《某市市政工程項目管理模式及優(yōu)化研究案例報告》8500字

某市市政工程項目管理模式及優(yōu)化研究案例報告摘要本文在總結(jié)國內(nèi)、外關(guān)于政府工程項目管理模式相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，以某市市政工程建設(shè)為案例，通過文獻研究、問卷調(diào)查方法，深入剖析某市市政工程建設(shè)采用建設(shè)指揮部管理模式時存在的問題和不足，并分析其成因。設(shè)計調(diào)查問卷和訪談，通過對調(diào)查結(jié)果的分析，總結(jié)某市政工程傳統(tǒng)管理模式存在的突出問題，提出優(yōu)化改進方案，對某市市政工程建設(shè)管理模式改革提供建議，并對應(yīng)用效果進行跟蹤分析。為某市市政工程建設(shè)項目提高管理效率、節(jié)約成本、實現(xiàn)更大社會效益提供參考。關(guān)鍵詞：市政工程；項目管理；應(yīng)用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u4037第1章前言 131495第2章某市市政工程管理實踐與應(yīng)用研究 236802.1某市市政工程管理模式基本情況 23582.2項目管理機構(gòu)設(shè)置情況 2235112.3研究設(shè)計 3168752.4調(diào)查結(jié)果 3162992.4.1被訪人基本信息 3178912.4.2問卷調(diào)查總結(jié) 3180502.5原管理模式存在的問題和不足 555722.5.1原有指揮部管理機制存在的不足 5214602.5.2“中心”管理機制存在的不足 6308662.6工程建設(shè)指揮部管理模式改進方案 715972.6.1總體目標(biāo) 7244452.6.2具體方案 811047第3章實際應(yīng)用效果分析 9264573.1項目概況 994413.2優(yōu)化措施 9263323.3優(yōu)化效果 1032358第4章結(jié)論 1230662參考文獻 13第1章前言近年來，我國一直推行積極的財政政策，特別是2020年以來，省政府制訂了《疫后重振補短板強功能“十大工程”三年行動方案》。全省各地政府統(tǒng)一行動，把握中央對我省發(fā)展的支持和重要政策窗口，全力爭取上級預(yù)算內(nèi)投資、抗疫國債、政府專項債，謀劃一批打基礎(chǔ)補短板的項目，充分發(fā)揮投資對經(jīng)濟增長的帶動作用，積極推進疫后重振，真正做到高質(zhì)量發(fā)展，對政府投資工程項目的管理提出了更高的要求。市政工程項目覆蓋面較廣，建設(shè)目的是為了完善城市功能、提高容納能力、提升居民幸福感，包括城市道路（包括新建和改造）、園林綠化、水電氣等公用設(shè)施管道、配套通信管線等方面，一般是以政府作為投資主體。在新型城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中，通過完善必要的市政配套設(shè)施，提升地塊品質(zhì)，拉動土地升值，不僅可以通過土地回收資金，還可以改善城市整體形象。因此，對于政府來說，市政項目不是單純意義上的投入，更是一種投資。隨著經(jīng)濟社會的持續(xù)發(fā)展，城市的規(guī)模不斷擴大，老城區(qū)的更新改造持續(xù)進行，與之配套的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目也越來越多，市政工程項目規(guī)模越來越大。同時，由于市政工程項目投資主體一般都是政府，建設(shè)計劃由政府制定，建設(shè)資金由政府籌集，工程實施由政府落實，所以我國的市政工程項目同時具有“計劃”與“市場”兩種特性。第2章某市市政工程管理實踐與應(yīng)用研究2.1某市市政工程管理模式基本情況 2020年以前，某市市政工程主要由市政工程建設(shè)指揮部（以下簡稱“指揮部”）負責(zé)組織建設(shè)和管理，指揮部由住建局牽頭負責(zé)，從項目立項開始，到通過公開招標(biāo)確定設(shè)計單位、監(jiān)理單位、造價監(jiān)管單位、第三方檢測單位等。在這個建設(shè)模式中，X單位代表市政府履行職能業(yè)主的職能，財政局、城投公司等相關(guān)部門負責(zé)籌措并向相關(guān)單位撥付征地拆遷補償、工程款、中介費等相關(guān)資金。