巴塞爾協(xié)議背景下的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系研究

巴塞爾協(xié)議背景下的商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系研究

資本充足度較高2010年9月12日，巴本銀行監(jiān)督管理委員會(huì)通過(guò)了一項(xiàng)改革措施，以加強(qiáng)銀行系統(tǒng)的資本需求?！栋蜖枀f(xié)議》）根據(jù)《巴爾協(xié)議》，調(diào)整了全球銀行的最低資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，提高了銀行的最低資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。協(xié)議要求將一級(jí)資本充足率下限從現(xiàn)行的4%上調(diào)至6%,核心一級(jí)資本占銀行風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的下限從現(xiàn)行的2%提高到4.5%,新的一級(jí)資本規(guī)定在2013年1月開始引進(jìn),2015年全面生效?？傎Y本充足率要求在2016年以前仍為8%,同時(shí)要求增設(shè)總額不得低于銀行風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)2.5%的資本防護(hù)緩沖資金,在2016年1月至2019年1月之間分階段執(zhí)行。協(xié)議還提出了0%~2.5%的逆周期資本緩沖區(qū)間,由各國(guó)根據(jù)情況自行安排(見表1)。此次調(diào)整是金融危機(jī)之后,巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)給全球銀行業(yè)帶上的新緊箍咒,將會(huì)使全球銀行業(yè)長(zhǎng)期繃緊風(fēng)險(xiǎn)管理這根弦,不敢松懈。盡管目前據(jù)分析機(jī)構(gòu)推測(cè),新的巴塞爾協(xié)議對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的影響可能較小(截至2010年6月30日,我國(guó)內(nèi)地在香港上市的7大銀行的資本充足率均超過(guò)巴塞爾新規(guī),而且中國(guó)銀監(jiān)會(huì)目前對(duì)國(guó)內(nèi)大型銀行的資本充足率底線為11.5%,核心資本充足率底線則為7%),但我國(guó)的資本市場(chǎng)還屬新興資本市場(chǎng),經(jīng)濟(jì)面臨的不確定因素較多,我國(guó)銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平與國(guó)際先進(jìn)的銀行相比尚存在差距。我國(guó)銀行業(yè)應(yīng)該視此次巴塞爾新規(guī)為契機(jī),不斷吸收國(guó)外先進(jìn)銀行的優(yōu)點(diǎn),繼續(xù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作,優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理體系,提升風(fēng)險(xiǎn)管理的水平。本文將關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)與流程特點(diǎn),對(duì)主要發(fā)達(dá)國(guó)家銀行較為典型并具有特色的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和管理流程進(jìn)行分析,為我國(guó)銀行提供參考。高速發(fā)展階段:以風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)為抓手盡管在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,發(fā)達(dá)國(guó)家的銀行業(yè)并不能保證其風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)在危機(jī)到來(lái)之時(shí)不受影響,但是風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和相關(guān)流程中的先進(jìn)之處著實(shí)值得處在快速發(fā)展階段的我國(guó)銀行業(yè)借鑒。(一)北美銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的特點(diǎn)1、風(fēng)險(xiǎn)主管組織架構(gòu)花旗銀行一直是全球銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的典范,其風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)主要采用業(yè)務(wù)單元制,業(yè)務(wù)單元制的架構(gòu)能夠在集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元兩個(gè)層面搭建起風(fēng)險(xiǎn)管理垂直架構(gòu),首席風(fēng)險(xiǎn)官設(shè)在總行,在每個(gè)業(yè)務(wù)單元設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)主管,做到風(fēng)險(xiǎn)官的相互分離,各個(gè)獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門也有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)主管,所有風(fēng)險(xiǎn)主管都向首席風(fēng)險(xiǎn)官報(bào)告,受首席風(fēng)險(xiǎn)官的管理,這種組織架構(gòu)能夠保證風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立和有序進(jìn)行(見圖1)。花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的流程與《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》的若干風(fēng)險(xiǎn)管理要素較為一致,包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、審批和監(jiān)控幾個(gè)步驟?；ㄆ煦y行的不同業(yè)務(wù)單元管理其自身的風(fēng)險(xiǎn),而且在風(fēng)險(xiǎn)管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都具有相互聯(lián)系而又各自獨(dú)立的任務(wù)和目標(biāo),使整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程能夠有序、高效地運(yùn)行。2、風(fēng)險(xiǎn)管理流程加拿大皇家銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理以總行和業(yè)務(wù)條線為主,采取“大總行、小分行、業(yè)務(wù)線管理”的管理方式,董事會(huì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行整體風(fēng)險(xiǎn)管理,下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)(由風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé))向董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)進(jìn)行匯報(bào),銀行經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的各業(yè)務(wù)線也有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。