千年喜酒業(yè)管理規(guī)范化定義

千年喜酒業(yè)管理規(guī)范化定義2023/11/17第1頁目錄第一部分管理問題和規(guī)范化要點第二部分組織架構(gòu)設(shè)計與各中心核心責(zé)任第三部分高層管理團隊建設(shè)與目標(biāo)激勵第四部分現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理第五部分目標(biāo)管理與崗位KPI設(shè)計第六部分決策流程設(shè)計與運行控制第七部分崗位管理標(biāo)準(zhǔn)化第八部分定崗定編與人力成本預(yù)算第九部分企業(yè)文化建設(shè)2023/11/17第2頁戰(zhàn)略如何決定組織環(huán)境——戰(zhàn)略——組織體系1、環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。2、戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計。3、環(huán)境影響組織。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時，還直接對組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。2023/11/17第3頁戰(zhàn)略如何決定組織戰(zhàn)略的維度一個戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。1、目標(biāo)2、進取性3、戰(zhàn)略中心2023/11/17第4頁沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題一、缺乏完善的計劃機制。1.計劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒有得到體現(xiàn)。集團也存在同樣的問題。2.沱牌曲酒股份公司缺少綜合計劃部門，公司的年度目標(biāo)由***來確定，但是，由于沒有專門的計劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理，***確定的目標(biāo)就缺少綜合的計劃保證體系。集團面臨同樣的問題，但作為大型的制造銷售型企業(yè)，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴(yán)重。3.另外，由于缺少綜合計劃部門，各部門的工作計劃性不強，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門間的沖突。同時由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定、認(rèn)識和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。2023/11/17第5頁沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題四、決策機制落后，沒有決策信息系統(tǒng)支持。1.整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機制，大部分重要決策由總經(jīng)理一個人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機制。2.由于保留幾個副總分管不同部門和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的計劃和協(xié)調(diào)部門，致使各部門間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；3.公司沒有專門的信息機構(gòu)，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)，直接結(jié)果是公司干部對信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級決策者進行決策時的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠。2023/11/17第6頁沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題五、對營銷重視不夠。1.雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度，但仍然沒有實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。2.原有銷售公司的組織中，幾乎沒有全面的市場營銷職能，市場發(fā)展部下屬的VI工作室、市場開發(fā)科、信息督導(dǎo)科，僅承擔(dān)部分營銷功能，營銷規(guī)劃、營銷策略、營銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室。3.沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長，但銷售額卻增長乏力，收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑，導(dǎo)致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售（量），輕營銷（利）。4.這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視，而最直接的原因則是沒有組織保障，沒有相應(yīng)的營銷隊伍來履行該項職能。2023/11/17第7頁沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題六、部門設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。1.部門設(shè)置帶有明顯的計劃經(jīng)濟下生產(chǎn)工廠的特征，如三總負(fù)責(zé)制、設(shè)立勞動人事部而非人力資源部等，這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展。2.雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的、局部的調(diào)整（如企業(yè)形象管理中心），但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計，組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡，在計劃、決策、控制等機制上存在比較明顯缺陷。2.以培訓(xùn)職能為例，本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇，在沒有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān)，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔(dān)，讓培訓(xùn)成為一個福利性項目，而不是由人力資源需求決定。3.沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒有相應(yīng)的部門來管理這部分投資，而是有總經(jīng)理/副總經(jīng)理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見。2023/11/17第8頁沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題七、控制機制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。1.一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車間算工資，而對用人計劃、人力開發(fā)、人員效率、激勵約束機制等考慮太少。2.由于歷史形成的人治管理、集權(quán)管理，雖然每個部門都有權(quán)責(zé)規(guī)范，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進行。人治管理的最大問題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會同時破壞制度。3.集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強度太大，下面的事務(wù)集中到一起進行管理，增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性，因而積極性不足。2023/11/17第9頁組織調(diào)整程序和報告范圍1.圍繞組織目標(biāo)的完成而進行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計。將總體業(yè)務(wù)流程達到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。2.設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。3.按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。4.規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。5.給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因為這直接影響著工作效率。6.規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差。2023/11/17第10頁沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向1.理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制

集團對下屬公司的管理控制體制

股份公司的組織經(jīng)營體制2.建立集團和股份公司的科學(xué)決策機制

決策系統(tǒng)

