某集團(tuán)管理人員組織管理培訓(xùn)課程

第二篇組織管理

.企業(yè)組織演化軌跡圖家長(zhǎng)制協(xié)專(zhuān)家管理整合管理集團(tuán)組織方格管理企業(yè)中心化調(diào)本錢(qián)低消費(fèi)、財(cái)企業(yè)運(yùn)作決策中心職能與項(xiàng)一個(gè)中心指凝聚力強(qiáng)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、有效制度利潤(rùn)中心目交叉二揮各地業(yè)務(wù)初創(chuàng)階段技術(shù)、人效應(yīng)表達(dá)本錢(qián)中心維矩陣功能網(wǎng)絡(luò)化事專(zhuān)業(yè)化直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制虛擬制.案例：某公司戰(zhàn)略白皮書(shū)帶來(lái)的----戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織再造效力商運(yùn)營(yíng)商廣度業(yè)務(wù)靈敏性效力態(tài)度分布式管理深度一向的質(zhì)量效力速度集中式管理專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品效力規(guī)范流程管理企業(yè)內(nèi)部信息化集中一向制組織對(duì)管理的新要求.依托管理目的,在持股方式中有33個(gè)不同的管理理念集團(tuán)/公司總部管理運(yùn)轉(zhuǎn)的管理戰(zhàn)略管理財(cái)政管理商業(yè)部門(mén)/總部的強(qiáng)大的財(cái)政管理執(zhí)行管理/總部管理的強(qiáng)大影響執(zhí)行管理/經(jīng)過(guò)金融目的的較小影響.適當(dāng)?shù)墓芾砝砟钜劳泄芾硪蟮闹更c(diǎn)程度概要財(cái)政指點(diǎn)純粹的財(cái)政指點(diǎn)主要職責(zé):純粹經(jīng)過(guò)財(cái)政目的擔(dān)任作業(yè)單元的全面管理不干涉戰(zhàn)略或操作事務(wù)總部對(duì)操作商業(yè)幾乎沒(méi)有影響戰(zhàn)略指點(diǎn)財(cái)政和戰(zhàn)略指點(diǎn)主要職責(zé):執(zhí)行管理功能在作業(yè)單元之間的功能協(xié)調(diào)(分割方式)戰(zhàn)略控制一切的作業(yè)單元(功能方式)總部對(duì)操作商業(yè)僅是有限的影響運(yùn)轉(zhuǎn)的指點(diǎn)財(cái)政的,戰(zhàn)略的和運(yùn)轉(zhuǎn)的指點(diǎn)主要職責(zé):執(zhí)行管理和中心功能運(yùn)轉(zhuǎn)控制類(lèi)似的商業(yè)(分割方式)功能控制主要的商業(yè)功能(功能方式)總部對(duì)操作商業(yè)有影響Degreeofintervention+管理要求的指點(diǎn)類(lèi)型.管理方式顯示不同的組織特性BUBUBUBUBUBU效力BUBUPCPCPC財(cái)政戰(zhàn)略管理運(yùn)轉(zhuǎn)管理/商業(yè)中心關(guān)聯(lián)人關(guān)聯(lián)人關(guān)聯(lián)人功能效力特性"瘦的"關(guān)聯(lián)人(30–50雇員)無(wú)管理功能目的:經(jīng)過(guò)獨(dú)立BU的無(wú)協(xié)同的股東價(jià)值在持股級(jí)的無(wú)BU代表適宜較寬的多樣化和較高的分支動(dòng)搖特性為中心功能關(guān)聯(lián)人中心才干(100–250雇員)聚集效力或全部義務(wù)目的:經(jīng)過(guò)增長(zhǎng)和戰(zhàn)略管理的價(jià)值BUs很少表如今關(guān)聯(lián)人級(jí)適宜工業(yè)聚結(jié)和多樣化的集團(tuán)特性總部全面擔(dān)任中心功能和全部義務(wù)作業(yè)單元作為利益中心或分支目的:經(jīng)過(guò)協(xié)同和“商業(yè)移民"利益中心不表如今第一級(jí)適宜管理相關(guān)的商業(yè)活動(dòng),有主要的一樣勝利要素.