管理學練習題題庫(全)

#B企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結(jié)果，對此，老板應心存感激C企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復雜性隨之增大，管理者也應有所分工D管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度27．戴立在改革開放初期創(chuàng)辦了一家小型私營食品企業(yè)。由于產(chǎn)品口味好、價格面向一般大眾，很快就確立了消費者認可的品牌，銷路非常好。在此情況下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原來的6名家族成員增加到現(xiàn)有的120名，工廠規(guī)模也擴大了很多。在感受成功喜悅的同時，戴立也意識到前所未有的困擾--他越來越感覺到工作得力不從心。每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。為此，戴立請教了許多人，具有代表性的建議有以下四種，哪個最有效？CA?戴立應抽出時間去某著名商學院接受管理方面的培訓B?應聘請一位顧問，幫他出謀劃策C?對于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行改組，在戴立和一線工人之間增加一個管理層D?應招聘一位能干的助理，幫助他處理各種瑣事28．作為企業(yè)的總裁，王晶在近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公司的長遠發(fā)展問題。這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準備不受干擾地集中考慮重大問題。一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。但好境不長，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。王晶非常惱火。你認為這種情況的原因最可能是：B___。A.今天企業(yè)中出現(xiàn)了緊急情況B.王晶可能比較集權(quán)C?企業(yè)中的其他管理者都不能負起責任來D?企業(yè)中沒有良好的計劃29．某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。總經(jīng)理的這種做法違反了什么原則：B。權(quán)責對等原則B.命令統(tǒng)一原則C?集權(quán)化原則D?職務提高、職能分散原則30．針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸他說："有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤。"這句話反映的情況表明：___AA■個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D■這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義31．某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？

10人4層10人4層9人3層9人4層8人3層32．某公司屬下分公司的會計科長一方面要向分公司經(jīng)理報告工作，另一方面又要遵守由總公司財務經(jīng)理制訂的會計規(guī)章和設計的會計報表，會計科長的直接主管應該是：A。A.分公司經(jīng)理B.總公司財務經(jīng)理C.總公司總經(jīng)理D.上述三人都是33．康全公司是一家設計環(huán)保設備的公司，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較強的集權(quán)。請問當下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強的集權(quán)傾向B___。A宏觀經(jīng)濟增長速度加快。B公司經(jīng)營業(yè)務范圍拓寬。C市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D國家發(fā)布了新的技術(shù)標準。34．下面四種情形中，最能體現(xiàn)集權(quán)的組織形式是：A____。公司總經(jīng)理電話通知銷售部經(jīng)理：把這批產(chǎn)品盡快發(fā)到深圳可龍公司，我剛剛與他們聯(lián)系好面對激烈的競爭市場，總經(jīng)理在高層管理會議上講到：截止昨天為止，我全面審查了各部門上個月的工作情況，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售都沒能完成當月指標；而其他部門也出現(xiàn)各種各樣的問題?，F(xiàn)在，我命令每個部門必須嚴格按照公司規(guī)定的各項指標開展工作。凡是上個月沒完成目標的部門，禮拜五必須拿出整改方案陳經(jīng)理是一個嚴肅認真的人，員工很難看到他露出笑容。一旦出現(xiàn)差錯總會受到嚴厲的批評。因此，員工都感覺到公司的氣氛非常緊張，有些員工甚至因此而退出了公司總經(jīng)理每天在上班開始之前，都微笑地在公司大門迎接員工的到來；每逢員工過生日，他也總要親自向員工本人道一聲“生日快樂”。（三）簡答題1．管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？答：主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出恰當?shù)闹笇Ыㄗh，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。2■管理者和被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？答：⑴主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。⑵下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對每人工作的指導和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的。⑶計劃的完善程度。下屬如果單純地執(zhí)行計劃，且計劃本身制定的詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行：計劃，而尋要將計劃進一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導、解釋的工作量就會相應增加，從而減小有效管理幅度。⑷非管理事務的多少。主管作為組織不同層次的代表往往必須占用相當時間去進行一些非管理性事務。這種現(xiàn)象對管理幅度也會產(chǎn)生消極的影響。3■管理者和被管理者的工作條件如何影響管理幅度？答：⑴助手的配備情況。如果有關(guān)下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要花費他大量的時間，他能直接領導的下屬數(shù)量也會受到進一步的限制。⑵信息手段的配備情況。利用先進的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，從而可以及時地提出忠告和建議，而且可使下屬了解更多的與自己工作有關(guān)的信息，從而更能自主、自如地處理份內(nèi)的事務。這顯然有利于擴大主管的管理幅度。⑶工作地點的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數(shù)量。4．工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？答：組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必需花更多的去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。組織結(jié)構(gòu)設計的步驟如何？答：組織設計者一般要完成以下三個步驟的工作。⑴職務設計與分析。職務設計與分析是組織設計的最基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析擔任每個職務的人員應負的責任，應具備的素質(zhì)。⑵部門劃分。根據(jù)各個職務所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。⑶結(jié)構(gòu)的形成。職務設計和部門劃分是根據(jù)工作要求來進行的。在此基礎上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調(diào)整，并平衡各部門、各職務的工作量，以使組織機構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設計是臺理的，那么剩下的任務便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機構(gòu)之間的職責、權(quán)限以及義務關(guān)系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網(wǎng)絡。