中小企業(yè)預(yù)算管理問題研究-以XX公司為例

中小企業(yè)預(yù)算管理問題研究——以XX公司為例摘要全面預(yù)算管理一直是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容，是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的一條主線。特別是我國(guó)在加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)的國(guó)際化水平和市場(chǎng)化要求也水漲船高，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也逐步加劇。本文以A公司為案例，首先對(duì)A預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行了相關(guān)分析，而后對(duì)A公司預(yù)算管理過程中存在的問題進(jìn)行了深入研究，最后針對(duì)上A公司預(yù)算管理過程中存在的問題，提出一些相關(guān)的建議與思考，以期在實(shí)踐中能為其更好的發(fā)展提供可能的思考路徑。關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；全面預(yù)算管理；預(yù)算體系

目錄第1章緒論 1第2章全面預(yù)算管理相關(guān)基礎(chǔ)理論 22.1全面預(yù)算管理的概念 22.2全面預(yù)算管理的特征 2第3章A有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題分析 33.1A有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀 33.1.1預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 33.1.2預(yù)算編制流程概述 33.1.3績(jī)效考核現(xiàn)狀 43.2預(yù)算管理存在的問題 53.2.1預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置問題 53.2.2預(yù)算規(guī)劃環(huán)節(jié)問題 63.2.3預(yù)算編制環(huán)節(jié)問題 7第4章A有限公司預(yù)算管理的優(yōu)化 94.1構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu) 94.2構(gòu)建全面預(yù)算規(guī)劃體系 104.3完善預(yù)算編制體系 11第五章結(jié)語 14參考文獻(xiàn) 15致謝 17

第1章緒論隨著目前行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，公司如果要實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，首要任務(wù)是通過運(yùn)用周圍可利用的資源，所以預(yù)算管理應(yīng)運(yùn)而生。預(yù)算管理對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理和成本控制都起著決定性作用，促進(jìn)公司的日常運(yùn)營(yíng)，規(guī)避企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理一直是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容，是現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的一條主線。特別是我國(guó)在加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)的國(guó)際化水平和市場(chǎng)化要求也水漲船高，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也逐步加劇。如何通過預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)高效的資源配置、成本控制是企業(yè)需要解決的一大難題。在這種大背景下，企業(yè)如何利用預(yù)算管理來對(duì)于掌握資源的有效利用成為其贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。實(shí)施預(yù)算管理有利于公司整體資源的整合，能夠加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)管理和內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)管理水平?；诖吮尘?，本文以A公司為案例，首先對(duì)A預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行了相關(guān)分析，而后對(duì)A公司預(yù)算管理過程中存在的問題進(jìn)行了深入研究，最后針對(duì)上A公司預(yù)算管理過程中存在的問題，提出一些相關(guān)的建議與思考。從A的戰(zhàn)略目標(biāo)著手，充分考慮營(yíng)銷部門、實(shí)施部門、職能部門的功能和職責(zé)，分別確定預(yù)算管理與考評(píng)目標(biāo)，既保障了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能有針對(duì)性的進(jìn)行考核激勵(lì)，使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率得到提高。第2章全面預(yù)算管理相關(guān)基礎(chǔ)理論2.1全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤(rùn)的預(yù)計(jì)額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。2.2全面預(yù)算管理的特征全面預(yù)算管理相比預(yù)算管理，著重突出了以下幾個(gè)方面：2.2.1以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，并最終服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)中的重要一環(huán)，與其他的管理體系相互協(xié)調(diào)，相互依存共同作用支撐著企業(yè)健康良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，致力于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.2.2全面反映、全過程控制、全員參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，全面預(yù)算管理必須實(shí)現(xiàn)全過程的控制。