企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理建設(shè)狀況

企業(yè)人力資源系統(tǒng)管理建設(shè)狀況現(xiàn)代企業(yè)

人力資源管理理念與基礎(chǔ)知識2培訓(xùn)目的讓公司中高層管理人員了解現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念與基礎(chǔ)知識明確自己在企業(yè)人力資源管理實踐中的基本職責(zé)3培訓(xùn)內(nèi)容第一部分：理念與基礎(chǔ)知識什么是人力資源管理（）？包括哪些主要功能模塊？現(xiàn)代企業(yè)為什么需要？現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理有何區(qū)別？企業(yè)人力資源部的功能定位是什么？人力資源專業(yè)從業(yè)人員需具備什么知識與技能？第二部分：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職責(zé)分工體系第三部分：公司人力資源系統(tǒng)建設(shè)與人力資源管理工作的幾點注意事項4第一部分：理念與基礎(chǔ)知識5什么是人力資源管理（）？人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、維持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制活動。它是研究組織中人與人之間關(guān)系的調(diào)整、人與事的配合，以充分開發(fā)組織的人力資源，挖掘人的潛能，調(diào)動人的積極性，提高人的工作效率，努力促成組織目標(biāo)與個人目標(biāo)實現(xiàn)的理論、技術(shù)、工具和方法。概念說明本定義描述了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的四大核心功能：選、育、用、留?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的根本目的是促成組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的共同實現(xiàn)，謀求組織與員工之間的“雙贏”?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理有一整套理論做支持，更講究科學(xué)的技術(shù)、方法和流程。6`人力資源功能模塊（戰(zhàn)略性人力資源管理）人力資源規(guī)劃招募甄選培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬福利組織績效7企業(yè)人力資源管理大廈業(yè)務(wù)管理雙向溝通文化與價值觀愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)人力規(guī)劃（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績效考核（用）報酬認(rèn)可（留）8企業(yè)人力資源管理價值鏈圖價值創(chuàng)造誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值？價值創(chuàng)造理念整合基于戰(zhàn)略發(fā)展要求確定企業(yè)的價值排序企業(yè)價值創(chuàng)造的2：8法則價值評價創(chuàng)造了多少價值？價值評價的機制、工具、技術(shù)與方法五大評價系統(tǒng)（潛能評價、職業(yè)化行為評價、績效評價、績效改進、績效管理循環(huán)系統(tǒng)）價值分配價值如何分配？價值分配的形式（機會、職權(quán)、信息、認(rèn)可，工資、獎金、紅利、股權(quán)等）價值分配的理念與依據(jù)（薪酬理念、分權(quán)機制、績效考評）核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益的分配價值實現(xiàn)與價值增值9現(xiàn)代企業(yè)為什么重視人力資源管理(）?3、1人對企業(yè)意味著什么？資本是船、品牌是帆、文化是魂、人才是本——乙集團辦公司就是辦人——甲集團人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)于財務(wù)資本增值的目標(biāo)——深圳華為公司與其是購并企業(yè)，不如是購并人才——總裁“人”對于公司而言，意味著什么？103、2人力資源·員工的核心專長與技能·企

業(yè)競爭優(yōu)勢員工的核心專長與技能一旦形成，競爭對手在短時期內(nèi)難以模仿，將為組織贏得競爭優(yōu)勢?！案偁帉κ帧卑▋蓚€方面的含義：廣義的競爭對手指企業(yè)在市場上已有的和潛在的競爭者，狹義的競爭對手指員工個人所面對的勞動力市場上（企業(yè)內(nèi)、外部）任何一個正在從事或可能從事相同或相似工作的勞動者個體。如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為“在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識已深深銘刻在每位員工的心理了?！毙录悠潞娇展究战惴?wù)的核心專長與技能。資料說明核心專長與技能具有稀缺性、難模仿性、價值性等特征，其擁有者將贏得競爭優(yōu)勢，其形成有賴于長期的人力資源管理與開發(fā)。問題：公司的員工應(yīng)該形成什么樣的核心專長與技能？每一位員工應(yīng)形成什么樣的核心專長與技能（職業(yè)通道選擇與職業(yè)技能開發(fā)）。11