信息支持系統(tǒng)3.建立集團和股份公司的目標(biāo)控制機制

成本控制

質(zhì)量控制4.建立集團和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機制

2023/11/17第11頁沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則1.戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。2.集中控制，分權(quán)管理。3.全新設(shè)計，分步調(diào)整。4.責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。5.組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。6.組織設(shè)計與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。2023/11/17第12頁集團組織設(shè)計的重點問題1.將集團組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨立開來，并在總部設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)集團總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)；2.集團按業(yè)務(wù)板塊對各子公司（及下屬公司）進行管理，理順關(guān)系，同時應(yīng)明確劃分為各個層級，并明確各層級相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利；3.建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對象；4.逐步建立和保持集團公司在整個集團中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重股份，輕集團的狀況，建立集團公司的利益核心地位。5.將投資權(quán)集中到集團公司，以避免投資領(lǐng)域過寬，縮小投資風(fēng)險。2023/11/17第13頁集團組織結(jié)構(gòu)四川沱牌集團資財部人力資源部辦公室審計部四川沱牌藥業(yè)吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司四川沱牌曲酒股份董事會投資管理公司四川沱牌物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃部利潤/成本中心投資中心上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊（利潤中心）藥業(yè)/生物板塊（利潤中心）沱牌大酒店四川沱牌糖酒公司四川六朵金花酒業(yè)四川中國酒城股份四川晶樽包裝四川天華包裝四川沱牌公司玻璃廠四川沱牌包裝制品物業(yè)板塊（成本中心）其他投資板塊（投資收益）2023/11/17第14頁集團組織設(shè)置說明1.與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，各成為利潤中心。目前，在集團與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機構(gòu)，短期內(nèi)先采取托管的方式進行整合。酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊——四川沱牌曲酒股份、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司；藥業(yè)/生物板塊——四川沱牌藥業(yè)、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司。2.產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開。按照業(yè)務(wù)板塊管理時，組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)歸屬產(chǎn)生矛盾，這時可采取托管的方法，即：將上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司托管給四川沱牌藥業(yè)；將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份。3.對其它投資，由投資管理公司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。2023/11/17第15頁股份公司組織結(jié)構(gòu)四川沱牌曲酒股份人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部總經(jīng)辦董秘處總經(jīng)理股東大會專家顧問組監(jiān)事會綜合計劃部沱牌物資供應(yīng)公司沱牌物儲中心沱牌汽車運輸公司沱牌曲酒四分廠沱牌曲酒三分廠沱牌曲酒二分廠沱牌曲酒一分廠沱牌曲酒銷售公司企業(yè)形象中心市場策劃部上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)物流中心營銷中心生產(chǎn)中心沱牌藥業(yè)托管生物制藥中心沱牌建筑工程公司四川沱牌富樂飼料公司四川沱牌熱電輔助部門董事會2023/11/17第16頁股份公司組織設(shè)置說明1.職能部門和業(yè)務(wù)部門分開。2.職能部門設(shè)置簡化集中。3.業(yè)務(wù)部門設(shè)置按流程規(guī)范。4.。2023/11/17第17頁股份公司組織設(shè)置的理由1.加強職能管理，事務(wù)管理下放。2.加強計劃職能。3.加強營銷職能。4.按流程劃分業(yè)務(wù)部門的好處。5.集中精力于酒業(yè)和醫(yī)藥，其它非相關(guān)業(yè)務(wù)有集團管理。2023/11/17第18頁決策系統(tǒng)設(shè)計12023/11/17第19頁管理控制系統(tǒng)設(shè)計1.預(yù)算管理資金運用、原材料使用、成本等投入控制，設(shè)定年度預(yù)算計劃，每季/月控制。2.統(tǒng)計報告生產(chǎn)、銷售等非財務(wù)統(tǒng)計，與計劃比較的產(chǎn)出控制，基于計算機每天反饋控制。3.薪酬系統(tǒng)目標(biāo)和業(yè)績考核，管理者評估，以提高工作績效，達到目標(biāo)，過程控制。4.規(guī)章制度描述正常的行動，常規(guī)性過程控制，使組織按預(yù)定軌道運行。2023/11/17第20頁控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程外部環(huán)境集團與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算管理薪酬系統(tǒng)規(guī)章制度統(tǒng)計報告部門產(chǎn)出生產(chǎn)過程——任務(wù)活動資源投入2023/11/17第21頁主要職能部門設(shè)置人力資源部規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部總經(jīng)辦項目開發(fā)小組研發(fā)中心戰(zhàn)略研究室信息中心小車隊秘書處公共關(guān)系科法律科財務(wù)科證券科結(jié)算中心審計科績效考評科培訓(xùn)中心安全保衛(wèi)科勞動人事科綜合計劃部工程預(yù)算科統(tǒng)計科計劃科2023/11/17第22頁職能部門設(shè)置——總經(jīng)辦

