運(yùn)作管理配送管理

NOTE03:配送管理\供應(yīng)鏈上的配送環(huán)節(jié)是指產(chǎn)品制造完成之后，從制造商、批發(fā)商、經(jīng)銷商、零售直至到達(dá)最終顧客手中的一系列環(huán)節(jié)。很多產(chǎn)品出廠后，尤其是消費(fèi)品，都需要經(jīng)過這一系列過程才能到達(dá)最終顧客，即產(chǎn)品的使用者手中。配送管理與物料采購管理相比，其重要意義在于，由于成品的附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零部件的附加值，該環(huán)節(jié)任何冗余的庫存、時(shí)間上的延誤、制造商和經(jīng)銷商之間的不友好關(guān)系都會(huì)給鏈上的各個(gè)成員帶來更高額的成本。該環(huán)節(jié)的鏈條越長，該環(huán)節(jié)對于產(chǎn)品在最終市場上的競爭能力的影響越大。著名的管理學(xué)家P.F.德魯克曾指出：“配送、流通是工業(yè)的‘黑色地帶’，是可以大量節(jié)省成本的地方?！盶配送管理中需要考慮的幾個(gè)重要問題是：如何設(shè)定合理的流通配送環(huán)節(jié)？如何與整個(gè)流通配送環(huán)節(jié)中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)保持合作伙伴關(guān)系？如何合理設(shè)定各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存，以及如何防止牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）。本文討論其中的一些重要概念和基本策略。很多企業(yè)已經(jīng)成功地運(yùn)用了這些概念和策略，但是，必須指出，這些概念和策略的運(yùn)用必須與具體的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)相結(jié)合，進(jìn)行具體的分析。流通配送環(huán)節(jié)的設(shè)定——集中型與分散性配送系統(tǒng)考慮某公司的配送系統(tǒng)。該公司制造和分銷配送電子設(shè)備，其有兩大配送中心，位于相隔一定距離的兩地，分別供應(yīng)其周圍的兩個(gè)市場。兩個(gè)市場的顧客（主要是零售商）直接從各自的配送中心得到產(chǎn)品，而兩個(gè)配送中心則都由同一個(gè)制造基地供貨（見圖1）。從制造基地到兩個(gè)配送中心的供貨周期分別為一周，假定制造基地有足夠的生產(chǎn)能力滿足配送中心的任何要貨要求?，F(xiàn)在的配送管理方針要求有97%的顧客服務(wù)水平，即每個(gè)配送中心必須保持一定的庫存水平，從而對顧客的缺貨率不超過3%。無法滿足的顧客需求將被競爭對手奪走，而不可能延遲供貨。該公司大約有500種不同規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品，所服務(wù)的零售商有一萬家左右?，F(xiàn)有的配送系統(tǒng)是七年前設(shè)計(jì)的，公司現(xiàn)在想考慮一種新的配送策略：將兩個(gè)配送中心合二為一，用單一的配送中心服務(wù)全部市場（見圖2）。制造基地制造基地配送中心I配送中心II顧客顧客圖1分散型配送系統(tǒng)制造基地配送制造基地配送中心顧客圖2集中型配送系統(tǒng)我們把圖1所示的系統(tǒng)稱為分散型系統(tǒng)，把圖2所示的系統(tǒng)稱為集中型系統(tǒng)。這兩種系統(tǒng)各有什么特點(diǎn)呢？很顯然，與集中型系統(tǒng)相比，分散型系統(tǒng)的一個(gè)最大好處是可以更靠近自己的顧客，從而縮短供貨時(shí)間，運(yùn)輸成本也較低。但是，集中型系統(tǒng)也有很大好處：它可以使企業(yè)用更少的庫存來達(dá)到97%的顧客服務(wù)水平，或在相同總庫存量的條件下達(dá)到更高的顧客服務(wù)水平。集中型系統(tǒng)之所以有這種結(jié)果是因?yàn)?，雖然來自各個(gè)顧客的需求是隨機(jī)的，波動(dòng)有可能是很大的，但總需求量的變化波動(dòng)相對而言是穩(wěn)定的，有一個(gè)平均值。