組織設計中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點和需要，是否意味著可以忽略人的要素？答：組織設計過程中必須重視人的因素。⑴組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構(gòu)。在通常情況下，我們遇到的實際上是組織的再設計問題，這時就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點，組織設計的目的就不僅是要保證“事事有人傲”，而且要保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員的。組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設計，不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點。⑶任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。向社會培養(yǎng)各種合格有用的人才是所有社會組織不可推卸的社會責任。采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設計有何特征？答：采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設計兼具剛性和柔性的特征。⑴既強調(diào)縱向的職能控制，也重視橫向的項目協(xié)調(diào)；⑵對生產(chǎn)部門和市場營銷部門實行詳細而嚴格的計劃管而對產(chǎn)品的研究開發(fā)部門則實行較為粗泛的計劃管理；⑶高層管理層由老產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領導及新產(chǎn)品的事業(yè)部領導聯(lián)合組成，前者代表企業(yè)的原有陣地，后者代表企業(yè)進攻的方向；⑷信息在傳統(tǒng)部門間主要為縱向溝通，在新興部門間及其余傳統(tǒng)部門問主要為橫向溝通；（5）權(quán)力的控制是集權(quán)與分權(quán)的適當結(jié)合。8?信息技術(shù)對于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？答：⑴使組織機構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢。⑵對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運用先進技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時管理者也能夠向下屬分散信息并且增強參與性與自主性。⑶加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)。⑷要求給下屬以較大的工作自主權(quán)。⑸提高專業(yè)人員比率。過分集權(quán)有何弊端？答：⑴降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。⑵降低組織的適應能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自適應和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。⑶降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務、甚至唯一任務在于被動地、機械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎。（四）問答題1．管理幅度問題是如何提出的?如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次?答：組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務工作量，但與此同時，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。組織設計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。設計合理的組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須分析管理幅度的主要影響因素。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。2．組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型?這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點?答：管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)⑴扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種形態(tài)的優(yōu)點是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較小；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過大的管理幅度，也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監(jiān)督；每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等等。⑵錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。其優(yōu)點與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計劃的控制工作復雜化。組織設計要盡可能地綜合兩種基本組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)勢，克服它們的局限性。3．組織設計的任務是什么?設計時要考慮哪些因素的影響?根據(jù)哪些基本原則?答：設計組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎工作。組織設計的任務是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書。組織設計的影響因素包括經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)規(guī)模。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、發(fā)展的規(guī)模不同，所需的職務和部門及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進行機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設計時，都需遵守一些共同的原則。⑴因事設職與因人設職相結(jié)合的原則；⑵權(quán)責對等的原則；⑶命令統(tǒng)一的原則為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果?職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性?答：橫向的分工，是根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，橫向分工的結(jié)果是部門的設置，或“組織的部門化”。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設計中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。職能部門化的優(yōu)點為⑴職能是劃分活動類型、從而設立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標準，據(jù)此進行的分工和設計的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；⑵按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領導下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。⑶由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，因此有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術(shù)水平的職能部門化的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)別，因此不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由于冬部門的負責人長期只從事某種專門業(yè)務的管理．缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人才的培養(yǎng)；由于活動和業(yè)務的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢⑴能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。