職責(zé)（1）負(fù)責(zé)公司與政府部門、社區(qū)及相關(guān)各方的關(guān)系協(xié)調(diào)；（2）協(xié)調(diào)、處理公司內(nèi)外的法律事項；（3）協(xié)助總經(jīng)理處理各種日常事務(wù)；2023/11/17第23頁職能部門設(shè)置——專家顧問組由外部聘請的專家顧問組成，可以是臨時性的，也可以是長期性的，不定期地進行會晤，具體職能如下：1.

為董事會和總經(jīng)理的決策方案提供意見及建議；2.針對企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各類問題，提出建議性對策；3.就重大投資和新建項目的可行性提供建議；4.協(xié)助處理與政府、其他企業(yè)和社會各界的關(guān)系。2023/11/17第24頁職能部門設(shè)置——綜合計劃部1.職責(zé)（1）根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃、近期目標(biāo)及各部門、各子公司計劃部門制定的年度和月度計劃制定公司的綜合協(xié)調(diào)計劃；（2）綜合考慮完成計劃所需要的任務(wù)、策略、實施者、步驟、預(yù)算等，并指導(dǎo)各級計劃部門將其層層落實到部門，落實到人；（3）對計劃的執(zhí)行情況進行考核，了解計劃執(zhí)行過程中的問題，及時反饋并與各相關(guān)部門協(xié)商以修訂計劃。2023/11/17第25頁職能部門設(shè)置——綜合計劃部2.投入（1）及時投入的信息，包括各部門、各子公司計劃部門編制的年度、月度計劃，各級統(tǒng)計員或計劃員收集整理的有關(guān)生產(chǎn)、庫存、設(shè)備、技術(shù)、銷售、采購、研發(fā)等的報告，規(guī)劃發(fā)展部提供的公司整體規(guī)劃或長遠目標(biāo)等信息；（2）有整體眼光，善于平衡協(xié)調(diào)的計劃、統(tǒng)計人才，與人力資源部協(xié)作招聘選拔；（3）根據(jù)年度和季度預(yù)算撥入資金；（4）必要的辦公設(shè)備和用品，如計算機等；

2023/11/17第26頁職能部門設(shè)置——綜合計劃部3.產(chǎn)出（1）完整的計劃結(jié)構(gòu)，包括：

A.

計劃的目標(biāo)（行動的數(shù)量、質(zhì)量、時限等結(jié)果）；

B.計劃的任務(wù)（實現(xiàn)目標(biāo)的措施）；

C.

計劃的指針（對計劃實施中可能遇到的矛盾的處理方針和解決辦法）；

D.

計劃的實施者（即執(zhí)行部門或個人，職責(zé)分工、資源及獲得方式、權(quán)限）；

E.

計劃的步驟（任務(wù)的銜接關(guān)系及開始和完成時間，從銷售開始向前倒推）；

F.計劃的預(yù)算（需要的人力、物力、財力、時限，與相關(guān)部門協(xié)調(diào)）；（2）完善的計劃體系，包括年度綜合計劃（本年要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時間指標(biāo)）；根據(jù)年度綜合計劃分解的各專業(yè)計劃，主要有財務(wù)計劃，人力資源計劃，物資采購計劃，設(shè)備動力計劃，研究開發(fā)計劃，生產(chǎn)計劃（含質(zhì)量計劃、成本計劃），銷售計劃，基建技改計劃，組織發(fā)展與企業(yè)改革計劃。

（3）計劃執(zhí)行的監(jiān)控及修正措施，由各層計劃員或統(tǒng)計員收集臺帳資料執(zhí)行。2023/11/17第27頁職能部門設(shè)置——綜合計劃部計劃流程

人力資源計劃

財務(wù)計劃

物資供應(yīng)計劃

設(shè)備動力計劃

年度綜合計劃

基建與技改計劃

研究開發(fā)計劃

銷售計劃

生產(chǎn)計劃組織發(fā)展與企業(yè)改革計劃2023/11/17第28頁職能部門設(shè)置——人力資源部1.職責(zé)（1）了解公司人力資源總體狀況，制定人力資源總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃；（2）與綜合計劃部協(xié)作，將各項業(yè)務(wù)計劃平衡協(xié)調(diào)后，分解到公司的各部門和各子公司，并指導(dǎo)其實施；（3）了解公司人員的總體配置情況，了解關(guān)鍵部門（如營銷部、規(guī)劃發(fā)展部、財務(wù)部、人力資源部、研究開發(fā)部門等）的人才結(jié)構(gòu)是否合理，解決方案；