2020年，成立了政府投資工程建設(shè)管理中心（以下簡稱“中心”），中心為住建局下屬的事業(yè)單位，目前的工作職責(zé)主要是代表擬訂市政工程項目的計劃，報市政府、市人大審批后，負責(zé)完成前期手續(xù)辦理、招標(biāo)、管理、實施等工作，所需資金由市財政局負責(zé)籌措并組織撥付。2.2項目管理機構(gòu)設(shè)置情況 2000年以來，根據(jù)實際工作需要，為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)市區(qū)市政工程項目建設(shè)的各項工作，成立市政工程建設(shè)指揮部。由住建局負責(zé)人任指揮部辦公室主任，其他相關(guān)單位抽調(diào)人員負責(zé)具體工作，其他工作人員均是從相關(guān)單位抽調(diào)。2020年中心正式成立后，為滿足工作需要，在參照原有指揮部機構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)上，充分學(xué)習(xí)外地先進經(jīng)驗，設(shè)置以下5個部室：辦公室：負責(zé)指揮部的日常行政和后勤保障工作;負責(zé)組織綜合性會議，起草綜合材料、會議紀要；負責(zé)文件收發(fā)分辦和檔案管理。工程部：主要負責(zé)工程建設(shè)組織工作，包括設(shè)計、施工、監(jiān)理、檢測等單位的招標(biāo)、管理；負責(zé)工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工、設(shè)計變更等工作，處理工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的專業(yè)技術(shù)問題；代表建設(shè)單位負責(zé)組織各項驗收。合同部：負責(zé)工程造價管理，包括招標(biāo)確定造價咨詢單位，以及工程項目清單編制、招投標(biāo)管理、合同管理、資金計劃編制、核定工程量等具體工作;負責(zé)工程預(yù)決算初審工作和組織，配合工程決算審計工作。前期部：負責(zé)起草工程建設(shè)計劃并上報;負責(zé)工程項目的立項報批和對接協(xié)調(diào)；負責(zé)協(xié)調(diào)配合屬地政府按照工程建設(shè)計劃完成征地拆遷工作；協(xié)調(diào)處理施工過程中與街道及村組的銜接工作。財務(wù)部：負責(zé)指揮部日常財務(wù)管理，對接財政和城投等相關(guān)單位，提出建設(shè)資金需求并審核撥付資料。2.3研究設(shè)計 為深入了解某市市政工程項目管理的現(xiàn)狀和存在的不足，通過對指揮部和中心兩個組織的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及工作人員進行問卷調(diào)查和調(diào)研訪談，收集真實客觀的關(guān)鍵信息，調(diào)查問卷如表2.1所示：表2.1調(diào)查問卷表確實存在且亟待改善存在且有必要改善存在但問題不大這一問題不明顯基本不存在這一問題指揮部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在不合理的地方，影響工作效率指揮部工作職責(zé)存在交叉，影響工作效率和質(zhì)量既定工作職責(zé)沒有得到很好貫徹,影響工作效率和質(zhì)量前期準備不足，導(dǎo)致施工過程經(jīng)常發(fā)生變更部門設(shè)置不科學(xué),影響部門之間溝通協(xié)調(diào)2.4調(diào)查結(jié)果 2.4.1被訪人基本信息72名被調(diào)查者均為市區(qū)市政工程建設(shè)管理的參與者，有指揮部領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人，也有中心基層員工，有住建、發(fā)改、財政等部門的相關(guān)人員，也有參與市政工程的設(shè)計、施工、造價咨詢、檢測企業(yè)的工作人員。