既可使企業(yè)四多元化經(jīng)營而減少市場風險，提高了經(jīng)營的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營而提高生產(chǎn)率，降低勞動成本。⑵有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益和成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻。⑶有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。⑷有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個部門的經(jīng)理都需獨當一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動，這類似于對一個完整企業(yè)的管理。因此，企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門來作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；同時各個部門的主管也可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。區(qū)域部門化的貢獻和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。5．何謂矩陣組織?有何特點?又如何運用之?請舉例說明。答：矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。矩陣組織具有很大的彈性和適應性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務；由于在項目小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產(chǎn)生；此外，由于成員來自各個不同的職能部門，項目小組的活動還可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。但由于項目組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從。矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結(jié)構(gòu)形式。6．有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合?請舉例說明。答：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門、甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復存在。所以，在現(xiàn)實社會中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點，也可能是分權(quán)的成分多一點。我們需要研究的，不是應該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應多一點，何時又需要較多的分權(quán)。（舉例略）7．談談組織分權(quán)的兩個主要途徑（制度分權(quán)和授權(quán)）的內(nèi)涵及其區(qū)別。答：權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的權(quán)力分配（我們稱之為制度分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。而授權(quán)則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)力委任給某個或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別。⑴制度分權(quán)是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。⑵制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。⑶分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回。相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方另外，有必要指出，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的：組織設計中難以詳細規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的授權(quán)來補充。第十四章領導與領導者習題（一）填充題所謂領導就是指__指揮_、__帶領_、_引導__和_鼓勵___部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導的作用包括_指揮__、__協(xié)調(diào)_和_激勵_。領導班子的結(jié)構(gòu)，一般包括_年齡結(jié)構(gòu)__、_知識結(jié)構(gòu)__、__能力結(jié)構(gòu)__和_專業(yè)結(jié)構(gòu)__。領導方式基本上有三種類型：__專權(quán)型領導__，_民主型領導___，__放任型領導___。布萊克和穆頓在提出管理方格時，列舉了五種典型的領導方式：任務型，鄉(xiāng)村俱樂部，中庸之道型，貧乏型，團隊型。6.按照權(quán)變理論，領導方式是領導者的__領導者特征___,___追隨者特征__,__環(huán)境_的函數(shù)。7.菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面，.職務權(quán)力，任務結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。8?權(quán)變理論任務，低LPC型領導比較重視工作關(guān)系的完成，高LPC型領導比較重視人際關(guān)系從本質(zhì)上說，管理是建立在__合法的_、__有報酬的__和__強制性權(quán)力__的基礎上對下屬命令的權(quán)力。領導更多的是建立在__影響力個人__、__專長權(quán)_、__模范作用__的基礎之上。傳統(tǒng)的領導特性理論認為領導者的品質(zhì)是天生的，與后者的培育、訓練和實踐無關(guān)，因而傳統(tǒng)的特性理論也稱為__偉人說__。權(quán)變理論中的領導者特征主要指的是領導者的_個人品質(zhì)—,—價值觀—和—工作經(jīng)歷__.菲德勒設計了一種問卷來測定領導者的領導方式，該問卷的主要內(nèi)容是詢問領導者對___最難合作的同

事___的評價。事___的評價。14.菲德勒模型認為在環(huán)境較好和較差的情況下，采用低___LPC領導方式比較有效，在環(huán)境中等的情況下，采用__高__LPC領導方式比較有效。菲德勒模型中的職務權(quán)力。15.爭取眾人的信任和合作，要做到平易近人，信任對方，關(guān)心他人，一視同仁菲德勒模型中的職務權(quán)力。是指___領導者所處的職位所具有的權(quán)威和權(quán)力的大小菲德勒模型中的任務結(jié)構(gòu)是指任務的__明確程度___和部下對這些任務的___負責程度___。管理方格圖中的縱軸表示領導者對生產(chǎn)__的關(guān)心程度，橫軸表示領導者對___人__的關(guān)心程度。_放任__型領導是指領導者撒開手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。20.領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論認為領導方式是多種多樣的，在__專權(quán)_型到___放任__型之間，存在著多種過渡類型。二）選擇題提出領導者應具備的五種激勵特征、八種品質(zhì)特征的是C。.亨利B.鮑莫爾C.吉沙利D.戴維斯領導方式的主要理論有ABE_。管理方格理論B?連續(xù)統(tǒng)一體理論C?期望理論D.激勵強化理論E權(quán)變理論在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領TOC\o"1-5"\h\z導環(huán)境D。人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復雜，職位權(quán)力B.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強；強；C.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復雜，職位權(quán)力D.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復雜，職位權(quán)力弱；強；任務型B.鄉(xiāng)村俱樂部C.中庸之道型貧導方式。管理方格圖中，9.9型對應的是E領導方式。任務型B.鄉(xiāng)村俱樂部C?中庸之道型D.貧乏型E?團隊型；提出權(quán)變理論的是B___。吉沙利B.菲德勒C.布萊克D.