全過程的控制要求對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)做到很好的控制，特別是全面預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)。為了總體上保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算管理要對(duì)全過程每一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行把控。2.2.3對(duì)環(huán)境變化靈敏企業(yè)生存大的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中，要想求得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須及時(shí)迅速對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速的反應(yīng)。全面預(yù)算管理不再是刻板的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具體環(huán)節(jié)、具體節(jié)點(diǎn)的控制，在戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)動(dòng)作用的傳導(dǎo)下，在現(xiàn)代化信息技術(shù)的支持下，全面預(yù)算管理更容易對(duì)具體的變化做出具體反映。第3章A有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題分析A有限公司成立于2016年11月03日，公司河北省張家口市宣化區(qū)鐘樓東鄉(xiāng)8號(hào)院10號(hào)樓（金礦）107，注冊(cè)資本為100萬人民幣，公司始終為客戶提供好的產(chǎn)品和技術(shù)支持、健全的售后服務(wù)，公司主要經(jīng)營(yíng)乳制品制造與銷售；糕點(diǎn)、飲料的銷售。3.1A有限公司預(yù)算管理現(xiàn)狀3.1.1預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置A有限公司目前尚無獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，也未依據(jù)年度預(yù)算的編制進(jìn)度成立臨時(shí)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算的組織以及編制全部由財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行，預(yù)算管理尚停留在財(cái)務(wù)預(yù)算階段。所有數(shù)據(jù)均由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總完成，并形成最終的年度預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。3.1.2預(yù)算編制流程概述第一階段-預(yù)算啟動(dòng)階段：預(yù)算編制工作啟動(dòng)前，由財(cái)務(wù)部依據(jù)以前年度預(yù)算工作安排，向總經(jīng)理辦公會(huì)做出關(guān)于啟動(dòng)年度預(yù)算編制工作的請(qǐng)示，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，年度預(yù)算正式啟動(dòng)。第二階段-銷售預(yù)算編制階段：A有限公司預(yù)算編制的起點(diǎn)是銷售預(yù)算，首先由財(cái)務(wù)部門組織銷售部門開展下一年度銷售情況的預(yù)測(cè)，包括：年度簽約計(jì)劃、年度收入計(jì)劃以及年度回款計(jì)劃等；第三階段-生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制階段：由于所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，屬于“以銷定產(chǎn)”的預(yù)算編制模式，在確定了下一年度的銷售計(jì)劃以后，便開始安排生產(chǎn)計(jì)劃。A有限公司的主要業(yè)務(wù)可以分為兩大類，物流服務(wù)和基于系統(tǒng)集成的設(shè)備銷售，并不涉及到傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)流程，因此，A有限公司的生產(chǎn)安排，主要是綜合權(quán)衡各部門的人員配置能否滿足下一年的服務(wù)銷售需求，綜合統(tǒng)籌各部門的人員配置，避免忙閑不均，影響經(jīng)營(yíng)效率與效果的情況出現(xiàn)；若生產(chǎn)部門預(yù)計(jì)現(xiàn)有的資源無法滿足簽約的要求，則相應(yīng)的業(yè)務(wù)會(huì)外包給第三方進(jìn)行。同時(shí)，結(jié)合設(shè)備銷售計(jì)劃，確定下一年度設(shè)備采購的金額。第四階段-成本費(fèi)用計(jì)劃階段：在銷售與生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，財(cái)務(wù)部門開始組織其他相關(guān)部門，就各部門的變動(dòng)成本（如：招待費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等）、固定成本（房租、折舊等）以及人工成本進(jìn)行溝通，并進(jìn)行整理匯總，形成人力資源成本計(jì)劃、變動(dòng)成本計(jì)劃以及固定成本計(jì)劃。第五階段-年度回款計(jì)劃階段：財(cái)務(wù)部依據(jù)銷售計(jì)劃，按照年度收入的80%確定當(dāng)年收入的回款計(jì)劃；按照上年應(yīng)收賬款余額的90%，作為以前年度的回款計(jì)劃，二者合計(jì)即為A有限公司年度現(xiàn)金流量計(jì)劃。