在集中型系統(tǒng)的情況下，某一個(gè)顧客高于平均值的需求與另一個(gè)顧客低于平均值的需求一累加，就有可能產(chǎn)生一種互補(bǔ)效應(yīng)，從而總需求量仍然接近于平均值。一個(gè)配送中心服務(wù)的顧客數(shù)越多，這種效應(yīng)就越明顯。但是，如果確實(shí)采用集中型系統(tǒng)，且仍然保持97%的顧客服務(wù)水平的話，系統(tǒng)的總庫存量究竟能降低多少呢？讓我們通過兩個(gè)產(chǎn)品：A和B來做進(jìn)一步的分析。但請讀者記住，在實(shí)際的運(yùn)作系統(tǒng)中，是應(yīng)該對全部產(chǎn)品進(jìn)行分析的。假定A、B兩種產(chǎn)品從制造基地的訂貨費(fèi)用都是每次60元，庫存持有費(fèi)用為單位產(chǎn)品每周0.27元。在現(xiàn)有系統(tǒng)之下，產(chǎn)品從配送中心到顧客的運(yùn)輸成本為平均每一產(chǎn)品1.05元。按照估計(jì)，在集中型系統(tǒng)的情況下，運(yùn)輸費(fèi)用將增至1.10元。為便于分析，假定兩種系統(tǒng)之下的供貨時(shí)間差別不大。表1和表2分別提供了A、B兩種產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)，即過去8周以來每個(gè)市場每周分別對兩種產(chǎn)品的需求。從表中可以看出，對產(chǎn)品B的需求比對A的需求要小得多。表3還提供了兩種產(chǎn)品周需求的平均值和標(biāo)準(zhǔn)偏差，以及需求的變異系數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)偏差與平均需求之比值）。表1過去8周以來每個(gè)市場對產(chǎn)品A的需求周12345678市場I3345373855301858市場II4635414026481855合計(jì)79807878817836113表2過去8周以來每個(gè)市場對產(chǎn)品B的需求周12345678市場I02300130市場II24003100合計(jì)26303230表3兩種產(chǎn)品周需求的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)產(chǎn)品平均需求標(biāo)準(zhǔn)偏差變異系數(shù)市場IA39.313.20.34市場IB1.1251.361.21市場IIA38.612.00.31市場IIB1.251.581.26合計(jì)A77.920.710.27合計(jì)B2.3751.90.81需要指出的是，必須注意標(biāo)準(zhǔn)偏差和變異系數(shù)之間的區(qū)別。雖然二者都用來反映顧客需求的變動(dòng)性，但是標(biāo)準(zhǔn)偏差表示顧客需求的絕對變動(dòng)性，而變異系數(shù)表示相對于平均需求的變動(dòng)性。例如，在上述所分析的兩種產(chǎn)品中，我們可以看到，產(chǎn)品A的標(biāo)準(zhǔn)偏差比產(chǎn)品B要大得多，而產(chǎn)品B的變異系數(shù)比A要大得多。這一特點(diǎn)在最終分析中將起到重要作用。此外，還應(yīng)注意到，對于每種產(chǎn)品來說，集中型系統(tǒng)所面臨的平均需求等于分散型系統(tǒng)下兩個(gè)配送中心各自的平均需求之和。但是，集中型系統(tǒng)的需求變動(dòng)性（無論是用標(biāo)準(zhǔn)偏差還是用變異系數(shù)來衡量）比分散型系統(tǒng)下兩個(gè)配送中心的相應(yīng)數(shù)據(jù)之和小得多。這種特點(diǎn)將對供應(yīng)鏈上游的生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生重要影響。