值鏈另外一個組成部分就是物流配送體系。對于大經(jīng)銷商或超級經(jīng)銷商而言，應(yīng)建立自身強(qiáng)大的物流配送平臺。對于經(jīng)濟(jì)實力不足的經(jīng)銷商而言，可以引入第三方物流，來實現(xiàn)物流配送體系。此外，在物流配送體系中，酒水連鎖應(yīng)依托科技，引入電子計算機(jī)信息管理系統(tǒng)及電子商務(wù)建設(shè)，以對市場需求做出迅速反應(yīng)，及時進(jìn)貨、及時配送，降低經(jīng)營成本，擴(kuò)大商品流轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)規(guī)模效益。以陜西天駒為為代表的酒水連鎖專賣商，其擁有5000平方米倉儲中心，配送車輛百余輛，形成了以西安為核心的現(xiàn)代化物流配送體系。但其與當(dāng)前中國其他的酒水連鎖專賣商一樣，仍需要對現(xiàn)在信息管理的導(dǎo)入。其四、注入人文關(guān)懷的服務(wù)體系。服務(wù)是樹立品牌、擴(kuò)大影響力的必要條件，同時也是服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)要求，所以做好服務(wù)也十分重要。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系不僅在店面消費感覺、購物的專業(yè)性、服務(wù)專業(yè)性、管理專業(yè)性等軟性方面體現(xiàn)出來，同時在連鎖專賣店的硬件方面注入人文關(guān)懷已越來越多被消費者所接受。專賣店以品鑒區(qū)為代表的硬件設(shè)施逐漸的面向消費者，一方面加強(qiáng)與消費者溝通、交流，傳達(dá)連鎖