系統(tǒng)分析案例

系統(tǒng)分析案例論軟件系統(tǒng)分析的辦法和方略當(dāng)一種軟件項(xiàng)目擺在人們面前時(shí)，進(jìn)行系統(tǒng)的分析是首當(dāng)其沖的,正如我們的一句古語(yǔ):三思而后行。因此，無(wú)論做任何事都應(yīng)考慮與否故意義以及它的可行性。在過(guò)去，人們將“軟件”與“程序”、“開(kāi)發(fā)軟件”與“編程序”劃等號(hào)，粗略的進(jìn)行預(yù)計(jì)和設(shè)計(jì)軟件產(chǎn)品勢(shì)必會(huì)影響軟件的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。然而現(xiàn)在，隨著信息化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，軟件公司的增多,特別是當(dāng)面對(duì)某些大中型的軟件項(xiàng)目，對(duì)軟件生命周期的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)具體的分析將更加重要,并且會(huì)提高軟件的質(zhì)量和效率。一、軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)無(wú)論動(dòng)物、植物，作為一種完整的事物,都有它的生命周期、或者說(shuō)它的軌跡。作為先進(jìn)高科技的產(chǎn)物---軟件產(chǎn)品,自然也不例外。這期間,要通過(guò)一系列的過(guò)程,例如,開(kāi)發(fā)者首先要考慮它的可行性,與否能解決現(xiàn)在問(wèn)題或是將來(lái)與否能有更大的發(fā)展,固然要有具體的規(guī)劃和設(shè)計(jì),要形成書(shū)面的文檔統(tǒng)計(jì)下來(lái),方便開(kāi)發(fā)員之間的交流。另首先核心的是能否滿(mǎn)足顧客的需求,由于判斷開(kāi)發(fā)出來(lái)的軟件與否成功的原則之一就是看它有無(wú)實(shí)用性。之后便是一系列的實(shí)施,例如程序設(shè)計(jì),系統(tǒng)測(cè)試,以及接下來(lái)的后續(xù)工作---維護(hù)與修改工作。軟件生命周期的各個(gè)環(huán)節(jié)將軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)大致分為四個(gè)階段，用圖示的方式體現(xiàn)出來(lái)即普通所說(shuō)的“瀑布模型”，如圖：二、系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析是軟件生命周期的一種核心環(huán)節(jié)，其目的是將對(duì)計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的需求轉(zhuǎn)化成實(shí)際的物理實(shí)現(xiàn)。然而實(shí)際面太多，增加了軟件分析的復(fù)雜度，那么終究在系統(tǒng)分析的過(guò)程中需要考慮那些因素呢？1、系統(tǒng)目的。在考慮系統(tǒng)目的時(shí)，應(yīng)更多的側(cè)重于系統(tǒng)的最后目的考慮，由于一種系統(tǒng)不可能在最初就是完美的，要為系統(tǒng)留些余地。2、系統(tǒng)參加者。在整個(gè)項(xiàng)目中，要考慮有哪些方面參加了系統(tǒng)，這些參加者人可能在系統(tǒng)建設(shè)中起重要作用，他們采用什么樣的態(tài)度將會(huì)對(duì)系統(tǒng)有一定的影響。另外，還要理解各參加者的初衷是什么。3、明確的評(píng)價(jià)原則。最佳從參加的各方面都進(jìn)行考慮，要懂得他們對(duì)這個(gè)系統(tǒng)與否有一種明確的評(píng)價(jià)原則。4、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的完善度。計(jì)劃表要有明確的階段，每一階段要有具體的完畢計(jì)劃，以及對(duì)階段完畢狀況進(jìn)行的評(píng)價(jià)。固然尚有諸多因素值得考慮，能夠根據(jù)面對(duì)的項(xiàng)目的不同而變化,譬如與軟件開(kāi)發(fā)人員的交流等等。三、開(kāi)發(fā)內(nèi)容開(kāi)發(fā)軟件系統(tǒng)最為困難的部分，就是精確闡明開(kāi)發(fā)什么。這就需要在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中不停的與顧客進(jìn)行交流與探討,使系統(tǒng)更加詳盡,精確到位。這就需要擬定顧客與否需要這樣的產(chǎn)品類(lèi)型以及獲取每個(gè)顧客類(lèi)的需求。需求類(lèi)型涉及三個(gè):1、業(yè)務(wù)需求（businessrequirement）反映了組織機(jī)構(gòu)或客戶(hù)對(duì)系統(tǒng)、產(chǎn)品高層次的目的規(guī)定，它們?cè)陧?xiàng)目視圖與范疇文檔中予以闡明。2、顧客需求(userrequirement)文檔描述了顧客使用產(chǎn)品必須要完畢的任務(wù)，這在使用實(shí)例文檔或方案腳本闡明中予以闡明。3、功效需求(functionalrequirement)定義了開(kāi)發(fā)人員必須實(shí)現(xiàn)的軟件功效，使得顧客能完畢他們的任務(wù)，從而滿(mǎn)足了業(yè)務(wù)需求。