我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織建設(shè)研究

我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織建設(shè)研究

目前，銀行經(jīng)營(yíng)組織主要包括總部、部門(mén)及其職能和權(quán)限、部門(mén)之間的關(guān)系、分支機(jī)構(gòu)的部門(mén)和職能以及權(quán)限。組織全球業(yè)務(wù)運(yùn)作，中央分行管理等。目前，對(duì)國(guó)際銀行經(jīng)營(yíng)組織的研究相對(duì)不足，很少有研究分析整個(gè)銀行業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)。但銀行網(wǎng)點(diǎn)是直接面對(duì)客戶(hù)的窗口,實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)自身的價(jià)值,對(duì)現(xiàn)階段商業(yè)銀行的發(fā)展有著舉足輕重的作用。因此,研究和優(yōu)化銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織建設(shè)是有其必要性的。一、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織方面優(yōu)化銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織建設(shè)有其重要意義,但是在我國(guó)有關(guān)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面還存在諸多問(wèn)題,其中一個(gè)比較突出的缺陷是網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織方面。這就更加凸顯了我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織建設(shè)迫在眉睫,必須提上日程給予高度重視。目前,我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)組織造成了大量的浪費(fèi),更影響整個(gè)金融機(jī)構(gòu)銀行業(yè)的發(fā)展前景。主要存在以下幾方面的缺陷:1.商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)與業(yè)務(wù)的均衡我國(guó)的商業(yè)銀行最早起源于人民銀行,是人民銀行按照不同的專(zhuān)業(yè)部門(mén)分離產(chǎn)生的,它們的組織結(jié)構(gòu)和管理模式都采用了人民銀行的模式。在對(duì)分行進(jìn)行設(shè)置時(shí),是按照行政區(qū)域特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)劃分的,因此網(wǎng)點(diǎn)多范圍廣。但由于網(wǎng)點(diǎn)太多,層次多,分布復(fù)雜,管理級(jí)別就較長(zhǎng),因此不利于管理,不能及時(shí)的實(shí)施一些決策和降低管理效率。此外,由于各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展參差不齊,對(duì)銀行的需求也不同,這種均衡分布的狀況不僅造成資源的浪費(fèi),還不利于資源的配置。目前,好多商業(yè)銀行因受限于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念,都單方面的實(shí)施大、廣、全的思想,其設(shè)的網(wǎng)點(diǎn)隨處可見(jiàn),未能考慮到網(wǎng)點(diǎn)效益這一問(wèn)題。雖然隨處可見(jiàn)的網(wǎng)點(diǎn)給客戶(hù)帶來(lái)足夠的便利,但是這會(huì)降低單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的利潤(rùn),成本消耗也太高,最終就會(huì)與最初的預(yù)想相違背,在同一行政區(qū)域內(nèi),各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置未能根據(jù)該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平和客戶(hù)需求進(jìn)行合理規(guī)劃調(diào)整。就會(huì)出現(xiàn)兩種狀況,一些區(qū)域內(nèi)由于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量過(guò)多,很大程度上造成了資源的浪費(fèi),還有一些地方網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量過(guò)少,客戶(hù)資源就會(huì)被其他銀行搶走。2.網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)單一一直以來(lái),我國(guó)商業(yè)銀行都采用較傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式,這種模式功能相對(duì)比較單一,不能滿(mǎn)足客戶(hù)更多的需求,大部門(mén)網(wǎng)點(diǎn)都只有最傳統(tǒng)的存款和貸款業(yè)務(wù),缺少全方位的金融產(chǎn)品。產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)單一。經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模效率低下。多年來(lái),國(guó)內(nèi)各金融組織在追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中,只講求銀行經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)張,而忽視改善其結(jié)構(gòu)和提高其經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)單一,絕大部分網(wǎng)點(diǎn)單對(duì)公或者單對(duì)私,或者分區(qū)經(jīng)營(yíng),對(duì)公部分專(zhuān)營(yíng)對(duì)公,對(duì)私部分專(zhuān)營(yíng)對(duì)私。所有經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)或者只能服務(wù)于政府部門(mén)、企事業(yè)單位,或者只能面向個(gè)體儲(chǔ)戶(hù);即使規(guī)模大的銀行機(jī)構(gòu),在提供各類(lèi)金融服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)時(shí),也是自成一體,無(wú)法在一個(gè)窗口、一個(gè)網(wǎng)銀或者一個(gè)柜臺(tái)提供全方位服務(wù)。