業(yè)財融合模式下企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)探究與討論

隨著時代發(fā)展，企業(yè)之間的競爭愈加激烈，這也對企業(yè)財務(wù)管理工作提出了更高的要求，導(dǎo)致企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式無法有效匹配現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)活動，不能保證會計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、全面性，而這些問題存在必然會在一定程度上制約企業(yè)的發(fā)展。業(yè)財融合模式的構(gòu)建以及實施，可以有效融合業(yè)務(wù)內(nèi)容以及財務(wù)管理內(nèi)容，打破財務(wù)業(yè)務(wù)之間的壁壘，實現(xiàn)財務(wù)管理水平的全面提升，為企業(yè)管理者提供更加準(zhǔn)確、全面的財務(wù)數(shù)據(jù)，為其科學(xué)決策奠定基礎(chǔ)。一、企業(yè)業(yè)財融合必要性(一)有利于財務(wù)預(yù)算管理工作實效性的增強業(yè)財融合模式的實施，可以精準(zhǔn)及時地對接企業(yè)業(yè)務(wù)及財務(wù)活動，確保各項財務(wù)管理工作能結(jié)合實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動而調(diào)整，有效落實業(yè)務(wù)目標(biāo)。此外，業(yè)財融合還可借助財務(wù)預(yù)算管理工作，實時監(jiān)督以及管控企業(yè)各項經(jīng)濟活動，第一時間發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，并采取有效措施解決存在的問題。(二)有利于企業(yè)資金使用效率的提升業(yè)財融合的落實還有助于企業(yè)各項資金使用效率的提升，促使相關(guān)部門結(jié)合業(yè)務(wù)活動科學(xué)合理的配置各項資金，全面提升資金的利用價值。如業(yè)務(wù)部門可結(jié)合企業(yè)目前的財務(wù)狀況，根據(jù)業(yè)務(wù)活動科學(xué)合理的規(guī)劃各項資金使用，適度增減資金總額，避免出現(xiàn)資金超出預(yù)算的現(xiàn)象，同時財務(wù)部門也可結(jié)合業(yè)務(wù)活動提前籌備所需資金，確保業(yè)務(wù)活動資金能實現(xiàn)連續(xù)性供給。(三)有利于預(yù)算實施風(fēng)險降低企業(yè)在運行過程中會受到諸多因素影響，導(dǎo)致其預(yù)算目標(biāo)無法達成，但業(yè)財融合模式的應(yīng)用，有利于縮短業(yè)務(wù)以及財務(wù)活動這二者之間的距離，可高效有序地執(zhí)行預(yù)算計劃。所以說業(yè)財融合可推動財務(wù)管理工作高效高質(zhì)的開展，并能提升預(yù)算工作的科學(xué)合理性，降低企業(yè)預(yù)算執(zhí)行、財務(wù)管理的難度。二、業(yè)財融合背景下全面預(yù)算管理意義隨著科技的快速發(fā)展及廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)財務(wù)管理方式也已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段企業(yè)的實際發(fā)展需求，而在企業(yè)經(jīng)營中通過有效整合業(yè)務(wù)和財務(wù)，可使財務(wù)人員也能參與到業(yè)務(wù)活動中，并根據(jù)業(yè)務(wù)活動對其展開全程化動態(tài)監(jiān)控，及時掌握業(yè)務(wù)活動各項數(shù)據(jù)信息，確保財務(wù)部門預(yù)算編制所需各項會計資料完整性及真實性。基于業(yè)財融合背景實施全面預(yù)算管理模式的內(nèi)涵在于結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展和行業(yè)發(fā)展，科學(xué)制定發(fā)展計劃戰(zhàn)略目標(biāo)，與此同時還要逐層傳遞企業(yè)各階段的發(fā)展規(guī)劃，確保財務(wù)及業(yè)務(wù)部門均能參與戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行中，根據(jù)企業(yè)不同部門的工作特征，有效制定經(jīng)營發(fā)展中涉及的各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算指標(biāo)以及資金控制策略，明確各部門崗位工作目標(biāo)，同時將企業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)融入各部門目標(biāo)設(shè)定中，實現(xiàn)動態(tài)化、全覆蓋的監(jiān)控企業(yè)的各類業(yè)務(wù)活動。全面預(yù)算管理模式的實施是業(yè)財融合重點工作內(nèi)容，也可定義為企業(yè)內(nèi)部管理辦法，經(jīng)濟效益保障以及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，也是企業(yè)全面統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)務(wù)活動的重要途徑。有序的落實全面預(yù)算管理，可確保各項資金合理配置，實現(xiàn)價值最大化，各部門工作目標(biāo)高度一致，增強企業(yè)核心凝聚，確保企業(yè)整體管理水平的提升，使其獲得更高的經(jīng)濟效益，創(chuàng)造出較大的社會價值。