企業(yè)資源計(jì)劃及企業(yè)資源計(jì)劃原理與實(shí)踐復(fù)習(xí)重點(diǎn)

ERP綜合實(shí)訓(xùn)中心企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)驗(yàn)報(bào)告企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）原理與實(shí)踐目錄TOC\o"1-3"\h\u企業(yè)角色分配 2各組經(jīng)營(yíng)成果 3企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告（生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)——COO） 4一、生產(chǎn)計(jì)劃的制定（銷售預(yù)測(cè)、銷售訂單） 4二、生產(chǎn)線投資決策 51、盈虧平衡分析 52、建設(shè)時(shí)機(jī) 6三、生產(chǎn)線、產(chǎn)品組合策略分析 7四、生產(chǎn)效率分析（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手縱向比較） 81、產(chǎn)能分析 82、生產(chǎn)線有無閑置、轉(zhuǎn)產(chǎn)（原因分析） 83、設(shè)備維護(hù)費(fèi)用分?jǐn)偳闆r 8五、生產(chǎn)及時(shí)率分析 8企業(yè)資源計(jì)劃課程考核及成績(jī)報(bào)告單 10企業(yè)角色分配：職位姓名班級(jí)聯(lián)系方式崗位職責(zé)總裁帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同決定企業(yè)所有重要決策、任務(wù)安排等重要工作，當(dāng)大家意見向左時(shí)，由CEO拍板作出最后決定。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)資金的籌集、管理，對(duì)資金進(jìn)行有效的管理與運(yùn)用；管理好現(xiàn)金流，按需求支付各項(xiàng)費(fèi)用，進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算，按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表并做好財(cái)務(wù)分析；核算成本，采用經(jīng)濟(jì)有效的方式籌集資金將成本控制到較低水平。信息總監(jiān)掌握企業(yè)內(nèi)部、外部信息，包括企業(yè)的廣告投放，財(cái)務(wù)狀況，企業(yè)決策，生產(chǎn)能力以及盈利能力等市場(chǎng)信息，為本企業(yè)作出最優(yōu)決策提供有力支持。采購(gòu)總監(jiān)采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)的首要環(huán)節(jié)，采購(gòu)總監(jiān)負(fù)責(zé)編制并實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃、集中采購(gòu)、運(yùn)輸配送、倉(cāng)庫(kù)建設(shè)等輔助工作，為企業(yè)生產(chǎn)做好后勤保障。生產(chǎn)總監(jiān)是企業(yè)生產(chǎn)部門的核心人物，管理企業(yè)一切生產(chǎn)活動(dòng)，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)、安全、倉(cāng)儲(chǔ)、保衛(wèi)及現(xiàn)場(chǎng)管理方面的工作，對(duì)企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)及產(chǎn)品負(fù)最終責(zé)任。營(yíng)銷總監(jiān)銷售總監(jiān)所承擔(dān)的責(zé)任是開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)銷售。銷售收入是企業(yè)利潤(rùn)的來源，銷售的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。各組經(jīng)營(yíng)成果企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告（生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)——COO）生產(chǎn)計(jì)劃的制定（銷售預(yù)測(cè)、銷售訂單）市場(chǎng)預(yù)測(cè)表表1年份價(jià)格產(chǎn)品P1P2P3P4本區(qū)國(guó)本區(qū)國(guó)本區(qū)國(guó)本區(qū)國(guó)第一年20第二年196137995-3第三年18413131011655第四年1741314912665-4-第五年1249148121067543第六年846125916610774第一年：我們企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品研發(fā)都相對(duì)落后，一年最多只能生產(chǎn)5個(gè)P1產(chǎn)品。