2.4.2問卷調(diào)查總結(jié)（1）對問卷調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果如表2.2所示:表2.2調(diào)查問卷結(jié)果統(tǒng)計表確實存在且亟待改善存在且有必要改善存在但問題不大這一問題不明顯基本不存在這一問題指揮部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，影響工作效率11.122.222.233.311.1指揮部工作職責(zé)存在交叉，影響工作效率和質(zhì)量16.711.138.922.211.1既定工作職責(zé)沒有得到很好貫徹,存在推諉扯皮的現(xiàn)象和質(zhì)量022.238.933.35.6前期準備不足，導(dǎo)致施工過程經(jīng)常發(fā)生變更38.927.822.25.65.6部門設(shè)置不科學(xué),影響部門之間溝通協(xié)調(diào)5.622.211.138.922.2（2）訪談結(jié)果總結(jié)在對訪談提綱中主觀判斷的回答上，收集到的反饋意見經(jīng)整理歸納，如表2.3所示見:表2.3訪談結(jié)果統(tǒng)計表訪談內(nèi)容收集反饋意見機構(gòu)設(shè)置方面“指揮部的結(jié)構(gòu)形式職能高度融合，組成精干，具有高效的作用，但最大的弊端也在于職能、職責(zé)不清”，“指揮部的部門設(shè)置還不夠細化，存在同一部門從事多項工作”?！霸谑姓こ添椖拷ㄔO(shè)過程中，最順利的是組織實施高效，決策快捷，成效明顯，最煩心的是組織的指揮部作用發(fā)揮嚴重不足，需要調(diào)整組織架構(gòu)，明確各個崗位的責(zé)、權(quán)、利?！薄贤▍f(xié)調(diào)方面“政府職能部門多部門橫向、縱向溝通協(xié)調(diào)比較困難，需要反復(fù)的協(xié)調(diào)，各部門站在自己利益的前提下，條塊化管理，缺乏統(tǒng)籌協(xié)作?！薄！凹訌娭笓]部部門之間的橫向溝通、協(xié)作和配合，明確分工和崗位職責(zé)，明確個人責(zé)權(quán)問題”，“部門設(shè)置不合理，溝通上存在一定問題”。工作作風(fēng)方面“指揮部工作人員作風(fēng)松懈，缺少團結(jié)協(xié)作精神，責(zé)任心不強，推諉拒責(zé)”，“組織領(lǐng)導(dǎo)力度不足，決策無法得到貫徹”，“沒有建立健全適應(yīng)現(xiàn)代建設(shè)項目的管理機制”?！爸笓]部的組織形式，優(yōu)勢主要體現(xiàn)在行政效率高，短、平、快;組織能力強，能集中優(yōu)勢資源完成急難險重的任務(wù);運行效率高、決策快速;目的性強，工作指向性明確;成效明顯，短時間內(nèi)完成既定目標(biāo)。2.5原管理模式存在的問題和不足 2.5.1原有指揮部管理機制存在的不足通過調(diào)查和訪談，對照城市建設(shè)發(fā)展的新形勢、新要求、新標(biāo)準，某市原有的市政工程建設(shè)管理體制存在五大問題：1.市區(qū)城市建設(shè)業(yè)主多頭，力量分散。某市城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，分別由住建、城投、城管、園林、各工業(yè)園區(qū)管委會、新區(qū)建設(shè)指揮部、相關(guān)主管部門等單位各自負責(zé)，業(yè)主多頭、項目分散、管理落后。同時，從事工程建設(shè)管理的工作人員從各單位抽調(diào)，人員素質(zhì)和能力參差不齊，技術(shù)力量薄弱，人員管理困難，項目資料不規(guī)范，工程檔案混亂，與城市建設(shè)發(fā)展的標(biāo)準要求差距較大。2.征地拆遷工作職責(zé)不清、體制不順。在征地拆遷方面，沒有征收補償?shù)慕y(tǒng)一管理機構(gòu)，沒有出臺統(tǒng)一的征收補償標(biāo)準文件，征收工作主要依靠行政協(xié)調(diào)，導(dǎo)致各項目業(yè)主執(zhí)行的征收補償標(biāo)準不統(tǒng)一、政出多門，在市區(qū)范圍內(nèi)人為造成被征收戶相互攀比，搶種房子、搶種樹苗、搶殖魚苗謀取非法補償經(jīng)常發(fā)生，增加拆遷協(xié)調(diào)難度和征收拆遷費用，影響建設(shè)環(huán)境。同時，建設(shè)業(yè)主承擔(dān)大量征收清障工作壓力，耗費大量人力財力，浪費大量時間和精力，降低了工作質(zhì)效，嚴重影響工程建設(shè)進度和城市建設(shè)發(fā)展速度。