美的集團企業(yè)戰(zhàn)略

美的集團企業(yè)戰(zhàn)略美的集團從最初何享健帶領(lǐng)23位居民籌集相當(dāng)于600美元的資金創(chuàng)辦街道小廠，到現(xiàn)在總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團，的確堪稱為一個傳奇。作為中國最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和家電出口創(chuàng)匯基地，美的2000年的銷售額突破了12億美元?，F(xiàn)為集團董事局主席、總裁的何享健認(rèn)為，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面的不懈努力和勇于創(chuàng)新是美的保持活力，超越危機的關(guān)鍵。“不改就是死路一條！”何享健這樣描述自己：“我的性格一是直視現(xiàn)實，二是不屈服于前進中的困難。我對事物的規(guī)律是有一定思考能力和判斷能力的。出的問題有多大，如何解決，我的頭腦很清醒，這是實踐中鍛煉出來的膽識。”美的發(fā)展歷史上兩個決定性的事件可以印證他的話。一是1993年的股票上市。1992年順德市悄悄進行股份制改革，美的當(dāng)時還是一個不起眼的小廠。何享健獨具危機意識，主動提出進行股份制試點，成為順德最早改制的6家企業(yè)。由于改制較早，美的在中國股市開始公開交易后成為順德這6家企業(yè)中唯一的上市公司，也是中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。美的從股市上獲得相當(dāng)于1.5億美元的資金，占美的發(fā)展風(fēng)扇、空調(diào)、電飯煲、微電機和暖風(fēng)機主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)全部資金投入的60%。美的由一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化的公眾企業(yè)。二是1997年的事業(yè)部制改革。1996、1997年美的在發(fā)展中遇到困難，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。1990-1994年，美的空調(diào)銷售排名始終排在第三名，到1996年則落至第七位。美的當(dāng)時和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)一樣，是直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期，這種集權(quán)式管理發(fā)揮了“船小掉頭快”的優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)模大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1,000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，造成產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售脫節(jié)。在危機中也醞釀著新生?！耙粋€人能認(rèn)識的東西很多，但真正能做到不容易?！焙蜗斫∫呀?jīng)看到了問題的癥結(jié)所在，他親眼目睹國外先進的企業(yè)管理制度，看到他們是如何注重效率、運作靈便、善于調(diào)動人的積極性。他不信中國人過不了企業(yè)組織這一關(guān)。然而，畢竟這是一步重棋，除了膽量，更需要理智的思考。何享健自認(rèn)為自己的思維活躍并且超前。在集團面臨危機時，他相信自己有魄力和策略帶領(lǐng)美的走出低谷。他選擇了事業(yè)部制。事業(yè)部制最早起源于美國的通用汽車公司，是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門，建立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。這樣，公司總部從瑣事管理中解放出來，進行總體戰(zhàn)略決策，控制各事業(yè)部首腦任免的人事權(quán)、規(guī)模額度和投資額度。以總部的銷售部為例，它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售，只負(fù)責(zé)美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)，總部只負(fù)責(zé)派出商務(wù)代表，協(xié)調(diào)各省銷售利益矛盾。事業(yè)部制改造的成效于1998年開始顯現(xiàn)出來，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺，增長80%；風(fēng)扇產(chǎn)銷1,000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機國內(nèi)市場占有率高達30%—40%，成為無可爭辯的行業(yè)領(lǐng)頭羊；小家電（主營飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業(yè)前茅。除已取得的實際經(jīng)營業(yè)績外，一套運行良好的制度也是將來業(yè)績的保障。至今，美的無虧損投資和虧損項目，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理。對已被證明有效的事業(yè)部制，美的在2000年進一步全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。何享健說：“制度不是永恒不變的。一項制度隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化會出現(xiàn)滯后或不適應(yīng)?！薄胺艡?quán)怕什么？！”在直線職能部制中，企業(yè)決策權(quán)、指揮權(quán)、資源調(diào)配權(quán)屬于直線領(lǐng)導(dǎo)，集權(quán)成為該模式的主要特征。