上述幾個(gè)主要流程結(jié)束后，財(cái)務(wù)部門基本可以形成基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的年度預(yù)算，由于目前的預(yù)算及考核均主要基于損益數(shù)據(jù)進(jìn)行，因此，財(cái)務(wù)部門形成的預(yù)算主要以利潤(rùn)表的形式體現(xiàn)，并不形成資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)金流量表。最后階段-上報(bào)階段：全部預(yù)算數(shù)據(jù)經(jīng)財(cái)務(wù)部匯總后，上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)，經(jīng)審批同意后，下發(fā)執(zhí)行。3.1.3績(jī)效考核現(xiàn)狀A(yù)有限公司的績(jī)效考核分為九個(gè)指標(biāo)或維度，考核部門涵蓋了銷售部門、采購部門、職能部門和管理層，具體明細(xì)見表3.1:表3.1A有限公司考核指標(biāo)簡(jiǎn)表指標(biāo)考核目標(biāo)值考核部門考核方式1、銷售簽約額預(yù)算目標(biāo)值銷售部門以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，加減分2、營(yíng)業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)值銷售部門以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，加減分3、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)拓展不設(shè)定銷售部門、管理層依據(jù)實(shí)際完成收入進(jìn)行分成獎(jiǎng)勵(lì)4、客戶滿意度年初下達(dá)目標(biāo)值銷售部門以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，加減分5、新客戶拓展年初下達(dá)目標(biāo)值銷售部門以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，加減分6、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年初下達(dá)目標(biāo)值采購部門以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，加減分7、成本費(fèi)用年初下達(dá)目標(biāo)值職能部門以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，加減分8、稅前利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)值管理層以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，加減分9.資本性支出年初下達(dá)目標(biāo)值管理層以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，加減分除轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)以外，其他各考核指標(biāo)均以部門為單位，按季度和年度進(jìn)行考核。各部門的基準(zhǔn)分值為100分，且人力資源部門依據(jù)薪酬政策，對(duì)應(yīng)基準(zhǔn)分值已劃定各部門的基準(zhǔn)績(jī)效額度，當(dāng)各部門考核計(jì)算的分值確定后，可以計(jì)算出各部門當(dāng)季或當(dāng)年可以進(jìn)行分配的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。每季度或年度，各部門經(jīng)理需要結(jié)合下屬員工的表現(xiàn)情況，對(duì)部門內(nèi)所有員工進(jìn)行評(píng)分，并依據(jù)每個(gè)員工的不同級(jí)別，加權(quán)計(jì)算每個(gè)員工的績(jī)效基數(shù)，并依據(jù)該基數(shù)進(jìn)行部門績(jī)效的分配。3.2預(yù)算管理存在的問題3.2.1預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置問題預(yù)算目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，完善的預(yù)算組織也是必不可少的，預(yù)算組織的設(shè)置是否恰當(dāng)，關(guān)系到預(yù)算編制的效率、效果以及后續(xù)的實(shí)施及考核，而A有限公司未設(shè)置預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)，存在問題如下：（1）無專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制及考核均由財(cái)務(wù)部門牽頭組織，出于部門的局限性，預(yù)算的編制始終難以擺脫以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主要依據(jù)的困窘，缺乏其他的綜合考慮。由于財(cái)務(wù)部門職責(zé)所限，對(duì)于其他同級(jí)部門預(yù)算編制的組織與協(xié)調(diào)，力度不足，預(yù)算編制工作的執(zhí)行力非常低。權(quán)責(zé)界定不清，沒有一個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)，一旦出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與計(jì)劃差異較大或其他問題，沒有責(zé)任機(jī)構(gòu)對(duì)此負(fù)責(zé)，各部門往往推諉扯皮，預(yù)算編制時(shí)也常出現(xiàn)不嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的問題。3.2.2預(yù)算規(guī)劃環(huán)節(jié)問題預(yù)算規(guī)劃是全面預(yù)算管理的核心，是將戰(zhàn)略目標(biāo)與短期預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合的重要一環(huán)。預(yù)算規(guī)劃能夠把一個(gè)組織的資源集中到了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)規(guī)劃上，從而避免了因相互扯皮而分散組織的資源。