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈3、3企業(yè)經(jīng)營價值鏈圖12

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶XX能否獲得持續(xù)發(fā)展?我們的顧客是誰？應(yīng)該是誰？他們忠誠嗎？我們的顧客滿意嗎？顧客的需要得到滿足了嗎？我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了什么價值？我們的產(chǎn)品優(yōu)異嗎？我們的服務(wù)好嗎？員工的生產(chǎn)能力和個人素質(zhì)能否保證我們提供優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)？我們的員工滿意嗎？我們的員工需要什么？他們的需要得到滿足了嗎？企業(yè)的人力資源管理能否滿足員工的需要？人力資源部門研發(fā)能力如何？HRM系統(tǒng)健全嗎？運行有效嗎？從業(yè)人員技能與素質(zhì)如何？

企業(yè)經(jīng)營價值鏈公司經(jīng)營價值鏈圖133、4案例（一）甲辦公司就是辦人人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源是比資金、產(chǎn)品等更重要的資產(chǎn)；確立甲人的概念，將甲人創(chuàng)成中國社會人力資源概念系統(tǒng)中的知名品牌；在塑造甲產(chǎn)品的品牌形象的同時，塑造甲人的品牌形象。資料說明企業(yè)資源包括人力資源、物質(zhì)資源、組織資源，越來越多的企業(yè)都認(rèn)為人力資源是企業(yè)所有資源中最重要的戰(zhàn)略性資源；打造企業(yè)人力資源品牌概念，樹立企業(yè)人力資源品牌形象，漸成國內(nèi)外許多大公司的重要舉措（甲人、乙人、華為人、松下人、微軟人、思科人······）問題：公司如何打造“人”的概念？如何提升“人”的品牌形象？14案例（二）乙乙的成功說到底是人力資源開發(fā)利用的成功，是現(xiàn)代企業(yè)管理者科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方式的成功。乙認(rèn)為企業(yè)發(fā)展之本就是個人價值的實現(xiàn)，員工個人的發(fā)展源于團隊整體的進步，個人發(fā)展的總和又構(gòu)筑和提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。張瑞敏稱，“乙成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而在于我們又不斷催生新人才的一個非常好的機制······”。資料說明乙的人力資源理念充分說明，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理應(yīng)充分謀求組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)組織與員工之間的“雙贏”是人力資源管理工作的基本原則?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的核心是要構(gòu)建一系列有效的機制（激勵與約束機制、競爭淘汰機制等）。建機制的目的是要確立企業(yè)的“游戲規(guī)則”。15乙·斜坡球體理論以球體代表員工個人舞臺，球體半徑的大小取決于：1、半徑能力2、彈性活力發(fā)揮素質(zhì)時間素質(zhì)惰性目標(biāo)、前景激勵機制活力困難阻力不自信）

市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，越大，人才競爭越激烈。16圖示說明你有多大能力，企業(yè)為你搭多大舞臺。員工的發(fā)展如同斜坡的一個球體，惰性和不自信、困難、阻力使得球體有下滑的趨勢，如果沒有支撐力，則會下滑，而支撐力來自于個人的素質(zhì)、企業(yè)活力、目標(biāo)、前景以及激勵機制。成功＝能力×活力×機遇。成功的取得離不開員工自身素質(zhì)和能力，更與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境休戚相關(guān)。17賽馬不相馬人才選拔機制是“賽馬”而非“相馬”，是一種動態(tài)管理機制；乙的賽馬遵循“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；能者上，庸者下，平者讓；乙的賽馬是全方位開放式的，所有崗位都可以參賽，崗位是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。資料說明人才選拔機制由“相馬”轉(zhuǎn)向“賽馬”，反映了企業(yè)人才選拔機制的質(zhì)的改變，由感性走向理性，由人治走向法治。賽馬機制的實施要求企業(yè)一方面提供賽馬場地——員工職業(yè)發(fā)展舞臺，另一方面要求企業(yè)制定相應(yīng)的賽馬規(guī)則——人才選拔機制。18三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換全體員工分為優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工（比例保持在4：5：1），分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據(jù)業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換；被淘汰的員工進入企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，接受培訓(xùn)、考核、新的就業(yè)機會；臨時工發(fā)展之路：經(jīng)過五年以上的時間，根據(jù)業(yè)績與貢獻，臨時工也可以進入企業(yè)的中堅層、骨干層。資料說明“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的關(guān)鍵在于真正實施“動態(tài)轉(zhuǎn)換”，其核心要旨是三工分別享受不同的待遇（物質(zhì)與非物質(zhì)），其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績與貢獻。194、現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別成本被動反應(yīng)型非生產(chǎn)非效益部門執(zhí)行層以事為中心“進、管、出”資源主動開發(fā)型直接帶來效益和效率的生產(chǎn)與效益部門決策層以人為中心工作設(shè)計、人職匹配、人員開發(fā)、保留等管理價值管理活動部門性質(zhì)管理地位管理特點管理功能傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代HRM20人力資源究竟是企業(yè)的資源還是企業(yè)的成本？大多數(shù)企業(yè)，一旦要削減成本支出，首先想到的就是裁員和減少勞動報酬，許多企業(yè)人力資源管理的核心功能仍然是控制人工成本，而不是增加報酬支出，不是如何提高企業(yè)人力成本支出/投資的回報率。從競爭角度來看待企業(yè)的薪酬問題，高薪酬有助于吸納和留住優(yōu)秀人才，高工資所帶來的高生產(chǎn)率足以補償工資成本的增加，降低勞動力成本并不一定提高組織的競爭力，視薪酬支出為投資，而不僅僅是成本。21人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變職能導(dǎo)向被動反應(yīng)行政管理互不信任決策權(quán)力集中戰(zhàn)略導(dǎo)向主動出擊專業(yè)咨詢合作伙伴決策權(quán)力分散從到22人力資源部門的角色變化資料說明近些年來，企業(yè)人力資源部門的角色變化主要表現(xiàn)在兩個方面，即一方面表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴地位的上升，以及人力資源產(chǎn)品與服務(wù)研發(fā)功能的加強；另一方面表現(xiàn)為傳統(tǒng)的人事檔案管理工作地位的下降。這一變化要求我們高度重視人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略形成與戰(zhàn)略執(zhí)行過程當(dāng)中的重要作用，并要求我們以市場營銷的觀念和做法來看待企業(yè)的人力資源管理工作，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理實際上是一項營銷工作?，F(xiàn)在5－7年前戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴（5）22％11％產(chǎn)品開發(fā)（4）19％14％人力資源服務(wù)提供（3）31％35％審核控制（2）12％19％保持人事記錄（1）15％22％235、如何思考企業(yè)的人力資源管理問題