參照庫存管理的有關(guān)方法**ProductionandOperationsManagement:ManufacturingandServices(8/e),RichardB.Chase,NicholasJ.Aquilano,F.RobertJacobs,Mcgraw-Hill,1998（英文影印版，機(jī)械工業(yè)出版社）OperationsManagement,JayHeizer,BarryRender,Prenticehall,2001（英文影印版，清華大學(xué)出版社）表94兩種產(chǎn)品的庫存水平產(chǎn)品周平均需求安全庫存每次訂貨量最大庫存分散型市場IA39.325.08132158市場IB1.1252.582526市場IIA38.622.8131154市場IIB1.2532427集中型A77.939.35186226集中型B2.3753.613337從該表可知，在分散型系統(tǒng)之下，產(chǎn)品A在配送中心II的平均庫存為88個(gè)（安全庫存+Q/2），在配送中心I的平均庫存為91個(gè)。而在集中型系統(tǒng)之下，平均庫存為132個(gè)。這樣，如果該公司采用集中型系統(tǒng)，則產(chǎn)品A的平均庫存能減少26%。同樣，在分散型系統(tǒng)之下，產(chǎn)品B在兩個(gè)配送中心的平均庫存分別為15個(gè)，而在集中型系統(tǒng)之下，平均庫存為20個(gè)，減少33%。以上事例說明了供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要概念：“RiskPooling”，即“風(fēng)險(xiǎn)吸收池”。這個(gè)概念是說，多個(gè)地點(diǎn)需求總和的變動(dòng)性小于各個(gè)地點(diǎn)需求的變動(dòng)性。因?yàn)楦鱾€(gè)地點(diǎn)的需求是隨機(jī)變動(dòng)的，一個(gè)地點(diǎn)的需求高峰與另一個(gè)地點(diǎn)的需求低谷一累加，就有可能使總需求的變動(dòng)性減小。這樣，需求變動(dòng)性的減小可使安全庫存減少，從而降低平均庫存水平。例如，在上述的集中型系統(tǒng)中，其需求的變動(dòng)性無論是用標(biāo)準(zhǔn)偏差還是用變異系數(shù)來衡量，都減少了。從這一事例中，我們可以概括出“風(fēng)險(xiǎn)吸收池”的三個(gè)要點(diǎn)：集中型庫存可同時(shí)減少系統(tǒng)中的安全庫存和平均庫存。因?yàn)樵谝粋€(gè)集中型系統(tǒng)中，如果原來兩個(gè)分散市場的需求一個(gè)高、一個(gè)低，集中型系統(tǒng)可以很容易地將原先準(zhǔn)備供應(yīng)給一個(gè)市場的產(chǎn)品轉(zhuǎn)而供應(yīng)給另一個(gè)市場。而這一點(diǎn)在分散型系統(tǒng)的情況下很難作到，或者說需要付出高額成本才能作到。需求的變異系數(shù)越大，從集中型系統(tǒng)中的獲益越大。也就是說，“風(fēng)險(xiǎn)吸收”的程度越高。這是因?yàn)?，平均庫存?shí)際上由兩部分組成：一部分對應(yīng)于需求的平均值（即Q），另一部分對應(yīng)于需求的變動(dòng)（即安全庫存）。由于平均庫存的降低主要是通過降低安全庫存來實(shí)現(xiàn)的，所以變異系數(shù)越大，安全庫存對整個(gè)庫存減少的影響越大?！帮L(fēng)險(xiǎn)吸收”的效應(yīng)還取決于不同市場需求變化模式的相關(guān)性。如果一個(gè)市場的需求高于平均值另一個(gè)市場也同樣，或一個(gè)市場的需求低于平均值另一個(gè)市場也同樣，則這兩個(gè)市場有一種正相關(guān)的關(guān)系。在正相關(guān)的情況下，“風(fēng)險(xiǎn)吸收”的效應(yīng)將減弱，反之則增強(qiáng)。牛鞭效應(yīng)1、什么是牛鞭效應(yīng)配送管理中另一個(gè)重要問題是防止“牛鞭效應(yīng)”（Bullwhipeffect）。所謂牛鞭效應(yīng)，是指訂貨量的波動(dòng)在從零售商到批發(fā)商、批發(fā)商到制造商，直至制造商又到零部件供應(yīng)商的過程中，不斷地增大。這種效應(yīng)曲解了供應(yīng)鏈中的需求信息，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)對需求都作出了不同估計(jì)，其結(jié)果，只好在供應(yīng)鏈上層層增大庫存，以緩解放大的需求波動(dòng)。這種做法無疑導(dǎo)致了整個(gè)供應(yīng)鏈上擁有龐大的庫存，從而導(dǎo)致了整個(gè)供應(yīng)鏈的損失。