而且在選單時(shí)，由于不清楚市場(chǎng)上各家企業(yè)廣告投入情況，加上對(duì)未來投資等的考慮，在廣告費(fèi)上投入比較少，僅僅投了4個(gè)廣告費(fèi)，導(dǎo)致的直接結(jié)果就是只拿到了一個(gè)單價(jià)為4，數(shù)量2的單。第一年大家都集中本地市場(chǎng)的P1產(chǎn)品上，平均只有2個(gè)單，我們預(yù)測(cè)下一年本地市場(chǎng)的單依舊很少，即使大量的投入廣告費(fèi)，也拿不到太多的單，反而還有可能彌補(bǔ)不了廣告的投入。所以我們決定進(jìn)行P2產(chǎn)品的研發(fā)，另外經(jīng)過分析，覺得不可能在本地市場(chǎng)上拿到更多的單，決定開拓訂單較多的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。第二年：我們認(rèn)為第一年消耗太多的資金，再加上第二年未來還要進(jìn)行P2、P3產(chǎn)品的研發(fā)，以及為P2、P3產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備配套生產(chǎn)線的投資，我們?cè)谌匀辉趶V告費(fèi)上投入較少，導(dǎo)致的結(jié)果是我們只拿到了一個(gè)單價(jià)為6，數(shù)量為1的單，這就使得我們?cè)诘诙暧写罅康膸?kù)存堆積。由于思考太過于保守，就導(dǎo)致我們做出一個(gè)錯(cuò)誤決定，在生產(chǎn)了7個(gè)P1產(chǎn)品后決定停產(chǎn)，這樣我們不僅要支付設(shè)備的維護(hù)費(fèi)，還沒有為以后的生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。今年我們繼續(xù)開拓了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)也為了提高訂單量，開拓了區(qū)域市場(chǎng)。今年我們的P2產(chǎn)品也研發(fā)成功?？吹降谌旰螅琍3產(chǎn)品的需求量逐漸增多，且其價(jià)格都在7.5-10之間。所以我們決定研發(fā)P3產(chǎn)品。第三年：我們決定爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的標(biāo)王，所以在今年在廣告費(fèi)上投入較多，一共投入了14個(gè)幣，區(qū)域和本地的P1、P2分別投入了一個(gè)幣，國(guó)內(nèi)P1、P2投入了5個(gè)幣。我們今年能由于開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的只有三個(gè)企業(yè)，我們成功的獲得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部第一選單的機(jī)會(huì)。經(jīng)過分析我們可以生產(chǎn)9個(gè)P1產(chǎn)品，6個(gè)P2產(chǎn)品，根據(jù)我們的生產(chǎn)能力和選單機(jī)會(huì)，我們拿到了區(qū)域市場(chǎng)單價(jià)為8.5數(shù)量為2的P2單，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)單價(jià)為4.7數(shù)量為3、單價(jià)為5數(shù)量為4、單價(jià)為4.5數(shù)量為2的3個(gè)P1的單和單價(jià)為7.8，數(shù)量為4的1個(gè)P2的單。我們P3產(chǎn)品研發(fā)成功?？紤]到我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)上沒有優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)比較大，我們決定放棄本地市場(chǎng)，主要在國(guó)內(nèi)和區(qū)域市場(chǎng)上拿單。第四年：我們成為國(guó)內(nèi)是市場(chǎng)的標(biāo)王，這對(duì)于我們是一個(gè)優(yōu)勢(shì)，我們只需要在P1、P2產(chǎn)品上投入一個(gè)廣告費(fèi)就可以拿到很多的訂單。同時(shí)依據(jù)我們的生產(chǎn)能力：P2,7個(gè)、P1，3個(gè)、P3,3個(gè)。我們?cè)趨^(qū)域市場(chǎng)給P1、P2投入3個(gè)、1個(gè)幣，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上給P1、P2、P3投入了1、1、2個(gè)幣。