總之，無(wú)論是商業(yè)性或非商業(yè)目的的產(chǎn)品，都應(yīng)含有完整的闡明書(shū),以避免發(fā)生狀況時(shí)引發(fā)不必要的損失。四、分析設(shè)計(jì)和系統(tǒng)方案在考慮完各方面的實(shí)際因素后，就要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總體的分析設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)樸的講，總體設(shè)計(jì)需要擬定的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)涉及：1、系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)哪些功效；2、開(kāi)發(fā)使用什么軟件，在什么樣的硬件環(huán)境；3、需要多少人，多少時(shí)間；4、需要遵照的規(guī)則和原則有哪些。普通狀況下，在總體設(shè)計(jì)出來(lái)后，就需要給客戶(hù)一種系統(tǒng)的方案。如果在客戶(hù)需求不是十分明確的狀況下提交方案，往往和實(shí)際制作后的成果會(huì)有很大差別。因此應(yīng)當(dāng)盡量獲得客戶(hù)的理解，在明確需求并總體設(shè)計(jì)后提交方案，這樣對(duì)雙方都有益處。而方案則應(yīng)涉及下列幾個(gè)部分：1.客戶(hù)狀況分析；2.系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)的目的和目的；3.系統(tǒng)各個(gè)模塊與構(gòu)造；4.使用軟件，硬件和技術(shù)分析闡明；5.開(kāi)發(fā)時(shí)間進(jìn)度表；6.維護(hù)方案；7.制作費(fèi)用?？傊?，總體設(shè)計(jì)階段是以比較抽象概括的方式提出理解決問(wèn)題的方法；而具體設(shè)計(jì)階段的任務(wù)，也就是把解法具體化。具體設(shè)計(jì)重要是針對(duì)程序開(kāi)發(fā)部分來(lái)說(shuō)的，但這個(gè)階段的不是真正編寫(xiě)程序，而是設(shè)計(jì)出程序的具體規(guī)格闡明。這種規(guī)格闡明的作用很類(lèi)似于其它工程領(lǐng)域中工程師經(jīng)常使用的工程藍(lán)圖，它們應(yīng)當(dāng)包含必要的細(xì)節(jié)，例如：程序界面、表單、需要的數(shù)據(jù)等，程序員能夠根據(jù)它們寫(xiě)出實(shí)際的程序代碼；而至于后續(xù)的工作,就有程序員來(lái)完畢編寫(xiě)程序,系統(tǒng)測(cè)試員來(lái)完畢測(cè)試,尚有之后的維護(hù)和修改。五、運(yùn)用方略偉人有治國(guó)的方略,商人有致富的財(cái)路,巧婦有理家的本領(lǐng),鶴發(fā)童顏的老人有長(zhǎng)生的秘訣。在進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)系統(tǒng)分析時(shí)，也要本著某些方略：1．“簡(jiǎn)樸—復(fù)雜—簡(jiǎn)樸”。這是技術(shù)型分析人員經(jīng)常碰到的狀況，認(rèn)為分析出錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，花哨的圖表才干顯示出分析水平高，其實(shí)，分析經(jīng)常要經(jīng)歷"簡(jiǎn)樸-復(fù)雜-簡(jiǎn)樸"的過(guò)程，前一種簡(jiǎn)樸體現(xiàn)為分析人員"認(rèn)為簡(jiǎn)樸"；隨著分析的進(jìn)一步，原覺(jué)得簡(jiǎn)樸的問(wèn)題會(huì)越來(lái)越復(fù)雜；最后，通過(guò)概括、消化、分解，使得需求簡(jiǎn)樸明了。2．軟件復(fù)用技術(shù)。新開(kāi)發(fā)的軟件，要從一開(kāi)始就考慮其可演化性，方便后來(lái)的再工程和構(gòu)件提取。隨著軟件復(fù)用技術(shù)的不停發(fā)展，從頭開(kāi)始的軟件大量減少，使用的遺產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)應(yīng)增多,這就避免了重復(fù)的工作,使得已完善的模塊遺傳下去。3．模塊化概念。模塊化能夠增強(qiáng)系統(tǒng)的獨(dú)立性，使耦合度減少，實(shí)現(xiàn)“高內(nèi)聚-松耦合”。對(duì)于模塊的內(nèi)部，使其高度集中，而模塊與模塊間的聯(lián)系相對(duì)減少，這樣使系統(tǒng)各模塊獨(dú)立的進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。任何雄才偉略的人都能縱觀(guān)全局,有一覽眾山小之氣魄。若想有杰出的成果必然要有對(duì)事物進(jìn)行總的分析的能力,這就涉及與否著眼于久遠(yuǎn)利益,與否能對(duì)其較好的管理掌控。系統(tǒng)并不是簡(jiǎn)樸的計(jì)算機(jī)替代手工勞作的一種方式，它是一種高于現(xiàn)實(shí)的管理模式。因此,系統(tǒng)分析是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中必不可少的一種環(huán)節(jié)，它為高質(zhì)量軟件產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)奠定了基礎(chǔ)。