——基于企業(yè)戰(zhàn)略思考績效管理與薪酬策略經(jīng)營目標(biāo)

經(jīng)營策略個人需求與輕重緩急企業(yè)對員工之要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

企業(yè)戰(zhàn)略

24人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源管理職能要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面當(dāng)中去。企業(yè)人力資源管理者如何參入到企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中去呢？如何在這一過程中既考慮到與人有關(guān)的一些管理問題，同時又考慮到人力資源儲備是否具執(zhí)行某種戰(zhàn)略的能力？應(yīng)對措施之一：理解企業(yè)戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理提出的客觀要求，檢點企業(yè)企業(yè)的人力資源及其管理現(xiàn)狀，做出相應(yīng)的人力資源管理決策并付諸實施（被動反應(yīng)型）；應(yīng)對措施之二：檢點企業(yè)的人力資源及其管理現(xiàn)狀，進行人力資源管理決策并采取切實措施加強企業(yè)人力資源開發(fā)，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要開發(fā)和儲備人才，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供相關(guān)信息與人力資源保障（主動開發(fā)型）。問題：公司的戰(zhàn)略（設(shè)想）是什么？這一戰(zhàn)略（設(shè)想）向企業(yè)的人力資源管理工作提出了什么要求？企業(yè)現(xiàn)有人力資源及其管理現(xiàn)狀能否滿足這些要求？人力資源部門應(yīng)該采取什么舉措？25如何思考企業(yè)的人力資源管理問題