我們拿到了總額為22、數(shù)量為3，總額為8，數(shù)量為1的P2、P3的區(qū)域市場(chǎng)單；總額為18、數(shù)量為4，總額為38，數(shù)量為5，總額為18、數(shù)量為2的P1、P2、P3的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)單?？紤]到只有六年的時(shí)間，我們開發(fā)亞洲和國(guó)際市場(chǎng)，以及開發(fā)P4市場(chǎng)沒有太大的意義，而沒有考慮到我們?cè)赑2、P3產(chǎn)品的價(jià)格逐漸下降，導(dǎo)致我們第六年的銷售額下降。第五年：我們依舊是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的標(biāo)王，今年我們的生產(chǎn)能力是P1，2個(gè)、P2，10個(gè)、P3，5個(gè)。我們今年的廣告費(fèi)是10個(gè)，一共接了7個(gè)單，但是由于我們對(duì)加急訂單的理解錯(cuò)誤以及對(duì)我們生產(chǎn)能力的預(yù)估錯(cuò)誤，導(dǎo)致我們有兩個(gè)單是生產(chǎn)不出來的。所以為了完成訂單我們從其他企業(yè)購(gòu)買了很多產(chǎn)品，今年我們的生產(chǎn)成本很高，達(dá)到74，接近銷售收入的一半。第六年我們主要的任務(wù)是生產(chǎn)，所以下一年我們決定轉(zhuǎn)回銷售訂單比較多的本地市場(chǎng)，但沒有考慮到是本地市場(chǎng)價(jià)格不高。第六年:我們投了10個(gè)幣的廣告費(fèi)，為了在本地市場(chǎng)拿到比較多的單，我們主要廣告費(fèi)投在了本地市場(chǎng)。我們今年的生產(chǎn)能力是P2，10個(gè)、P3，8個(gè)，雖然比第五年要好，拿到的但也比去年要多，但是由于P2、P3產(chǎn)品的價(jià)格的下降，我們今年的銷售收入和凈利潤(rùn)還沒有去年高。如果按照這樣的方式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，我們公司在日后的利潤(rùn)會(huì)下降，需盡快投資新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)。生產(chǎn)線投資決策1、盈虧平衡分析各生產(chǎn)線盈虧平衡分析表表2生產(chǎn)線產(chǎn)品總投入產(chǎn)出/年估計(jì)單價(jià)單位變動(dòng)成本固定成本平衡點(diǎn)產(chǎn)量回收期（年）手工線P151.34.72207.55.7半自動(dòng)P181.54.722185.3全自動(dòng)P1163.54.72238.52.4柔性線P1243.54.722592.5手工線P251.37.53265.54.2半自動(dòng)P281.57.532764全自動(dòng)P2163.57.53296.51.8柔性線P2243.57.533172手工線P351.3941632.3半自動(dòng)P381.594173.52.3全自動(dòng)P3163.5941941.1柔性線P3243.594214.51.2手工線P451.310.551321.5半自動(dòng)P481.510.55142.51.6全自動(dòng)P4163.510.551630.8柔性線P4243.510.55183.512、建設(shè)時(shí)機(jī)手工線不需要安裝周期，不需要考慮建設(shè)時(shí)機(jī)，隨時(shí)需要，隨時(shí)安裝。但是不可以進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)。半自動(dòng)建設(shè)周期是2期，全自動(dòng)建設(shè)周期是4期，柔性線的建設(shè)是4期，需要提前建設(shè)，需要與產(chǎn)品研發(fā)相配套，都是分兩年建設(shè)比較合算一些。采用兩年建設(shè)生產(chǎn)線，建設(shè)生產(chǎn)線的次年才需要分?jǐn)偩S護(hù)費(fèi)，而在兩年的安裝期內(nèi)均不需提折舊，減少了費(fèi)用的支出，對(duì)提高企業(yè)的利潤(rùn)額有一定的積極作用。但是應(yīng)以產(chǎn)品研發(fā)需要為主。另外，對(duì)于有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期的生產(chǎn)線，還要與產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)機(jī)相匹配。如P3全自動(dòng)生產(chǎn)線，第2Q開始安裝，則P3產(chǎn)品至少應(yīng)在前兩年的第4Q開始研發(fā)，否則該生產(chǎn)線就會(huì)閑置，導(dǎo)致生產(chǎn)收益的減少，而費(fèi)用不會(huì)減少。