人力資源管理概念-勝任素質(zhì)模型分析報(bào)告

人力資源管理概念—?jiǎng)偃嗡刭|(zhì)模型分析報(bào)告國家電網(wǎng)公司管理人員素質(zhì)模型分析與意見專業(yè)：工商管理班級(jí)：102021-2組長：李光耀組員：吳小倩邱悅王睿嫣呂鵬指導(dǎo)教師：金環(huán)沈陽理工大學(xué)應(yīng)用技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院2012年3月31日國家電網(wǎng)公司管理層勝任力素質(zhì)模型分析與意見目前，越來越多的現(xiàn)代化公司在人力資源考核當(dāng)中運(yùn)用到勝任力素質(zhì)模型分析，這就要求勝任力素質(zhì)模型必須能推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保證變革能夠與組織與愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。開始運(yùn)用勝任力可以分成知識(shí)與技能、能力、態(tài)度與意識(shí)三個(gè)層次，也可以按功能分為通用勝任力、企業(yè)特有勝任力和職能特有勝任力三大類型。通常用冰山模型(附件:1)描述勝任力的構(gòu)成。知識(shí)與技能屬于表層的勝任力特征，表露于水面之上，很容易發(fā)現(xiàn)；社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，屬于能力、態(tài)度與意識(shí)類深層的勝任力特征，隱藏在水下，很難發(fā)掘與描述。那些深藏的、內(nèi)隱的特征往往是決定人們的工作行為及績效結(jié)果的關(guān)鍵因素。勝任力被稱為“組織發(fā)展的優(yōu)秀基因”——達(dá)到某一工作角色勝任力要求的人員在工作中更可能取得優(yōu)秀的工作表現(xiàn)與績效；反之，沒有具備相應(yīng)勝任力要求的員工績效表現(xiàn)優(yōu)異的可能性則較低。從這個(gè)角度看，根據(jù)勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才的選拔和培養(yǎng)，可以保證組織人力資源發(fā)展的連續(xù)性和組織競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性。而勝任力系統(tǒng)的建立可以使組織擁有普遍認(rèn)同的描述績效標(biāo)準(zhǔn)和期望的語言，加強(qiáng)個(gè)人行為和公司目標(biāo)之間的聯(lián)系，最終將促使團(tuán)隊(duì)和組織潛在能力的提升。因此，對(duì)勝任力的合理利用和有效開發(fā)被視為企業(yè)的戰(zhàn)略性武器。據(jù)調(diào)查一個(gè)國家電力企業(yè)（國家電網(wǎng)）企業(yè)，由于本行業(yè)屬于壟斷行業(yè)，專業(yè)管理人員緊缺，比較適合采用內(nèi)部人員提升為主的人力資源發(fā)展策略。在此戰(zhàn)略指引下，人力資源部門需要完成中、高層人員的順利培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作；此外，還需部分引入空降兵以彌補(bǔ)內(nèi)部人才的不足。但該公司以往只注重對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，對(duì)工作所需的素質(zhì)考察卻較少，在員工的培養(yǎng)、保留和激勵(lì)等方面存在一定的問題，員工的流失率居高不下，人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備情況與企業(yè)快速發(fā)展的要求不相適應(yīng)。針對(duì)這一情況，我們組通過網(wǎng)上調(diào)查及實(shí)地調(diào)研，進(jìn)行了對(duì)國家電網(wǎng)已有中層管理勝任力模型的分析，并為企業(yè)設(shè)計(jì)了“基于勝任力提升的梯隊(duì)建設(shè)”解決方案。國家電網(wǎng)已有勝任力素質(zhì)模型分析國家電網(wǎng)素質(zhì)模型在人力資源管理體系中的定位國家電網(wǎng)公司以建設(shè)和運(yùn)營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，為全國88%的區(qū)域提供電力支持。