人力資源規(guī)劃培訓(xùn)教材（匯編）

人力資源規(guī)劃1HumanResourcePlanning西南航空公司：重點在于起飛，而不在于解雇2001年夏天，由于商務(wù)旅客和度假需求的急劇下降，整個航空業(yè)都面臨嚴重的危機。事實上，西北航空公司(NorthwestAirlines)已經(jīng)宣布要大幅度地削減航班班次以及減少所提供的服務(wù)，中途航空公司(MidwayAirlines)則干脆在當(dāng)年的8月份宣布破產(chǎn)。然而，盡管航空業(yè)的日子已經(jīng)非常難過了，但是更大的災(zāi)難還在后面。2001年9月11日，恐怖主義襲擊了紐約和華盛頓特區(qū)，從而使整個國家陷入災(zāi)難狀態(tài)。然而，在整個美國經(jīng)濟中，沒有哪一個部門所受的影響能夠和已經(jīng)在苦苦掙扎的航空業(yè)相提并論。盡管航班架次削減了20%以上，但是大多數(shù)飛機起飛的時候只有不2到半數(shù)的乘客，而且，航空股股票在股市中的價值下降了三分之一，為了繼續(xù)經(jīng)營下去，大多數(shù)的航空公司都需要大幅的削減成本，美利堅航空公司(AmericanAirlines)、聯(lián)合航空公司(UnitedAirlines)、美國航空公司(USAirlines)、大陸航空公司(continentalAirlines)以及美國西部航空公司(AmericanWestAirlines)最終解雇的人數(shù)超過10萬人。但是，西南航空公司卻頑強地抵抗著這一趨勢。事實上，盡管整個航空業(yè)在有規(guī)律地經(jīng)歷著不斷的起伏，在西南航空公司從事經(jīng)營的30多年中，它卻從來沒有解雇過任何員工。更為引人注目的是，在2001年秋天這種航空業(yè)的艱難時刻，它依然保持住了這種記錄。西南航空公司的這種不解雇政策是支撐該公司人力資源戰(zhàn)略的核心價值觀之一。業(yè)內(nèi)人士認為，這種不解雇政策正是導(dǎo)致西南航空公司的3員工對公司高度忠誠，同時有具有高生產(chǎn)率和高度靈活性的主要原因之一。西南航空公司員工的高生產(chǎn)率有助于降低人工成本，而這種人工成本的節(jié)約又通過低票價的形式將利益?zhèn)鬟f給了消費者——有時候，西南航空公司的機票價格僅僅是競爭對手的一半。高水平的工作保障還推動西南航空公司的員工在自己的工作崗位上發(fā)揮創(chuàng)造力，而不必擔(dān)心因犯任何錯誤而受到懲罰。西南航空公司還發(fā)現(xiàn)，具有高滿意度的員工不僅幫助公司獲得了較高的客戶滿意度，而且還在經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)從而有利于公司進一步發(fā)展時，幫助公司招募到新的員工。4為了在2001年仍然能夠保持零解雇這一完美記錄，西南航空公司的高層管理人員在達拉斯組建了一個緊急指揮與控制中心，通過頭腦風(fēng)暴的形式來尋找解雇員工之外的其他降低成本的方法。公司做出了推遲購買新飛機的原定計劃，并且取消了正在進行的改建公司總部的計劃。西南航空公司不僅沒有任何債務(wù)，反而有超過10億美元的現(xiàn)金，它也正是依靠這筆“陰天”基金幫助自己度過了難關(guān)。這是一段艱難而痛苦的過程，但是，正如公司首席執(zhí)行官吉姆·帕克所指出的那樣：“為了保護我們的員工，我們寧愿承受一些損失，甚至包括公司股票價格的下降?！?啟示：社會發(fā)展趨勢和社會事件對雇主影響途徑：通過消費者市場對雇主所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求產(chǎn)生影響；通過勞動力市場對生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的人的供給產(chǎn)生影響。有效地利用勞動力市場來獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須注意的關(guān)鍵問題：必須對現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的了解，清楚現(xiàn)有員工的優(yōu)勢和劣勢；知道未來的方向，認識目前HR現(xiàn)狀與未來需要達到的HR狀況之間存在的差距若存在差距，制定計劃設(shè)法彌補差距。6主要內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的概述人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的制定與評估7第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的概述人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取，利用，保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。兩種觀點A、把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各個崗位上（組織利益的觀點）；B、在保持組織和個人利益的相對平衡條件下，使組織擁有與其工作任務(wù)相稱的人力（平衡組織與個人利益的觀點）。8一、人力資源規(guī)劃的概念二、人力資源規(guī)劃的作用1.保證組織目標的完成2.適應(yīng)環(huán)境變化的需要3.提高人力資源的使用效率4.人力資源規(guī)劃是招聘與培訓(xùn)的基礎(chǔ)9三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃。總體規(guī)劃是關(guān)于計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排。各項業(yè)務(wù)計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等。詳細內(nèi)容參見下表。10人力資源規(guī)劃的內(nèi)容11總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施 同上薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償規(guī)劃項目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容四、人力資源供需平衡一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關(guān)系：①供求平衡關(guān)系，即人力資源需求與人力資源供給相等；②供不應(yīng)求關(guān)系，即人力資源需求大于人力資源供給；③供過于求關(guān)系，即人力資源需求小于人力資源供給；④結(jié)構(gòu)失衡關(guān)系，即某類人員供不應(yīng)求，而某類人員又供過于求。12五、人力資源不平衡的調(diào)整（1）供不應(yīng)求的調(diào)整①外部招聘②內(nèi)部招聘③聘用臨時工④延長工作時間⑤內(nèi)部晉升⑥技能培訓(xùn)⑦調(diào)寬工作范圍（2）供過于求的調(diào)整①提前退休②減少人員補充③增加無薪假期④裁員（3）結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法人力資源結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法通常是上述兩種調(diào)整方法的綜合運用。13第二節(jié)：人力資源需求預(yù)測一般調(diào)查應(yīng)包括以下項目：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況；未來生產(chǎn)任務(wù)計劃，生產(chǎn)因素可變動的情況。14一、人力資源需求調(diào)查二、影響人力資源需求的因素1.技術(shù)、設(shè)備條件的變化2.企業(yè)規(guī)模的變化3.企業(yè)經(jīng)營方向的變化4.外部因素經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭對手15三、人力資源的需求預(yù)測方法定性方法德爾菲法(Delphi)管理人員判斷法比率分析法