教學(xué)目的：通過(guò)對(duì)系統(tǒng)分析的過(guò)程進(jìn)行敘述，讓學(xué)生從全局把握系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的流程，理解其中的重點(diǎn)，難點(diǎn)，目的，規(guī)定；為后來(lái)分析設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)打下基礎(chǔ)思考題：系統(tǒng)開(kāi)發(fā)有哪些典型的辦法？結(jié)合本案例談?wù)勏到y(tǒng)分析的過(guò)程是如何的，要注意哪些問(wèn)題？請(qǐng)你結(jié)合小組軟件實(shí)驗(yàn)，談?wù)勀阆到y(tǒng)分析的思路，分析報(bào)告的內(nèi)容？IT系統(tǒng)“起死回生”的管理臺(tái)風(fēng)“麥莎”72小時(shí)狂襲中國(guó)百余都市，瞬間變化了千萬(wàn)人的生活；從美國(guó)“9.11”事件、日本神戶(hù)大地震到東南亞海嘯；從9月中國(guó)銀行收付系統(tǒng)忽然死機(jī)到去年北京首都機(jī)場(chǎng)系統(tǒng)癱瘓誤機(jī)6,000人；再到花旗銀行近來(lái)丟失390萬(wàn)客戶(hù)信息的“數(shù)據(jù)門(mén)事件”，直至6月9日北京恒泰證券股票交易系統(tǒng)出現(xiàn)故障迫使股民望“紅”興嘆?在這不擬定的信息化年代，嘯聚而來(lái)的“天災(zāi)人禍”不僅給政府、商業(yè)機(jī)構(gòu)甚至個(gè)人直接造成巨大生命財(cái)產(chǎn)損失，也對(duì)信息化時(shí)代各類(lèi)組織機(jī)構(gòu)賴(lài)以生存和運(yùn)轉(zhuǎn)的IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)持續(xù)性管理（BusinessContinuityManagement，簡(jiǎn)稱(chēng)“BCM”5月底，國(guó)務(wù)院信息工作辦公室網(wǎng)絡(luò)與信息安全組組長(zhǎng)王渝次在中國(guó)首屆災(zāi)難恢復(fù)行業(yè)高層論壇上指出：“在信息網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，沒(méi)有災(zāi)難備份與業(yè)務(wù)恢復(fù)計(jì)劃的公司，在遭遇災(zāi)難事件時(shí)經(jīng)常不堪一擊，甚至可能隨時(shí)崩潰?！贝嗳醯南到y(tǒng)本次會(huì)議得到了銀行、保險(xiǎn)、制造等數(shù)十行業(yè)200多名IT主管、業(yè)界災(zāi)難備份專(zhuān)家及政府主管的主動(dòng)響應(yīng)。大家齊聚廣東南海的目的，就是共商一種“小概率”但又“高風(fēng)險(xiǎn)”的熱點(diǎn)問(wèn)題：公司重要信息系統(tǒng)在遭受各類(lèi)天災(zāi)人禍打擊之后，如何快速恢復(fù)并維持業(yè)務(wù)的持續(xù)性管理能力。與會(huì)的公司高管們非常清晰，王渝次的話(huà)并不是危言聳聽(tīng)。根據(jù)顧能公司（Gartner）的調(diào)查數(shù)據(jù)，在經(jīng)歷大型災(zāi)難事件而造成系統(tǒng)停運(yùn)的公司中，有五分之二左右的公司再也沒(méi)有恢復(fù)運(yùn)行，剩余的公司中也有靠近三分之一在兩年內(nèi)破產(chǎn)了。但是，“9.11”相比較之下，我國(guó)的金融機(jī)構(gòu)防災(zāi)抗難意識(shí)及能力卻極其脆弱，有時(shí)僅以一人之力就能夠徹底破壞整個(gè)系統(tǒng)。8月，發(fā)生了一起令中國(guó)銀行刻骨銘心的事件：中國(guó)銀行利川支行一名營(yíng)業(yè)部主任對(duì)銀行信息系統(tǒng)進(jìn)行消亡性破壞后，攜款潛逃，造成銀行數(shù)據(jù)丟失，業(yè)務(wù)陷入癱瘓狀態(tài)。應(yīng)對(duì)多個(gè)災(zāi)難與緊急事件，公司需要提前推行業(yè)務(wù)持續(xù)性管理。但是需要澄清的是，恢復(fù)并維持業(yè)務(wù)的持續(xù)性管理中，災(zāi)難備份（Backup）與恢復(fù)（Recovery）是兩個(gè)完全不同的概念。進(jìn)行災(zāi)難備份的公司，在遭遇災(zāi)難后，未必能夠快速恢復(fù)，盡管前者對(duì)IT基礎(chǔ)設(shè)施、信息技術(shù)與環(huán)境同樣含有較高的規(guī)定，但公司要想在遭受災(zāi)難打擊之后快速“起死回生”，涉及人員、流程、組織等非IT的業(yè)務(wù)持續(xù)管理計(jì)劃、整體預(yù)案以及應(yīng)急響應(yīng)系統(tǒng)才是核心中的核心。而國(guó)內(nèi)相稱(chēng)數(shù)量的公司和機(jī)構(gòu)，重視系統(tǒng)的備份，卻無(wú)視了尤為核心的災(zāi)難之后業(yè)務(wù)的恢復(fù)能力建設(shè)?！癇CM本質(zhì)上是一種管理范疇內(nèi)的問(wèn)題?！