很多企業(yè)在其供應(yīng)鏈中都發(fā)現(xiàn)了牛鞭效應(yīng)。例如，P&G公司發(fā)現(xiàn)，它的一個(gè)主要產(chǎn)品——嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計(jì)劃波動(dòng)很大，從而向供應(yīng)商訂購的原材料有相當(dāng)大的波動(dòng)。但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點(diǎn)的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)很小，即市場上對紙尿布的需求實(shí)際上是相對穩(wěn)定的。這樣，雖然對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游訂單的波動(dòng)卻很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，同時(shí)也增加了成本。又如，HP公司在其打印機(jī)供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到HP的打印機(jī)制造部門，直至其集成電路采購部門的整個(gè)供應(yīng)鏈中，訂單的波動(dòng)在不斷放大。這使得HP按時(shí)履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。此外，在對服裝、食品、甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。2、牛鞭效應(yīng)的原因分析引起牛鞭效應(yīng)的原因有多種，這些原因往往與供應(yīng)鏈的構(gòu)造方式以及各節(jié)點(diǎn)之間的信息溝通方式有關(guān)。其中一些主要原因如下。（1）多級(jí)需求預(yù)測。大部分分銷配送系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是多級(jí)的。供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)為了安排生產(chǎn)日程、采購計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃等，都要進(jìn)行需求預(yù)測，而預(yù)測的基礎(chǔ)則是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)做法是供應(yīng)鏈分銷配送環(huán)節(jié)的每一節(jié)點(diǎn)將其自身需求的預(yù)測結(jié)果經(jīng)過整理以訂單的形式向上一級(jí)報(bào)告。上一級(jí)將其下游所有直接節(jié)點(diǎn)的訂單進(jìn)行匯總和整理，然后再向其上一級(jí)發(fā)出訂單。對產(chǎn)品需求的預(yù)測信息就以訂單的形式一級(jí)一級(jí)地向供應(yīng)鏈上游流動(dòng)。然而，由于各個(gè)節(jié)點(diǎn)出于自身利益考慮，會(huì)根據(jù)自己既定的庫存補(bǔ)充方針、顧客服務(wù)水平等對其下游企業(yè)需求預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行人為的整理和“修改”，再形成自己向上一級(jí)的訂單，導(dǎo)致對產(chǎn)品需求信息的波動(dòng)被逐步放大，從而導(dǎo)致了供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的發(fā)生。例如，一個(gè)由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商、地區(qū)銷售分公司，銷售總公司所組成的三級(jí)分銷配送環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)均根據(jù)其直接下游環(huán)節(jié)最新的訂貨記錄（對于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商來說，則根據(jù)當(dāng)月的銷售數(shù)量）保持能夠供應(yīng)兩周的庫存量，以此計(jì)算向上游環(huán)節(jié)的訂貨量。