16定量方法工作負荷預(yù)測法回歸預(yù)測法散點分析法(一)德爾菲法(Delphi)——定性方法德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法(如組織將來對勞動力的需求)達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。專家：一線的管理人員或高層經(jīng)理；組織內(nèi)或組織外的；基于其對影響組織的內(nèi)部因素的了解程度。德爾菲法起源于20世紀40年代美國蘭德公司的“思想庫”。目標是通過綜合專家各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展。與會議的差異：互不見面，避免因身份和地位差異而放棄主張。通過組織者穿針引線。把意見集中整理再反饋，使專家修改其預(yù)測并說明原因。重復(fù)3-5次。17德爾菲法應(yīng)遵循的原則1.給專家充分的信息使其能做出判斷。2.所問的問題應(yīng)該是專家能答復(fù)的問題。如不問絕對數(shù)，只問百分比；或關(guān)鍵雇員的預(yù)計增加數(shù)。3.不要求精確。允許專家粗估數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計數(shù)字的肯定程度。4.使過程盡可能簡化，不問跟預(yù)測無關(guān)的問題。5.保證對雇員分類及其他定義理解的一致性。6向高層管理人員和專家講明預(yù)測的重要性，爭取其支持。18(二)管理人員判斷法——定性方法1.各級管理人員根據(jù)直覺和經(jīng)驗自下而上確定未來所有人員。2.方法：各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門未來業(yè)務(wù)增減，提出本部門的人員需求量，再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后由最高領(lǐng)導(dǎo)層進行決策。3.適用范圍：短期預(yù)測；若組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定時，也可用于中、長期預(yù)測。可單獨使用，或與其他方法結(jié)合使用。19管理人員判斷法結(jié)果修正需考慮的因素1.提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或進入新市場的決定。會對所需雇員的質(zhì)量產(chǎn)生影響。2.技術(shù)和管理改進導(dǎo)致的生產(chǎn)率的提高。效率的提高會降低人員需求水平。3.可獲得的財力資源。20(三)比率分析法(Ratioanalysis)——定性方法根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源的需求進行預(yù)測。以兩種因素的比率為依據(jù)：(1)某些原因性因素(如銷售額)；(2)所需雇員的數(shù)量(如銷售人員的人數(shù))。銷售額(萬元)銷售人員增加人數(shù)20085001020098001662010100020421使用比率分析法需注意的事項1.不同人的經(jīng)驗會有差別，不同的新員工的能力差別，特別是管理人員、銷售人員差別更大。2.注意經(jīng)驗的積累，如保留檔案、采用多人經(jīng)驗，以減少預(yù)測的偏差。3.應(yīng)用于不同對象結(jié)果不同。對可準確測量工作量的崗位，準確性較高；對難以準確度量工作量的崗位，預(yù)測的準確性較低。4.適用范圍：技術(shù)穩(wěn)定企業(yè)的中短期人力資源預(yù)測。22(四)工作負荷預(yù)測法——定量方法例：東方公司新設(shè)一車間，設(shè)有四類工作，根據(jù)計劃產(chǎn)量來預(yù)測未來三年所需的員工數(shù)。 （1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為0.5、1、1、0.5小時/件。 （2）估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量如表所示：類別第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,0002324（3）將工作量折算成所需工作時數(shù)，三年的工作時數(shù)分別為：85000，100000，115000（4）一年365天，除去52個雙休日共104天，11天國定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數(shù)為：（365—104—11）×8×80%=1600（小時）這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（85000÷95%）÷1600=55.92≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65.79≈66（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=75.86≈76（人)(五)回歸預(yù)測法——定量方法確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最大，然后找出這一因素隨雇傭人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。步驟：1.Y=K1X1+K2X22.找出過去的Y，X1，X2