睋?jù)國(guó)內(nèi)第一位也是現(xiàn)在唯一獲得國(guó)際CBCP認(rèn)證的災(zāi)難備份專(zhuān)家、萬(wàn)國(guó)數(shù)據(jù)服務(wù)有限公司（稱(chēng)“GDS公司”）副總裁汪淇介紹，國(guó)際災(zāi)難備份與恢復(fù)行業(yè)已形成相稱(chēng)完備的BCM（或稱(chēng)之為“BCP”）理論體系和辦法論?；饧械娘L(fēng)險(xiǎn)深圳發(fā)展銀行是國(guó)內(nèi)首家實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)中心（業(yè)務(wù)系統(tǒng)）數(shù)據(jù)邏輯大集中和與災(zāi)難備份及業(yè)務(wù)持續(xù)管理系統(tǒng)同時(shí)建設(shè)的公司。深圳發(fā)展銀行科技部總經(jīng)理劉政權(quán)坦言，深圳發(fā)展銀行之因此領(lǐng)先同行實(shí)施BCM系統(tǒng)，首先是由于把脈到BCM系統(tǒng)正在逐步成為國(guó)際金融通用規(guī)則的趨勢(shì)，譬如在英國(guó)，業(yè)務(wù)持續(xù)管理規(guī)劃已經(jīng)成為公司上市的一種必要條件；另首先是由于銀行業(yè)數(shù)據(jù)大集中下潛藏的巨大風(fēng)險(xiǎn)。數(shù)據(jù)集中也意味著風(fēng)險(xiǎn)的集中。在深圳發(fā)展銀行全行業(yè)務(wù)依賴(lài)于深圳一地單點(diǎn)解決的狀況下，一旦深圳的電腦數(shù)據(jù)中心發(fā)生災(zāi)難，其全國(guó)范疇中的全部分支機(jī)構(gòu)幾乎全部業(yè)務(wù)都將癱瘓。這將造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，且不說(shuō)客戶(hù)流失、名譽(yù)受損，甚至尚有可能會(huì)因此引發(fā)社會(huì)的不安定。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與沖擊影響的具體評(píng)定，深圳發(fā)展銀行選用了復(fù)合等級(jí)的災(zāi)難備份方案—對(duì)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)采用“零數(shù)據(jù)丟失”的最高等級(jí)數(shù)據(jù)熱備份方案；而對(duì)于某些輔助業(yè)務(wù)則采用了比較經(jīng)濟(jì)的第二級(jí)備份方案，在災(zāi)難備份中心保存最新的磁盤(pán)、磁帶，并且定時(shí)進(jìn)行更換。該系統(tǒng)自5月投入運(yùn)行以來(lái)，涉及數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)解決能力、網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的整個(gè)核心業(yè)務(wù)解決系統(tǒng)已通過(guò)多次切換復(fù)制，重新恢復(fù)業(yè)務(wù)流程演習(xí)，成果令人振奮。劉政權(quán)說(shuō)：“一旦遭遇災(zāi)難沖擊，只要1個(gè)小時(shí)，我們的備份系統(tǒng)就能夠順利切換到災(zāi)備中心的系統(tǒng)開(kāi)展正常作業(yè)?！睒I(yè)務(wù)持續(xù)性管理（BCM）公司通過(guò)災(zāi)難備份中心構(gòu)建BCM系統(tǒng)，不僅著眼于IT系統(tǒng)的備份與恢復(fù)，更重要的是涉及隱含于其中的、涉及公司整體生命周期的一種業(yè)務(wù)持續(xù)性管理方略與應(yīng)急響應(yīng)計(jì)劃。教學(xué)目的：通過(guò)對(duì)本案例，使學(xué)生理解與信息系統(tǒng)有關(guān)的安全機(jī)制，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中能結(jié)合公司實(shí)際狀況，進(jìn)行數(shù)據(jù)備份與恢復(fù)子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，理解設(shè)計(jì)的有關(guān)原則。思考題：1、公司對(duì)信息系統(tǒng)安全設(shè)計(jì)有如何的規(guī)定，試分析？2、保障公司信息系統(tǒng)的安全要做好哪些方面的管理？2、上網(wǎng)調(diào)查我國(guó)信息系統(tǒng)安全的現(xiàn)狀如何，舉例闡明？千萬(wàn)元工程的隕落—ERP實(shí)施親歷記九十年代末，我當(dāng)時(shí)所在的一家出名的軟件開(kāi)發(fā)商在一家大型制造公司獲得了一項(xiàng)國(guó)家863CIMS項(xiàng)目，ERP被列為其中的一部分，另外尚有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個(gè)CIMS系統(tǒng)投入近千萬(wàn)。本人作為ERP的實(shí)施顧問(wèn)，參加了該項(xiàng)目的全過(guò)程，在長(zhǎng)達(dá)一年半的實(shí)施過(guò)程中，對(duì)ERP有了更深的認(rèn)識(shí)。特別是對(duì)ERP在國(guó)企中的實(shí)施有深切的認(rèn)識(shí)和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題，而正是這些問(wèn)題直接造成了實(shí)施的失敗。