當(dāng)市場需求為穩(wěn)定的每周20個(gè)時(shí)，三級(jí)流通環(huán)節(jié)的期初庫存、期末庫存和訂貨數(shù)量都相對穩(wěn)定(見表5)。但是，假設(shè)市場需求變化了5％，即從每周需求20個(gè)變?yōu)槊恐?9個(gè)，如表6所示，其上游環(huán)節(jié)就會(huì)引起一層比一層更大的波動(dòng)。這種波動(dòng)用圖來表示，如圖3所示。表5多級(jí)分銷配送環(huán)節(jié)的運(yùn)行(1)項(xiàng)目產(chǎn)品數(shù)量當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商期初庫存40每周銷售量20期末庫存20期望庫存*40訂貨數(shù)量20地區(qū)銷售分公司期初庫存40每周銷售量20期末庫存20期望庫存*40訂貨數(shù)量20銷售總公司期初庫存40每周銷售量20期末庫存20期望庫存*40訂貨數(shù)量20*注：期望庫存為本周銷售量的兩倍。表6在需求變動(dòng)5％情況下各環(huán)節(jié)訂貨數(shù)量的波動(dòng)第一周第二周第三周第四周第五周市場需求當(dāng)?shù)厥袌鲂枨罅?019191919需求量波動(dòng)百分比0％5％0％0％0％當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商期初庫存4040383838每周銷售量2019191919期末庫存2021191919期望庫存4038383838訂貨數(shù)量2017191919訂貨數(shù)量波動(dòng)百分比0％15％11.8％0％0％地區(qū)銷售分公司期初庫存4040343838每周銷售量2017191919期末庫存2023151919期望庫存4034383838訂貨數(shù)量2011231919訂貨數(shù)量波動(dòng)百分比0％45％109.1％17.4%0%銷售總公司期初庫存4040294638每周銷售量2011231919期末庫存202962719期望庫存4022463838訂貨數(shù)量200401119訂貨數(shù)量波動(dòng)百分比0％100%+72.5%72.7%地區(qū)銷售分公司訂貨量地區(qū)銷售分公司訂貨量010203040第一月第二月第三月第四月第五月時(shí)間訂貨量銷售總公司訂貨量010203040第一月第二月第三月第四月第五月時(shí)間訂貨量當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商訂貨量010203040第一月第二月第三月第四月第五月時(shí)間訂貨量圖3銷售量、訂貨量波動(dòng)圖(2)批量訂貨。供應(yīng)鏈中每個(gè)企業(yè)都依照一定的控制規(guī)則來進(jìn)行庫存管理并補(bǔ)充訂貨。雖然隨著銷售，產(chǎn)品庫存量每天都會(huì)減少，但企業(yè)不會(huì)馬上就向其上游供應(yīng)商訂貨，而是等庫存的減少積累到一定數(shù)量后，才會(huì)向供應(yīng)鏈的上一級(jí)提出訂貨要求。例如，一個(gè)按照定量控制系統(tǒng)進(jìn)行庫存管理的分銷配送商只有在某種產(chǎn)品的庫存量低于再訂貨點(diǎn)時(shí)才會(huì)向其供應(yīng)鏈上游企業(yè)訂貨。供應(yīng)鏈上每一節(jié)點(diǎn)采取批量訂貨的主要原因是為了節(jié)省訂貨成本和利用批量帶來的價(jià)格折扣，但是，無疑這種做法會(huì)“扭曲”需求的真正信息，使供應(yīng)鏈上游企業(yè)所獲得的需求信息同市場真正的需求信息產(chǎn)生出入。同時(shí)，企業(yè)每次的訂貨量也會(huì)隨市場需求情況的變化而變化。由于訂貨批量的影響，企業(yè)訂貨量波動(dòng)幅度要遠(yuǎn)大于該企業(yè)自己所面對的市場需求的波動(dòng)幅度。其表現(xiàn)形式往往是企業(yè)某一個(gè)月的訂貨量特別大，而下個(gè)月則可能根本不會(huì)訂貨。