3.通過線性回歸計算出K1，K24.給出新的X1，X2

，可計算出新的Y25(六)散點分析法——定量方法散點分析(scatterplot)實際上是通過確定企業(yè)業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。如二者相關(guān)，一旦預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，就能預(yù)測出企業(yè)人員需要的數(shù)量。26舉例醫(yī)院床位數(shù)注冊護士數(shù)

2002403002604004705005006006207006608008209008601000？2728第三節(jié)：人力資源供給預(yù)測人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個方面。一般來說，首先要進行內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測，以確定對外部人力資源的要求。對于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預(yù)測在將來某一時刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動、離職后，組織內(nèi)還存有多少可供利用的人力資源。人力資源供給預(yù)測的方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。一、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法管理人員接續(xù)計劃馬爾科夫鏈分析檔案資料分析29(一)管理人員接續(xù)計劃確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位；確定每個管理職位上的接替人選，所有的可能接替人選都應(yīng)考慮導(dǎo)；評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可根據(jù)評價結(jié)果將接替人員分成不同的等級。確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標和組織目標相結(jié)合。30

簡單的替換技術(shù)職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理現(xiàn)任：王大力可提升為：副總經(jīng)理預(yù)計提升時間：2年后職務(wù)名稱：工塑部審計主任職務(wù)名稱：工塑部計劃主任現(xiàn)任：張和平現(xiàn)任：孫亮年齡：42年齡：38

預(yù)計提升時間：2年后預(yù)計提升時間：1年半后31如：替換單法

A：可以晉升1：優(yōu)

B：需要培訓(xùn)2：良

C：不適合該崗位3：一般

4：較差

321號A13號B26號B15號B22號A14號C3(二)馬爾科夫鏈分析理論復(fù)雜，應(yīng)用方法卻比較簡單?；舅悸罚赫页鲞^去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動的趨勢。33一家汽車零部件生產(chǎn)商的虛擬轉(zhuǎn)移矩陣20082003(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(1)銷售經(jīng)理0.950.05(2)銷售代表0.050.600.35(3)見習(xí)銷售員0.200.500.30(4)廠長助理0.900.050.05(5)生產(chǎn)管理0.100.750.15(6)生產(chǎn)操作0.100.800.10(7)行政事務(wù)0.700.30(8)不在企業(yè)中0.000.200.500.000.100.200.3034(三)檔案資料分析檔案的內(nèi)容：年齡、性別、工作經(jīng)歷、受教育經(jīng)歷、技能等基本資料；還有參加過的培訓(xùn)課程、職業(yè)興趣、業(yè)績評估記錄、發(fā)明創(chuàng)造、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或?qū)＠刃畔?。用途：確定晉升人選、制定管理人員接續(xù)計劃、對特殊項目的工作分配、工作調(diào)動、培訓(xùn)人員的選擇、培訓(xùn)需求的確定、制定工資獎勵計劃、制定職業(yè)生涯規(guī)劃和進行組織結(jié)構(gòu)分析等。35二、外部人力資源供給預(yù)測1.外部人力資源供給預(yù)測?？蓞⒖加嘘P(guān)方面公布的統(tǒng)計資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，其他企業(yè)的用人情況等。2.國家、各地區(qū)、各行業(yè)領(lǐng)域的勞動力、人才市場狀況。3.本地區(qū)、本行業(yè)或相近行業(yè)勞動力、人才市場狀況。36第五節(jié)：人力資源規(guī)劃的制定與評估一、人力資源規(guī)劃的制定過程371.明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標2.調(diào)查階段(1)對于影響外在（企業(yè)外）人力資源供需的各種因素的調(diào)查。(2)對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需和利用情況的調(diào)查。3.預(yù)測人力資源的需求和供給4.確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動方案5.評價人力資源計劃38三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系39人力資源計劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行計劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性

晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動力過剩

辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺

加班補充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策二、人力資源規(guī)劃的評估1、實際人員招聘數(shù)量與預(yù)測的人員需求量的比較；2、勞動生產(chǎn)率的實際水平與預(yù)測水平的比較；3、實際的與預(yù)測的人員流動率的比較；4、實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案的比較；5、實施行動方案的實際結(jié)果與預(yù)測結(jié)果的比較；6、勞動力的實際成本與預(yù)算額的比較；7、行動方案的實際成本與預(yù)算額的比較；8、行動方案的成本與收益的比較。

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示例目標：今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策：重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層方案：加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)；選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜；對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評價（兩年以后進行）評價的主要問題：我們最初的目標（兩年35歲）定得太高嗎？公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才？有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？是否應(yīng)推遲或改變原來的目標？案例分析：“飛龍”現(xiàn)象2000年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而2001年實現(xiàn)利潤400萬元，2002年實現(xiàn)利潤6000萬元，2003年和2004年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自2005年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?2007年6月，消失兩年的總經(jīng)理姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。42飛龍集團除2000年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從2001年開始，飛龍集團在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。2002年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心上任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。43問題：請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的失誤?如何解決這個問題，你有何建議？44人員招募與甄選招募就是告訴人們企業(yè)何種崗位尚缺何種人員就是尋找、吸引潛在的合適就業(yè)對象以為企業(yè)挑選甄選就是從候選人中挑出合適的人員以供使用招募是基礎(chǔ)，甄選是目的。一、主要招募途徑招募廣告就業(yè)服務(wù)機構(gòu)獵頭公司雇員引薦學(xué)校隨機求職者傳播速度快信息覆蓋面廣省時省力高級人才便捷地獲得招募費用省時、節(jié)省各類專業(yè)人員獲得有潛力的省力省錢§3人員招募與甄選§3人員招募與甄選二、比較不同招募途徑廣告就業(yè)服務(wù)機構(gòu)獵頭公司雇員引薦學(xué)校招聘成本招募周期離職率崗位層次應(yīng)征率三、依據(jù)什么選擇廣告媒體—隨街貼、報紙、雜志、廣播電視、網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)場推介？職位層次，媒體層次

專業(yè)性，專業(yè)雜志、報紙需求緊迫，隨街貼、報紙、廣播電視、現(xiàn)場推介資金資源，媒體層次求職者偏好，相應(yīng)媒體宣傳效應(yīng)，電視、現(xiàn)場推介§3人員招募與甄選你會設(shè)計招募廣告嗎？設(shè)計上引人注目明確空缺職位責(zé)任、任職資格闡明工作性質(zhì)、回報的吸引力鼓勵求職者馬上行動§3人員招募與甄選四、甄選流程填寫《申請表》審核《申請表》初步面談各種考試、測試審查背景和資格深入面談錄用決策體檢試用期考察接待應(yīng)聘人正式錄用不合聘用條件成績不好初步印象不佳面試結(jié)果不佳體檢不合格學(xué)歷、經(jīng)歷不屬實試用不合格不錄用辭謝技術(shù)之一：會設(shè)計工作申請表嗎？申請表項目=必審項目+參考項目§3人員招募與甄選傳記特點姓名、性別、出生年月、學(xué)歷、職業(yè)證書、專業(yè)培訓(xùn)、特長愛好、婚姻狀況、住址、住房水平、電話等就業(yè)記錄就業(yè)經(jīng)歷、離職原因、曾從事的主要工作內(nèi)容、手段或主要成績其它事項求職者對工作的特別要求或其它補充說明必審項目—盡可能體現(xiàn)工作說明書中的“Who”因素§3人員招募與甄選對相關(guān)崗位以前的申請表（均已錄用）分類在職時間長和在職時間短的雇員績效出色和績效一般的雇員統(tǒng)計分析申請表中哪些信息與在職時間長短有高相關(guān)性、影響方式？申請表中哪些信息與績效高低有高相關(guān)性、影響方式？求職者相關(guān)信息預(yù)測求職者在職時間求職者未來績效參考項目—為通過必審項目的候選人排隊§3人員招募與甄選某類職位關(guān)鍵信息權(quán)重