國家電網(wǎng)人力資源管理體系，即對(duì)企業(yè)人的“選”“育”“用”“留”四大方面內(nèi)容進(jìn)行管理。在國家電網(wǎng)公司現(xiàn)代企業(yè)人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)平臺(tái)項(xiàng)目中前期已完成應(yīng)屆畢業(yè)碩博模型。國家電網(wǎng)勝任素質(zhì)模型就是分析完成工作所需要具備的深層次特征，作為職位分析所確定的職位規(guī)范的補(bǔ)充，彌補(bǔ)職位分析的不足，即在“選”里構(gòu)建，這就是素質(zhì)模型在國家電網(wǎng)整個(gè)人力資源管理體系中的定位。為進(jìn)一步完善人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)，明確對(duì)經(jīng)營起到重要作用的中層管理人員勝任素質(zhì)，提升中層管理人員選拔，培養(yǎng)和激勵(lì)的針對(duì)性，于是，建立中層管理素質(zhì)模型。（二）國家電網(wǎng)中層管理素質(zhì)模型基本構(gòu)架國家電網(wǎng)的素質(zhì)模型是借助北森咨詢的專業(yè)性幫助建立，北森咨詢綜合運(yùn)用戰(zhàn)略文化主題分析、目標(biāo)崗位工作分析、行為事件訪談、專家研討等多種方法，在深入理解國家電網(wǎng)公司戰(zhàn)略及企業(yè)文化基礎(chǔ)上，明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的核心要素，據(jù)此確定素質(zhì)模型建立的方向和指導(dǎo)原則，并在此基礎(chǔ)上展開目標(biāo)崗位及主管領(lǐng)導(dǎo)的訪談，建立有國家電網(wǎng)公司特點(diǎn)的中層管理人員勝任素質(zhì)模型，已成功地融入國家電網(wǎng)的人力資源管理實(shí)踐中。1．素質(zhì)模型分類國家電網(wǎng)素質(zhì)模型分為三大類：職位勝任素質(zhì)模型，組織勝任素質(zhì)模型與角色勝任素質(zhì)模型。國家電網(wǎng)中層管理人員的勝任素質(zhì)模型就屬于職位勝任素質(zhì)模型。2.建立的方法步驟第一步，戰(zhàn)略文化主題分析：通過對(duì)戰(zhàn)略文化的分析，在明確公司未來發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，細(xì)化深入分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)中層干部提出了的方向性和原則性要求。第二步，工作分析：通過收集崗位說明書及在職人員訪談等方法，從崗位工作任務(wù)和人員工作行為兩個(gè)角度出發(fā)，進(jìn)行工作輸入輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，為模型建立崗位信息基礎(chǔ)。第三步，談和編碼：項(xiàng)目中對(duì)目標(biāo)崗位任職者進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨槭录L談，收集訪談對(duì)象工作中的典型事件中的具體行為和心理活動(dòng)的詳細(xì)信息；對(duì)目標(biāo)崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的訪談聚焦戰(zhàn)略解析和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀了解，研討目標(biāo)崗位的關(guān)鍵素質(zhì)并收集盡可能詳細(xì)的事件類資料。第四步，專家研討：與作為此項(xiàng)目研究對(duì)象主管領(lǐng)導(dǎo)的網(wǎng)省公司班子成員，職位系列技術(shù)專家，以及具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人力資源專家就模型的完整性、企業(yè)及層級(jí)適用性等進(jìn)行研討，修訂使之更符合國家電網(wǎng)公司的特點(diǎn)。3．