A有限公司的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的根本原因在于整個(gè)預(yù)算管理的過程中缺乏科學(xué)有效的，基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解而形成的預(yù)算規(guī)劃環(huán)節(jié)。依據(jù)A有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，2014-2016年將形成以優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為支撐，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)占比達(dá)40%的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步的摒棄利潤(rùn)率較低的勞動(dòng)密集業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向技術(shù)含量和產(chǎn)品復(fù)用率高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但從2013年-2016年的預(yù)算結(jié)果可看出，年度預(yù)算對(duì)于該長(zhǎng)期目標(biāo)并沒有有效進(jìn)行銜接，A有限公司2013年-2016年的部分預(yù)算數(shù)據(jù)及分析見表1及表2：表12017-2018年簽約計(jì)劃單位：百元年度傳統(tǒng)業(yè)務(wù)簽約額其中：優(yōu)勢(shì)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)簽約設(shè)備簽約簽約合計(jì)優(yōu)勢(shì)服務(wù)占比2017年26200170808210010830016%2018年2534017580703009564018%表22017-2018年利潤(rùn)及人數(shù)計(jì)劃單位：百元年度服務(wù)利潤(rùn)設(shè)備利潤(rùn)稅前利潤(rùn)預(yù)計(jì)人數(shù)人均利潤(rùn)2017年784651961304276017.162018年822752001342781016.58從上述數(shù)據(jù)看出，2017年-2018年的主要預(yù)算數(shù)據(jù)雖然開始向公司預(yù)定發(fā)展目標(biāo)靠攏，但與公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相比，仍然有很大的差異。因缺少戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，A有限公司的預(yù)算管理過程存在問題。從上述數(shù)據(jù)看出，2017年-2018年的主要預(yù)算數(shù)據(jù)雖然開始向公司預(yù)定發(fā)展目標(biāo)靠攏，但與公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相比，仍然有很大的差異。因缺少戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，A有限公司的預(yù)算管理過程存在問題如下：設(shè)備銷售計(jì)劃仍然占據(jù)全部銷售計(jì)劃的絕大部分。高資金占用的業(yè)務(wù)，公司的轉(zhuǎn)型主要也是依據(jù)該部分提出。設(shè)備銷售不僅占用大量的人力，而且占用資金量也非常大，上述設(shè)備銷售利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)僅是財(cái)務(wù)賬面數(shù)據(jù)，未考慮資金占用的機(jī)會(huì)成本。此外，公司的傳統(tǒng)服務(wù)收入占比連續(xù)兩年維持在18%，市場(chǎng)開拓能力已經(jīng)到達(dá)極限以及公司的業(yè)務(wù)發(fā)展支撐已經(jīng)達(dá)到極限，無法產(chǎn)生新的突破。公司一方面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，另一方面，預(yù)算中仍強(qiáng)調(diào)收入的增長(zhǎng)，二者在一定程度上存在著矛盾。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期，由于資源配置的變化，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額可能會(huì)產(chǎn)生萎縮，而新興業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要巨大的前期投入，且當(dāng)期并不能為公司貢獻(xiàn)收入，因此，預(yù)算強(qiáng)調(diào)收入的增長(zhǎng)，且考核又依據(jù)預(yù)算作為目標(biāo)值，二者存在矛盾，對(duì)銷售部門的行為導(dǎo)向的影響與戰(zhàn)略目標(biāo)相背離。A有限公司在確定銷售計(jì)劃后，會(huì)就銷售計(jì)劃與實(shí)施部門（生產(chǎn)單位）溝通，并由生產(chǎn)單位依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)，上報(bào)下一年度的生產(chǎn)用工計(jì)劃。A有限公司2017年-2018年的稅前利潤(rùn)一直處于上升趨勢(shì)，與此同時(shí)，各年的員工總數(shù)也在增長(zhǎng)。從2017-2018年的人均稅前利潤(rùn)可看出，人均稅前利潤(rùn)呈逐年下降趨勢(shì)。不論是A有限公司優(yōu)勢(shì)的服務(wù)業(yè)務(wù)，還是設(shè)備銷售業(yè)務(wù)，均需要大量的人力，銷售量的增加必然引起員工數(shù)量的增加，但傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨近飽和，且競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，中小規(guī)模公司的價(jià)格戰(zhàn)，使得公司的銷售利潤(rùn)率難以有大幅提升，最終造成了人均利潤(rùn)率的降低，這與公司逐步摒棄勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向利潤(rùn)率和產(chǎn)品復(fù)用率較高的新型業(yè)務(wù)的目標(biāo)相背離。