組織和戰(zhàn)略步驟的歷史開(kāi)展戰(zhàn)略組織分割組織商業(yè)區(qū)域組織距陣組織閱歷曲線1960s1970s1980s1990s業(yè)務(wù)組合管理戰(zhàn)略作業(yè)單元(SBUs)PIMS競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略價(jià)值發(fā)明管理中心才干“文化管理“減本錢(qián)/流線形組織結(jié)合/持股組織管理掌控.企業(yè)增長(zhǎng)和強(qiáng)迫的組織調(diào)整企業(yè)增長(zhǎng)Time難題區(qū)域組織要求單個(gè)產(chǎn)品國(guó)際化產(chǎn)品規(guī)范化市場(chǎng)浸透效率在銷(xiāo)售管理消費(fèi)勞動(dòng)部門(mén)代表團(tuán)管理風(fēng)格管理/控制手段企業(yè)哲學(xué)通訊/組財(cái)政/合理化經(jīng)過(guò)分散來(lái)接近用戶革新潛力/R&D管理文化地域間的管理超載改動(dòng)雇員技藝組織/HR短少總覽較差的協(xié)作和協(xié)調(diào)控制缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向陳舊的產(chǎn)品集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo).提高企業(yè)增長(zhǎng)確實(shí)有朝著分散的歷史趨勢(shì)分散集中功能組織部門(mén)組織距陣組織根據(jù)中心組織的才干網(wǎng)絡(luò)組織持股組織商業(yè)段組織+在集中和分散之間的集團(tuán)組織的類(lèi)型.在企業(yè)環(huán)境的猛烈變化意味著：總部需求新的中心才干和過(guò)程以及新的角色觀念企業(yè)總部要求環(huán)境變化在整個(gè)組織中開(kāi)展/建立價(jià)值導(dǎo)向的管理觀念開(kāi)展更明晰的集團(tuán)戰(zhàn)略開(kāi)展/管理復(fù)雜的一切權(quán)構(gòu)造經(jīng)過(guò)總部來(lái)自股東漸增的壓力以發(fā)明增值商業(yè)段業(yè)務(wù)組合的延續(xù)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的延續(xù)回想資源收買(mǎi)的,管理的,以及增值構(gòu)造的全球化在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的猛烈變化在商業(yè)系統(tǒng)和競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造中的革新驅(qū)動(dòng)變化(如IT,電子和醫(yī)藥工業(yè))集中(化學(xué)品,鋼,航空工業(yè),銀行業(yè),電訊)國(guó)際化/全球化疏通的更大的重要性企業(yè)過(guò)程和政策的全球規(guī)范化在不規(guī)范的市場(chǎng)提高潛在的規(guī)范作用和跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的利用在全球企業(yè)環(huán)境中的變化社會(huì)立法宏大的經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)環(huán)境友好政策反常.從一個(gè)價(jià)值添加觀念的企業(yè)功能的來(lái)歷實(shí)例價(jià)值提高觀念的特性企業(yè)總部的中心功能開(kāi)展管理過(guò)程/有一切權(quán)的系統(tǒng)通訊和人員指點(diǎn)為一切功能/一切員工/一切公司朝著價(jià)值導(dǎo)向活動(dòng)的延續(xù)過(guò)程財(cái)政控制投資管理/資源分配用上述平均的利潤(rùn)來(lái)管理SBU資產(chǎn)分配戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略比較有ROA的運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果(市場(chǎng)/)本錢(qián)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合