施米特在人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)簡單的環(huán)境中，宜采B的領導方式取低LPC型領導方式鄉(xiāng)村俱樂部型的領導方式位于管理方格圖的_B格9.1B.1.9C.5.5D.9.9E.1.19?如果一個領導者決斷力很強，并且信奉X理論，他很可能采取—A的領導方式。A.專權(quán)型領導B.民主型領導C?放任型領導如果一個追隨者的獨立性較強，工作水平高，那么采取A的領導方式是不適宜的A?專權(quán)型領導B.民主型領導C.放任型領導要做到有效傾聽，下列不正確的是領導者必須控制自己的情緒；B.對于力所能及的要求，要大方許諾；不要隨意插話；D?適時發(fā)問，鼓勵對方進一步的解釋和說明。王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理，考慮到自己的資歷、經(jīng)驗等，他采取了較為寬松的管理方式，試分析下列哪一種情況下，王先生的領導風格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果BA?企劃部任務明確，王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱企劃部任務明確，王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱企劃部任務不明確，王先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱企劃部任務不明確，王先生與下屬關(guān)系好且職位權(quán)力強領導方式可以分成專制、民主、放任三種，其中民主型領導方式的主要優(yōu)點是DA?紀律嚴格，管理規(guī)范，賞罰分明；B.組織成員具有高度的獨立自主性；C?按規(guī)章管理，領導者不運用權(quán)力；D.員工關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性張教授到某企業(yè)進行管理咨詢，該企業(yè)總經(jīng)理熱情地接待了張教授，并介紹公司的具體情況，才說了15分鐘，就被人叫了出去，10分鐘后回來繼續(xù)，不到15分鐘，又被叫出去。這樣，整個下午3個小時總經(jīng)理一共被叫出去10次之多，使得企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)。這說明C。A.總經(jīng)理不重視管理咨詢B.該企業(yè)可能這幾天遇到了緊急情況C.總經(jīng)理可能過度集權(quán)D.總經(jīng)理重視民主管理某公司銷售部經(jīng)理被批評為“控制的太多，而領導的太少”，據(jù)此你認為該經(jīng)理在工作中存在的主要問題可能是什么C。A.對下述銷售人員的疾苦沒有給予足夠的關(guān)心；B.對銷售任務的完成沒有給予充分的關(guān)注；C?事無巨細，過分親歷親為，沒有做好授權(quán)工作；D.沒有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標下述哪項活動和領導職能無關(guān)B。A.向下述傳達自己對銷售工作目標的認識B.與某用戶談判以期達成一項長期銷售計劃C?召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計劃的落實情況召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關(guān)17．某企業(yè)多年來任務完成得都比較好，職工經(jīng)濟收入也很高，但領導和職工的關(guān)系卻很差，該領導很可能是管理方格中所說的：C。A.貧乏型B.鄉(xiāng)村俱樂部型C.任務型D?中庸之道型18■美國管理大師彼得?德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明：A。有效的管理者應該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運用能力是否掌握管理一論對管理者工作的有效性來說無足輕重如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者有效的管理者應該注重管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注意管理理論19．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司接走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？A___。總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗責任D■公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任20．如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要客戶給你打來電話，說他向公司購買的設備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。對于這種情況，你認為以下各種做法中哪一種比較好？D。告訴客戶，因周未找不到人，只好等下周解決，并對此表示歉意請值班人員打電話找有關(guān)主管人員落實送貨事宜因為是重要客戶的緊急需要，馬上親自設法將貨送去D■親自打電話找有關(guān)主管人員，請他們設法馬上送貨給客戶21．假定請你主持召開一個由公司有關(guān)"智囊"參加的會議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你觀點不同的意見，而且你也知道這些意見有失偏頗是因為發(fā)言者掌握的資料不全。對此你認為最好采取哪一種做法？A。A.視情況談談自己對一些重要問題的看法B■既然是智囊會議，就應允許暢所欲言及時提供資料，證明這些意見的錯誤D.及時打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的高見22．某技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務志精，績效顯著，近來被提拔到所在科室負責人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應當注意把自己的工作重點調(diào)整到：C。A.放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領導工作B.重點仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動下級C?以抓管理工作為主，同時參與部分技術(shù)工作，以增強與下級的溝通和理解在抓好技術(shù)工作的同時，做好管理工作23．卡爾森以前只有賓館管理經(jīng)驗而無航運業(yè)管理經(jīng)驗,但被聘為美國泛美航空公司的總裁后,短短三年,就使這家虧本企業(yè)成為高贏利企業(yè).你認為下述四種說法中哪一條有明顯錯誤?D。A.最高管理者不需要專業(yè)知識,人要善于學習、勤于思考就夠了成功的管理經(jīng)驗具有一定的普適性,所以可以成功移植成功管理的關(guān)鍵是人,只要搞好人的管理,就可取得成功D.這僅僅是一種巧合，只說明卡爾森有特別強的環(huán)境適應能力24．面對動態(tài)變化、競爭加劇的世界經(jīng)濟，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境,從而能夠做到有效地適應環(huán)境并A。A.進行組織變革B.保護組織穩(wěn)定C.減少環(huán)境變化D.推動環(huán)境變化25．有位老師一直認為研究生是不需要課堂閉卷考試的，但學校規(guī)定研究生考試必須采取閉卷形式。結(jié)果，這位教師在考場上對學生翻閱參考資料采取了默許的做法。作為一位管理者，你將如何對待這種情況？C組織學校管理人員，加強考場巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生找這位老師談話，對他的這種做法進行批評，讓其不再放任自流設法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對學校做法的理解任何事情都不能絕對化，這位老師不主張閉卷考試，就不必強求26．一TOC\o"1-5"\h\z份英國雜志比較了歐洲各國經(jīng)理的習性和處事手法后得出這樣的結(jié)論：法國經(jīng)理最“獨裁”，意大利經(jīng)理最“無法無天”，德國經(jīng)理最按意氣辦事，英國經(jīng)理最不能“安于位”。各國經(jīng)理的習性和處事法的不同，最有可能是因為：A_。A.各國的文化傳統(tǒng)不同B.各國的教育體制不同C各國的法律制度不同D.各國的經(jīng)濟發(fā)展有差距27．某公司財務經(jīng)理授權(quán)會計科長管理應付帳款，會計科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會計師負責此事。會計科長對應付帳款的管理是：B。A.不再負有責任B.仍然負有責任C.責任雖沒消除但是減輕了D.不再負主要責任28．企業(yè)中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些問題如果進行制度化處理則會導致效率下降。