經理人的門檻類素質

經理人的門檻類素質

對現實的反思彼得拉姆斯塔德（peterramstad）曾說過這樣一句話：當醫(yī)生給邪惡的處方一個邪惡的處方時，病人去世了，所以沒有必要再做這種事。如果律師不能在法庭上享有優(yōu)秀的辯護，則他們的關系會非常緊密，沒有必要再做這種事。但如果在挑選經理人上犯了錯誤,你就必須每天早上對這個錯誤說:“早上好”。相信任何人都不會喜歡每天早上對著自己的錯誤說“早上好”。但目前的現實的情況是,在經理人的聘任和晉升決策方面,適配性較差,企業(yè)難以找到合適的經理人。總體上來說,他們的決策中最多只有1/3被證明是正確的,另有1/3勉強算得上是可以的,還有1/3則是徹頭徹尾的失敗。造成這種局面的原因至少有兩個:其一,錄用或提拔了不合格的人;其二,選擇了雖然出色卻不適合該崗位的人。經理人承擔著企業(yè)的管理決策、組織整合、資源配置、運作執(zhí)行等核心職責,其能力水平和個性特質會對企業(yè)的發(fā)展產生重大影響。古人曾慨嘆“千軍易得,一將難求”。無獨有偶,拿破侖也曾說過:“一頭獅子率領一群綿羊,可以打敗一頭綿羊率領的一群獅子”。面對關鍵人才,企業(yè)自然是求賢若渴。但是,問題好像沒有那么簡單。我們在人才市場中常常聽到不少企業(yè)喟嘆職業(yè)經理的職位難以找到合適的人選;另一方面,很多想“跳槽”或準備當職業(yè)經理人的應聘者卻感嘆懷才不遇。那么經理人究竟應該具備哪些基本素質呢?企業(yè)應該如何從眾多專業(yè)知識豐富、專業(yè)技能純熟的候選人中找到合適的人選?如何識別候選人的管理經驗,淘汰不適合管理崗位的候選人?制定人才隊伍素質測評標準,提高職業(yè)素質國內外管理學研究結果表明,管理人員的勝任素質決定了他們在特定組織中的績效表現。這種勝任素質在不同的組織環(huán)境中有不同的要求,但作為企業(yè)管理者,他們承擔著相似的職責。因此,對于經理人而言存在著一些通用的基本素質要求。如果這些素質要求都不能達到的話,候選者的績效預期也就不容樂觀了,也就是說,這些素質是經理人的“門檻類素質”。說到這里我們也就明白,素質測評對于經理人的選拔而言是一個篩選工具,其主要作用是“拒絕錯誤的人選”,在從眾多的候選人中圈定目標人選時尤為適用。至于如何挑選優(yōu)秀的候選人,還需要借助其他評價工具,如評價中心技術等。結合我們在經理人測評過程中的經驗,經理人通用素質測評必須重視以下相關特質:1.注重管理者核心能力——對于管理者而言,不僅需要豐富的專業(yè)知識,更要懂得如何通過管理他人完成任務。其評估模型應重點關注人際互動、合作導向、分析思維等管理人員通用素質模型中的核心能力。這有助于快速甄別明顯不符合管理崗位基本素質要求的候選人。2.通用心理特質分析——經理人選拔產品系列針對應聘者的個性、傾向進行分析,幫助招聘者對候選人的支配性、獨立性、開放性等與管理崗位密切相關的心理特質進行深入了解。對任何一位管理人員而言,在這些能力素質方面都必須達到一定的標準,并以此淘汰明顯不適合管理崗位的候選人。不同人群的落實測評結果把不合格的候選人淘汰出局,接下來的問題就是尋找合適的經理人。我們注意到,很多時候,企業(yè)付出了很大的代價去尋找,找到的經理人也很優(yōu)秀,最后卻發(fā)現他并不適合該崗位,不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,有時還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因為優(yōu)秀的不一定就是合適的,關鍵要看目標崗位對從業(yè)者勝任素質的要求。為了便于理解這種評價和甄別,我們結合兩個經理人的測評結果進行分析。這里所選用的是諾姆四達自主開發(fā)、針對中國人群樣本的經理人測評產品。其評估模型為:下面是這兩個人的測評結果,我們姑且稱前面那位為甲,后面那位為乙。(甲)(乙)現在,需要思考這樣一個問題:根據上面的測試結果,如何判斷誰更適合人力資源部經理一職?有人可能會說:“應該選甲,因為甲除了‘傾聽他人’和‘情緒穩(wěn)定性’上得分比較低外,其他各項得分都比較高,很優(yōu)秀,當然應該選甲。”而有的人則認為乙更適合。因為乙善于傾聽,且能信任他人,容納他人。孰是孰非?我們來分析一下這兩個人的測評結果。不同的情緒和人格對比以上兩位被測者的測評結果可以發(fā)現,他們在分析思維方面得分比較接近,差異不明顯。也就是說,他們都能對掌握的信息進行深入剖析,能比較準確地分析和判斷事物內部隱含的邏輯關系,預測問題可能的發(fā)展方向和結果,并能采用一定的策略解決面臨的難題。乙在人際溝通中會比較投入,對對方所要表達的內容表現出強烈的興趣,能深刻體會和理解對方的情緒和情感,能站在對方的角度思考問題。在合作性上,他能從積極的角度理解他人的動機和言行;能信任他人,比較善于采納他人的建議;能接納人與人之間的差異性,與不同風格的人交往、共事。在個性方面,乙對成功有一定的期望,但欲望并不十分強烈;情緒比較穩(wěn)定,一般不會因為周圍環(huán)境的改變而產生巨大波動;比較尊重事實,看問題也相對客觀。綜上,甲的大部分能力比較突出,但合作性偏低,不是很好的傾聽者,情緒穩(wěn)定性也較低。這些都不符合崗位的要求。而其個性突出,獨立性強,支配欲高,也是人事工作所忌諱的。因為人事工作是為組織戰(zhàn)略服務的,要服從企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的要求,過強的獨立性和支配欲不利于工作。所以,甲不適合HR經理一職,而更適合成為企業(yè)的戰(zhàn)略領導者。HR經理一職會使他有“英雄無用武之地”之感。相較而言,乙情緒穩(wěn)定,善于傾聽,人際合作性也較好,個性不那么突出,比較中庸。這些特征是人事工作中比較注重的素質,有利于與其他同事的互動和工作的開展。所以,乙更適合HR經理一職。上面的分析過程可能涉及到HR經理勝任素質模型方面的內容,這里篇幅所限,不能展開討論,我們將在以后擇期為大家介紹。不同的人際關系能使被測者獲得較多的信任和支持從上面的分析我們可以看出,被測者在各項素質上并不是得分越高越好,關鍵要看目標崗位對勝任素質的具體要求。通過這樣一個測試分析的過程,我們可以評價、甄別候選人,為目標崗位尋找合適的人選。同時,也能讓被測者更深入地了解自己的優(yōu)勢與劣勢,并且有助于他們明確今后發(fā)展的方向。而在人際互動方面,甲對人際關系比較敏感,有較強的洞察力,愿意主動溝通,但不太關注和重視對方的情緒和情感。在合作導向方面,他獨立意識較強,不能充分理解不同于自