3.2.3預(yù)算編制環(huán)節(jié)問題（1）A有限公司預(yù)算信息傳遞過程，采取了至上而下，再由下而上的溝通流程，既有管理層的指引，又體現(xiàn)出基層部門對(duì)于指引的反饋和溝通，溝通的形式完備，但是在溝通過程中，對(duì)于歷史數(shù)據(jù)和管理層的預(yù)期依賴程度較高。其只要存在兩個(gè)問題，其一，出于預(yù)算編制財(cái)務(wù)部門的局限性，對(duì)于以往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)過于依賴；另一方面，財(cái)務(wù)部門并不是預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)，并沒有領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督其他部門的職能，因此，當(dāng)業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)部門基于歷史數(shù)據(jù)的預(yù)期產(chǎn)生較大差異時(shí)，往往由管理層依據(jù)其預(yù)期，對(duì)于雙方數(shù)據(jù)的采用性做出判斷，而該判斷的科學(xué)性、合理性則缺乏有效的支撐依據(jù)。（2）對(duì)損益以外的數(shù)據(jù)關(guān)注較少A有限公司的預(yù)算的最終載體是預(yù)算年度的損益表以及補(bǔ)充資料，并不形成資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)金流量表。出于管理者關(guān)注重點(diǎn)和考核的需要，A有限公司的預(yù)算主要為損益類的數(shù)據(jù)，對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)測(cè)和現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)很少涉及，雖然對(duì)于采購部門的考核指標(biāo)中有流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，但年初制定的考核目標(biāo)一般基于上一年度的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)為依據(jù)，并不是基于對(duì)當(dāng)年資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)測(cè)形成。忽略對(duì)資產(chǎn)負(fù)債以及現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)，會(huì)產(chǎn)生如下問題：首先，缺失資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)預(yù)測(cè)的影響。資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)，是計(jì)算資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率不可缺少的數(shù)據(jù)，若只關(guān)注產(chǎn)出的增長(zhǎng)，而忽略投入的增長(zhǎng)，則對(duì)于資產(chǎn)的盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)水平，缺少前瞻性的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估。以資產(chǎn)收益率為例，A有限公司各年的資產(chǎn)收益情況如表3.4：表3.42017-2018年資產(chǎn)收益率%年度總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率2017年2.677.422018年2.867.32從上述數(shù)據(jù)可看出，股東投入的凈資產(chǎn)收益率，2018年較2017年有所下降，但是預(yù)算的銷售額卻增加16%；此外，由于設(shè)備銷售額逐年下降，總資產(chǎn)收益率也有小額增幅，但近幾年均維持在3%以下，甚至低于1年期定期存款利率，資產(chǎn)收益率較低，企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。雖然利潤(rùn)最大化是企業(yè)最終追求的目標(biāo)，但忽略對(duì)于資產(chǎn)負(fù)責(zé)的預(yù)計(jì)和分析，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)忽略盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)估，從而造成單純的損益預(yù)算誤導(dǎo)管理者做出錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)，或無法為管理層決策提供充分依據(jù)的情況。其次，缺少現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的影響。合理、有效的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，對(duì)于企業(yè)的銷售回款和采購付款會(huì)有相對(duì)準(zhǔn)確的估計(jì)。通過現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，可以大致判斷企業(yè)的資金結(jié)余或資金缺口，從而提前做好對(duì)外投資、理財(cái)或者融資的準(zhǔn)備，避免對(duì)于資金缺口判斷不準(zhǔn)確而造成企業(yè)資金鏈條難以維系的情況，一方面可以防范風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，可以作為提高資產(chǎn)收益的輔助手段。由于A有限公司一直沒有有效的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)以及配套的定期報(bào)表，導(dǎo)致雖然財(cái)務(wù)賬面資金有結(jié)余，但是無法準(zhǔn)確判斷收付款時(shí)間，因此，該部分資金職能作為活期存款存在，資產(chǎn)收益率低下。