素質(zhì)模型的構(gòu)成在國家電網(wǎng)中層素質(zhì)模型中，包括4項(xiàng)勝任素質(zhì)組成；每項(xiàng)勝任素質(zhì)模型都有明確的界定；各項(xiàng)勝任素質(zhì)在整個(gè)模型中一定的權(quán)重；部分勝任素質(zhì)需要界定達(dá)到的等級(jí)。1)4項(xiàng)勝任素質(zhì)如下：人際關(guān)系勝任素質(zhì) 電網(wǎng)專業(yè)知識(shí)勝任素質(zhì)自我管理勝任素質(zhì)概念化勝任素質(zhì)2)4項(xiàng)勝任素質(zhì)各個(gè)界定如下：人際關(guān)系勝任素質(zhì)包括以人為本，說服力，親和力，溝通力；電網(wǎng)專業(yè)知識(shí)勝任素質(zhì)包括排疑除難，創(chuàng)新，計(jì)劃制定，電力專業(yè)知識(shí)；自我管理勝任素質(zhì)包括自主學(xué)習(xí)進(jìn)取，自我控制，彈性與適應(yīng)，自信；概念化勝任素質(zhì)包括抽象事物概念化，歸納總結(jié)，組織的目標(biāo)，戰(zhàn)略方向的把握。3)各項(xiàng)勝任素質(zhì)模型在整個(gè)模型的權(quán)重如下：（注：從1.0到5.0代表重要程度由弱變強(qiáng)）人際關(guān)系勝任素質(zhì)（5.0）電網(wǎng)專業(yè)知識(shí)勝任素質(zhì)(4.5)自我管理生熱素質(zhì)(4.5)概念化勝任素質(zhì)(3.0)4)部分勝任素質(zhì)需要界定達(dá)到的等級(jí)（注：從1.0到5.0代表重要程度由弱變強(qiáng)）人際關(guān)系勝任素質(zhì)：以人為本(5.0)說服力(5.0)親和力(4.0)溝通力(4.5)電網(wǎng)專業(yè)知識(shí)勝任素質(zhì)：排疑除難(5.0)創(chuàng)新(3.0)計(jì)劃制定(4.0)電網(wǎng)結(jié)構(gòu)(3.0)自我管理勝任素質(zhì)：自主學(xué)習(xí)進(jìn)取(5.0)自我控制(4.5)彈性與適應(yīng)(4.0)自信(4.0)；概念化勝任素質(zhì)：抽象事物概念（3.5）歸納總結(jié)（4.0）組織的目標(biāo)，戰(zhàn)略方向的把握(3.5)4．國家電網(wǎng)中層管理素質(zhì)模型的運(yùn)用我們?yōu)閲译娋W(wǎng)公司建立的國家電網(wǎng)公司中層管理人員勝任素質(zhì)模型基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，立足未來發(fā)展需要，為人員的評(píng)估和發(fā)展提供了科學(xué)高效的工具。并不是為了建立而建立，而是有運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中去，切實(shí)發(fā)揮出它的作用。具體素質(zhì)模型可以在國家電網(wǎng)中的運(yùn)用領(lǐng)域如下：第一，招聘選拔。素質(zhì)模型中的特性，可以增加招聘選拔的依據(jù)性，是最主要的運(yùn)用領(lǐng)域；第二，指導(dǎo)培訓(xùn)方向。素質(zhì)模型就是對(duì)優(yōu)秀勝任者的一個(gè)模板，我們完全可以照著培養(yǎng)出優(yōu)秀中層管理人才；第三，工資分配依據(jù)。在素質(zhì)模型中有明確的工作指標(biāo)，按勞分配。國家電網(wǎng)勝任力梯隊(duì)建設(shè)意見1.理清對(duì)不同層次人員的勝任考察要點(diǎn)對(duì)于不同層級(jí)的員工，企業(yè)對(duì)其考察的勝任力要點(diǎn)也不同。因此，首先針對(duì)不同層次員工的勝任力要素制定相應(yīng)的考察標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)。在選才時(shí)，對(duì)于基層員工，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考察其知識(shí)與技能的掌握標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到最低任職要求，重點(diǎn)考察其執(zhí)行能力，而在意識(shí)層面上只要具有良好的工作心態(tài)即可；對(duì)于中高層管理者，知識(shí)、技能的考察重要性就相對(duì)低一些，需要重點(diǎn)考察其既往工作中表現(xiàn)出的工作能力，并注重意識(shí)層面的勝任力情況，如概念性思維的深度，是否有全局的觀念，與企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值觀是否吻合等。