生產(chǎn)線、產(chǎn)品組合策略分析波斯頓矩陣圖圖1產(chǎn)品組合策略分析表表3P1P2P3P41-66-102-66-102-44-77-104-77-10金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品明星產(chǎn)品問題產(chǎn)品問題產(chǎn)品明星產(chǎn)品金牛產(chǎn)品問題產(chǎn)品明星產(chǎn)品在前三個(gè)市場(chǎng)上P1產(chǎn)品的單價(jià)比較低，投資回收期也比較長(zhǎng)，所以我們組對(duì)于P1產(chǎn)品一直采用手工線和半自動(dòng)生產(chǎn)線，而且由于P1產(chǎn)品在五到六年的市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高，所以在五到六年可以放棄P1產(chǎn)品或者開拓亞洲或國(guó)際市場(chǎng)上銷售P1產(chǎn)品。而P2和P3產(chǎn)品的價(jià)格較高，回收期比較短，我們組在第二到六年間投資了2條半自動(dòng)生產(chǎn)線和1條全自動(dòng)來生產(chǎn)P3產(chǎn)品、2條全自動(dòng)生產(chǎn)線和一條半自動(dòng)生產(chǎn)線來生產(chǎn)P2產(chǎn)品。而P2、P3產(chǎn)品需求量第3年后大幅增加，所以應(yīng)在第一到二年研發(fā)這兩種產(chǎn)品，同時(shí)開拓國(guó)內(nèi)和區(qū)域市場(chǎng)，其價(jià)格相對(duì)要高。這兩種產(chǎn)品在第六年后價(jià)格下降、數(shù)量下降，所以應(yīng)在第四到五年開拓亞洲和國(guó)際市場(chǎng)或者研發(fā)P4產(chǎn)品。P4產(chǎn)品在第六年以后需求量大幅增加，且價(jià)格相對(duì)要高很多。比較適合投資柔性生產(chǎn)線，回收期較短，產(chǎn)能比較高。P4產(chǎn)品在本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量比較高。四、生產(chǎn)效率分析（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手縱向比較）1、產(chǎn)能分析我組在考慮到未來幾年市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求量很大，在第二年開始對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的落后的生產(chǎn)線進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)和變更，盡量實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化生產(chǎn)。但還是相對(duì)保守，我們?cè)诹辏儾刨u了所有的手工生產(chǎn)線。導(dǎo)致生產(chǎn)的整體效率并不高，產(chǎn)能上的不足愈加明顯，且接單后沒有生產(chǎn)能力、只能向其他企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品，導(dǎo)致了一定程度利潤(rùn)的減少?？偟膩碚f、生產(chǎn)能力還是相對(duì)較好、基本能滿足訂單需要。我們組在第六年半自動(dòng)生產(chǎn)線和全自動(dòng)全部生產(chǎn)線各占一半，但是沒有柔性生產(chǎn)線。這對(duì)以后的發(fā)展造成一定的障礙，使得我們公司日后的發(fā)展能力有所減弱。2、生產(chǎn)線有無閑置、轉(zhuǎn)產(chǎn)（原因分析）在第二年由于我們對(duì)市場(chǎng)預(yù)估的錯(cuò)誤使得我們?cè)诮拥牡容^少，為了節(jié)省支出，我們?cè)诘诙晟a(chǎn)了3個(gè)產(chǎn)品后就停工，使得全部生產(chǎn)線閑置、而沒有考慮到日后的需求做準(zhǔn)備、一定程度上造成資源的浪費(fèi)。在第四年為了生產(chǎn)P3產(chǎn)品、再加上現(xiàn)金不夠我們把原來生產(chǎn)P2產(chǎn)品的半自動(dòng)線轉(zhuǎn)成了P3產(chǎn)品。3、設(shè)備維護(hù)費(fèi)用分?jǐn)偳闆r由于我組對(duì)生產(chǎn)線的建設(shè)，沒有一個(gè)總體性的規(guī)劃，因此是在需求的情況下，臨時(shí)安裝和更新生產(chǎn)線的，所以每年幾乎都有4到6個(gè)設(shè)備維護(hù)費(fèi)的支出，因此造成利潤(rùn)的大量流失。而在建和出售的生產(chǎn)線不用交維護(hù)費(fèi)，而當(dāng)年建成的生產(chǎn)線需要分?jǐn)?，所以除手工線外，其他生產(chǎn)線盡量跨年度安裝，少交一年的維護(hù)費(fèi)。