經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的單一性,使得銀行網(wǎng)點(diǎn)本來(lái)就稀缺的資金、物理和人力資源無(wú)法優(yōu)化配置,更得不到服務(wù)的高效應(yīng)用,無(wú)法產(chǎn)生較高的規(guī)模效率。這種傳統(tǒng)單一的經(jīng)營(yíng)理念會(huì)導(dǎo)致商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)不重視對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)展推廣。二、不偏離方向優(yōu)化商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織建設(shè),首先要明確一定的目標(biāo),才能在實(shí)施過(guò)程中不偏離方向,也不至于一遇到困難就半途而廢。針對(duì)我國(guó)目前商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)組織的缺陷,再結(jié)合相關(guān)理論,明確商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化建設(shè)應(yīng)該達(dá)到以下幾個(gè)目標(biāo)。1.業(yè)務(wù)需求的確定商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)能否持續(xù)生存下去的關(guān)鍵是客戶(hù)的需求,因此,建立各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)必須考慮所在地區(qū)的客戶(hù)需求,這不僅包括考慮客戶(hù)的現(xiàn)有需求還要考慮他們需求的潛在性。此外,還要考慮該地區(qū)各個(gè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)情況,經(jīng)過(guò)全面的分析得出結(jié)論,然后作出客觀的決策。在進(jìn)行選址時(shí),根據(jù)該地區(qū)的客戶(hù)數(shù)量和需求量進(jìn)行劃分,還要合理規(guī)劃其規(guī)模和功能,滿(mǎn)足客戶(hù)的各種服務(wù)需求,避免資源的浪費(fèi)。在網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置和職責(zé)方面,要規(guī)范和統(tǒng)一,合理設(shè)置崗位,不冗雜,明確各職位的職責(zé),各司其職。2.顧客的身份采用業(yè)務(wù)流程和勞動(dòng)組合改造這兩種方式,對(duì)中高端客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)拓展力度加大,轉(zhuǎn)變相對(duì)價(jià)值較低的客戶(hù)的身份,將它們?cè)械馁Y源凈占有者的身份轉(zhuǎn)變,使他們成為利潤(rùn)的創(chuàng)造者;進(jìn)一步將電子渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略?xún)r(jià)值發(fā)揮出來(lái),將銀行所面臨的服務(wù)范圍擴(kuò)大化,比如個(gè)人貸款這種業(yè)務(wù),過(guò)去只能依靠傳統(tǒng)渠道來(lái)完成,現(xiàn)在通過(guò)電子渠道的自助循環(huán)功能就可以實(shí)現(xiàn)。3.部門(mén)和部門(mén)之間的配合以細(xì)分客戶(hù)為基礎(chǔ),全面完善綜合營(yíng)銷(xiāo)策略和分層服務(wù)體系這兩大類(lèi)別,使個(gè)人金融業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)作用得以發(fā)揮,增強(qiáng)部門(mén)和部門(mén)之間的聯(lián)系和溝通配合,合理利用資源;以多層次、分階段的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)方式深層次挖掘客戶(hù)價(jià)值,促進(jìn)個(gè)人金融業(yè)務(wù)一系列式的捆綁營(yíng)銷(xiāo);將個(gè)人業(yè)務(wù)和公司客戶(hù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)從上到下聯(lián)系起來(lái),形成一個(gè)完善的服務(wù)鏈。提升各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的綜合營(yíng)銷(xiāo)水平和全面化的服務(wù)功能。三、中國(guó)銀行分行管理組織建設(shè)建議為了更規(guī)范完善網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)組織建設(shè),結(jié)合我國(guó)目前商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)架構(gòu)存在的問(wèn)題,本文提出以下參考建議。1.網(wǎng)格化管理時(shí)期崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系針對(duì)目前網(wǎng)點(diǎn)單一的功能不能滿(mǎn)足客戶(hù)更多的需求,在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置對(duì)公對(duì)私綜合業(yè)務(wù)管理模式,首先需要統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公對(duì)私崗位設(shè)置,明確崗位分工,滿(mǎn)足崗位牽制及不相容的原則,清晰定位業(yè)務(wù)范圍及崗位權(quán)限。這里主要涉及兩個(gè)方面的內(nèi)容:(1)崗位設(shè)置及職責(zé)。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)需設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷(xiāo)主管、營(yíng)運(yùn)主管、網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理、高級(jí)柜員、柜員及大堂經(jīng)理八崗位。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理,覆蓋原對(duì)私營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理與對(duì)公重客服務(wù)、金融中心經(jīng)理崗位,是網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)任人。