一、項(xiàng)目背景這是一家產(chǎn)值八億的機(jī)械制造公司，職工7000人，技術(shù)人員600人。組織構(gòu)造為5個(gè)事業(yè)部、20個(gè)處室、9個(gè)分廠(chǎng)、1個(gè)科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會(huì)福利機(jī)構(gòu)。九十年代中以來(lái)，公司連年虧損，好在樹(shù)大根深，尚未大傷元?dú)狻＝鼇?lái)，由于國(guó)防訂貨激增，產(chǎn)品一時(shí)間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很普通。這是公司準(zhǔn)備上ERP的動(dòng)因之一。開(kāi)發(fā)商則是一家新興的軟件公司，有大概120人的開(kāi)發(fā)人員。近年來(lái)，仿照一家出名的外國(guó)軟件開(kāi)發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個(gè)項(xiàng)目則是開(kāi)發(fā)商的第三個(gè)大型項(xiàng)目。該項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家立項(xiàng)，列入863CIMS計(jì)劃（并得到國(guó)家一定金額免費(fèi)撥款）。因此，項(xiàng)目資金來(lái)源為：自籌+上級(jí)主管撥款+國(guó)家撥款。二、實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題國(guó)外有關(guān)ERP實(shí)施的階段劃分是有道理的，只有每一種階段的工作都做好了，才干確保ERP的實(shí)施成功?，F(xiàn)在我就結(jié)合這個(gè)程序來(lái)分析我的親身經(jīng)歷的ERP實(shí)施。1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項(xiàng)目十分重要的工作。而實(shí)際狀況是如何做的呢？應(yīng)當(dāng)說(shuō)開(kāi)發(fā)商從一開(kāi)始就十分重視對(duì)公司一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個(gè)價(jià)值近千萬(wàn)元的項(xiàng)目居然不進(jìn)行招標(biāo)，各家公司各顯神通，種種手段不一而足。只請(qǐng)了一位機(jī)械制造專(zhuān)家作了CIMS原理的專(zhuān)項(xiàng)講演，而沒(méi)有對(duì)ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，這就從一開(kāi)始為項(xiàng)目的失敗埋下了禍根。因素：首先，開(kāi)發(fā)商實(shí)施隊(duì)伍尚未完善，筆者作為唯一含有開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)施顧問(wèn)，既要從事開(kāi)發(fā)工作，又要主持多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，困難是很大的。國(guó)內(nèi)的ERP軟件也是近來(lái)幾年才出現(xiàn)的事，開(kāi)發(fā)商特別缺少既懂當(dāng)代制造業(yè)管理又含有較高計(jì)算機(jī)水平的復(fù)合型人才。開(kāi)發(fā)商主觀(guān)上認(rèn)為自己在公關(guān)活動(dòng)中的工作足以確保后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不樂(lè)旨在這方面投入太大的人力、物力，盡量減少成本開(kāi)支。除了搞了一次講座外，就沒(méi)有搞過(guò)管理理論方面的培訓(xùn)了。另首先，公司領(lǐng)導(dǎo)上ERP項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)復(fù)雜。既想通過(guò)ERP提高管理水平，又有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動(dòng)機(jī)。公司的各級(jí)管理人員對(duì)此也是心知肚明，因此上下都對(duì)ERP項(xiàng)目缺少應(yīng)有的信心和工作熱情。2.需求分析開(kāi)發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入能夠確保項(xiàng)目成功（這里開(kāi)發(fā)商理解的成功就是收到項(xiàng)目款），開(kāi)發(fā)商盡量地減少成本開(kāi)支，前期的系統(tǒng)規(guī)劃工作基本上是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的，對(duì)二次開(kāi)發(fā)基本沒(méi)有什么意義。3.BPR在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，無(wú)論是開(kāi)發(fā)商還是顧客都沒(méi)有提出來(lái)要進(jìn)行公司管理流程再造的工作。