（4）了解公司員工的工作積極性、工作滿意度，找出不理想的原因及解決辦法，制定公司的激勵政策并指導(dǎo)各部門執(zhí)行；（5）進行關(guān)鍵職位的工作分析，形成職位設(shè)計的建議，找出提高勞動生產(chǎn)率的可行辦法，明確各部門的職責(zé)；

（6）了解各部門和子公司以上的領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)性、威信、合作性，進行考核并向總經(jīng)理提出人事任免建議；指導(dǎo)下級人事部門進行經(jīng)濟責(zé)任制的考核；（7）對各項人力資源業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，及時反饋并加以修正；（8）根據(jù)企業(yè)對人才的需求，負(fù)責(zé)組織員工培訓(xùn)；（9）負(fù)責(zé)公司的安全及保衛(wèi)工作。2023/11/17第29頁職能部門設(shè)置——人力資源部2.投入（1）有豐富人力資源管理知識和相關(guān)經(jīng)驗的，有計算機知識的人才；

（2）運營資金，由年度預(yù)算撥入，并由部門內(nèi)的季度預(yù)算進行調(diào)配；（3）人力資源及相關(guān)信息：

A.人力資源現(xiàn)狀信息，年齡、部門、職稱、學(xué)歷等；

B.各部門人力資源需求和可供應(yīng)的信息；

C.企業(yè)外部各類人力資源供應(yīng)的信息；

D.對企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)、方向、工藝技術(shù)變動、環(huán)境的預(yù)測；以上信息由各級人力資源信息統(tǒng)計員及規(guī)劃發(fā)展部提供；（4）先進的辦公設(shè)備，特別是計算機及在企業(yè)內(nèi)的局域網(wǎng)的配備。2023/11/17第30頁職能部門設(shè)置——人力資源部3.產(chǎn)出（1）人力資源預(yù)測：包括人力需求、人力數(shù)量變動、人員能力適應(yīng)性、內(nèi)部人力供給、人力資源市場競爭、外部人力供給等預(yù)測；（2）人力資源規(guī)劃：根據(jù)預(yù)測制定公司詳盡的總體規(guī)劃和各業(yè)務(wù)部門人力資源計劃，包括人員補充、人員使用、人才接替及提升、教育培訓(xùn)、勞動關(guān)系、退休解聘等，業(yè)務(wù)部門計劃要按總體規(guī)劃展開，包括目標(biāo)、政策、步驟、預(yù)算等，并與總體目標(biāo)協(xié)調(diào)（與規(guī)劃發(fā)展部協(xié)商并接受綜合計劃部的指導(dǎo)）；（3）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有條件的、能充分調(diào)動職工積極性、增強其對企業(yè)忠誠感的激勵政策、措施，并能根據(jù)企業(yè)及社會未來發(fā)展不斷加以調(diào)整和適應(yīng)；定期進行考核，適當(dāng)進行職務(wù)輪換，建立人才的激勵約束機制和動態(tài)管理機制；（4）從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，或者從企業(yè)外部招聘和選拔優(yōu)秀的人才，以及時適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前及未來的發(fā)展需要，有條件地組織開展各種形式的培訓(xùn)；（5）進行職務(wù)分析和職務(wù)設(shè)計，明確各崗位的職責(zé)，明確上下級之間的關(guān)系，明確各部門、各崗位之間的各種關(guān)系（如指揮、指導(dǎo)、協(xié)作、服務(wù)等），定崗定員，使企業(yè)合理分工，緊密協(xié)作，提高效率，有效達成公司目標(biāo)；（6）建立人力資源管理信息系統(tǒng)，它包括人力資源總體評價、