營(yíng)銷(xiāo)主管主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)關(guān)系維護(hù)綜合管理,覆蓋原對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理主管崗位。營(yíng)運(yùn)主管主要負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)綜合運(yùn)營(yíng)管理,覆蓋原對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)委派營(yíng)業(yè)主管和對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)柜員主管崗位,是網(wǎng)點(diǎn)柜面操作、柜面服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控制度落實(shí)的執(zhí)行者和管理。網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)輻射區(qū)域內(nèi)客戶(hù)關(guān)系維護(hù),覆蓋原對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)理、對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理崗位。網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售及客戶(hù)產(chǎn)品需求采集,覆蓋原對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理、結(jié)算經(jīng)理與對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人業(yè)務(wù)顧問(wèn)崗位。高級(jí)柜員主要負(fù)責(zé)柜面業(yè)務(wù)授權(quán)管理及后臺(tái)事務(wù),覆蓋原對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)柜面業(yè)務(wù)主管與對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)高級(jí)柜員崗位,是運(yùn)營(yíng)主管的B角。柜員主要負(fù)責(zé)高柜柜面業(yè)務(wù)服務(wù),覆蓋原對(duì)公綜合柜員和對(duì)私普通柜員崗位。大堂經(jīng)理主要負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)服務(wù)區(qū)域資源協(xié)調(diào),取消原對(duì)私網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理與對(duì)公網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)顧問(wèn)角色定位,增加大堂經(jīng)理網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售與客戶(hù)關(guān)系維護(hù)職能。(2)崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施綜合柜員制,原則上應(yīng)按以下對(duì)應(yīng)關(guān)系,通過(guò)一人兼任對(duì)公、對(duì)私等崗位的方式,滿(mǎn)足網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合需要并復(fù)用相應(yīng)窗口及功能區(qū)。2.企業(yè)主管和營(yíng)運(yùn)主管結(jié)合承擔(dān)相關(guān)職各行要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)量、人員數(shù)量、人員素質(zhì)和管理水平等具體情況,按照“科學(xué)規(guī)范、合理分工、嚴(yán)密內(nèi)控、防范風(fēng)險(xiǎn)”的要求合理設(shè)置崗位,建立健全崗位責(zé)任制,明確崗位職責(zé),形成相互監(jiān)督、相互制約的崗位關(guān)系。綜合網(wǎng)點(diǎn)配置一名負(fù)責(zé)人的,需同時(shí)承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)主管和營(yíng)運(yùn)主管職責(zé)。配置一正一副兩名負(fù)責(zé)人的,正職負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)全面管理,兼任營(yíng)銷(xiāo)主管或營(yíng)運(yùn)主管。配置一正兩副三名負(fù)責(zé)人的,正職負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)全面管理,副職分別擔(dān)任營(yíng)銷(xiāo)主管、營(yíng)運(yùn)主管。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的崗位分工,在不違反內(nèi)控制度前提下,允許一人多崗或一崗多人,嚴(yán)禁一人兼任不相容崗位。網(wǎng)點(diǎn)可根據(jù)業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)種類(lèi)以及前后臺(tái)分離狀況,合理安排崗位人員數(shù)量及窗口設(shè)置。3.加強(qiáng)不相容崗位的管理,規(guī)范操作重新選取特征人營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要和不相容崗位(職責(zé))相分離原則合理設(shè)置崗位及其職責(zé)權(quán)限,根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合方式,嚴(yán)密崗位責(zé)任制,嚴(yán)格操作風(fēng)險(xiǎn)控制。操作權(quán)限方面,營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)崗位操作權(quán)限分三方面:柜面操作,復(fù)核與授權(quán),綜合處理;復(fù)核授權(quán)與柜面受理不相容;柜員操作權(quán)限應(yīng)與其經(jīng)辦業(yè)務(wù)相匹配。不相容崗位,崗位之間要相互制約,崗位分工必須符合內(nèi)控制度要求,嚴(yán)禁一人兼任不相容崗位。實(shí)行輪崗制,營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)必須建立定期輪崗制度,按制度要求合理安排人員崗位輪換。交接方面,人員離職離崗時(shí),必須按規(guī)定辦理交接。沒(méi)有完成交接手續(xù)的,不得離崗、調(diào)動(dòng)或離職。針對(duì)重要物品、單證及現(xiàn)金尾