作為實(shí)施顧問(wèn)，筆者曾提出過(guò)對(duì)公司工作流程進(jìn)行改善的建議，但卻泥牛入海，恨無(wú)消息。并且在我們進(jìn)駐公司的時(shí)候，公司剛完畢了對(duì)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)節(jié)。其組織構(gòu)造仍然是高聳的非人格化的機(jī)械構(gòu)造，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開(kāi)展ERP的實(shí)施工作的。4.項(xiàng)目組織從形式上成立了三級(jí)項(xiàng)目組織，公司一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，核心小組、各部門(mén)項(xiàng)目組也有重量級(jí)人物出任組長(zhǎng)。但事實(shí)上，一把手雖說(shuō)是組長(zhǎng)，但從頭到尾只參加過(guò)兩次會(huì)議，說(shuō)某些的官話(huà)、套話(huà)走人。而其它負(fù)責(zé)人對(duì)ERP知識(shí)極為欠缺，信息中心主任（項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人）雖說(shuō)是計(jì)算機(jī)大專(zhuān)畢業(yè)，但極少鉆研業(yè)務(wù)。5.實(shí)施計(jì)劃由于CIMS涉及多個(gè)系統(tǒng)，計(jì)劃的組織工作極為繁重，頭緒極多。但整個(gè)計(jì)劃極為概略，只有一種粗線(xiàn)條的時(shí)間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包項(xiàng)目時(shí)，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開(kāi)發(fā)商，不同的軟件開(kāi)發(fā)商所用的開(kāi)發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來(lái)十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，并且開(kāi)發(fā)出來(lái)的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無(wú)聯(lián)系的信息孤島。6.培訓(xùn)工作我們組織了對(duì)各部門(mén)的操作員培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)的基本知識(shí)開(kāi)始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一線(xiàn)基層的女工，她們體現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，經(jīng)常主動(dòng)加班學(xué)到深夜。但培訓(xùn)面不寬，沒(méi)有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，但各級(jí)管理人員沒(méi)有參加，這直接影響了實(shí)施工作。7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備公司布置了全廠(chǎng)的庫(kù)存盤(pán)存，對(duì)庫(kù)存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。但由于公司數(shù)年來(lái)實(shí)施的是粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)規(guī)定的某些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，公司沒(méi)有完整的統(tǒng)計(jì)，因此仍不能達(dá)成系統(tǒng)的規(guī)定。例如，各零部件的制造提前期、采購(gòu)提前期沒(méi)有一種精確的數(shù)據(jù)，特別是采購(gòu)提前期沒(méi)有歷史統(tǒng)計(jì)資料，也沒(méi)有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量的概念。我們不得不親自整頓浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)擬定出每次訂貨成本、庫(kù)存成本，從而為制訂出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量打下了基礎(chǔ)。另外，該廠(chǎng)諸多零部件的工藝原則、成本原則、損耗原則均制訂于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)狀況。8.二次開(kāi)發(fā)由于沒(méi)有對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對(duì)軟件作了較大的修改。在實(shí)施早期，我們堅(jiān)持規(guī)定公司的業(yè)務(wù)流程按ERP的規(guī)定進(jìn)行改造，雙方暴發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。