對于一個企業(yè)的經(jīng)營來說，面臨以下各種情況時，你認為哪一種是最沒有必要且不可能制度化的?C。A隨著企業(yè)市場規(guī)模的增大，應收帳款總額急劇上升。B隨著引進人才增多，企業(yè)核心經(jīng)營理念更趨多元化。C隨著我國加入世貿(mào)組織，市場變化將更具不確定性。D企業(yè)上下人均收入的提高所導致的員工心態(tài)變差。29．南方某廠訂立有嚴格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不便次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長決定對此日的遲到者免于懲罰。對此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。在下列議論中，你認為哪種說法最有道理?D。A廠長濫用職權(quán)。B廠長執(zhí)行管理制度應征詢大部分職工的意見。C治廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權(quán)隨便變動。D規(guī)章制度應有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。（三）簡答題領導和管理是一回事嗎？答：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力的基礎上對下屬命令的行為。下屬必須遵循管理者的指示。在此過程中，下屬可能盡自己最大的努力去完成任務，也可能只盡一部分努力去完成工作。而領導，更多地是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎上。因此，一個人可能既是管理者，也是領導者，但是，管理者和領導者兩者分離的情況也是有的。一個人可能是領導者但并不足管理者。非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子。簡述領導的定義及要素？答：所謂領導就是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。這個定義包括下列三要素。⑴領導者必須有部下或追隨者。沒有部下的領導者談不上領導。⑵領導者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權(quán)力，也包括領導者個人所具有的影響力。⑶領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。領導者應掌握哪些業(yè)務知識？答：⑴應懂得市場經(jīng)濟的基本原理，掌握鄧小平有中國特色的社會主義理論。⑵應懂得管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識。⑶應懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學、技術(shù)科學的基本知識，掌握本行業(yè)的科研和技術(shù)發(fā)展。⑷應懂得政治思想工作、心理學、人才學、行為科學、社會學等方面的知識，以便做好政治思想工作，激發(fā)職工士氣，協(xié)調(diào)好人與人的關(guān)系，充分調(diào)動人的積極性。⑸應能熟練應用計算機、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡，及時了解和處理有關(guān)信息。領導者應具備哪些業(yè)務能力？答：⑴較強的分析、判斷和概括能力。⑵決策能力。⑶組織、指揮和控制的能力。⑷溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。⑸不斷探索和創(chuàng)新的能力。⑹知人善任的能力。四）問答題領導工作具有很強的藝術(shù)性，你認為領導者在領導過程中主要應注意哪些方面？答：（1）做領導的本職工作（2）善于同下屬交談、傾聽下屬的意見（3）爭取眾人的信任和合作（4）做自己時間的主人2．雖然沒有任何跡象說明領導能力來源于家庭的遺傳或者一些特別的個人素質(zhì)，并且無論你是否具備這些天生條件，你都可以成為一個有效的領導者。但是，一般認為作為一名領導者，必然具備一些基本素質(zhì)。這些素質(zhì)主要有哪些?答：組織中的領導者是復數(shù)而非單數(shù)，是一群人而非一個人。某個組織的領導者是就這個組織的領導者集體或“領導班子”而言的。一個具有合理結(jié)構(gòu)的領導班子，不僅能使每個成員人盡其才，做好各自的工作，而且能通過有效的組合，發(fā)揮巨大的集體力量。領導班子的結(jié)構(gòu)，一般包括：年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。⑴年齡機構(gòu)，不同年齡的人具有不同的智力、不同的經(jīng)驗，因此，尋求領導班子成員的最佳能力結(jié)構(gòu)是非常重要的，領導班子應該是老、中、青三結(jié)合，向年輕化的趨勢發(fā)展。⑵知識結(jié)構(gòu)是指領導班子中不同成員的知識水平構(gòu)成。領導班子成員都應具有較高的知識水平。⑶能力結(jié)構(gòu)，領導的效能不僅與領導者的知識有關(guān)，而且與他運用知識的能力有密切的關(guān)系。這種運用知識的能力對于管理好一個企業(yè)是非常重要的。⑷專業(yè)結(jié)構(gòu)，專業(yè)結(jié)構(gòu)是指在領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強化這個班子的專業(yè)力量3．中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在1997年做的一次大型調(diào)查中顯示（管理世界，1998年第2期，p123），86.2％的企業(yè)經(jīng)營者們認為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵是“好的領導班子”（“高素質(zhì)的職工隊伍”為50．7％，“強有力的技術(shù)創(chuàng)新能力”為32．2％）。何謂領導班子?好的領導班子的基本要求是什么？答：略4.從所學的領導方式及其理論中，你得到哪些啟示?答：略第十五章激勵二、習題（一）填充題管理的激勵職能就是研究如何根據(jù)規(guī)律性來提高人的__積極性_。__未得到滿足的需要__是產(chǎn)生激勵的起點，進而導致某種行為。根據(jù)弗魯姆的期望理論，所謂效價是指個人對達到某種預期效果的__偏愛程度_，或某種預期成果可能給行為者個人帶來的__滿意程度_。4.根據(jù)弗魯姆的期望理論，激勵力=某一行動結(jié)果的

4.遏制力效價X期望值遏制力庫爾特■盧因(KurtLEwin)把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著驅(qū)動力和人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物。美國心理學家__馬斯洛_提出了需要層次理論。馬斯洛將需要劃分為五級：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的尊重的需要可以分為兩類，即___自尊__和_受別人尊重__。安全的需要可以分為兩小類，即__現(xiàn)在__的安全的需要和對__未來_的安全的需要需要具有多樣性，層次性，潛在性，可變性的特征。需要的可變性是指需要的__迫切性__、從而需要的__層次結(jié)構(gòu)___是可以改變的。期望理論的基礎是__自我利益___，它認為每一員工都在尋求獲得最大的__自我滿足期望理論的核心是__雙向期望期望理論的員工判斷標準是員工個人的___知覺___，而與實際情況不相關(guān)。__公平理論__是美國心理學家亞當斯于1960年代首先提出的，也稱為社會比較理論。_橫向較。比較和__橫向較。比較和_縱向__比___獎勵的價值___，還受到個人強化理論認為人的行為是__其所獲刺激__的函數(shù)。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分成兩大類：_正強化___，_負強化波特和勞勒的激勵模式指出，個人是否努力以及努力的程度不僅取決于覺察出來的___努力___和受到獎勵的___概率__的影響。1?提出力場理論的是BA.馬斯洛2?提出公平理論的是B盧因DA.馬斯洛1?提出力場理論的是BA.馬斯洛2?提出公平理論的是B盧因DA.馬斯洛3?提出期望理論的是B盧因CA.馬斯洛4.激勵理論主要包括B盧因BDE二）選擇題oC.弗魯姆D.亞當斯oC.弗魯姆D.亞當斯oC.弗魯姆D.亞當斯oA.力場理論5.處于需要最高層次的是EB.需要層次理論C?權(quán)變理論D.公平理論E?期望理論生理的需要B.生理的需要B.安全的需要C.感情的需要尊重的需要E.自我實現(xiàn)的需要期望理論認為，人們對工作的態(tài)度取決于對下述ACD_三種聯(lián)系的判斷。努力一績效B.努力一獎賞C.獎賞一個人目標D.績效一獎賞D.績效一獎賞E.績效一個人目標下列關(guān)于強化理論的說法正確的是D。A?強化理論是美國心理學家馬斯洛首先提出的。所謂正強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失。連續(xù)的、固定的正強化能夠使每一次強化都起到較大的效果。實施負強化，應以連續(xù)負強化為主。