第4章A有限公司預(yù)算管理的優(yōu)化4.1構(gòu)建全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)結(jié)合A公司的相關(guān)現(xiàn)狀，A公司可考慮設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的組織、審批等，其成員由董事會(huì)成員、公司管理層以及各部門負(fù)責(zé)人組成；建議成立預(yù)算管理辦公室，作為預(yù)算管理委員會(huì)的下屬機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算編制相關(guān)日常工作的協(xié)調(diào)、執(zhí)行等，對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)以及預(yù)算管理辦公室的職責(zé)設(shè)定如表4.1：表4.1A有限公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)職責(zé)設(shè)定預(yù)算管理委員會(huì)（預(yù)算的組織及決策機(jī)構(gòu)）1.審議有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定和政策等相關(guān)文件；2.根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃，預(yù)測(cè)、制定并審議通過預(yù)算控制總體目標(biāo)；3.審議通過預(yù)算編制的方針、程序、方法；4.審查整體預(yù)算方案，并就必要的修正提出意見與建議；5.在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位編制的預(yù)算草案進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和平衡，并提出具體的指導(dǎo)意見；6.審查預(yù)算考核方案；7.經(jīng)審議通過的預(yù)算提交董事會(huì)，通過后下達(dá)正式預(yù)算方案；8.根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定；9.接受預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行比較的定期報(bào)告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善建議。預(yù)算管理辦公室（預(yù)算的編制的實(shí)施、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)）1.制定預(yù)算管理的有關(guān)制度、規(guī)定和政策，并報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批；2.指導(dǎo)并組織各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算編制；3.對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位編制的預(yù)算草案進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和平衡，并提出具體的指導(dǎo)意見；4.對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行匯總，并編制總預(yù)算，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)；5.制定預(yù)算考核方案；6.監(jiān)督各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算的執(zhí)行。對(duì)各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行事中和事后的監(jiān)督檢查；7.審查追加預(yù)算的合理性，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批；8.協(xié)助預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)、仲裁、評(píng)判；9.對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)考核，分析各層次的預(yù)算分析報(bào)告，寫出匯總的預(yù)算分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。4.2構(gòu)建全面預(yù)算規(guī)劃體系預(yù)算規(guī)劃是預(yù)算編制的起點(diǎn)，也是預(yù)算的計(jì)劃作用是否能夠?qū)崿F(xiàn)的基礎(chǔ)，良好的預(yù)算規(guī)劃體系，不僅能夠?qū)τ谌骖A(yù)算的編制提供指導(dǎo)目標(biāo)，更能為預(yù)算的編制提供部分?jǐn)?shù)據(jù)支撐。預(yù)算規(guī)劃應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃或基于戰(zhàn)略目標(biāo)形成的中長(zhǎng)期形成，否則，預(yù)算規(guī)劃沒有實(shí)質(zhì)意義。鑒于A有限公司的預(yù)算對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)行有效承接的情況，A有限公司應(yīng)首先利用戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同維度的核心指標(biāo)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)：4.3.1戰(zhàn)略目標(biāo)的分解預(yù)算規(guī)劃的起點(diǎn)，應(yīng)該為年度承接戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，該項(xiàng)工作應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)來完成。預(yù)算管理委員會(huì)成員即包括董事會(huì)等治理層成員，又包括管理層成員，而上述成員是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者或主要參與者，其對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有著總體、恰當(dāng)?shù)陌盐?