通過(guò)一段時(shí)間的僵持，開(kāi)發(fā)商的老板給發(fā)來(lái)我們訓(xùn)示：顧客是上帝，顧客要我們?cè)趺崔k就怎么辦，不要再進(jìn)行無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對(duì)軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國(guó)企特色。三、管理沖突上面所述問(wèn)題直接造成了兩種管理模式的沖突。1.觀(guān)念之爭(zhēng)在實(shí)施過(guò)程中，我們始終處在先進(jìn)與實(shí)用的觀(guān)念之爭(zhēng)的中心。公司對(duì)筆者先進(jìn)的管理理念和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是必定的，但又說(shuō)他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會(huì)給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來(lái)混亂。事實(shí)上，正是由于公司延續(xù)三十年不變的管理體制才使得公司不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)；正是由于舊的生產(chǎn)管理體制才使公司不得不進(jìn)行低效益的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。這不可能應(yīng)付市場(chǎng)日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會(huì)不負(fù)重荷、徹底崩潰。如果等到公司完全喪失競(jìng)爭(zhēng)力，再來(lái)進(jìn)行重組時(shí)，可能為時(shí)已晚。為了說(shuō)服他們，筆者對(duì)公司的生產(chǎn)模式給他們做了具體的分析，明確指出其中的問(wèn)題。數(shù)年來(lái)，該公司的生產(chǎn)模式是計(jì)劃目的或訂貨合同目的查半成品庫(kù)庫(kù)存數(shù)下達(dá)各分廠(chǎng)的月生產(chǎn)計(jì)劃各車(chē)間生產(chǎn)調(diào)度指令各車(chē)間自擬物料需求計(jì)劃生產(chǎn)處審批分廠(chǎng)審批各車(chē)間執(zhí)行。從這里能夠看出，在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，傳統(tǒng)的辦法使公司生產(chǎn)計(jì)劃制訂者只考慮一種影響因素，即制訂計(jì)劃這個(gè)時(shí)點(diǎn)上立刻能夠用于裝配成品的半成品庫(kù)存數(shù)。而其下層的物料庫(kù)存數(shù)量則不在公司生產(chǎn)計(jì)劃制訂者考慮之內(nèi)，而是交給下級(jí)分廠(chǎng)或車(chē)間自行決定，由于各部門(mén)之間信息不能共享，加之出于多個(gè)本身利益考慮，下級(jí)提出的物料需求計(jì)劃經(jīng)常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不精確。且以上庫(kù)存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒(méi)有考慮到即將達(dá)成的物料數(shù)量。計(jì)劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對(duì)市場(chǎng)的變化反映緩慢。另外傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計(jì)算，只是粗略地憑經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)，沒(méi)有制訂出具體生產(chǎn)能力需求計(jì)劃。以上這些工作雖說(shuō)對(duì)他們有所觸動(dòng)，然而囿于體制，公司難以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)。2.利益之爭(zhēng)即便是沒(méi)有進(jìn)行BPR，沒(méi)有出現(xiàn)權(quán)責(zé)利益再分派的大震蕩。但ERP項(xiàng)目仍給公司各級(jí)管理人員帶來(lái)了利益之爭(zhēng)。由于這次項(xiàng)目的決定上，主管生產(chǎn)的副廠(chǎng)長(zhǎng)在系統(tǒng)選型時(shí)被排除在外，其它領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目決定的方式也存在不滿(mǎn)，因此始終對(duì)實(shí)施ERP采用消極態(tài)度。而各車(chē)間、分廠(chǎng)的管理者則有諸多人緊張ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們對(duì)下面的管理太過(guò)透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來(lái)治理下屬，故而也采用了消極觀(guān)望的態(tài)度。3.粗放與精確之爭(zhēng)根據(jù)ERP的原理，我們要對(duì)制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個(gè)物料構(gòu)成。