TOC\o"1-5"\h\z為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性，一項工作最好授予哪類人D。A.能力遠遠高于任務要求的人B.能力遠遠低于要求的人C?能力略高于任務要求的人D?能力略低于任務要求的人A、B兩人都是同一個企業(yè)的職工，兩人橫向比較結(jié)果是Qa/Ia>Qb/Ib，則B可能的表現(xiàn)是哪些ABC_。A.要求增加報酬B.自動減少投入以達到心理上的平衡C.離職D.沒有任何改變E.更加努力需要層次理論認為，人的行為決定于D。需求層次B.激勵程度C.精神狀態(tài)D.主導需求高級工程師老王在一家研究所工作，該所擁有一流的研究設備，根據(jù)雙因素理論，你認為下列哪一種措施最能對老王的工作起到激勵作用AA?調(diào)整設計工作流程，使老王可以完成完整的產(chǎn)品設計而不是總重復做局部的設計調(diào)整工資水平和福利措施C?給老王配備性能更為先進的個人電腦D.以上各條都起不到激勵作用從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是DA.目標效價的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B.期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵存在著負效價，應引起領導者注意D.應把目標效價和期望概率進行優(yōu)化組合企業(yè)中，常常見到員工之間在貢獻和報酬上會相互參照攀比，你認為員工最可能將那一類人作為自己的攀比對象DA.企業(yè)的高層管理人員B.員工們的頂頭上司C?企業(yè)中其他部門的領導D?與自己處于相近層次的人根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,可得如下結(jié)論A對于具體的個人來說，其行為主要受主導需求的影響越是低層次的需要，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大任何人都有五種不同層次的需要，而且各層次的需求程度相等層次越高的需要，其對于人們行為產(chǎn)生的影響也越大某企業(yè)對生產(chǎn)車間的工作條TOC\o"1-5"\h\z件進行了改善，這是為了更好地滿足職工的B。A.生理的需要B.安全的需要C.感情的需要D.尊重的需要E.自我實現(xiàn)的需要16．某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？B。A正強化B負強化C懲罰D忽視17．中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用,但到目前,許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分獎金變成了保健因素。這說明：C。A.雙因素理論在中國不怎么適用B.保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責任D.將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的18．公司好幾個青年大學生在討論明年報考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論，判斷以下四人中誰向公司提出報考的可能性最大？C。A.小鄭大學學的是日語，兩年前來公司后，才開始跟著電視臺初級班業(yè)余學了些英語B.小齊英語不錯，本科就學管理但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠C小吳被公認為"高材生"，英語棒，數(shù)學強，知識面廣，渴望深造，又無家庭負擔小馮素來冷靜多思，不做沒把握的事。她自信MBA聯(lián)考每門過關(guān)絕對沒問題，但認為公司里想報考的人太多，領導最多只能批準1人，而自己與領導關(guān)系平平，肯定沒希望獲得領導批準19．一位父親為了鼓勵小孩用功學習，向小孩提出：如果在下學期每門功課都考試95分以上，就給物質(zhì)獎勵.在下述什么情況下，小孩會受到激勵而用功學習？D。A.平時成績較好，有可能各門功課都考95分以上B.獎勵的東西是小孩最想要的C.父親說話向來都是算數(shù)的D.上述三種情況同時存在(三)簡答題簡述盧因的力場理論。答：庫爾特■盧因(KurtLEwin)把人看作是在一個力場上活動的，力場內(nèi)并存著驅(qū)動力和遏制力，人的行為便是場內(nèi)諸力作用的產(chǎn)物。領導者對在“力場”中活動的職工行為的引導，就是要借助各種激勵方式，減少遏制力，增強驅(qū)動力，提高職工的工作效果，從而改善企業(yè)經(jīng)營的效率。簡述馬斯洛的需要層次理論。答：美國心理學家馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點。⑴人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再能起激勵作用。⑵人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。人類需要有何特征？答：⑴需要的多樣性。人類的需要是多種多樣的。一個人在不同的時期可有多種不同的需要；即使在同一時期，也可存在著好幾種程度不同、作用不同的需要。⑵需要的層次性。馬斯洛認為，支配人們行為的需要是由低級向高級發(fā)展的，當?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M足以后就會產(chǎn)生高一級的需要。⑶需要的潛在性。需要的潛在性是決定需要是否迫切的原因之一。人們在一生中可能存在多種需要，但這些需要并非隨時隨刻全部被他們的主體所感知、所認識的。有許多需要足以潛在的形式存在著的。只是到了一定時刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才發(fā)現(xiàn)，才感覺到這些需要。⑷需要的可變性。需要的可變性是指需要的迫切性、從而需要的層次結(jié)構(gòu)是可以改變的。簡要說明期望理論的主要內(nèi)容。答：V?弗魯姆（VictorVroom）的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：⑴努力——績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平?我是否真能達到這一績效水平?概率有多大?⑵績效一一獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？⑶獎賞一一個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標?吸引力有多大?期望理論的基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。不管實際情況如何，只要員工以自己的知覺確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎賞，他就會努力工作。簡要說明公平理論的主要內(nèi)容。答：公平理論是美國心理學家亞當斯（J．S．ADAms）于1960年代首先提出的，也稱為社會比理論。這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據(jù)此作出反應。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。簡述強化理論的主要內(nèi)容。答：強化理論是由美國心理學家斯金納（B．P．SkinnEr）首先提出的。該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型，正強化和負強化。領導者根據(jù)激勵理論處理激勵實務時，有哪些方法？答：領導者根據(jù)激勵理論處理激勵實務時，必須針對部下的不同特點采用不同的方法。其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。(1)工作激勵是指通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情；(2)成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎上給職工以合理獎懲，以保證職工行為的良性循環(huán)；(3)批評激勵是指通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心；(4)培訓教育激勵則是指通過思想、文化教育和技術(shù)知識培訓，通過提高職工的素質(zhì)，來增強其進取精神、激發(fā)其工作熱情。在對員工進行激勵的時候，要注意那幾點？答：⑴委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情⑵正確評價工作，合理給予報酬，形成良性循環(huán)；⑶掌握批評工具，化消極為積極；⑷加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，增強進取精神。如何進行有效的批評？答：⑴明確批評目的；⑵了解批評的事實；⑶注意批評方法；⑷注意批評的效果。(四)問答題說明激勵的過程及動因。答：心理學家一般認為，人的一切行動都是由某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求。未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導致某種行為。