3.市政工程建設(shè)指揮部地位尷尬。市政工程建設(shè)指揮部作為市委、市政府組織協(xié)調(diào)市政工程建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，長期未召開指揮長和成員單位會議，指揮部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織指揮、謀劃決策的作用沒有得到有效發(fā)揮，指揮部辦公室等同于市住建委，作為日常工作機構(gòu)，推進工作難度較大、疲于奔命，相關(guān)單位協(xié)調(diào)費時費力，工作效率低下。同時，指揮部是臨時機構(gòu)性質(zhì)，不具備獨立法人資格，無法獨立承擔(dān)項目業(yè)主職能，無法依法依規(guī)辦理項目建設(shè)手續(xù)，地位尷尬。比如：市政工程建設(shè)指揮部無法簽訂施工合同，無法辦理征地、立項、規(guī)劃、施工、撥款、驗收等相關(guān)手續(xù)。4.市政建設(shè)項目的前期工作嚴重滯后。按現(xiàn)行的工作機制，由市城投、財政組織編制建設(shè)和投融資合二為一的市區(qū)年度城市建設(shè)收支計劃初稿，然后層層研究送審，依次上報市政府、市委、市人大常委會決策，一般年底才啟動年度城建計劃編制，次年年初才上報市委、市政府決策，到每年的5月份才能提交市人大審議通過、下發(fā)執(zhí)行，再作為辦理工程建設(shè)前期手續(xù)、啟動工程建設(shè)的合法依據(jù)。至此，工程建設(shè)的黃金時間已經(jīng)過半，再啟動辦理工程建設(shè)各項手續(xù)，同時還要花費大量精力協(xié)調(diào)拆遷退地，一般工程難以按期開工更難如期完工。為完成年度建設(shè)任務(wù)，導(dǎo)致大量城建項目先開工后辦手續(xù)、或邊建設(shè)邊辦手續(xù)，而補辦手續(xù)協(xié)調(diào)難度更大，還存在違紀違規(guī)風(fēng)險。同時，由于前期工作不到位，影響城建項目向上爭取資金支持，也影響工程建設(shè)進展。5.市政工程建設(shè)各環(huán)節(jié)條塊分割。目前，以市人大審議通過的年度城建資金計劃（市城投、財政部門為主編制）作為城市建設(shè)項目的合法依據(jù)，主要是采取“量入為出、看米下鍋”的辦法，城市建設(shè)主管部門在建設(shè)項目上話語權(quán)較弱，主動性不夠。在具體項目建設(shè)管理過程中，建設(shè)、維護、管理、運營分割，市政道路管網(wǎng)建設(shè)由市政指揮部負責(zé)，交付使用后由城管部門負責(zé)管理，道路破損難以及時修復(fù)，建設(shè)、維護、管理、運營四者分割交叉，與國家提倡的以城市更新助推城市高質(zhì)量發(fā)展相去甚遠。2.5.2“中心”管理機制存在的不足按照“中心”組建初衷及基本職能，代表市政府全面負責(zé)市政府投資工程的建設(shè)管理。從組建至今運轉(zhuǎn)4年以來，主要存在以下4個方面的不足：1.機構(gòu)級別定位太低。中心為局屬事業(yè)單位，單位級別僅為正科級。一是工作職責(zé)不對稱。中心承擔(dān)市區(qū)政府投資工程建設(shè)管理的重擔(dān)，但機構(gòu)級別僅為科級，組織謀劃、推動工作難度太大，職、責(zé)不對稱。二是工作協(xié)調(diào)難。中心代表市政府履行政府投資工程建設(shè)管理職責(zé)，對外需要協(xié)調(diào)規(guī)劃、國土、財政、城投、發(fā)改、區(qū)政府等眾多單位和部門，但中心的機構(gòu)級別和上述單位相差太大，以目前行政管理的體制和干部的慣性思維而言，職級不對等，工作推動有困難。三是人員選聘難。中心級別為正科級，內(nèi)設(shè)機構(gòu)級別則僅為股級。工程建設(shè)專業(yè)技術(shù)人員本身選聘難度非常大，機構(gòu)級別低導(dǎo)致人員的職級待遇更低，使原本人員選聘難的問題更加突出。2.專業(yè)技術(shù)人員薄弱。目前，按照市政府投資工程由中心負責(zé)建設(shè)管理的要求，建筑工程管理、市政工程管理的專業(yè)技術(shù)人員力量是中心正常運轉(zhuǎn)、發(fā)揮作用的關(guān)鍵。