加拿大皇家銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的流程遵循其風(fēng)險(xiǎn)管理組織原則,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)部門的統(tǒng)一管理,在風(fēng)險(xiǎn)管理部門中設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部、操作風(fēng)險(xiǎn)管理部、合規(guī)部等專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門,集中進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)管理。與其他銀行相比,加拿大皇家銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理流程更為細(xì)化,這種精細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程恰好能對(duì)其“大總行、小分行、業(yè)務(wù)線管理”的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)進(jìn)行有力的補(bǔ)充和支持。加拿大皇家銀行風(fēng)險(xiǎn)管理流程的特色也主要體現(xiàn)在信貸風(fēng)險(xiǎn)的管理上,從圖2可以看出,風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)審查、檢驗(yàn)巧妙地貫穿于整個(gè)信貸業(yè)務(wù)流程中,相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理不留任何“死角”。3、美國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理步驟美國(guó)銀行(又稱美洲銀行,下稱美國(guó)銀行)管理銀行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的組織架構(gòu)是在董事會(huì)及首席執(zhí)行官下設(shè)各類專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),集中管理風(fēng)險(xiǎn),并任命多個(gè)面向職能部門的風(fēng)險(xiǎn)管理官,使風(fēng)險(xiǎn)管理更加專業(yè)、更有針對(duì)性。美國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理步驟可以歸納為規(guī)劃、執(zhí)行和評(píng)估三個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程。盡管其風(fēng)險(xiǎn)管理流程只有三個(gè)過(guò)程,但其中包含了風(fēng)險(xiǎn)管理的所有關(guān)鍵要素。美國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)劃階段是對(duì)銀行的資金和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分配,為執(zhí)行和評(píng)估階段提供依據(jù);風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行階段主要完成風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)和風(fēng)險(xiǎn)控制的工作;評(píng)估階段是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的報(bào)告和評(píng)估,對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行考評(píng),此階段得到的結(jié)果又將作為參照,為規(guī)劃階段提供信息。與匯豐銀行類似,美國(guó)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理流程能夠從根本上實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)完善。美國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理采用“六西格瑪”方法,根據(jù)集團(tuán)股東和制度的監(jiān)管規(guī)定、客戶滿意度水平、用戶滿意度跟蹤測(cè)評(píng)、集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃,不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。(二)歐洲銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的特點(diǎn)1、通過(guò)“雙線”風(fēng)險(xiǎn)管理流程實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制匯豐銀行與前述銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)略有不同,其風(fēng)險(xiǎn)管理框架也是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理框架,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行高層集中管理,采用了“雙線”匯報(bào)的制度,即信貸部門向主管本地分部管理層報(bào)告的同時(shí)也要向集團(tuán)信貸主管進(jìn)行匯報(bào)。這種“集中管理、統(tǒng)一匯報(bào)”的方式與全球風(fēng)險(xiǎn)管理相比,其優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)Ω鲊?guó)和各條線的信貸權(quán)限進(jìn)行匯總和分析,保證資本的合理配置并能有效節(jié)省管理成本。匯豐銀行風(fēng)險(xiǎn)管理流程與“雙線”風(fēng)險(xiǎn)管理匯報(bào)制度相呼應(yīng)。匯豐銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理通過(guò)三步控制流程,對(duì)信貸業(yè)務(wù)當(dāng)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制。第一步是建立政策和審批制度,從制度方面高度防范風(fēng)險(xiǎn);第二步和第三步是風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督和對(duì)不良貸款的審計(jì)追償,在對(duì)貸款進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和對(duì)不良貸款進(jìn)行審計(jì)追償時(shí)還進(jìn)行回查(回顧),通過(guò)回查(回顧)的反饋信息豐富和完善風(fēng)險(xiǎn)管理政策和相關(guān)審批制度。