選擇項得分根據(jù)申請表打分！工作經(jīng)歷10%A.無（12%）B.一個單位（20%）C.兩個及兩個以上（68%）

婚姻狀況3%A.未婚（27%）B.已婚無子女（33%）C.已婚有子女（40%）血型4%A.A型（18%）B.B型（15%）C.AB型（49%）D.O型（18%）………………§3人員招募與甄選之二：面談（試）技術(shù)考官：希望獲得哪些有價值的信息求職者：理想、公平的面試應(yīng)該是······面試的重點內(nèi)容是……適當(dāng)比例的固定問題開放型問題與封閉型問題搭配結(jié)構(gòu)化的評價格式§3人員招募與甄選[范例]探究領(lǐng)域開放型問題封閉型問題工作經(jīng)歷教育程度獨特能力是什么原因使你在過去的工作中取得如此成就？你最近一次加薪是什么時間？請舉出兩項你將應(yīng)用到這份工作中的獨特能力你認為自己具有哪些能力，可以勝任這個職位？你當(dāng)初為什么選擇工商管理專業(yè)？你在大學(xué)最感興趣的研究方向是什么？§3人員招募與甄選情境面試：如果······，你會······

模式化行為描述：描述你做······的方式績效回顧：你解決過的最成功的問題······

壓力面試

幾種常見的面試技術(shù)(開放型問題)壓力面試直率或不禮貌的提問求職者不舒服感主試者反駁求職者解釋求職者煩躁和失態(tài)求職者坦然合理的表達壓力環(huán)境下承受力弱壓力環(huán)境下承受力強結(jié)論結(jié)論評估項目評估得分[范例]某公司銷售人員結(jié)構(gòu)化面試評估表求職動機、態(tài)度溝通技術(shù)反應(yīng)能力語言能力風(fēng)度、親和力…………5432154321543215432154321評估項目應(yīng)側(cè)重圍繞“Who”中的素質(zhì)模型設(shè)計之三：測試技術(shù)智力測試職業(yè)性向測試（VPT）能力傾向測試知識測試人格測試測謊器和誠實性測試

計算機在測試中的應(yīng)用

筆記學(xué)法工作樣本法

管理評價中心法

不同崗位人員的甄選，應(yīng)側(cè)重不同的測試技術(shù)

§3人員招募與甄選筆跡學(xué)法假設(shè)：筆跡能反映書寫者的智力、個性、精力等影響未來工作業(yè)績的因素水平一氣呵成寫滿一頁測定字體大小、形狀、斜度頁面安排專家分析管理評價中心法中心：用單向玻璃把候選人與評價專家隔開的特殊房間2~3天候選人做什么？公文處理練習(xí)：日常管理事物處理能力、條理性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：人際技能、個人影響力、領(lǐng)導(dǎo)能力管理游戲：決策博弈水平個人演說：溝通技能、說服能力計算機在測試中的應(yīng)用：人機—對話適應(yīng)性測試：根據(jù)受測者對前面問題的反應(yīng)自動修改后面的測試系列動態(tài)項目測試：如知覺速度§3人員招募與甄選單項關(guān)鍵指標測試§3人員招募與甄選●病理說：A型、B型、中間型●控制點說：內(nèi)控者、外控者●自我監(jiān)控能力說：高、低●馬基雅維力主義說：高、低多項指標綜合測試●

MMPI●

Cartell16PF

●霍蘭德VPT●

MBTI(Myers-BriggsTypeIndicator)§3人員招募與甄選現(xiàn)實型R常規(guī)型C研究型I社會型S企業(yè)型E藝術(shù)型A霍蘭德VP