，由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的年度承接事項(xiàng)進(jìn)行分解，不論從效率還是效果角度講，均有非常高的可行性。此項(xiàng)工作應(yīng)成為常規(guī)性機(jī)制，作為每年預(yù)算啟動(dòng)前的第一項(xiàng)工作。4.3.2核心指標(biāo)的確定核心指標(biāo)的確定與戰(zhàn)略目標(biāo)的分解密不可分，均需通過戰(zhàn)略地圖予以明確。對(duì)于核心指標(biāo)的精確把握，對(duì)于預(yù)算的計(jì)劃性、管控的有效性以及激勵(lì)的準(zhǔn)確性有著非常重大的作用。針對(duì)A有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解以及核心指標(biāo)的確定流程，初步確定A有限公司的核心指標(biāo)如下：財(cái)務(wù)類指標(biāo)：1、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)占收比；2、銷售簽約計(jì)劃利潤(rùn)率；3、應(yīng)收賬款占收比；4、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；5、稅前利潤(rùn)；客戶方面核心指標(biāo)：客戶滿意度、新客戶拓展；內(nèi)部流程方面：1、人均勞產(chǎn)率；2、資金計(jì)劃完成率；3、銷售收入完成率；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：1、員工滿意度；2、人員流失率；3、培訓(xùn)計(jì)劃完成率。4.3.3預(yù)算規(guī)劃的編制在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的與核心指標(biāo)的分解后，由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)指引，在與各部門溝通后，最終形成可量化的預(yù)算規(guī)劃，提交公司董事會(huì)審批。4.3.4預(yù)算規(guī)劃的審批與下達(dá)預(yù)算規(guī)劃需要經(jīng)過相關(guān)的權(quán)利機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批方可作為預(yù)算編制的參考依據(jù)，從而明確責(zé)任，避免規(guī)劃得不到有力執(zhí)行或者部門間推諉扯皮的情況發(fā)生。依據(jù)A有限公司的實(shí)際情況，由于預(yù)算規(guī)劃由預(yù)算管理委員會(huì)發(fā)起并作出指引，因此，預(yù)算規(guī)劃應(yīng)由更高的權(quán)利機(jī)構(gòu)，如董事會(huì)審批后，正式下達(dá)。4.3完善預(yù)算編制體系預(yù)算的編制要以預(yù)算規(guī)劃作為基礎(chǔ)，與預(yù)算規(guī)劃相結(jié)合。預(yù)算規(guī)劃由戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，預(yù)算的編制只有結(jié)合預(yù)算規(guī)劃，才能夠緊密的銜接公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算是需要被執(zhí)行的，它是公司全體員工共同努力需要達(dá)成的目標(biāo)，作為一種指導(dǎo)，預(yù)算必須量化且適度細(xì)化，否則將無法被有效的執(zhí)行或者無法評(píng)估執(zhí)行的效果。A有限公司采用“以銷定產(chǎn)”的預(yù)算編制模式，因此，年度預(yù)算的編制應(yīng)首先以銷售計(jì)劃開始?；陬A(yù)算規(guī)劃，A有限公司已經(jīng)確定了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的核心指標(biāo)，并由預(yù)算管理委員會(huì)針對(duì)上述核心指標(biāo)，提出指引目標(biāo)值，預(yù)算的編制應(yīng)首先承接上述目標(biāo)值。對(duì)于A有限公司全面預(yù)算編制的組成內(nèi)容和編制順序如表4.2所示：表4.2A有限公司預(yù)算內(nèi)容表序號(hào)預(yù)算模塊承接部門1按業(yè)務(wù)劃分銷售簽約計(jì)劃-部門銷售部門2按業(yè)務(wù)劃分銷售簽約計(jì)劃-個(gè)人銷售部門3季度銷售簽約計(jì)劃-部門銷售部門4季度銷售簽約計(jì)劃-個(gè)人銷售部門5各業(yè)務(wù)收入計(jì)劃銷售部門/生產(chǎn)單位6季度收入計(jì)劃銷售部門/生產(chǎn)單位7年度銷售回款計(jì)劃銷售部門/生產(chǎn)單位8月度銷售回款計(jì)劃銷售部門/生產(chǎn)單位9采購計(jì)劃采購部門10季度采購計(jì)劃采購部門11年度采購付款計(jì)劃采購部門12月度采購付款計(jì)劃采購部門13員工人數(shù)及人工成本計(jì)劃人力資源部門14其他成本費(fèi)用計(jì)劃財(cái)務(wù)部門15利潤(rùn)計(jì)劃財(cái)務(wù)部門16預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)部門17預(yù)計(jì)損益表財(cái)務(wù)部門18預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表-年度財(cái)務(wù)部門19預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表-季度財(cái)務(wù)部門上述預(yù)算編制內(nèi)容及流程，只是簡(jiǎn)要的列示了A有限公司預(yù)算必須包含的部分，可以結(jié)合管理的需要進(jìn)一步細(xì)化。在預(yù)算編制過程中，預(yù)算的目標(biāo)值一定要結(jié)合預(yù)算規(guī)劃所確定的目標(biāo)值進(jìn)行，不能夠與預(yù)算規(guī)劃相違背。關(guān)于核心指標(biāo)中的比例性指標(biāo)，如：流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收賬款占收比等，應(yīng)在匯總生成資產(chǎn)負(fù)債表以及損益表后，系統(tǒng)的計(jì)算得出，若計(jì)算結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)相背離，應(yīng)進(jìn)一步修訂預(yù)算目標(biāo)值，直至各項(xiàng)指標(biāo)均符合預(yù)算規(guī)劃或預(yù)定的預(yù)算目標(biāo)。