尤其對(duì)于高層人員在意識(shí)層面上還要側(cè)重考察其戰(zhàn)略角度上系統(tǒng)性和策略性的思維模式。另外，由于中層人員起到的是上、下層橋梁的作用，即能夠?qū)⑸蠈拥南敕ㄍㄟ^領(lǐng)導(dǎo)基層來實(shí)施。所以，他們對(duì)上層思想的領(lǐng)悟、組織與協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、控制和溝通等方面勝任力的考察十分重要。樹立績效、勝任力雙重人才考核標(biāo)準(zhǔn)持久業(yè)績的維系需要在管理人員勝任管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行，勝任力代表了個(gè)人在企業(yè)里的發(fā)展?jié)摿?，績效則為勝任力的產(chǎn)出成果，因此對(duì)管理者的衡量應(yīng)該從個(gè)人的發(fā)展?jié)摿蛯?shí)際績效水平兩個(gè)方面來進(jìn)行，并依次對(duì)以下四種情況下的員工應(yīng)區(qū)別對(duì)待：既有較高發(fā)展?jié)摿?，同時(shí)還具有較高工作業(yè)績的員工是企業(yè)的核心人才，需要委以重任，從激勵(lì)、保留、培養(yǎng)等多角度加強(qiáng)對(duì)這部分員工的管理與開發(fā)，盡量使其留在企業(yè)，創(chuàng)造更多的價(jià)值；高發(fā)展?jié)摿?、低工作績效的員工，是企業(yè)發(fā)展的不確定性因素，應(yīng)考察其業(yè)績低落的原因，如果是由不可改變的個(gè)人因素造成的，一定要將其淘汰；如果是工作環(huán)境、個(gè)性與工作不匹配等原因造成，則需要企業(yè)根據(jù)員工的適用模式進(jìn)行調(diào)整，幫助其發(fā)揮潛能，提升績效，轉(zhuǎn)變?yōu)楦邼摿Γ呖冃У暮诵娜瞬?；?duì)于低發(fā)展?jié)摿?、高工作績效的員工，是企業(yè)的“到頂經(jīng)理”，盡量在職位不變的情況下賦予這類員工更高的責(zé)任和工作內(nèi)容，并發(fā)揮其培養(yǎng)下屬的作用；對(duì)于低發(fā)展?jié)摿?、低工作績效的員工，是企業(yè)發(fā)展的絆腳石，應(yīng)下調(diào)到其他崗位或予以辭退。2.建立勝任力模型，分析勝任力落差勝任力模型是指對(duì)于某角色的勝任力特征及其水平要求的描述綜合體，對(duì)角色的勝任力要求不僅有了質(zhì)的描述性定義，而且還有量的衡量標(biāo)準(zhǔn)。勝任力模型的建立是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，采用行為事件訪談法（BEI），同時(shí)輔以問卷法、觀察法等，對(duì)優(yōu)秀與普通的差異性分析而生成。在該企業(yè)2～5年的發(fā)展戰(zhàn)略指引下，我們協(xié)助其建立了當(dāng)前勝任力模型，然后又根據(jù)其中長期發(fā)展的要求建立了未來勝任力模型。通過對(duì)目前勝任力現(xiàn)狀的分析和未來勝任力模型的對(duì)比，形成勝任力落差分析，從而得出人才培養(yǎng)要點(diǎn)。根據(jù)分析結(jié)果，該企業(yè)的某高層崗位的勝任力提升要點(diǎn)需要在意識(shí)上加強(qiáng)培養(yǎng)他人、質(zhì)量意識(shí)、全局意識(shí)等方面，在能力上應(yīng)重點(diǎn)提高溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力和績效管理能力等。3.