行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求；行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為。2解釋波特和勞勒的激勵模式。答：波特(L.W.PortEr)和勞勒(E.E.LAwlEr)的激勵模式比較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容。五個基本點為⑴個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。⑵個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響。⑶個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素。⑷人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。⑸人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中，滿意會導致進一步的努力，而不滿意會導致努力程度的降低甚至離開工作崗位。試以實例說明，如何運用好工作激勵、成果激勵和培訓教育激勵這三種常用的激勵方法?答：略第十六章溝通練習題：（一）填充題溝通是指可理解的__信息___或___思想__在兩個人或兩人以上的人類中傳遞或交換的過程。按照功能劃分，溝通可以分成__工具式溝通__和__感情式溝通__。3?按照方法，溝通可以分口頭溝通，書面溝通，非言語溝通，體態(tài)語言溝通，語調(diào)溝通，電子媒為溝通。按照組織系統(tǒng)，溝通可分為__正式溝通__和___非正式溝通___。溝通過程中存在許多干擾和扭曲信息傳遞的因素，通常將這些因素稱為__噪音__。按照方向，溝通可分為__下行溝通_，__上行溝通__，_平行溝通___-。按照是否進行反饋，溝通可以分為__單向溝通__和__雙向溝通__。非正式溝通的主要功能是__傳播職工所關(guān)心的信息_，體現(xiàn)的是職工的_個人興趣__和___利益___，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。所謂溝通網(wǎng)絡，是指組織中溝通渠道的__結(jié)構(gòu)_和_類型___。一種網(wǎng)絡不同于另一種網(wǎng)絡的基本特征在于：__渠道的數(shù)量__，___分布___以及__單向還是雙向_選擇哪一種網(wǎng)絡取決于__外部環(huán)境__和___溝通的目的__。影響有效溝通的個人因素包括__接受的有選擇性__和___溝通技巧的差異___。信息來源的可靠性由四個因素決誠實，能力，熱情和客觀。人際因素主要包括溝通雙方的相互信任—和發(fā)送者與接受者之間__、信息來源的可靠程度的相似程度_。需要溝通效果的結(jié)構(gòu)因素主要包口地位差信息傳遞團體規(guī)模和空間約束。括6.影響溝通效果的技術(shù)因素主要包別鏈括語言，非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。（二）選擇題下列情況下，適合使用單向溝通的是時間比較充裕，但問題比較棘手B?下屬對解決方案的接受程度至關(guān)重要C?上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事D?下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議下列說法不正確的是B。A.雙向溝通比單向溝通需要更多的時間。B.接受者比較滿意單向溝通，發(fā)送者比較滿意雙向溝通。C?雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多D.在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解。3?下列關(guān)于非正式溝通的說法正確的是D。A?非正式溝通傳播的是小道消息，準確率較低B.非正式溝通經(jīng)常將信息傳遞給本不需要它們的人C?非正式溝通信息交流速度較快D?非正式溝通可以滿足職工的需要在集權(quán)網(wǎng)絡中，有一個或兩個主要的信息發(fā)送者，最集權(quán)化的網(wǎng)絡是—A和___E—。A.輪型B.風車型C.圓型E.Y型

AE_____的網(wǎng)絡在完成比較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡更快、更準確、也更有效。Y型輪型B.風車型C.圓型D.星型BCD______的網(wǎng)絡。A.輪型B.風車型C.圓型D.星型最分權(quán)化的網(wǎng)絡是7.D。E.Y型A.輪型B.風車型當沖突無關(guān)緊要的時C.圓型D.星型或當沖突雙方情緒極為激需要時間慢慢恢復平靜時8.候，動，策略。E.合作A.回避B.遷就C.強制D.妥協(xié)6.員工的滿意度也與網(wǎng)絡的類型有關(guān)，普通成員比較滿意E.Y型C策略?？刹捎肁9.當必須對重大事件或緊急事件進行迅速處理時，可采用E?合作回避B.遷就C?強制D?妥協(xié)B策略。當維持穩(wěn)定和諧關(guān)系十分重要時，可以采用A.當維持穩(wěn)定和諧關(guān)系十分重要時，可以采用A.回避B.遷就C?強制D?妥協(xié)E?合作當沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下需采取權(quán)宜之計時，可以采用DE策略。A.回避B.遷就C?強制D?妥協(xié)E?合作當沖突雙方勢均力敵，爭執(zhí)不下，同時事件重大，雙方不可能妥協(xié)時，可以采用___E策略如果發(fā)現(xiàn)一個組織BA.回避B.遷就C?強制D?妥協(xié)E?合作如果發(fā)現(xiàn)一個組織B中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味著該組織A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整C.其中有部分人喜歡特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息D.充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞張先生是一家企業(yè)的經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)初期，公司里只有12個員工，每個人都由張先生直接管理。隨著規(guī)模的擴大，張先生聘請了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事物，自己專心于企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營，有什么事情都有副經(jīng)理向其匯報。則公司的溝通網(wǎng)絡AA.由輪型變成了Y型B?由Y型變成了輪型C?由輪型變成了鏈型D?由鏈型變成了星型非正式溝通可以滿足職工的哪些需要ACD。A.生理需要B.安全的需要C.尊重的需要D.社交的需要E.自我實現(xiàn)的需要16．銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時滿足消費者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差。”生產(chǎn)部經(jīng)理說：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設計局限了。”研發(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上。”上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在什么嚴重問題？D各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強硬各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰各部門經(jīng)理過于強調(diào)本部門工作的重要性各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能的分工合作缺乏客觀而準確的認識（三）簡答題如何克服溝通中的障礙？答：⑴明了溝通的重要性，正確對待溝通。⑵要學會“聽”。⑶創(chuàng)造一種相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。⑷縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。⑸建立特別委員會，定期加強上下級的溝通。⑹職工代表大會。⑺非管理工作組。⑻加強平行溝通，促進橫向交流。如何處理沖突？答：⑴謹慎地選擇你想處理的沖突；⑵仔細研究沖突雙方的代表人物；⑶深入了解沖突的根源；⑷妥善地選擇處理辦法。什么情況下適合使用雙向溝通？答：雙向溝通指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進行信息交流的溝通。它比較適合于下列幾種情況：①時間比較充裕，但問題比較棘手；②下屬對解決方案的接受程度至關(guān)重要；③下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議；④上級習慣于雙向溝通，并且能夠有建設性地處理負反饋。