2、德意志銀行全球風(fēng)險(xiǎn)管理與集團(tuán)職能部門,分別設(shè)德意志銀行設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn),直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)之下,設(shè)有具體執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的附屬委員會(huì)。同時(shí),在銀行組織內(nèi)部,設(shè)有首席風(fēng)險(xiǎn)官,下設(shè)首席信用風(fēng)險(xiǎn)官、首席市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)官和首席操作風(fēng)險(xiǎn)官,使信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)得到統(tǒng)一的管理。德意志銀行全球風(fēng)險(xiǎn)管理與集團(tuán)職能部門是各自獨(dú)立的,各個(gè)區(qū)域和職能部門都設(shè)有信用風(fēng)險(xiǎn)官、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)官和操作風(fēng)險(xiǎn)官,直接向集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)官進(jìn)行匯報(bào)。德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理流程與花旗銀行類似,整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序按照風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理和風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估等幾個(gè)步驟構(gòu)成。盡管在風(fēng)險(xiǎn)管理的流程中并不能直接體現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)管理的理念,但其保持各個(gè)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理人員相對(duì)獨(dú)立的觀念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他銀行的。3、通過(guò)分工協(xié)作,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作和操作授權(quán)相分離渣打銀行采用“矩陣”式結(jié)構(gòu)以保證集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理有條不紊地進(jìn)行。在集團(tuán)總部,渣打銀行也設(shè)有直接向董事會(huì)報(bào)告的審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)與業(yè)務(wù)職能部門隔離,獨(dú)立運(yùn)作。在總行和分行業(yè)務(wù)職能部門也設(shè)有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu),對(duì)職能部門所進(jìn)行的業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,起到定位管理的效果。渣打銀行的各條風(fēng)險(xiǎn)管理流程,采取流線型設(shè)計(jì),但為避免業(yè)務(wù)操作的風(fēng)險(xiǎn),渣打銀行對(duì)不同操作人員的責(zé)任和權(quán)限進(jìn)行了細(xì)分,交易操作基本由兩個(gè)或兩個(gè)以上的業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)的監(jiān)控下相互監(jiān)督完成,將操作和操作授權(quán)相分離。由于渣打銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織矩陣式管理,很難歸納出一個(gè)總體風(fēng)險(xiǎn)管理的流程,以信貸業(yè)務(wù)流程為例(見圖3),能夠看出其信貸風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)事前、事中和事后的管理都非常重視,尤其是在評(píng)估和審批之后還進(jìn)行獨(dú)立的文件管理、監(jiān)測(cè)和壞賬管理,能夠?qū)π刨J業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位的風(fēng)險(xiǎn)控制,并能為未來(lái)信貸業(yè)務(wù)提供全面的參考。根據(jù)上述銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的典型經(jīng)驗(yàn),可以總結(jié)出幾種風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和流程設(shè)計(jì)整體思路的導(dǎo)向,以及通過(guò)不同類型管理導(dǎo)向的外在表征和管理特色。通過(guò)表2的分析可以看出,風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)豐富的銀行并非只有單一的管理導(dǎo)向,通常是將幾種管理導(dǎo)向相融合,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和管理流程的設(shè)計(jì)也是取其所需,采用多元的設(shè)計(jì)思路,以期達(dá)到最佳效果?；跇I(yè)務(wù)理念的防御風(fēng)險(xiǎn)的效能國(guó)外較為先進(jìn)的銀行風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和流程雖有差異,但都起到了“三道防線”防御風(fēng)險(xiǎn)的作用,其中的管理理念和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)銀行學(xué)習(xí)和借鑒。(一)我國(guó)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)不論采用怎樣的管理模式,都必須設(shè)計(jì)出與之對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu),以便能在各個(gè)層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制,而且風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)整體管理必須相對(duì)獨(dú)立,并能有機(jī)融入企業(yè)管理的各個(gè)方面,真正使風(fēng)險(xiǎn)管理作用于業(yè)務(wù)流程以及業(yè)務(wù)流程的每一環(huán)節(jié)。從我國(guó)的情況看,多數(shù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)都是“總行集中管理”同“分行全面參與”相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)管理模式,其中農(nóng)業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)的建設(shè)中也吸收了矩陣分布的管理理念。但是我國(guó)銀行在某些主要風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)部門(如結(jié)算與現(xiàn)金管理、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)信貸等業(yè)務(wù)職能部門),仍未能全面覆蓋風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)單元,這與我國(guó)銀行重視業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)管理模式并不十分匹配。