其中有制造件、委外加工件和采購(gòu)件，有的制造件工序達(dá)成幾十道之多。有關(guān)如何制訂產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門(mén)暴發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。最先，我們和公司有關(guān)人員研究決定，根據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門(mén)起初由于對(duì)ERP的工作原理不甚了了，也沒(méi)有提出反對(duì)意見(jiàn)。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下暴發(fā)出一片反對(duì)聲。公司長(zhǎng)久以來(lái)始終管理粗放，工序多、流程長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，制造加工過(guò)程常有多個(gè)損耗，發(fā)生差錯(cuò)又經(jīng)常上推下卸。車(chē)間與車(chē)間之間、各車(chē)間與分廠(chǎng)之間、分廠(chǎng)與總廠(chǎng)之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)字長(zhǎng)久不一致，通過(guò)多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清因素。整個(gè)制造的過(guò)程宛如一種黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只懂得從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品；而中間損耗的詳情不清晰，如具體損耗在哪一種部門(mén)、哪一種工序、損耗多少、因素是什么、負(fù)責(zé)人是誰(shuí)不甚了了。公司的領(lǐng)導(dǎo)極想通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)控制生產(chǎn)的全過(guò)程，搞清上述問(wèn)題。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把BOM層次分得盡量細(xì)，固然就規(guī)定對(duì)BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，規(guī)定每一種負(fù)責(zé)人每天錄入收到原料數(shù)、加工完畢數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完畢數(shù)、檢查合格數(shù)、加工損耗因素等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線(xiàn)上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)負(fù)責(zé)人都處在受控狀態(tài)，這固然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門(mén)的管理人員到生產(chǎn)線(xiàn)上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。一種荒唐可笑的理由竟是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過(guò)多，浪費(fèi)紙張。這首先固然有兩種管理模式更迭帶來(lái)的必然振蕩，而更有各級(jí)利益的深刻沖突。作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)固然但愿通過(guò)ERP系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作狀況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人固然不樂(lè)意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實(shí)施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒(méi)有事先進(jìn)行BPR所帶來(lái)的一種明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改善，把各方的利益結(jié)合起來(lái)，就不會(huì)造成這種普遍反對(duì)的成果。面對(duì)來(lái)自中下層的強(qiáng)烈反對(duì)，國(guó)有公司的管理弱點(diǎn)暴露無(wú)遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最后，由開(kāi)發(fā)商與公司的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適宜減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM構(gòu)造層降為9層86個(gè)物料。4.采購(gòu)方針之爭(zhēng)根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時(shí)間向需要的部門(mén)提供需要數(shù)量