什么情況下適合使用單向溝通？答：單向溝通指沒有反饋的信息傳遞。單向溝通比較適合下列幾種情況：①問題較簡單，但時間較緊；②下屬易于接受解決問題的方案；③下屬沒有了解問題的足夠信息，在這種情況下，反饋不僅無助于澄清事實反而容易混淆視聽；④上級缺乏處理負反饋的能力，容易感情用事。試比較單向溝通和雙向溝通。答：雙向溝通比單向溝通需要更多的時間；在雙向溝通中，接受者理解信息發(fā)送者意圖的準確程度大大提高；在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解；接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通；由于與問題無關(guān)的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多。非正式溝通有何特點？答：⑴非正式溝通信息交流速度較快；⑵非正式溝通的信息比較準確；⑶非正式溝通效率較高；⑷非正式溝通可以滿足職工的需要；⑸非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對待。企業(yè)應如何對待非正式溝通？答：⑴管理人局必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認、消滅、阻止、打擊都是不可取的。⑵管理人局可以充分地利用非正式溝通為自己服務。⑶對非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還治其人之身”，通過非正式渠道進行更正。個人因素是如何影響有效溝通?答：個人因素主要包括兩大類。一是接受的有選擇性，二是溝通技巧的差異。⑴所謂接受的有選擇性，是指人們拒絕或片面地接受與他們的期望不相一致的信息。⑵溝通技巧上的差異也影響著溝通的有效性。比較書面溝通和口頭溝通。答：書面溝通的優(yōu)點為(1)為讀者提供以適合自己的速度、用自己的方式閱讀材料的機會；(2)易于遠距離傳遞；(3)易于儲存，并在做決策時提取信息；(4)比較準確。因為經(jīng)過多人審閱?？陬^溝通的優(yōu)點為(1)快速傳遞信息，并且希望立即得到反饋；(2)傳遞敏感的或秘密的信息；(3)傳遞不適用書面媒介的信息；(4)適合于傳遞感情和非語言暗示的信息。(四)問答題什么是溝通？為什么要溝通？溝通的基本步驟有哪些？答：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。⑴溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。⑵溝通是領導者激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑。⑶溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。溝通的過程是⑴發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息。這里所說的信息包括很廣，諸如想法、觀點、資料等。⑵發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。⑶將上述符號傳遞給接受者。⑷接受者接受這些符號。⑸接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息。⑹接受者理解信息的內(nèi)容。⑺發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。2區(qū)分溝通的類別，解釋企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡。答：⑴按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。⑵按照方法，溝通可分為：口頭溝通、書面溝通、非言語溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通及電子媒介溝通等。⑶按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。⑷按照方向，溝通可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。⑸按照是否進行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通。所謂溝通網(wǎng)絡，是指組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。一種網(wǎng)絡不同于另一種網(wǎng)絡的基本特征在于：渠道的數(shù)量、分布以及是單向還是雙向。溝通渠道的結(jié)構(gòu)對組織的活動有重大的影響。一個高效的溝通網(wǎng)絡能夠調(diào)節(jié)職工的精神狀態(tài)，鼓勵創(chuàng)新，協(xié)調(diào)工作，指導員工的各項活動。非正式溝通有何特點？管理者應該如何對待組織中的非正式溝通？答：企業(yè)除了需要正式溝通外，也需要并且客觀上存在著非正式溝通。非正式溝通的主要功能是傳播職工所關(guān)心的信息，體現(xiàn)的是職工的個人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。與正式溝通相比，非正式溝通有下列幾個特點。⑴非正式溝通信息交流速度較快；⑵非正式溝通的信息比較準確；⑶非正式溝通效率較高；⑷非正式溝通可以滿足職工的需要；⑸非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對待。不管人們怎樣看待和評價非正式溝通，它都是客觀存在的，并且在企業(yè)中扮演著重要的角色。⑴管理人局必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認、消滅、阻止、打擊都是不可取的。⑵管理人局可以充分地利用非正式溝通為自己服務，管理人員可以“聽”到許多從正式渠道不可能獲得的信息，“知道”誰在傳播這些信息，誰最喜歡這些信息，管理人員還可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞的信皂，利用非正式溝通進行傳遞。⑶對非正式溝通中的錯誤信息必須“以其人之道，還治其人之身”，通過非正式渠道進行更正。第十七章控制練習題（一）填充題1、控制是為了保證__企業(yè)計劃___與__實際作業(yè)動態(tài)___適應的管理職能。2、控制工作的主要內(nèi)容包括__確立標準___、___衡量績效___和__糾正偏差___。3、預先控制的內(nèi)容包括__檢查資源的籌備情況__和__預測其利用效果__兩個方面。4、成果控制的主要作用，是通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓，為__未來計劃的制定和活動的安排___提供借鑒。5、成果控制主要包括_財務分析__、__成本分析_、__質(zhì)量分析_以及__職工成績評定___等內(nèi)容。6、企業(yè)應根據(jù)__活動的規(guī)模特點__和__復雜程度_來確定控制的范圍和頻度，建立有效的控制系統(tǒng)。7、適度控制是指控制的__范圍_、_程度__和__頻度__要恰到好處。8、控制的過程都包括三個基本環(huán)節(jié)的工作：__確立標準_、__衡量成效__和_糾正偏差__。9、一般來說，企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種：統(tǒng)計性標準、根據(jù)評估建立標準、工程（工作）標準。10、工程標準也是一種用統(tǒng)計方法制定的控制標準，不過它不是對歷史性統(tǒng)計資料的分析，而是通過對_工作情況進行客觀的定量分析來進行的__。11、在采取任何糾正措施以前，必須首先對反映偏差的信息進行評估和分析。12、一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定___彈性的計劃___和__彈性的衡量標準_。（二）選擇題1.有效的控制要求___ABCD_____選擇關(guān)鍵的經(jīng)營環(huán)節(jié)B.確定恰當?shù)目刂祁l度C.收集及時的信息D.合理運用預算或非預算的控制手段2、根據(jù)確定控制標準Z值的方法，控制過程可以分為ABCD____。A.程序控制B.跟蹤控制C.最佳控制D.自適應控制3、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，屬于跟蹤控制性質(zhì)的有ABD____。A.稅金的交納B.利潤、工資、獎金的分配C.信息控制程序D.資金、材料的供應4、__ABCD都是應用了最佳控制原理進行決策和管理。A.用最小費用來控制生產(chǎn)批量B.用最低成本來控制生產(chǎn)規(guī)模C.用最大利潤率控制投資D.用最短路程控制運輸路線5、財務分析的目的是__ABCD_____A.了解本期資金占用和利用的結(jié)果B.弄清企業(yè)的盈利能力、償債能力、維持營運的能力以及投資能力C.指導企業(yè)在下期活動中調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方向D.決定縮小或擴大某種產(chǎn)品的生產(chǎn)6、職工成績評定的作用有__ABC。判斷每個職