這樣做不僅節(jié)約了成本，對(duì)利潤(rùn)率的提升也起到了一定的推動(dòng)作用。生產(chǎn)及時(shí)率分析A公司成本分析圖圖2由上圖可以看出在1-2年我們銷售成本、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、廣告在我們企業(yè)銷售收入中所占比重比較大，這導(dǎo)致我們就沒有更多的錢去更新生產(chǎn)線和購(gòu)買較多的原材料，每年只能生產(chǎn)5個(gè)P1產(chǎn)品，但是我們的訂單不多，所以我們的生產(chǎn)還可以跟的上銷售，生產(chǎn)及時(shí)率一般。在3到6年雖然成本占銷售收入的比重在0.4左右浮動(dòng)，但是其他支出在銷售中的比重大大減少，使得我們?cè)谶@幾年內(nèi)有較多的現(xiàn)金去更新生產(chǎn)線，購(gòu)買原材料，開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)及時(shí)率大大提高。 企業(yè)資源計(jì)劃課程考核及成績(jī)報(bào)告單學(xué)號(hào)：201312060148姓名：王曉曉學(xué)年2015-2016學(xué)期2成績(jī)總評(píng)出勤得分（20）注意：沙盤部分缺課3次無成績(jī)或上機(jī)部分缺課3次無成績(jī)沙盤部分（40）課堂表現(xiàn)得分（10）包括發(fā)言、課堂討論、作業(yè)完成及模擬經(jīng)營(yíng)結(jié)果。其中：模擬經(jīng)營(yíng)結(jié)果分值占5分。實(shí)驗(yàn)報(bào)告評(píng)價(jià)得分（30）運(yùn)營(yíng)成敗分析深入度；與所學(xué)專業(yè)理論知識(shí)結(jié)合度；報(bào)告體系結(jié)構(gòu)及格式規(guī)范度；有無數(shù)據(jù)模型支撐分析觀點(diǎn)；模擬崗位角色認(rèn)識(shí)度。上機(jī)部分（40）課堂表現(xiàn)得分（10）包括課堂討論、課堂模塊完成情況及不規(guī)范操作、游戲扣分等。實(shí)驗(yàn)報(bào)告評(píng)價(jià)得分（30）實(shí)驗(yàn)流程設(shè)計(jì)完整度；與沙盤實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)結(jié)合度實(shí)驗(yàn)結(jié)果準(zhǔn)確度；實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目創(chuàng)新度；發(fā)現(xiàn)問題并分析問題深入度；報(bào)告邏輯關(guān)聯(lián)度；理論認(rèn)識(shí)高度報(bào)告規(guī)范度教師簽名名詞解釋（5*4'）選擇題（10*2'）簡(jiǎn)答題（5*8'）計(jì)算題（20'）基本概念（名詞解釋考5個(gè)）企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseresourcePlanning)對(duì)物流、資金流和信息流這三種資源進(jìn)行全面集成管理的信息系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估的的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃是對(duì)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)預(yù)計(jì)資源可用量和市場(chǎng)需求量之間的平衡所制定的概括性設(shè)想，是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)品、產(chǎn)出量等問題所做的概括性描述。工作中心是企業(yè)直接的生產(chǎn)加工單元，是一組機(jī)器設(shè)備、人等生產(chǎn)資源的總稱。一個(gè)工作中心可以是由一臺(tái)或者多臺(tái)能力相近或相同、功能相同的機(jī)器設(shè)備組成，也可以由一個(gè)或者多個(gè)直接生產(chǎn)人員組成。關(guān)鍵工作中心（bottleneck）也稱為瓶頸工序(bottleneck)，是運(yùn)行粗能力需求計(jì)劃計(jì)算對(duì)象。在企業(yè)生產(chǎn)過程中，經(jīng)常滿負(fù)荷甚至超負(fù)荷工作，或者這些工作中心的工作不能被其他工作中心替代，不能委外生產(chǎn)等。