——基于企業(yè)發(fā)展階段思考問題：目前公司處于組織發(fā)展的什么階段？這一階段的人力資源管理問題主要是什么？個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機集分權(quán)危機決策危機官僚危機266、競爭淘汰機制競爭淘汰的理念企業(yè)內(nèi)部沒有競爭淘汰，企業(yè)整體將被市場所淘汰（許繼電氣）5％的淘汰率是企業(yè)的生命線（許繼電氣）今天工作不努力，明天努力找工作（乙）誰不勤奮，就讓誰貧困（長沙卷煙廠）競爭淘汰的形式的活力曲線，每年淘汰10％乙的三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換，競爭上崗，末位淘汰27企業(yè)中的三種人奉獻者打工者偷懶者投入〉回報投入=回報投入〈回報28三種人的轉(zhuǎn)化（一）奉獻者打工者偷懶者奉獻者經(jīng)常吃虧由投入〉回報投入=回報打工者向偷懶者看齊由投入=回報投入〈回報偷懶者變得越來越多離開公司無能者、懶惰者進入29三種人的轉(zhuǎn)化（二）奉獻者打工者偷懶者評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿打工者向奉獻者看齊使偷懶者變成打工者或逃離公司逃離30連續(xù)的考評結(jié)果應(yīng)用于人力資源開發(fā)SABCD0月度IIIIIIIV任職資格標(biāo)準(zhǔn)31圖示說明I類員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一定的潛力，可重用和提拔使用。類員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，且情緒不穩(wěn)定，查明原因，重點幫助解決思想問題，調(diào)動工作積極性。類員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，可能是能力跟不上工作的要求或情緒持續(xù)低落，如為前者安排培訓(xùn)，后者重點是調(diào)動積極性。類員工表現(xiàn)達(dá)不到要求，且能力不夠，需轉(zhuǎn)崗或降級使用。32第二部分：現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理職責(zé)分工體系33現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的三個層面人力資源部門的專業(yè)職能管理管理者的人力資源管理員工的自我開發(fā)與管理企業(yè)人力資源管理并不僅僅是人力資源部的事情，而是所有管理者與每一位員工的職責(zé)。34企業(yè)人力資源管理職責(zé)體系（一）任職資格績效考核輔導(dǎo)交流培訓(xùn)開發(fā)薪資福利招聘錄用職業(yè)規(guī)劃授權(quán)與分配工作HR部門的責(zé)任HR部門與管理者的共同責(zé)任管理者的責(zé)任35企業(yè)人力資源管理職責(zé)體系（二）職能直線部門責(zé)任人力資源部門責(zé)任招聘與用人培訓(xùn)開發(fā)考核與報酬1、提供工作分析的有關(guān)資料2、使部門人力資源計劃與企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致3、對申請人進行面試，綜合HRM部門收集的資料，做最終錄用和委派決定4、對升降、調(diào)遷、獎懲和辭退做決定1、工作分析的編寫2、制定人力資源規(guī)劃3、申請人背景調(diào)查；記錄和保管好人事檔案4、落實直線經(jīng)理的有關(guān)決定；提供咨詢1、提供培訓(xùn)開發(fā)需求和待培訓(xùn)者名單2、指導(dǎo)員工設(shè)計個人開發(fā)計劃3、指導(dǎo)員工在職培訓(xùn)與開發(fā)1、制定并實施培訓(xùn)開發(fā)計劃2、為員工發(fā)展提供咨詢3、規(guī)范在職培訓(xùn)與開發(fā)的綱領(lǐng)1、提出績效考核的標(biāo)準(zhǔn)2、對本部門的員工進行考核、面談3、協(xié)助人力資源部門進行崗位調(diào)查，幫助確定員工的任職資格等級，為報酬水平的確定提供依據(jù)4、對下屬獎勵方案提出建議，對下屬工資水平提出建議，參與公司的獎酬決策5、提供本部門員工對報酬和福利的需求信息

1、評審各部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計考核程序和方法2、指導(dǎo)各部門主管進行績效考核3、對績效考核結(jié)果進行統(tǒng)計、分析提出處理意見4、傾聽員工對考核提出的申訴，對特殊事項進行仲裁5、進行工資調(diào)查，以確定合理的報酬水平6、協(xié)助進行人工成本核算7、制定公司的報酬和福利規(guī)劃8、進行報酬管理，遵守國家有關(guān)政策36人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，而是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者升遷與人事待遇的重要因素。37人力資源專業(yè)管理者的功能定位人力資源管理者必須由業(yè)余選手轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)選手人力資源管理者的角色＝戰(zhàn)略伙伴＋員工代言人＋變革的推動者＋職能專家與顧問38人力資源專業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)模型精通業(yè)務(wù)掌控流程與變革精通專業(yè)業(yè)務(wù)敏銳性顧客導(dǎo)向外部關(guān)系關(guān)注質(zhì)量倡導(dǎo)變革流程導(dǎo)向組織設(shè)計員工遴選與配置考評與薪酬輔導(dǎo)與咨詢雇傭關(guān)系、溝通個性特質(zhì)企業(yè)的價值觀可信判斷力勇氣39第三部分：公司人力資源系統(tǒng)建設(shè)

與人力資源管理工作的幾點注意事項40如何思考公司的？要基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略（設(shè)想）：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)的人力資源及其管理實踐發(fā)揮相應(yīng)的支撐與保障功能（“上?！ド健ｉT”之戰(zhàn)略設(shè)想向企業(yè)的工作提出了什么要求）？要基于公司所處的企業(yè)發(fā)展階段：公司高速發(fā)展過程中出現(xiàn)了許多人