規(guī)劃和基準(zhǔn)M&A功能/才干全球化戰(zhàn)略------集團(tuán)構(gòu)造和組織經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)組合優(yōu)化/集成技術(shù)和資源的目的利潤(rùn)戰(zhàn)略規(guī)劃/討論預(yù)算規(guī)劃/控制目的設(shè)定和目的協(xié)議------------估價(jià)/控制管理人員設(shè)定價(jià)錢(qián)添加目的并用市場(chǎng)定位和增長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)加強(qiáng)他們高級(jí)管理人員的報(bào)酬制度一向的人員管理和手段鼓勵(lì)體制控制/審核結(jié)果監(jiān)控措施/工程缺乏分析和補(bǔ)救措施.對(duì)總部創(chuàng)建〞集團(tuán)價(jià)值〞有用的功能和管理技術(shù)管理技術(shù)經(jīng)過(guò)〞重新發(fā)現(xiàn)〞,收回投資和商業(yè)活動(dòng)的協(xié)作開(kāi)展來(lái)優(yōu)化集團(tuán)業(yè)務(wù)組合在SBUs之間設(shè)別配合潛力市場(chǎng),程序,共享效力“客觀化的〞投資管理,特別是在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和收回投資的情況中管理支持全國(guó)化和在新興市場(chǎng)“來(lái)自上面〞的壓力經(jīng)過(guò)降低本錢(qián)和價(jià)值優(yōu)化程序來(lái)獲得結(jié)果內(nèi)部活動(dòng)的“商業(yè)驅(qū)動(dòng)“控制和管理透明度/內(nèi)部類(lèi)似性內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)/〞最好的清單〞提供鼓勵(lì)/支持SBUs與“集團(tuán)董事會(huì)的閱歷產(chǎn)生的增值〞之間的戰(zhàn)略對(duì)話功能增值過(guò)程的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制集成采購(gòu)力量和財(cái)政資源理財(cái)和資產(chǎn)管理企業(yè)特性和才干的對(duì)外代表權(quán)主要帳目/區(qū)域財(cái)力/可信性對(duì)股東和賭金保管者的吸引為投資者關(guān)系和管理恢復(fù)的PR任務(wù)為集團(tuán)規(guī)劃/開(kāi)展的全面管理人員的開(kāi)展,以及在整個(gè)集團(tuán)為收回投擲和收買(mǎi)的〞管理人員的部署〞選集團(tuán)(補(bǔ)充)專(zhuān)家(員工)M&A,納稅,l法律,地域性技術(shù)集團(tuán)代表.朝著在第一管理層構(gòu)造的集團(tuán)特定調(diào)整的趨勢(shì)CEO財(cái)政營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)…管理睬企業(yè)總部CEOFinan.管理委員會(huì)總部傳統(tǒng)范例新的總部特定的構(gòu)造CEOFinan.CIOPerso.…管理委員會(huì)總部根據(jù)功能的第一管理層根據(jù)部門(mén)的第一管理層網(wǎng)絡(luò)第一的管理層地域X范圍Y作業(yè)單元或地域單元作業(yè)單元或地域單元地域單元地域單元總部管理和管理睬中的運(yùn)轉(zhuǎn)代表在管理委員會(huì)僅是功能專(zhuān)家企業(yè)中心管理和管理委員會(huì)中的功能專(zhuān)家和/或運(yùn)轉(zhuǎn)代表其它委員會(huì),支持團(tuán)隊(duì)和工程組來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)管理網(wǎng)絡(luò).