物料需求計(jì)劃（MRP）MRP是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)項(xiàng)目所需的全部制造件和全部采購(gòu)件的數(shù)量需求計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule，簡(jiǎn)稱MPS）是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃大綱的細(xì)化，確定每一個(gè)具體產(chǎn)品在每一個(gè)具體時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃的對(duì)象一般是最終產(chǎn)品，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時(shí)也可能先考慮組件的MPS計(jì)劃，然后再下達(dá)最終裝配計(jì)劃。物料編碼物料編碼是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)物料的唯一識(shí)別代碼，是對(duì)各種物料所編制的代碼，其用途是用于識(shí)別和檢索企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所需要的各種物料。物料清單(BOM—BillOfMaterials)以數(shù)據(jù)格式來描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的文件，體現(xiàn)產(chǎn)品所需零部件明細(xì)及其結(jié)構(gòu)。工藝路線工藝路線是一種計(jì)劃管理文件，主要說明物料實(shí)際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心，各項(xiàng)時(shí)間定額（如：準(zhǔn)備時(shí)間、加工時(shí)間和傳送時(shí)間，傳送時(shí)間包括排隊(duì)時(shí)間與等待時(shí)間），及外協(xié)工序的時(shí)間和費(fèi)用。獨(dú)立需求只其需求量和需求時(shí)間由企業(yè)外部需求（如客戶訂單、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、促銷展品等）決定的那部分物料需求。如果某項(xiàng)物料的需求量不依賴于企業(yè)內(nèi)其他物料的需求量而獨(dú)立存在。如：最終產(chǎn)品、備品備件、可選件和工廠自用件。相關(guān)需求（非獨(dú)立需求項(xiàng)目）只根據(jù)物料之間的結(jié)構(gòu)組成關(guān)系，由獨(dú)立需求的物料產(chǎn)生的需求，如半成品、零部件、原材料等。如果某項(xiàng)物料的需求量可由企業(yè)內(nèi)其他物料的需求量來確定，則稱為非獨(dú)立需求項(xiàng)目或相關(guān)需求項(xiàng)目。如原材料、零件、組件等。重要問題簡(jiǎn)述MRP基本思想（P90）圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。按反工藝順序確定需求數(shù)量和時(shí)間復(fù)雜的計(jì)算，計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了實(shí)現(xiàn)為什么要圍繞物料轉(zhuǎn)化組織生產(chǎn)圍繞物料：按需生產(chǎn)圍繞設(shè)備：以產(chǎn)定銷以物料為中心來組織生產(chǎn)和以設(shè)備為中心來組織生產(chǎn)，代表了兩種不同的指導(dǎo)思想。以物料為中心組織生產(chǎn)體現(xiàn)了為顧客服務(wù)的宗旨，物料的最終形態(tài)是產(chǎn)品，物料的轉(zhuǎn)化是為了提供使顧客滿意的產(chǎn)品，是按需生產(chǎn)思想的體現(xiàn)。以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)，是以生產(chǎn)定銷思想的體現(xiàn)。拖期完工、提前完工不配套、過量生產(chǎn)最終是要按期給顧客提供合格的產(chǎn)品，在圍繞物料轉(zhuǎn)化組織生產(chǎn)的過程中，上一道工序按下一道工序的要求進(jìn)行生產(chǎn)，前一生產(chǎn)階段應(yīng)該為后一生產(chǎn)階段服務(wù)，MRP正是按這樣的方式來完成各種生產(chǎn)計(jì)劃編制的。簡(jiǎn)述工作中心的作用（P115）作為平衡負(fù)荷與能力的基本單元，是運(yùn)行能力計(jì)劃時(shí)的計(jì)算對(duì)象；定義物料工藝路線的前提；（在工藝路線文件前，必須先定義好相關(guān)工作中心數(shù)據(jù)）車間作業(yè)安排和編制作業(yè)進(jìn)度的基本單元；計(jì)算加工成本的基本單元；完工信息、成本核算信息的數(shù)據(jù)采集點(diǎn)；反沖控制點(diǎn)。簡(jiǎn)述物料清單（BOM）的用途(P71)物料清單是生成MRP的基本信息，是聯(lián)系MPS和MRP的橋梁。（編制計(jì)劃的依據(jù)）可以根據(jù)物料清單來生成產(chǎn)品的工藝總路線。根據(jù)它可以進(jìn)行加工過程跟蹤。