人力資源標(biāo)準(zhǔn)及潛力、人力資源規(guī)劃及決策支持、

人事業(yè)務(wù)支持、人事政策反饋五個子系統(tǒng)。2023/11/17第31頁職能部門設(shè)置——財務(wù)部1.職責(zé)（1）及時、準(zhǔn)確地匯總企業(yè)的各種財務(wù)信息，編制公司財務(wù)報表；（2）對各部門提出的預(yù)算進行平衡協(xié)調(diào)，制定年度預(yù)算草案，確保年度內(nèi)的資金使用平衡；（3）進行經(jīng)濟核算，控制各職能部門預(yù)算執(zhí)行情況，嚴(yán)格控制費用支出；（4）對各業(yè)務(wù)部門、各子公司進行財務(wù)指導(dǎo)，制定財務(wù)指標(biāo)并進行考核；（5）進行財務(wù)分析，并及時反饋給相應(yīng)決策層（每月至少一次）；（6）定期對各業(yè)務(wù)部門和子公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營狀況進行審計；（7）公司項目的投資監(jiān)控；（8）根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的財務(wù)規(guī)劃；（9）辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)，如收付款、存貸款、現(xiàn)金存取等；（10）對資金實行統(tǒng)一管理，監(jiān)控資金運行情況；（11）公司項目的融資與監(jiān)控。2023/11/17第32頁職能部門設(shè)置——財務(wù)部2.投入（1）既懂會計又精通財務(wù)的高級人才和業(yè)務(wù)熟練、有極強責(zé)任心的會計人才；（2）先進的辦公設(shè)備，特別是計算機，安裝先進的財務(wù)軟件；（3）財務(wù)信息，包括各部門、各子公司的成本、費用、預(yù)算、收入及各種財務(wù)指標(biāo)等，由各部門、各子公司的財務(wù)人員或財務(wù)部門提供；（4）所需資金根據(jù)年度預(yù)算撥入，并根據(jù)部門的季度預(yù)算調(diào)配使用；（5）綜合計劃部下達的公司年度、季度、月度等計劃。2023/11/17第33頁職能部門設(shè)置——財務(wù)部3.產(chǎn)出（1）公司財務(wù)報表；（2）定期財務(wù)分析報告，上交決策層；（3）財務(wù)規(guī)劃，資金需求計劃，資金平衡計劃；（4）各業(yè)務(wù)部門、各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況報告，審計報告；（5）各業(yè)務(wù)部門、各子公司的成本、費用、收入及各財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)完成情況及原因分析；（6）指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門、各子公司編制其近5年分產(chǎn)品成本及明細(xì)、費用及明細(xì)、收入及明細(xì)以及各財務(wù)指標(biāo)的變動情況及趨勢報告（包括年度變化情況和月度變化情況），形成匯總報告。2023/11/17第34頁職能部門設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部1.職責(zé)（1）競爭分析，環(huán)境的威脅與機會，企業(yè)和現(xiàn)實/潛在競爭者的優(yōu)勢與劣勢；（2）研究企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：市場戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、企業(yè)的收縮、擴張、維持戰(zhàn)略等。（3）進行項目可行性分析（必要時可請外部專家輔助）；（4）將上述信息定期以報告的方式提供給決策層，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供信息支持；2023/11/17第35頁職能部門設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部2.投入：（1）資金：由年度預(yù)算撥付；（2）高素質(zhì)的人才，具體要求是有戰(zhàn)略眼光；（3）各種信息，包括：

A.外部信息

a.宏觀信息：政治、法律法規(guī)、經(jīng)濟、科技、文化等環(huán)境相關(guān)信息；

b.微觀信息：市場、消費者、競爭者、供應(yīng)商等產(chǎn)業(yè)相關(guān)信息；

B.內(nèi)部信息

a.技術(shù)素質(zhì)信息；

b.人員素質(zhì)信息；

c.管理素質(zhì)信息；（4）必備的物質(zhì)資源；（5）權(quán)力及地位；規(guī)劃發(fā)展部有權(quán)了解各部門、各子公司的經(jīng)營運作情況。2023/11/17第36頁職能部門設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部3.產(chǎn)出（1）協(xié)助總經(jīng)理進行各種決策方案的論證、建議以及為各種決策提供及時的信息支持；（2）向總經(jīng)理提出項目可行性建議；（3）向總經(jīng)理建議企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃；（4）向人力資源部、財務(wù)部、綜合計劃部等職能部門及各業(yè)務(wù)部門、各子公司提供一次或二次信息，必要時進行指導(dǎo)。2023/11/17第37頁業(yè)務(wù)部門設(shè)置——輔助部門2023/11/17第38頁業(yè)務(wù)部門設(shè)置——物流中心2023/11/17第39頁業(yè)務(wù)部門設(shè)置——生產(chǎn)中心1.