典型爭(zhēng)論贊成和反對(duì)構(gòu)造范例備份p根據(jù)功能的第一管理層在第一層無(wú)利益沖突的專(zhuān)家無(wú)太多討論的快速作出決議涉及業(yè)務(wù)組合的決策靈敏性“瘦的〞總部,對(duì)于運(yùn)轉(zhuǎn)商業(yè)無(wú)員工集中協(xié)調(diào)和綜合戰(zhàn)略根據(jù)部門(mén)的第一管理層對(duì)企業(yè)決策的運(yùn)轉(zhuǎn)影響分享知識(shí),信息的直接程度流程民主決策過(guò)程在總部和BU管理之間無(wú)接口作為網(wǎng)絡(luò)的第一管理層順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需求的靈敏性用不同的焦點(diǎn)協(xié)調(diào)專(zhuān)家功能知識(shí)和信息的最大能夠的分享和分配一切重要的接口結(jié)合在一個(gè)管理層企業(yè)總部能夠離運(yùn)轉(zhuǎn)商業(yè)太遠(yuǎn)對(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)無(wú)管理層影響在作業(yè)單元無(wú)直接銜接,業(yè)務(wù)組合優(yōu)化上的企業(yè)管理的限制在企業(yè)總部決策中的政策兼并的危險(xiǎn)由于權(quán)威人士知識(shí),來(lái)自運(yùn)轉(zhuǎn)區(qū)域的代表(如BU管理的CEOs)能夠有相當(dāng)多的優(yōu)勢(shì)管理層區(qū)域管理人員的時(shí)間的損失不靈敏的決策過(guò)程,長(zhǎng)討論階段企業(yè)總部能開(kāi)展太嚴(yán)重的運(yùn)轉(zhuǎn)的官僚主義復(fù)雜的決策過(guò)程需求復(fù)雜的信息網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)層的戰(zhàn)略決策的低靈敏性朝著大企業(yè)總部的趨勢(shì)一直無(wú)明晰的商業(yè)職責(zé)(贏利/損失).方法根底:基于戰(zhàn)略的組織接近組織設(shè)計(jì)(SBO)設(shè)計(jì)全面管理構(gòu)造順應(yīng)管理系統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域分割來(lái)自戰(zhàn)略商業(yè)要求確定中心功能建立作業(yè)單元市場(chǎng)商業(yè)領(lǐng)域中心商業(yè)多樣化投資商業(yè)要求中心功能內(nèi)在構(gòu)造商業(yè)系統(tǒng)選擇功能線路功能?效力功能?制造或買(mǎi)?全面管理線路中心功能Cttees.效力中心作業(yè)單元持股.確定管理觀念之后,有5個(gè)中心問(wèn)題來(lái)決議企業(yè)總部的組織設(shè)計(jì)1. 哪種管理和組織單元構(gòu)造是最正確適宜于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略?哪些總部的管理功能和責(zé)任是必要的?企業(yè)總部的大小應(yīng)該是什么?在企業(yè)集團(tuán)里如何確保管理和協(xié)作?總部單元如何供應(yīng)資金給它們商業(yè)增值奉獻(xiàn)?.問(wèn)題1: 哪種管理和組織單元構(gòu)造對(duì)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略是最適宜的?商業(yè)分割根據(jù)功能產(chǎn)品地域管理單元的構(gòu)造增值和支撐活動(dòng)的分別個(gè)人執(zhí)行,外部來(lái)源或協(xié)作管理層的數(shù)量垂直管理構(gòu)造的兼容性層次的復(fù)雜性作決議的速度和靈敏性管理原那么企業(yè)管理經(jīng)過(guò)管理睬,向一個(gè)人進(jìn)展管理職責(zé)的多樣分配,報(bào)告的線路程度構(gòu)造垂直構(gòu)造企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)造執(zhí)行.問(wèn)題2:哪種總部功能和職責(zé)是必要的?中央功能的增值中心功能范圍?企業(yè)中心集團(tuán)戰(zhàn)略和資源運(yùn)用資產(chǎn)負(fù)債表和運(yùn)用資金現(xiàn)金管理關(guān)懷和開(kāi)展管理人員控制納稅/法律集團(tuán)審核執(zhí)行中心消費(fèi)研討和開(kāi)展銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)后勤收買(mǎi)/全球資源…效力中心會(huì)計(jì)決算人員數(shù)據(jù)處置公共關(guān)系設(shè)備管理….