由于高度集權(quán)，企業(yè)總經(jīng)理將相當(dāng)多的精力放在經(jīng)營管理上，企業(yè)系統(tǒng)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃薄弱。同時，中層管理人員在直線職能模式中既不負(fù)責(zé)企業(yè)政策的制訂，又不負(fù)責(zé)政策的執(zhí)行，只起“上傳下達”的作用，既影響了他們的積極性，也容易造成企業(yè)決策靈敏性的降低，極容易出現(xiàn)由于決策失誤導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓。組織行為學(xué)認(rèn)為，在處理人的積極性和惰性之間的關(guān)系時，整體的他律和局部的自律是一個較好的辦法。具體到公司管理上，應(yīng)該是原則問題上的集權(quán)與具體事務(wù)上的分權(quán)相結(jié)合。但講求高度集權(quán)、嚴(yán)密控制是中國固有的一種文化傳統(tǒng)。何享健已經(jīng)認(rèn)識到分權(quán)是主流，他在不斷嘗試和調(diào)整什么樣的權(quán)要“集”，什么樣的權(quán)要“分”。現(xiàn)在已經(jīng)廣為人知的十六字訣“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”就是何享健對美的推行事業(yè)部制的原則的總結(jié)。他認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。這種對于權(quán)利的制衡既能防止權(quán)力過度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)利濫用和失控。事實上，美的集團總部設(shè)立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產(chǎn)，對利潤和資金進行集中管理。投資權(quán)力的下放并不等于削弱集團的投資調(diào)控能力。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。企劃投資部的負(fù)責(zé)人說：“我們是把項目當(dāng)作產(chǎn)業(yè)來投的，而不是風(fēng)險投資，所以要謹(jǐn)慎。一旦選準(zhǔn)，我們就會集中投入?！焙蜗斫「矣诜謾?quán)，也是基于對自身條件的審慎考慮。他認(rèn)為，企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨立擔(dān)當(dāng)重任；二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的?！薄案母锏缴钊刖褪钱a(chǎn)權(quán)！”“激勵與約束”是企業(yè)做大后無法回避的問題。對于中國家電業(yè)曾經(jīng)風(fēng)云一時、而今陷入經(jīng)營困境的幾家同行的評論，何享健認(rèn)為沒有解決產(chǎn)權(quán)問題是主要原因。他說，如果企業(yè)的前途不是和自己的利益休戚相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者就很可能為了追求一時的風(fēng)光盲目決策，經(jīng)營過程充滿短期行為。成功了，他可以成為明星；失敗了，大不了換一個地方接著干，損失再大反正是國家背起來。他知道企業(yè)的發(fā)展要靠企業(yè)每一個人，平均主義的分配制度是對人的創(chuàng)造性的制約和扼殺，而合理的分配制度是激勵人的關(guān)鍵手段。何享健在解決產(chǎn)權(quán)問題上的努力始于1998年，當(dāng)時他提出了員工持股的構(gòu)想，年底時在兩個企業(yè)進行了試點，取得滿意效果后，1999年開始大面積推廣，2000年除合資企業(yè)外，全部實行了管理層持股。員工自身利益與企業(yè)的發(fā)展掛上了鉤。但是以上手段沒有從根本上解決產(chǎn)權(quán)問題。美的當(dāng)時除了在中國A股市場上市籌集資金外，并沒有其它的國際融資渠道。美的要想持續(xù)發(fā)展必須借助國際資本市場。而在海外投資者看來，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是一個必要的條件。何享健在財務(wù)顧問的建議下，開始注意“MBO(ManagementBuyOut)”。MBO的核心內(nèi)容是企業(yè)的管理層利用借債方式融資購買公司股份。在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，因所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離而產(chǎn)生了股東與經(jīng)理層之間的代理關(guān)系，又由于二者之間信息的不對稱而產(chǎn)生了代理成本問題，如何有效降低這種代理成本，實際上100多年來一直是西方各國普遍研究的課題，并且在實踐中總結(jié)了一系列解決方案，而MBO即是諸多方案中被普遍看好的一種。實行MBO以后，經(jīng)理層因控股地位而必然有足夠的動力使公司的控制權(quán)格局得到合理有效的安排，同時經(jīng)理層的激勵機制問題也迎刃而解。經(jīng)過緊張、迂回的行動，由美的集團管理層和工會共同出資組建的美托投資公司于2000年初成立。2001年1月19日粵美的（深證股市交易代碼：0527）公告，代表政府的第一大股東順德市美的控股有限公司將其所持部分粵美的法人股轉(zhuǎn)讓給代表管理層持股的第三大股東順德市美托投資有限公司，所轉(zhuǎn)讓的股份占粵美的股本總額的14.94%。股份轉(zhuǎn)讓后，由政府控股的控股公司退居為粵美的第三大股東；美托投資公司持股比例為22.19%，成為粵美的第一大?人股東。美的方面稱，此舉是美的一次意義重大的產(chǎn)權(quán)改革。結(jié)語相信中國家電行業(yè)的風(fēng)云變幻讓學(xué)習(xí)工商管理的學(xué)生有很多生動的研討素材。美的在內(nèi)外交逼之下能夠獨立潮頭，成為業(yè)內(nèi)佼佼者絕非易事。采訪何享健是