因此，定期批量訂貨也放大了訂貨量的波動(dòng)幅度，這是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的另一個(gè)重要原因。此外，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)都幾乎會(huì)同時(shí)面對下一級(jí)的多個(gè)分銷配送商或零售商。如果下一級(jí)這些企業(yè)中的大部分有著相同的訂貨周期，例如都集中在月初或月末，則對上一級(jí)企業(yè)來說。所接到的訂單就會(huì)出現(xiàn)顯著的周期性峰值，則牛鞭效應(yīng)有可能會(huì)被再次加劇。(3)價(jià)格波動(dòng)。產(chǎn)品促銷的有效手段之一是在特定時(shí)期內(nèi)為顧客提供特價(jià)優(yōu)惠。盡管這一促銷方式能夠暫時(shí)擴(kuò)大企業(yè)的銷售量，但從長遠(yuǎn)來看，采取這一策略對企業(yè)來說并非是明智之舉。在企業(yè)為顧客提供特價(jià)優(yōu)惠的時(shí)候，只要庫存成本低于這一價(jià)格差異值，很多分銷配送商都會(huì)借機(jī)大量增加采購量，將以較低價(jià)格購進(jìn)的產(chǎn)品儲(chǔ)備起來用于以后的銷售，同時(shí)很多顧客自然也要購買多于實(shí)際需求量的產(chǎn)品儲(chǔ)備起來供家庭或個(gè)人日后消費(fèi)之用。如此一來，企業(yè)提供特價(jià)優(yōu)惠銷售的一個(gè)直接后果是供應(yīng)鏈下游企業(yè)“自愿地”增加了庫存量，這顯然不利于整條供應(yīng)鏈的優(yōu)化。同時(shí)，這一價(jià)格波動(dòng)還帶來了更為嚴(yán)重的間接后果：低價(jià)優(yōu)惠促銷策略使得經(jīng)銷商和消費(fèi)者提前購買他們當(dāng)時(shí)并不需要的產(chǎn)品，這使得企業(yè)經(jīng)銷商和顧客的購買行為與其消費(fèi)行為并不吻合，而企業(yè)也無法準(zhǔn)確區(qū)分增加的購買量中有多少是顧客因低價(jià)而當(dāng)時(shí)增加的消費(fèi)，多少是顧客儲(chǔ)備起來以供日后消費(fèi)所需。這最終導(dǎo)致消費(fèi)者的購買波動(dòng)遠(yuǎn)大于其實(shí)際消費(fèi)量的波動(dòng)，使得企業(yè)在較長時(shí)間內(nèi)面臨著較大的需求波動(dòng)。(4)產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)的策略。當(dāng)市場上出現(xiàn)產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況時(shí)，供應(yīng)鏈上游的企業(yè)往往會(huì)按下游的分銷配送商或零售商的訂貨量占總訂貨量的比例來分配供給他們的產(chǎn)品數(shù)量。但這樣一來，供應(yīng)鏈下游的要貨方就有可能故意加大訂貨數(shù)量，即使供應(yīng)商只給他們一部分，他們也仍然得到了實(shí)際所需數(shù)量。這種做法對于上游供應(yīng)商準(zhǔn)確預(yù)測市場對其產(chǎn)品的真正需求顯然是不利的。例如，HP公司就曾因?qū)ζ銵aserJetIII打印機(jī)采用了產(chǎn)品短缺時(shí)按比例供應(yīng)的策略而蒙受了巨大損失。當(dāng)市場對惠普LaserJetIII打印機(jī)的需求量大于惠普公司的供貨能力時(shí)，惠普公司就采取了按上述比例給經(jīng)銷商提供打印機(jī)數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJetIII打印機(jī)時(shí)，獲得了惠普公司按比例供給的打印機(jī)數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導(dǎo)致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴(kuò)充而蒙受了巨大損失。