KPI和OKR有哪些誤區(qū)

KPI和OKR有哪些誤區(qū)？目錄一、KPI考核存在的5點誤區(qū) 21、相信“績效考核，一考就靈” 22、用考核代替管理 23、對考核的可能結(jié)果不做測算 24、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義 25、設(shè)定過高的指標(biāo)，讓員工失去安全感，設(shè)定太低讓考核流于形式 2二、績效管理從KPI向OKR轉(zhuǎn)型中，需要重點注意的幾個方面 21、你所在的企業(yè)是否真的需要OKR？ 32、你所在的企業(yè)有沒有適合OKR生長的文化土壤？ 33、OKR在企業(yè)內(nèi)多大范圍內(nèi)實施？ 34、OKR和績效考核之間是什么關(guān)系？ 45、OKR在技術(shù)上有什么難點？ 5三、關(guān)于KPI和OKR的幾種錯誤認識 5錯誤1：OKR是全新的一個目標(biāo)績效方法 5錯誤2：KPI是自上而下的，而OKR是上下結(jié)合的 5錯誤3：KPI只考核結(jié)果，不注重目標(biāo)；OKR在定目標(biāo)的同時還關(guān)注結(jié)果 6錯誤4：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過于苛嚴(yán)，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只關(guān)注目標(biāo)結(jié)果，避免了此點 6錯誤5：KPI不適用于快速變化、職責(zé)高彈性的公司 6一、KPI考核存在的5點誤區(qū)績效管理的根本目的是不斷改進和提升績效，達成企業(yè)的使命。任何的績效管理方式，如果不能實現(xiàn)這個目的，或者在實施過程中成本太大，都應(yīng)該考慮如何改進。目前在企業(yè)中最流行的績效管理方法是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（簡稱為KPI）。KPI的核心思路是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，由上至下層層分解目標(biāo)，給被管理對象布置重要的衡量工作產(chǎn)出的量化指標(biāo)，并和物質(zhì)激勵緊密掛鉤。但是KPI存在以下5點誤區(qū)：1、相信“績效考核，一考就靈”績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。2、用考核代替管理績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)員工實現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。3、對考核的可能結(jié)果不做測算這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。4、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變；指標(biāo)分配不當(dāng)，一個人無法對他自己的目標(biāo)負責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計算等。5、設(shè)定過高的指標(biāo)，讓員工失去安全感，設(shè)定太低讓考核流于形式不管是過高還是過低，都沒有辦法起到應(yīng)有的的激勵作用。二、績效管理從KPI向OKR轉(zhuǎn)型中，需要重點注意的幾個方面不可否認，KPI仍然是大多數(shù)中國企業(yè)進行績效管理的第一選擇。孟子云：“行有不得，反求諸己”?？冃Ч芾頉]有開展好的原因不在于選擇了什么工具，而在于是否制定了改善員工工作動機的機制。OKR的考評結(jié)果不會直接運用于績效的評價，通過改善員工的工作動機，達到提升效率的目的。這恰恰是KPI沒有做好，最終引起各種“口誅筆伐”的原因。很多管理者已經(jīng)認識到KPI的局限性，并希望有所突破。從KPI向OKR轉(zhuǎn)型之前，首先需要思考5個重要問題1、你所在的企業(yè)是否真的需要OKR？雖然OKR的熱度在上升，但并不意味著所有企業(yè)去追逐這個管理熱點。OKR適合采用創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)，它們愿意承擔(dān)創(chuàng)新中必然出現(xiàn)的風(fēng)險。OKR適合把自己定位為所在細分市場領(lǐng)先者的企業(yè)，它們愿意為實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)采取創(chuàng)新的舉措。相反，對于那些采用成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)，以及采取跟隨或復(fù)制戰(zhàn)略的企業(yè)來說，采用KPI更合適。2、你所在的企業(yè)有沒有適合OKR生長的文化土壤？適合OKR的文化基本特征是使命驅(qū)動、公開透明。這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者相信人們內(nèi)在的工作動機，即相信企業(yè)如果創(chuàng)建好的環(huán)境或機制，員工在工作中能表現(xiàn)出主動性，因此管理應(yīng)該重視調(diào)動人性中積極的一面。KPI從理念上說，和OKR相反，偏向于控制和外部激勵，獎金是胡蘿卜，懲罰是大棒。另外，實施OKR成功的公司，公開透明的程度也很高，意味著承諾過的目標(biāo)需要經(jīng)得起公開的檢驗，每個人需要全力以赴地為承諾過的目標(biāo)負起責(zé)任。3、OKR在企業(yè)內(nèi)多大范圍內(nèi)實施？對于銷售和生產(chǎn)崗位，建議仍然使用KPI。原因是這兩類崗位的產(chǎn)出通常有量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且物質(zhì)激勵和產(chǎn)出掛鉤公平合理。