三、業(yè)財融合模式下企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題分析(一)重視程度有待提升現(xiàn)階段我國大多數(shù)企業(yè)都是由財務(wù)部門來負責(zé)預(yù)算管理工作，而管理人員以及其他部門員工對于全面預(yù)算管理工作開展重要性缺乏正確認知，認為此項工作與自身無關(guān)，同時也缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，也未進行完整預(yù)算指標(biāo)體系的構(gòu)建，沒能有機重合組織經(jīng)營各階段，只是將重心放在現(xiàn)金支出或是成本費用支出方面的控制上。企業(yè)在預(yù)算編制時也會出現(xiàn)脫離實際經(jīng)營情況的問題，未結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃來進行預(yù)算編制，導(dǎo)致其合理性不足；此外，一些企業(yè)存在較多層級，導(dǎo)致第二季度才能結(jié)束預(yù)算年度編制。全面預(yù)算管理工作的高效高質(zhì)開展，還需要財務(wù)及業(yè)務(wù)部門之間展開密切配合，同時各領(lǐng)導(dǎo)層及基層員工也要能積極投入到預(yù)算管理中。但就目前而言，大多數(shù)企業(yè)都存在著整合思想缺乏，業(yè)財融合參與程度較低的問題，而這必然會對預(yù)算控制效果造成制約。(二)預(yù)算編制不合理，方法不科學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略屬于長期目標(biāo)，但預(yù)算管理卻有一定的時效性，預(yù)算編制方法現(xiàn)階段較為常用的是零基預(yù)算和增量預(yù)算，但因為大多數(shù)企業(yè)都是由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算工作，所以一般會選擇增量預(yù)算方法，在之前年度基礎(chǔ)上結(jié)合預(yù)算要求增減，卻未結(jié)合實際情況、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略來進行預(yù)算編制，且將重心放在短期行為上，對于長期目標(biāo)則較為忽略。財務(wù)人員在預(yù)算編制時帶有主觀性，沒有結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略來進行預(yù)算目標(biāo)的編制，預(yù)算編制簡單，未對費用發(fā)生特殊性進行考慮，也沒有有機結(jié)合柔性和剛性控制。此外，現(xiàn)階段應(yīng)用的預(yù)算編制方法科學(xué)性不足，編制也不夠合理，不能很好地滿足實際工作需求。(三)執(zhí)行力度不足，欠缺考核機制大多數(shù)企業(yè)均是結(jié)合財務(wù)指標(biāo)來進行預(yù)算編制，但卻沒有考慮企業(yè)業(yè)務(wù)情況，在考核時也只是將重心放在財務(wù)指標(biāo)上，但對于非財務(wù)指標(biāo)卻較為忽略；考核時將重點放在目標(biāo)完成情況上，但對于組織工作考核卻較為忽略，而這必然會導(dǎo)致預(yù)算管理價值無法實現(xiàn)；很多企業(yè)都未設(shè)立預(yù)算專門部門，以此來動態(tài)追蹤預(yù)算執(zhí)行，在預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時也不會主動尋找原因，導(dǎo)致預(yù)算效果受到影響，經(jīng)營活動也會因此偏離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)很多部門存在隨意增加預(yù)算的現(xiàn)象，這也導(dǎo)致預(yù)算編制失去剛性控制本意，流于形式。(四)溝通協(xié)作機制缺乏借助全面預(yù)算管理，推動業(yè)財融合時一定要確保業(yè)務(wù)財務(wù)部門之間展開密切溝通交流，相互信任與了解，只有這樣才能使全面預(yù)算管理工作成果得到強化。但就現(xiàn)階段而言，我國很多企業(yè)在全面預(yù)算管理工作開展時都存在著業(yè)務(wù)、財務(wù)部門無法暢通溝通交流的問題，因未進行溝通合作機制的構(gòu)建，所以無法及時傳遞和完善相關(guān)數(shù)據(jù)信息，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)信息不對稱問題，預(yù)算管理工作效果難以落實。企業(yè)業(yè)務(wù)部門在運行過程中，可能會因為多種因素的影響，導(dǎo)致自身實際支出超出預(yù)算限額，但因未及時地上報給財務(wù)部門，造成財務(wù)部門無法對業(yè)務(wù)活動開展現(xiàn)狀及時掌握，企業(yè)資金鏈也會因此出現(xiàn)穩(wěn)定性下降問題，進而增加了財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)幾率。之所以如此，是因為企業(yè)未建立完善的全面預(yù)算管理制度，也未進行業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)調(diào)溝通機制的構(gòu)建，導(dǎo)致這兩個部門間缺乏溝通渠道和有效溝通方式，進而限制了全面預(yù)算管理工作的高效開展。(五)缺乏健全的內(nèi)控風(fēng)險管理體系業(yè)財融合背景下，很多企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作的過程中，還存在著缺乏完善內(nèi)控制度的問題，導(dǎo)致預(yù)算工作處于高風(fēng)險環(huán)境，一定程度上增加了各類風(fēng)險出現(xiàn)幾率，造成全面預(yù)算管理成果也無法得到保證。