因此,我國(guó)銀行需要在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)部門設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理處室或崗位,專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理。同時(shí)也要完善業(yè)務(wù)職能部門與其風(fēng)險(xiǎn)管理處室或?qū)I(yè)人員的協(xié)同、聯(lián)動(dòng)機(jī)制,授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)管理處室與專業(yè)人員對(duì)業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé),賦予風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人員一定的考核權(quán)和越級(jí)匯報(bào)權(quán),鞏固風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線。(二)風(fēng)險(xiǎn)管理流程國(guó)外銀行的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)帶給我國(guó)銀行的啟示在于,風(fēng)險(xiǎn)管理流程的設(shè)計(jì)要與其風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)互相呼應(yīng)、互為支持。例如,美國(guó)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)較為復(fù)雜,而且采用了“六西格瑪”的管理方法,較為精細(xì)和嚴(yán)密,其風(fēng)險(xiǎn)管理流程的總體設(shè)計(jì)沒(méi)有像其他銀行那樣顧及到風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)要素,而是通過(guò)規(guī)劃、執(zhí)行和評(píng)估三個(gè)大的環(huán)節(jié)完成風(fēng)險(xiǎn)和資金分配、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)和控制流程以及報(bào)告評(píng)估等風(fēng)險(xiǎn)管理工作。我國(guó)銀行集團(tuán)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理流程多為建立控制環(huán)境,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、報(bào)告、監(jiān)控、信息與溝通幾個(gè)環(huán)節(jié),從中還較難看出風(fēng)險(xiǎn)管理流程對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)有針對(duì)性的強(qiáng)烈支持作用,或其二者的相互補(bǔ)充關(guān)系。隨著我國(guó)銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提高,我國(guó)銀行也應(yīng)著手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行整體規(guī)劃和調(diào)整,逐步精簡(jiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程中互相交疊的部分,建立起優(yōu)質(zhì)高效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。(三)規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理流程,注重事后控制。在相關(guān)國(guó)外銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理在借鑒《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》和《內(nèi)部控制——整合框架》時(shí),均能做到將整合框架作為風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo),并將整合框架的要素靈活運(yùn)用。例如,花旗銀行的某些風(fēng)險(xiǎn)管理流程中將風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制活動(dòng)等要素相結(jié)合,在流程的審批階段完成風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)的控制;德意志銀行從集團(tuán)層面完成監(jiān)控與檢查,所以在一些風(fēng)險(xiǎn)管理流程中使用了風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)估來(lái)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性,而不單設(shè)監(jiān)控與檢查;渣打銀行結(jié)合“矩陣”式管理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),注重事后控制,加強(qiáng)文件管理和壞賬管理。我國(guó)銀行目前也充分吸納了國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的經(jīng)驗(yàn),但還處于對(duì)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的參照和借鑒階段,并未對(duì)其加以靈活運(yùn)用。我國(guó)銀行需要繼續(xù)參考國(guó)外同業(yè)的領(lǐng)先實(shí)踐,發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì),打造靈活有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。(四)創(chuàng)新管理模式我國(guó)銀行尤其是上市的大型銀行,都已建立起規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理流程,而且根據(jù)我國(guó)銀行面臨風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn),在董事會(huì)層面、總行層面和分行層面都設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部門和與部分業(yè)務(wù)部門獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理專門人員,并能做到垂直管理。但也不難發(fā)現(xiàn),我國(guó)各銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)并無(wú)太大區(qū)別,還不能有效地根據(jù)銀行自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn),像花旗銀行、渣打銀行等銀行那樣,建立起具有特色的管理模式,并保持不斷創(chuàng)新。目前工商銀行和農(nóng)業(yè)銀行在此方面做出了初步嘗試,工商銀行全面啟動(dòng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部模型法