比較分散和集中組織集中組織方面分散組織方面集本錢(qián)質(zhì)的戰(zhàn)略和運(yùn)轉(zhuǎn)管理功能來(lái)加強(qiáng)日常商業(yè)的影響高管理浸透,但在戰(zhàn)略定位上相對(duì)笨重資源的直接和短期集中分配的能夠性對(duì)詳細(xì)信息的高需求來(lái)確保決策的質(zhì)量協(xié)同潛力的直接納理平的組織構(gòu)造便于快速運(yùn)轉(zhuǎn)決策職責(zé)代表促進(jìn)個(gè)人自動(dòng)性和鼓勵(lì)勝利活動(dòng)的清楚分配在戰(zhàn)略義務(wù)上的控制公司的集中經(jīng)過(guò)組織自治分單元/部門(mén)化來(lái)提高靈敏性和改善透明度除了由分公司(合法的)自治推進(jìn)的M&A活動(dòng)之外,還發(fā)明了協(xié)作.一個(gè)企業(yè)總部必需承當(dāng)本質(zhì)的中心功能中心功能主要職責(zé)企業(yè)總部的主要職責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略和商業(yè)政策集團(tuán)管理和董事會(huì)為附屬的規(guī)劃指點(diǎn)戰(zhàn)略兼并和作出決議公共關(guān)系I.集團(tuán)全面執(zhí)行的透明度和管理金融政策/管理資源政策/分配集團(tuán)結(jié)果的管理集團(tuán)內(nèi)部控制關(guān)于戰(zhàn)略,目的協(xié)議和經(jīng)濟(jì)基準(zhǔn)值風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)集團(tuán)報(bào)告(資產(chǎn)負(fù)債表)監(jiān)控財(cái)政和流動(dòng)性維護(hù)(現(xiàn)金管理)價(jià)錢(qián)政策II.集團(tuán)開(kāi)展(按照商業(yè)政策)管理人員潛力協(xié)同協(xié)調(diào)要求企業(yè)律師和工業(yè)財(cái)富權(quán)的維護(hù)控制多樣化和投資(業(yè)務(wù)組合管理)確保和開(kāi)發(fā)配合集團(tuán)品牌和質(zhì)量政策開(kāi)展管理人員附屬管理/控制IT組織和戰(zhàn)略III.重組管理為分散執(zhí)行的工程集團(tuán)管理觀念開(kāi)展和工程組織/轉(zhuǎn)換方式?jīng)Q策者和構(gòu)造調(diào)整措施的實(shí)施IV.本人構(gòu)造的管理持股會(huì)計(jì)決算學(xué)董事會(huì)援助/分配管理睬/行政委員會(huì)支持V..在分配中央功能時(shí),在中心功能和選項(xiàng)功能之間有區(qū)別中心功能選擇功能戰(zhàn)略運(yùn)轉(zhuǎn)財(cái)政納稅和法律(咨詢)房地產(chǎn)管理為股東的資產(chǎn)管理協(xié)同管理答應(yīng)證和專(zhuān)利知識(shí)/技術(shù)轉(zhuǎn)讓設(shè)備管理其它效力集中采購(gòu),銷(xiāo)售,R&D,等集中管理人力資源、培訓(xùn)、績(jī)效、調(diào)配運(yùn)轉(zhuǎn)控制、運(yùn)維、客服。戰(zhàn)略規(guī)劃/集團(tuán)開(kāi)展M&A功能為高級(jí)管理的人員開(kāi)展金融和會(huì)計(jì)決算附屬控制.企業(yè)總部的中心功能金融管理戰(zhàn)略管理運(yùn)轉(zhuǎn)管理管理職權(quán)典型的中心功能在企業(yè)中心的員工數(shù)企業(yè)總部本錢(qián)金融金融和戰(zhàn)略金融,戰(zhàn)略和運(yùn)轉(zhuǎn)15–60120–280>3000.1–0.25%的資產(chǎn)0.25–0.7%的銷(xiāo)售0.7–2%的銷(xiāo)售金融/財(cái)政企業(yè)規(guī)劃/集團(tuán)業(yè)務(wù)組合集團(tuán)控制/附屬兼并&收買(mǎi)控制金融/集團(tuán)會(huì)計(jì)決算企業(yè)規(guī)劃/集