3、減小牛鞭效應(yīng)的對策與措施如果明確了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因，接下來就可以考慮相應(yīng)的對策和措施。以下討論一般的對策和措施，但是在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況靈活使用和組合使用這些措施。提高信息精度牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的根本原因是需求信息在沿供應(yīng)鏈的傳遞過程中的失真和波動(dòng)放大。因此，不言而喻，提高信息精度是最主要的一項(xiàng)措施。提高信息精度的一個(gè)方法是分享POS數(shù)據(jù)。引起供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)的一個(gè)基本原因是供應(yīng)鏈上各級(jí)企業(yè)都用下游的訂單數(shù)據(jù)來預(yù)測需求，這種多級(jí)需求預(yù)測的方法導(dǎo)致信息每經(jīng)過一個(gè)環(huán)節(jié)，波動(dòng)就被放大一些。但實(shí)際上，整個(gè)供應(yīng)鏈中真正需要滿足的只是最終顧客的需求，這種需求通常可由零售商的POS數(shù)據(jù)反映出來。這樣，如果直接與顧客打交道的零售商能夠與供應(yīng)鏈上的其他環(huán)節(jié)分享POS數(shù)據(jù)，則各個(gè)環(huán)節(jié)就可以在同一基礎(chǔ)上進(jìn)行需求預(yù)測，從而減少牛鞭效應(yīng)。很多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了這種信息共享，例如，戴爾計(jì)算機(jī)公司，P&G公司以及沃馬特公司等，避免了不必要的訂單波動(dòng)。除了POS數(shù)據(jù)以外，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的還需要分享其它的有關(guān)信息。例如，一個(gè)零售商一月份的需求很大，因?yàn)槠溥M(jìn)行了促銷，如果在接下來的二月份沒計(jì)劃促銷，則零售商的需求量和制造商的預(yù)測結(jié)果就有可能不同，即使二者分享了DOS數(shù)據(jù)。在這種情況下，制造商還必須知道零售商的促銷計(jì)劃，從而及早做好準(zhǔn)備。（2）由單一節(jié)點(diǎn)控制補(bǔ)充供貨如果在整個(gè)供應(yīng)鏈上由單一節(jié)點(diǎn)控制補(bǔ)充供貨，也有助于減少牛鞭效應(yīng)。因?yàn)槿缟纤?，引起牛鞭效?yīng)的一個(gè)關(guān)鍵原因是供應(yīng)鏈上每一節(jié)點(diǎn)使用來自直接下游節(jié)點(diǎn)的訂貨數(shù)據(jù)作為需求數(shù)據(jù)，每一節(jié)點(diǎn)都自己向直接上游節(jié)點(diǎn)訂貨。這樣就導(dǎo)致各個(gè)節(jié)點(diǎn)的要求供貨量是不一致的，從而增大整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存。如果采用單一節(jié)點(diǎn)控制整個(gè)供應(yīng)鏈的補(bǔ)充供貨，就可以消除各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的這種不一致，達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。對于象Dell這樣直接面向顧客的銷售商，單一節(jié)點(diǎn)的控制是自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)樵谥圃焐毯皖櫩椭g不存在中間節(jié)點(diǎn)，制造商自動(dòng)變成了補(bǔ)充供貨的單一控制者。當(dāng)銷售是通過多個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商、零售商來進(jìn)行時(shí)，就需要采取一種有效的方法來實(shí)現(xiàn)單一節(jié)點(diǎn)控制。