此外，在預(yù)算編制過程中，還需要明確以下幾點(diǎn)：第一，預(yù)算的編制不僅是數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化或簡(jiǎn)單的匯總過程，而是傳遞公司發(fā)展目標(biāo)的有效手段，通過明確各責(zé)任單位的預(yù)算目標(biāo)，可以使各責(zé)任單位明確自己在組織中的責(zé)任，也可以更加明確公司未來的發(fā)展以及自身能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展所能做出的努力。這對(duì)于管理者宣貫公司目標(biāo)，統(tǒng)一調(diào)配資源，增強(qiáng)組織的凝聚力都有很大的幫助。第二，預(yù)算是各責(zé)任單位的“軍令狀”，預(yù)算的編制具有一定的靈活性，不同的公司或不同的發(fā)展階段，預(yù)算內(nèi)容和編制方式都可能不同，但是預(yù)算一旦確定，就有了極高的嚴(yán)肅性，各責(zé)任單位的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須圍繞預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行。一旦偏離預(yù)算目標(biāo)，各責(zé)任單位將受到嚴(yán)厲的考核，沒有例外。通過預(yù)算的編制、審批、分解和下達(dá)，可以有效的將責(zé)任進(jìn)行明確，避免責(zé)任真空或責(zé)任界定不清的情況。第三，預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，是涉及到公司全體員工利益的重要事項(xiàng)。年度預(yù)算目標(biāo)確定后，相關(guān)的考核目標(biāo)值也便生成，年度內(nèi)所有的考核均必須圍繞編制的預(yù)算進(jìn)行。預(yù)算的編制與考核相互聯(lián)系，不可分割，離開了考核手段，預(yù)算的執(zhí)行將缺少刺激因素，而離開了預(yù)算目標(biāo)，考核將沒有依據(jù)。與預(yù)算規(guī)劃相比，預(yù)算的編制相對(duì)簡(jiǎn)單，但卻非常重要。編制完成后的預(yù)算，是各責(zé)任單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的約束和目標(biāo)，也是考核的重要參考，預(yù)算的編制效果直接影響到預(yù)算的執(zhí)行和考核。第五章結(jié)語預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上就是利用預(yù)算來替代管理的部分功能，預(yù)算成為了企業(yè)員工自我管理的一種機(jī)制，一方面與市場(chǎng)連接，另外一方面與企業(yè)內(nèi)部管理連接，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期以及短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。預(yù)算管理包括監(jiān)督、控制職能，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提供了規(guī)范，另外預(yù)算管理還是一種標(biāo)桿，每一個(gè)員工都可以根據(jù)預(yù)算目標(biāo)來對(duì)比自己績(jī)效，從而發(fā)現(xiàn)自己是否完成了預(yù)算任務(wù)。而且就目前的發(fā)展形勢(shì)來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理已經(jīng)成為了一個(gè)衡量企業(yè)的管理模式是否先進(jìn)的重要指標(biāo)之一，而且就相關(guān)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，成功運(yùn)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)管理的中小企業(yè)相比其他企業(yè)來說更能夠應(yīng)對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的各種挑戰(zhàn)，所以一定要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷的為完善和發(fā)展經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理工作而努力。本文A有限公司為例分析中小企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)問題，并提出相關(guān)優(yōu)化建議，以期促進(jìn)A有限公司預(yù)算管理往更好的方向發(fā)展，同時(shí)為其他中小企業(yè)提供一定借鑒。

參考文獻(xiàn)[1]張爽.關(guān)于加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的思考[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2016,03:50-52.[2]包麗娜.淺析中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2016,06:31-33.[3]葛盼.淺談國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2016,06:123-124.[4]劉義進(jìn),黃曉紅.大數(shù)據(jù)時(shí)代電子商務(wù)企業(yè)的預(yù)算管理研究[J].長(zhǎng)春大學(xué)學(xué)報(bào),2016,03:25-29.[5]孟繁榮.全面預(yù)算管理在企業(yè)的應(yīng)用研究——以A公司為例[J].中國(guó)商論,2016,03:15-17.[6]項(xiàng)崢.物業(yè)公司預(yù)算管理的特點(diǎn)與管理要點(diǎn)探討[J].企業(yè)改革與管理,2016,03:22-23.[7]王建紅,王碩,李春曉.戰(zhàn)略角度下企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建[J