實(shí)施基于勝任力提升的培訓(xùn)基于勝任力提升的培訓(xùn)，是對(duì)員工進(jìn)行特定職位所需的關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)，培訓(xùn)的重點(diǎn)內(nèi)容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的特征，培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃堋?shí)踐中，為了解決該企業(yè)高、中、基層員工現(xiàn)有能力與要求能力落差70%，發(fā)展能力落差30%的問題，在充分考慮了行業(yè)特色、企業(yè)內(nèi)部問題等要點(diǎn)后進(jìn)行課程體系規(guī)劃，根據(jù)各特定職位需要的勝任力，找出它們中比較共同的勝任特征進(jìn)行歸類，據(jù)之確定高、中、基層員工的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法，開發(fā)培訓(xùn)課程，并根據(jù)課程及參與培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)選擇最佳授課方式。對(duì)于中高層管理人員而言，能預(yù)測(cè)大部分崗位工作成功的最常用的六大類勝任特征中有兩大類是他們共同需要的：一類是成就特征，表現(xiàn)出想把事情做得更好、會(huì)提前思考和計(jì)劃、以新的見解看待問題等個(gè)體內(nèi)部優(yōu)異特質(zhì)。另一類是影響特征，表現(xiàn)出對(duì)其他人的影響、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)等個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征。根據(jù)這兩大類勝任特征，我們?cè)O(shè)計(jì)的基于勝任力提升的中高層管理人員培訓(xùn)內(nèi)容包括：管理溝通、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新思維訓(xùn)練、領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)、自我管理、時(shí)間管理、概念性思維訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、如何做有高附加價(jià)值的經(jīng)理等方面。4.在實(shí)施基于勝任力的梯隊(duì)建設(shè)解決方案的過程中，需要注意一些問題：勝任力的建立不是僅僅通過對(duì)優(yōu)秀和普通人員的對(duì)比分析就可以形成的，一定要結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)本身發(fā)展特色對(duì)人才的要求，更重要的是考慮在此基礎(chǔ)上的企業(yè)戰(zhàn)略要求，這些是建立勝任力模型的方向性要素，應(yīng)予以重點(diǎn)考慮。勝任力模型的建立需要開展從上到下的工作，不僅要取得高層的認(rèn)同和支持，還要讓提升勝任力的觀念深入員工內(nèi)心，這樣才有開展和延續(xù)勝任力提升的動(dòng)力。勝任力模型建立之后，要起到引領(lǐng)人力資源管理的作用，即不僅僅是員工考察的基礎(chǔ)，而更是人力資源管理的重點(diǎn)模塊，同選拔、培養(yǎng)、績效評(píng)估、薪酬以及員工發(fā)展相結(jié)合，才能從員工發(fā)展動(dòng)力上保持組織發(fā)展基因的純正性。避免考核效果的消極反饋，勝任力的考核需要與當(dāng)事人進(jìn)行詳盡的溝通，對(duì)其工作中存在的問題一一與其工作中的表現(xiàn)對(duì)應(yīng)，同時(shí)指出企業(yè)所需的行為標(biāo)準(zhǔn)如何，明確改進(jìn)方向，將改變落到可衡量的實(shí)處。勝任力模型建立后，并不是一沉不變的，如果企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，勝任力特征也會(huì)有所改變，因此，需要定期根據(jù)實(shí)際情況的變化修正勝任力模型和與此相關(guān)的環(huán)節(jié)，這樣才能保證其正常效用的充分發(fā)揮。找準(zhǔn)了各職位要求的勝任力企業(yè)也就成功了一半，擁有了具有勝任力的人才梯隊(duì)，企業(yè)的成功便成為必然。三、調(diào)查總結(jié)此次課外活動(dòng)是我們小組的第一次團(tuán)隊(duì)合作，總體來說每名團(tuán)隊(duì)成員都做到了盡職盡責(zé)，認(rèn)真根據(jù)調(diào)查項(xiàng)目內(nèi)容來認(rèn)真收集素材。首先，我們組成員明確了制作此次調(diào)查報(bào)告的主要目的，目的是為了讓我們組的成員深入了解勝任素質(zhì)模型這一評(píng)估人資方法的概念