大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部風(fēng)險控制時會將重心放在財務(wù)風(fēng)險管控上，但對于業(yè)務(wù)活動中的財務(wù)管理卻比較忽略，造成業(yè)財活動風(fēng)險管控融合不足。一些企業(yè)在經(jīng)濟活動中因為沒有精確的預(yù)測國家政策正規(guī)以及市場環(huán)境，導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動量變化，相應(yīng)的成本投入也會有所變化，之前的預(yù)算也無法滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)活動需求。此外，很多企業(yè)還未進行風(fēng)險管控組織的制定，造成全面預(yù)算管理工作浮于表面，如一些企業(yè)業(yè)務(wù)部門認為風(fēng)險管控屬于財務(wù)部門管轄，不屬于自身的職責(zé)，也不愿投入人力物力在這一方面，且在出現(xiàn)問題后會相互推卸責(zé)任。四、業(yè)財融合模式下企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)探究(一)加強重視，制度引領(lǐng)想要確保全面預(yù)算管理工作有效落實下去，需要各個部門都必須要對此引起高度重視，只有思想重視才能切實落實，因此，企業(yè)需建立預(yù)算管理委員會及經(jīng)營活動分析團隊，上下聯(lián)動，確保全面預(yù)算管理工作能統(tǒng)籌全面的開展，對于經(jīng)營中存在的熱難點問題細致展開分析，確保預(yù)算精準(zhǔn)性，以此來將其引領(lǐng)功能充分發(fā)揮出來。此外，全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要管理內(nèi)容，還需進行相關(guān)管理制度的建立，以此來確保此項工作落實下去，使各部門能有章可循地開展各項工作。通過制度有效規(guī)范各個流程，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行主體責(zé)任意識的增強，合法合規(guī)的落實預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算執(zhí)行。(二)結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算，實現(xiàn)全員參與應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算目標(biāo)，各預(yù)算單元業(yè)務(wù)模式會有所不同，所以要在對業(yè)務(wù)報表體系充分分析，并在考慮業(yè)務(wù)管理需求后細化預(yù)算內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上進行預(yù)算報表體系的建立。只有預(yù)算編制合理，預(yù)算編制切實執(zhí)行下去，才能使全面預(yù)算管理效果達到預(yù)期。預(yù)算管理本身是一項需要長期堅持的系統(tǒng)性工程，想要使其工作效率效果得到提升，企業(yè)管理層就必須要認識到預(yù)算應(yīng)當(dāng)以人為本，無論是領(lǐng)導(dǎo)或下屬都需明確預(yù)算編制本身便服務(wù)于企業(yè)的管理，所以應(yīng)當(dāng)加強監(jiān)督工作，確保預(yù)算編制切實執(zhí)行。全面預(yù)算管理工作關(guān)乎到企業(yè)的運營，因此只是依靠財務(wù)部門遠遠不足，所以企業(yè)還應(yīng)加強對全面預(yù)算管理工作的宣傳，并要有機結(jié)合預(yù)算編制及戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)，將各部門連接起來，真正實現(xiàn)全員、全過程以及全方位管理。(三)有機結(jié)合預(yù)算與考核，加強預(yù)算執(zhí)行在以往企業(yè)都是基于財務(wù)目標(biāo)來展開全面預(yù)算，卻未結(jié)合企業(yè)實際情況和需求，造成預(yù)算缺乏適應(yīng)性。而基于業(yè)財融合視角來展開全面預(yù)算，要求企業(yè)將關(guān)注點放在預(yù)算責(zé)任落實及業(yè)財融合方面。想要提升全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量，還需高度重視預(yù)算考核這一環(huán)節(jié)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)，在考核體系當(dāng)中納入財務(wù)管理制度，這樣才能將員工工作積極性充分調(diào)動起來，通過有機融合企業(yè)財務(wù)管理以及員工考核，將財務(wù)管理帶動企業(yè)經(jīng)濟效益提升的效率充分發(fā)揮出來，切實落實責(zé)任權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以將員工參與預(yù)算管理的積極性調(diào)動起來。對于實際核算數(shù)據(jù)也要仔細考慮，預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計時也要充分考慮其口徑規(guī)范是否一致于考核制度，所取的數(shù)據(jù)是否相同。企業(yè)如果條件允許，可委派專人進行動態(tài)化考核，確?？