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)控制兼并&收買(mǎi)研討和開(kāi)展采購(gòu)/后勤集團(tuán)銷(xiāo)售/分布薄記/會(huì)計(jì)決算人員公共關(guān)系行政人員的開(kāi)展法律/納稅稽核集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)金融/集團(tuán)會(huì)計(jì)決算企業(yè)規(guī)劃/集團(tuán)戰(zhàn)略/部門(mén)戰(zhàn)略集團(tuán)控制兼并&收買(mǎi)公共關(guān)系行政人員的開(kāi)展法律/納稅稽核集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理+本身組織的管理+本身組織的管理+本身組織的管理.案例：企業(yè)功能的平均大小問(wèn)題3：企業(yè)總部的大小應(yīng)該是什么?.問(wèn)題4: 如何在企業(yè)集團(tuán)中確保管理和協(xié)作?管理手段根據(jù)企業(yè)管理理念提供或調(diào)整管理手段商業(yè)分配方案程序的內(nèi)部規(guī)那么公司條例政策協(xié)作規(guī)那么內(nèi)部調(diào)試和結(jié)算規(guī)定分配規(guī)范組織手冊(cè)等規(guī)劃和控制系統(tǒng)報(bào)酬系統(tǒng)人員規(guī)劃和開(kāi)展系統(tǒng)投資規(guī)劃系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略早期警告系統(tǒng)等.一個(gè)組織單元自治原那么上表現(xiàn)為一個(gè)本錢(qián),利益或投資中心目的管理方式經(jīng)過(guò)管理公司提高干涉的力度中心思念資本利潤(rùn)的長(zhǎng)期優(yōu)化金融管理投資中心增長(zhǎng)和收益率的長(zhǎng)期維護(hù)戰(zhàn)略管理利潤(rùn)中心確保完成短期效果和利潤(rùn)目的運(yùn)轉(zhuǎn)管理本錢(qián)中心經(jīng)過(guò)金融目的和目的的單元管理不干涉單元的商業(yè)活動(dòng)經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略目的和目的的單元管理管理公司的業(yè)務(wù)組合和協(xié)同管理經(jīng)過(guò)運(yùn)轉(zhuǎn)目的和目的的單元積極管理(預(yù)算)經(jīng)過(guò)管理公司干涉日常的單元商業(yè).企業(yè)總部功能設(shè)計(jì)的清單管理理念功能中心的分類(lèi)/選項(xiàng)其它A1規(guī)劃/控制/設(shè)計(jì)A2行政功能A3法律要求功能A4工程功能B1為關(guān)聯(lián)人的效力功能B4位置效力B5銷(xiāo)售效力B選擇功能C中心功能商業(yè)區(qū)域適宜的接口?大小?最小?效率?程度結(jié)合?運(yùn)轉(zhuǎn)責(zé)任?外部?jī)?nèi)部關(guān)聯(lián)人作業(yè)單元大小?內(nèi)部外部放棄最主要的BU外部資源每個(gè)BU本人公司效力中心作業(yè)單元持股戰(zhàn)略要求?自信心?才干?快速轉(zhuǎn)移定相轉(zhuǎn)移作業(yè)單元企業(yè)總部的中心功能A.瞄準(zhǔn)提高有效率經(jīng)過(guò)降低功能和更邏輯地分配它們的系統(tǒng)檢查集中分散內(nèi)部重新布置流線型過(guò)程規(guī)范化改良的容量利用改良的信息資料運(yùn)用ERP辦公設(shè)備的投資更有效的分配更有效的過(guò)程發(fā)明根底更有效地提供效力2.2我們能經(jīng)過(guò)集中利用潛在的協(xié)同?現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用專(zhuān)家意味著更短的作決議過(guò)程?其他人能做得更好嗎?我們是太復(fù)雜嗎?我們是太個(gè)人主義嗎?我們充分快速配合需求的才干?我們必需一直重新運(yùn)用車(chē)輪?我們有必要的手段嗎?我們手動(dòng)處置太多的量和常規(guī)商業(yè)嗎?詳細(xì)的理念