其實，即使在銷售和生產(chǎn)崗位上，我也建議采取和OKR理念更匹配的做法。例如，某家企業(yè)對銷售人員采取了“獎金前置”的做法，銷售人員先報年度目標(biāo)，和上級協(xié)商通過后，企業(yè)在銷售人員還沒有實際完成年度目標(biāo)的情況下，按月根據(jù)銷售人員報的目標(biāo)來發(fā)放獎金。這種方法在這家企業(yè)取得了好的效果，銷售人員不但報的年度目標(biāo)更準(zhǔn)確，而且積極地努力去實現(xiàn)年度目標(biāo)。OKR適合銷售和生產(chǎn)崗位之外的其他崗位。需要注意的是，不建議在同一個崗位上，既包括OKR的指標(biāo)，又包括KPI的指標(biāo)。如果同時包括這兩類指標(biāo)，由于KPI指標(biāo)和物質(zhì)激勵直接掛鉤，容易沖淡人們對OKR指標(biāo)的關(guān)注。4、OKR和績效考核之間是什么關(guān)系？我在教學(xué)中發(fā)現(xiàn)，管理者們最難以理解OKR是一種溝通工具，而不是考核工具。很多人問我，如果OKR不是一種考核工具，為什么人們還會好好干工作？我想有兩個方面的原因。首先，OKR的理念和KPI的理念不同，它認為物質(zhì)激勵不是人們干好工作最重要的理由。給的錢不夠，人的工作積極性不夠，但金錢的正向激勵作用，往往不如想象中的那么大。真正讓人工作充滿動力的，是在使命驅(qū)動下，能自主地制定目標(biāo)、擁有目標(biāo)，發(fā)揮才能，成為工作的主人。其次，OKR的完成情況并不是和考核無關(guān)。OKR完成的越出色，越有可能在年度的業(yè)績考核中拿到好的評價。OKR讓人們平時把注意力放在如何完成好工作上，由于目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果公開透明，平時的交流溝通充分。因此到了需要給出年度業(yè)績評價的時候，打分變得簡單，不再需要復(fù)雜的指標(biāo)和計算。例如，谷歌公司把考核打分的權(quán)力交給工作中的同行以及直接上級。在打分時，主要的依據(jù)是員工一年中的工作成果，以及其他工作表現(xiàn)（如對團隊績效有幫助的活動）和因素（如不可控的環(huán)境因素），而不是OKR的得分。在谷歌，OKR得分不直接作為績效考核的輸入。5、OKR在技術(shù)上有什么難點？OKR技術(shù)的難點，在于制定高質(zhì)量的目標(biāo)和準(zhǔn)確衡量目標(biāo)效果的關(guān)鍵成果指標(biāo)，以及持之以恒的執(zhí)行。對于長期被KPI影響的員工來說，當(dāng)切換到OKR體系時，他們會感到不適，不習(xí)慣給自己制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以及認為不把評分和考核緊密掛鉤的OKR是個新的花招。另外，OKR看起來簡單，但是執(zhí)行起來需要毅力。想一想，多少次我們不滿足自己的某種表現(xiàn)，給自己定下新的目標(biāo)，卻中途因為各種各樣的原因放棄？對此，OKR不完全依靠人的自律，而是有兩個強大的約束機制：首先，目標(biāo)和關(guān)鍵成果面向所有人公開，這就相當(dāng)于制定目標(biāo)的人向其他成員做出了正式的承諾。其次，定期的復(fù)盤和核對機制。團隊中的每名成員向其他同事匯報工作進展，對齊各自承擔(dān)的目標(biāo)。為了讓這兩個約束機制發(fā)揮作用，企業(yè)的高層管理者一定要身體力行，不但自己堅持，而且嚴(yán)格要求下級，推動OKR在整個組織中的運行。三、關(guān)于KPI和OKR的幾種錯誤認識錯誤1：OKR是全新的一個目標(biāo)績效方法OKR（ObjectivesandKeyResultS目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）實際上是目標(biāo)管理法的一個表現(xiàn)形式，屬于理念既有、方法改良。從目標(biāo)設(shè)置（O），結(jié)果任務(wù)分解（KR），過程跟蹤、反饋調(diào)整等，其實就是目標(biāo)管理的套路，并不是一個完全創(chuàng)新。KPI和OKR有很多相似之處。例如，KPI的績效循環(huán)路數(shù)：績效計劃、績效實施、檢查反饋、結(jié)果應(yīng)用；OKR的套路：定目標(biāo)（O）、分解結(jié)果任務(wù)（KR）、評價考核。兩者的區(qū)別在于，OKR只是以目標(biāo)代替指標(biāo)、同時弱化考核評分環(huán)節(jié)。所以KPI和OKR不是互斥關(guān)系，不是非此即彼，而是可以互補借鑒的。錯誤2：KPI是自上而下的，而OKR是上下結(jié)合的運用KPI考核時，最基礎(chǔ)的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標(biāo)名稱和目標(biāo)值的共識，才會實施。錯誤3：KPI只考核結(jié)果，不注重目標(biāo)；OKR在定目標(biāo)的同時還關(guān)注結(jié)果稍微懂得績效考核規(guī)則的人都不會這么認為，因為無論是KPI還是OKR，只有設(shè)置了目標(biāo)，考核和評分才有據(jù)可依。錯誤4：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過于苛嚴(yán)，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只關(guān)注目標(biāo)結(jié)果，避免了此點OKR的實施，弱化了結(jié)果考核，突顯“對人正向評價，對事要求嚴(yán)格”的原則，這對員工的自我管理能力要求比較高，即員工普遍素養(yǎng)高、自覺性高，你只要定好目標(biāo)責(zé)任，他就會自覺努力完成，這是做好OKR考核的前提。而在一個凝聚力差、散漫成性的公司，實行OKR考核是行不通的。而目前很多公司不關(guān)注事前的計劃和溝通，只聚焦于月底考核，只關(guān)注結(jié)果。所有才會有“KPI不考慮人性”