己藝烂C性，還要建立獎罰機制，將考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，將其參與能動性調(diào)動起來，避免出現(xiàn)全面預(yù)算管理工作流于形式的問題，將其規(guī)范作用充分發(fā)揮出來。(四)提升信息化建設(shè)水平基于業(yè)財融合背景展開全面預(yù)算管理，還需有信息環(huán)境作為基礎(chǔ)。信息化并不是簡單地借助電腦操作，而是要在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核過程中均要實現(xiàn)信息化。在編制預(yù)算前首先要借助信息技術(shù)收集相關(guān)信息，可借助ERP等管理平臺獲取財務(wù)以及業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，并借助這一信息平臺實現(xiàn)業(yè)財溝通。其次，應(yīng)當(dāng)借助管理平臺系統(tǒng)來進行預(yù)算編制，只有這樣才能確保預(yù)算編制的格式公式統(tǒng)一，實現(xiàn)自動化匯總，這就在一定程度上改變了以往因格式不統(tǒng)一所造成的匯總難度高問題；此外，還要借助平臺來匯總各項經(jīng)濟活動相關(guān)會計信息，核對預(yù)算是否在編制范圍之內(nèi)，一旦出現(xiàn)監(jiān)測范圍便要及時發(fā)出預(yù)警，并限制超出預(yù)算的任何操作。最后，還要借助企業(yè)管理平臺來實現(xiàn)運算的監(jiān)督以及考核，通過系統(tǒng)公開預(yù)算，以避免出現(xiàn)財務(wù)腐敗行為，通過對各種數(shù)據(jù)的匯總，借助軟件處理數(shù)據(jù)，之后再顯示出最終的考核結(jié)果。在新時代背景之下，企業(yè)有大量需要處理的財務(wù)信息內(nèi)容，而只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及財務(wù)管理人員掌握先進的信息技術(shù)，積極搭建共享平臺，才能實現(xiàn)財務(wù)信息的實時共享，這樣采購部門、業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門便可及時通過共享平臺，共同來參與到全面預(yù)算管理工作中，并實現(xiàn)對業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力等數(shù)據(jù)的整合，借助信息技術(shù)強化數(shù)據(jù)集成以及共享。(五)加強業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的溝通企業(yè)需進一步完善各部門內(nèi)部溝通機制，強化財務(wù)業(yè)務(wù)部門的溝通，要求財務(wù)部門掌握業(yè)務(wù)部門資金及費用支出，業(yè)務(wù)部門也要將各類財務(wù)數(shù)據(jù)及時告知財務(wù)部門，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合。企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動管理目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展調(diào)整管理目標(biāo)深入分析財務(wù)及業(yè)務(wù)管理，基于成本控制來對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門管理目標(biāo)進行確定，并將管理目標(biāo)落實與部門有效掛鉤，強化各部門內(nèi)在動力。此外，企業(yè)還應(yīng)進行業(yè)務(wù)財務(wù)溝通機制的構(gòu)建，明確各部門在業(yè)務(wù)、財務(wù)管理中的職責(zé)，有效銜接全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)活動，將其管理實效性充分調(diào)動起來。(六)完善全面預(yù)算內(nèi)控風(fēng)險管理體系想要使全面預(yù)算管理執(zhí)行效果得到強化，企業(yè)還需進行內(nèi)控風(fēng)險管理體系的建立。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合業(yè)財融合來合理的設(shè)置內(nèi)控風(fēng)險管理體系，建立內(nèi)部風(fēng)險管控專業(yè)團隊，結(jié)合企業(yè)發(fā)展和業(yè)態(tài)融合需求，將全面預(yù)算管理理論和執(zhí)行方法切實融入其中，以有效地識別企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的風(fēng)險，并對其未來業(yè)務(wù)活動風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)測，通過客觀的評價，制定相應(yīng)的策略來解決存在的風(fēng)險問題。通過風(fēng)險識別工作的開展，可及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合背景下全面預(yù)算管理存在問題，并結(jié)合具體問題來展開對財務(wù)工作者的培訓(xùn)，提升其專業(yè)素養(yǎng)，減少內(nèi)部管控方面的風(fēng)險。除此之外，還要建立具有較強專業(yè)水平的內(nèi)控風(fēng)險管控小組，對風(fēng)險管理工作全面進行負責(zé)，并要引導(dǎo)財務(wù)業(yè)務(wù)部門參與，以便強化內(nèi)部風(fēng)險管控成果。最后，為了能使企業(yè)風(fēng)險因素降低，還可對傳統(tǒng)工作模式進