(后來(lái))備份機(jī)器能否比人更有效地并節(jié)約本錢(qián)地完成一項(xiàng)任務(wù)嗎?.

總經(jīng)理

華北大區(qū)

職能部門(mén)1

華東大區(qū)

西部大區(qū)

華南大區(qū)

副總

分公司1

分公司2

分公司3

分公司5

分公司4

分公司1

分公司1

分公司1

分公司2

分公司2

分公司2

分公司3

分公司3

分公司3

分公司4

分公司4

分公司4

分公司5

分公司5

分公司5

職能部門(mén)2

職能部門(mén)3

職能部門(mén)6

職能部門(mén)4

職能部門(mén)5

職能部門(mén)7

職能部門(mén)9

職能部門(mén)8

副總

副總

職能部門(mén)…

部門(mén)1\2\3\4

部門(mén)1\2\3\4

部門(mén)1\2\3\4

部門(mén)1\2\3\4

分公司…

分公司…

分公司…

分公司…

案例：組織構(gòu)造.大區(qū)高級(jí)行政總監(jiān)大區(qū)高級(jí)專(zhuān)員分公司兩總監(jiān)分公司部門(mén)經(jīng)理員工總部專(zhuān)業(yè)部門(mén)總監(jiān)總部專(zhuān)業(yè)部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理總部副總董事長(zhǎng)11級(jí)專(zhuān)業(yè)化事務(wù)的組織道路員工分公司經(jīng)理大區(qū)高級(jí)專(zhuān)員總部經(jīng)理專(zhuān)業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)任制----把專(zhuān)業(yè)化的日常事務(wù)交給專(zhuān)業(yè)化經(jīng)理管理?？偙O(jiān)只擔(dān)任“例外管理〞。將大區(qū)的管理職能設(shè)計(jì)成專(zhuān)業(yè)效力/咨詢功能，而不是行政管理職能。.組織和崗位設(shè)計(jì)中的一些原那么組織扁平化大部制〔一向制〕單一主控制〔少設(shè)副職〕能集中的職能集中管理非中心業(yè)務(wù)外包一線不設(shè)專(zhuān)職管理人員一專(zhuān)多能不設(shè)看守人員用暫時(shí)工／顧問(wèn).輔助剝離一個(gè)原那么：非中心業(yè)務(wù)都可以O(shè)UTSOURCING〔外包〕外包的幾個(gè)條件：具有獨(dú)立承當(dāng)責(zé)任的才干比我們更加專(zhuān)業(yè)化承當(dāng)部分員工不把雞蛋放在一個(gè)籃子里.企業(yè)流程重組BPR：集中一向制的導(dǎo)入什么是“集中〞實(shí)行直線—職能制〔Line—Staff〕管理體制的企業(yè)，這種制度貫徹的必然結(jié)果就是管理上高度集中和集權(quán)。也就是說(shuō)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)完選集中在企業(yè)的決策層，企業(yè)的專(zhuān)業(yè)管理權(quán)也完選集中在企業(yè)的專(zhuān)業(yè)管理層。什么是“一向〞從管理方式的角度來(lái)了解，一向管理原那么的根本含義就是：在確定某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理的職能和設(shè)計(jì)他的管理制度、方法時(shí)，該當(dāng)保證某項(xiàng)業(yè)務(wù)〔某一種物流、某一個(gè)任務(wù)〕都能得到自始至終的一致管理，以求到達(dá)物流暢通和管理過(guò)程的延續(xù)。另一種是從機(jī)構(gòu)職務(wù)設(shè)計(jì)的角度來(lái)了解：在管理機(jī)構(gòu)和職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，要在實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工的前提下簡(jiǎn)化橫向分工，能由一個(gè)部門(mén)統(tǒng)管的業(yè)務(wù)不要分散到兩個(gè)或者更多的部門(mén)去管，能由一個(gè)