為采購(gòu)?fù)鈪f(xié)加工提供依據(jù)。為生產(chǎn)線配料提供依據(jù)。成本數(shù)據(jù)根據(jù)物料清單來計(jì)算。提供制定銷售價(jià)格的依據(jù)。（報(bào)價(jià)參考物料追溯）使設(shè)計(jì)系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。涉及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門。為什么先有主生產(chǎn)計(jì)劃，在根據(jù)其制定物料需求計(jì)劃（MRP）？MRP的計(jì)劃方式是追蹤需求。如果直接根據(jù)銷售預(yù)測(cè)和客戶訂單的需求來運(yùn)行MRP，那么得到的計(jì)劃將在數(shù)量和時(shí)間上與預(yù)測(cè)和客戶訂單需求完成匹配。但是。預(yù)測(cè)和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的，根據(jù)它們直接安排生產(chǎn)將會(huì)出現(xiàn)忽而加班加點(diǎn)也不能完成任務(wù)，忽而設(shè)備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象。這將給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果，而且企業(yè)的生產(chǎn)能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能實(shí)現(xiàn)的。如果考慮對(duì)MRP的結(jié)果進(jìn)行人工干預(yù)和調(diào)整，由于企業(yè)產(chǎn)品、零部件、原材料種類眾多，這樣的大規(guī)模調(diào)整是難以做到的，也是不切實(shí)際的。通過主生產(chǎn)計(jì)劃這一層次，通過人工干預(yù)和均衡安排，得到一份相對(duì)穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計(jì)劃，據(jù)此得到的關(guān)于非獨(dú)立需求項(xiàng)目的MRP也將穩(wěn)定和均衡的。庫(kù)存主要是為了保證生產(chǎn)和銷售正常進(jìn)行，從庫(kù)存目的來看，庫(kù)存它有哪幾種類型？分別有什么內(nèi)涵？(P167)經(jīng)常性庫(kù)存是指在正常的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)為滿足日常需要而建立的庫(kù)存。這種庫(kù)存隨著每日消耗的不斷減少，黨庫(kù)存降低到某一水平時(shí)，就要進(jìn)行訂貨來補(bǔ)充庫(kù)存，這種庫(kù)存補(bǔ)充是按一定規(guī)則反復(fù)進(jìn)行的。安全庫(kù)存企業(yè)和供應(yīng)鏈中存在存貨需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長(zhǎng)短，為了保證生產(chǎn)，企業(yè)需要保持一定的庫(kù)存，這個(gè)庫(kù)存量稱為安全庫(kù)存。季節(jié)性庫(kù)存是指為了滿足特定季節(jié)中出現(xiàn)的特定需求而建立的庫(kù)存，或指對(duì)季節(jié)性出產(chǎn)的原材料（如糧食、蔬菜、水果等）在出產(chǎn)的季節(jié)大量收購(gòu)所建立的庫(kù)存。戰(zhàn)略性庫(kù)存是指當(dāng)預(yù)測(cè)原材料要大幅度漲價(jià)時(shí)，如果庫(kù)存貨成本低于漲價(jià)成本，則進(jìn)行大批量?jī)?chǔ)存的庫(kù)存。戰(zhàn)略性庫(kù)存決策問題是宏觀管理決策問題，純粹用傳統(tǒng)的、微觀的、基于算法求解的算法不能解決戰(zhàn)略庫(kù)存決策問題。在途庫(kù)存又稱中轉(zhuǎn)庫(kù)存，指尚未到達(dá)目的地，正處于運(yùn)輸狀態(tài)或等待運(yùn)輸狀態(tài)而儲(chǔ)備在運(yùn)輸工具中得庫(kù)存。在途庫(kù)存的大小取決于需求和生產(chǎn)的配送周期。從企業(yè)物流管理的角度看，在途庫(kù)存給供應(yīng)鏈增添了兩種復(fù)雜性：第一，雖然在途庫(kù)存不能使用，但它代表了真正的資產(chǎn)；第二，在途庫(kù)存存在高度的不確定因素，因?yàn)槠髽I(yè)不知道運(yùn)輸工具在何處，或準(zhǔn)確的到達(dá)時(shí)間。（1）安全庫(kù)存：也稱最小庫(kù)存余量，為了不中斷生產(chǎn)；（2）季節(jié)性儲(chǔ)備：受季節(jié)供給約束的采購(gòu)件；（3）批量庫(kù)存：受供應(yīng)、加工、運(yùn)輸、包裝或享受折扣優(yōu)惠等因素的影響，必須按一定的批量生產(chǎn)或采購(gòu)；（4）在途庫(kù)存：在運(yùn)輸途中的已采購(gòu)物件；（5）囤積庫(kù)存：針對(duì)生產(chǎn)常用物料漲價(jià)趨勢(shì)，儲(chǔ)備一定數(shù)量，以控制成本。