近年來發(fā)展起來的一種方法被稱為“賣方管理庫存”（Vender-managedinventory,VMI）或“連續(xù)補(bǔ)充供貨”（ContinuousReplenishmentPrograms,CRP），即供應(yīng)鏈的上游企業(yè)（供應(yīng)方）根據(jù)下游企業(yè)的POS數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)有規(guī)則地向下游補(bǔ)充供貨，這就相當(dāng)于由原來供應(yīng)鏈上的企業(yè)各自管理各自的庫存改為由上游企業(yè)統(tǒng)一管理下游企業(yè)的庫存管理下游企業(yè)（要貨方）的庫存。在類似于日用品、食品等消費(fèi)品行業(yè)的供應(yīng)鏈中，諸如納比斯克，沃馬特，K馬特，P&G等很多企業(yè)都采用了這種方法來減少牛鞭效應(yīng)，降低庫存，，取得了很好的績效。（3）減小訂貨批量訂貨批量的減小可以減少供應(yīng)鏈上任意兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間可能積累起來的需求波動(dòng)。但是，批量的減小會(huì)帶來訂貨次數(shù)的增加和小批量運(yùn)輸成本的增加等問題。因此，要想減小批量，必須采取措施減小與訂貨、運(yùn)輸以及收貨等相關(guān)的固定成本。批量減小帶來的成本之一是由于訂貨次數(shù)增加，所需的下訂單、收貨等相關(guān)業(yè)務(wù)量的在那國家，從而帶來交易成本的增加。克服這個(gè)問題的方法之一是利用計(jì)算機(jī)輔助訂貨（Computer-assistedordering,CAO）。CAO是指使用計(jì)算機(jī)來準(zhǔn)備訂單，實(shí)現(xiàn)“無紙化”作業(yè)。今天，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)利用EDI、因特網(wǎng)等技術(shù)來進(jìn)行訂貨業(yè)務(wù)，這一方面降低了商品買方的訂貨成本，另一方面也降低了商品供應(yīng)商的供貨成本。從運(yùn)輸費(fèi)用的角度來說，小批量零擔(dān)運(yùn)輸?shù)某杀颈却笈空囘\(yùn)輸?shù)某杀疽叩枚?，因此，要想減小批量，還必須克服批量減小帶來的運(yùn)輸成本上升的問題，一種既減小批量又不至于帶來運(yùn)輸成本提高的方法是“Crossdocking”，即把多種小批量商品匯集在一起，拼成整車運(yùn)輸批量。例如，沃馬特向其零售店的商品配送就廣泛采用了這一方法。日本最大的零售連鎖店之一——“Seven－Eleven”店也成功地運(yùn)用了這一方法，其一輛運(yùn)貨車上，按食品所需的不同溫度分別組合，這使得7-11可以既保持送往每一零售店的商品的多樣性，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)整車運(yùn)輸，減少了送貨所需車輛。批量減小所遇到的另一個(gè)問題是：如果訂貨和送貨批量減小，則收貨作業(yè)的頻數(shù)和成本則會(huì)上升。為此，還需采取措施，例如，利用某種技術(shù)使收貨作業(yè)簡化，從而降低收貨成本。例如，利用電子手段確認(rèn)裝運(yùn)內(nèi)容，數(shù)量，到貨時(shí)間，從而減小卸貨時(shí)間，增加交叉裝運(yùn)的效率。裝貨托盤上的條形碼也有助于貨物接收作業(yè)效率的提高。（4）產(chǎn)品短缺情況下的分配策略與信息共享在產(chǎn)品短缺情況下，傳統(tǒng)的做法是根據(jù)每個(gè)零售商（要貨方）的訂貨要求，按一定比例供給他們。但正如前面所提到的，這樣一來，要貨方就會(huì)加大訂貨數(shù)量，即使供應(yīng)商只給他們一部分，他們也仍然得到了實(shí)際所需數(shù)量。要貨方的這種夸大了的訂貨數(shù)量使得牛鞭效應(yīng)更嚴(yán)重。因此，現(xiàn)在的一種新方法是，不是按照要貨方的要貨數(shù)量，而是按照過去的銷售業(yè)績，將可供的產(chǎn)品按比例供貨。這樣就促使要貨方在需求低谷時(shí)銷售更多的產(chǎn)品。很多企業(yè)，諸如GM，HP等，現(xiàn)在都采取了這種作法。還有一些企業(yè)試圖通過在整