ERP的作用(P7)ERP能夠解決多變的市場(chǎng)與均衡生產(chǎn)之間的矛盾ERP使得對(duì)客戶的供貨承諾做得更好客戶需求可否按時(shí)滿足。如果不能按時(shí)滿足，那么在客戶需求日期可承諾量是多少？不足的數(shù)量何時(shí)可以提供。（銷售人員只要根據(jù)客戶訂單把客戶對(duì)產(chǎn)品的訂貨量和需求日期錄入ERP系統(tǒng)，得到信息。）ERP能解決既有物料短缺又有庫(kù)存積壓的庫(kù)存管理難題。（ERP的核心部分MRP，要回答4個(gè)問題：）要制造什么產(chǎn)品？用什么零部件或原材料來制造這些產(chǎn)品？手中有什么零部件或原材料？還應(yīng)當(dāng)再準(zhǔn)備什么零部件或原材料？ERP可以提高質(zhì)量并降低成本ERP可以改變企業(yè)中的部門本位觀簡(jiǎn)述物料編碼，說明其定義及其設(shè)計(jì)原則。(P35)定義：物料編碼是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)物料的唯一識(shí)別代碼，是對(duì)各種物料所編制的代碼，其用途是用于識(shí)別和檢索企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所需要的各種物料。原則：信息分類編碼體現(xiàn)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、合理化。參照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)中有關(guān)分類標(biāo)準(zhǔn)體系。參照企業(yè)原有的編碼體系，盡量考慮企業(yè)的習(xí)慣。這樣便于企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的延續(xù)性，也有利于數(shù)據(jù)的整理工作。保證編碼的唯一性、可擴(kuò)展性和方便性。ERP中的人力資源的功能。(P258)核心功能將現(xiàn)實(shí)中的人力資源“自動(dòng)化”、“流水線化”；戰(zhàn)略功能支持組織開展的各項(xiàng)戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)，包括人力資源規(guī)劃、薪酬福利、員工培訓(xùn)計(jì)劃、戰(zhàn)略招聘甄選；分析功能提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和報(bào)表工具，對(duì)人力資源的各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)施分析和監(jiān)控，預(yù)警并支持實(shí)施新的人力資源管理政策和措施；協(xié)同功能保證人力資源的專業(yè)服務(wù)得到高效傳遞，將人力資源部門的人員從日常的事務(wù)中解脫出來，集中精力于戰(zhàn)略人力資源管理。ERP系統(tǒng)的成本管理的特點(diǎn)和作用。(P240)ERP成本管理能夠?qū)ζ髽I(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行成本核算和成本控制，不僅可以根據(jù)其生產(chǎn)特點(diǎn)和工藝流程確定成本對(duì)象，提供每一批、每一步、每一種產(chǎn)品，每時(shí)、每刻的成本信息。將采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和銷售等業(yè)務(wù)流程完全集成起來，使每一個(gè)有關(guān)的成本責(zé)任人都可以及時(shí)了解到與他們相關(guān)的成本信息。為全面成本管理在企業(yè)的應(yīng)用提供了有力的信息技術(shù)支持，滿足了全面成本管理對(duì)成本信息的及時(shí)性、成本信息的提供方式、成本報(bào)告的多樣性的要求。ERP使這種成本管理方法與標(biāo)準(zhǔn)成本法等方法結(jié)合使用創(chuàng)造了技術(shù)環(huán)境，促進(jìn)了全面成本管理的普及應(yīng)用。ERP應(yīng)付帳管理的主要作用。(P209)應(yīng)付賬款模塊與采購(gòu)模塊、庫(kù)存模塊完全集成，從而簡(jiǎn)化了發(fā)票、采購(gòu)單和收貨單等的處理手續(xù)，縮短了采購(gòu)、進(jìn)貨、檢驗(yàn)的處理流程。減少了處理應(yīng)付款的時(shí)間，在發(fā)票與采購(gòu)入庫(kù)匹配時(shí)，大大減少了執(zhí)行三方核對(duì)的時(shí)間。改進(jìn)了現(xiàn)金支付的控制?，F(xiàn)金支付的控制保證了由供應(yīng)商開出的所有發(fā)