中心組建方案中人員主要從行政事業(yè)單位內(nèi)部調(diào)劑，但體制內(nèi)專業(yè)技術(shù)人員比較少，懂技術(shù)、會管理、有經(jīng)驗的專業(yè)人才十分緊缺?，F(xiàn)有的管理人員中，年齡偏大和知識結(jié)構(gòu)陳舊僵化的現(xiàn)象比較突出。3.工作經(jīng)費難以保障。中心作為主管市政府投資工程的責(zé)任主體，工程建設(shè)管理任務(wù)重、壓力大，加強經(jīng)費保障尤為重要。具體來說，主要是三個方面的經(jīng)費：一是項目前期費用。按照目前PPP等新型投融資方式轉(zhuǎn)變和政府投資工程建設(shè)實際，合理安排充足的項目前期經(jīng)費，以便做好項目前期工作。二是工程管理費用。中心負責(zé)政府投資建設(shè)管理，工程建設(shè)業(yè)務(wù)量大，必須安排合理的工程管理費用。三是人頭經(jīng)費。鑒于目前的人員現(xiàn)狀，建管中心成立后勢必聘用社會上的專業(yè)技術(shù)人員，聘用人員的工資應(yīng)予以保障。4.協(xié)調(diào)工作難度較大。工程建設(shè)是個系統(tǒng)工程，涉及方面較多，需要考慮的問題較多，就目前來說幾乎一半的時間和精力用在協(xié)調(diào)外部施工環(huán)境上。中心作為政府投資工程建設(shè)業(yè)主，首要是對工程質(zhì)量和進度負責(zé)，因此，加強工作協(xié)調(diào)，構(gòu)建和諧的施工環(huán)境十分重要。一是拆遷征地等清障工作協(xié)調(diào)難。房屋征收、青苗補償?shù)壬婕罢魇展ぷ鞯膮f(xié)調(diào)工作量大，工作推進難。二是與市直有關(guān)部門協(xié)調(diào)難。工程建設(shè)涉及的財政、發(fā)改、城投職能部門和電力、電信、部隊等管線部門工作聯(lián)系密切，工作協(xié)調(diào)量大。2.6工程建設(shè)指揮部管理模式改進方案 2.6.1總體目標(biāo)為了更好滿足下一步市政工程建設(shè)的需要，提高管理機構(gòu)運行效率，提升工作質(zhì)效。在上級部門的領(lǐng)導(dǎo)下，對現(xiàn)有管理模式進行調(diào)整和優(yōu)化，提高管理的效能和員工工作的積極性，實現(xiàn)資源的最優(yōu)分配和項目運行效率最大提高，使新的管理模式能夠更好的為市政工程項目建設(shè)服務(wù)。2.6.2具體方案由于“中心”目前的編制和人員配置所限，業(yè)務(wù)范圍只涉及市區(qū)市政工程建設(shè)項目。針對市區(qū)市政工程建設(shè)管理，目前指揮部管理模式存在的最大問題是機制不順，職責(zé)沒有履行到位。首先，在組織結(jié)構(gòu)上對于涉及市政工程項目的事項和工作職責(zé)，指揮部和中心兩者沒有清晰地劃分，優(yōu)化的目標(biāo)就是明確某市市政工程建設(shè)指揮部和“中心”的職責(zé)和任務(wù)，使市政工程項目運行更有效率。其次是工作效率問題，實現(xiàn)市政工程建設(shè)指揮部和“中心”分工合作、各司其職。按照這兩個思路，就可以通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順工作機制，對某市市政工程項目的管理模式進行優(yōu)化。根據(jù)管理模式優(yōu)化的思路，我們對某市市政工程項目管理模式提出如下優(yōu)化方案：1.職責(zé)范圍界定。明確市區(qū)市政工程建設(shè)指揮部負責(zé)年度建設(shè)計劃的擬定、報批，拆遷征地過程中與政府、社區(qū)的協(xié)調(diào)，管理過程中與政府相關(guān)部門的對接；“中心”負責(zé)市區(qū)市政工程從立項到委托設(shè)計、預(yù)算編制、招標(biāo)、組織驗收和交付使用等具體事項，。2.對原有指揮部結(jié)構(gòu)進行精簡。對原有指揮部中從各單位抽調(diào)的人員進行精簡，僅保留必要的住建、規(guī)劃、城管、國土相關(guān)單位人員，其他從相關(guān)單位借調(diào)的返回原單位。3.充實“中心”人員力量。通過事業(yè)單位改革，整合相關(guān)單位，為中心安排有經(jīng)驗、懂管理、高學(xué)歷的人才，同時通過統(tǒng)一招考吸收緊缺的專業(yè)人員。完善聘用人員管理制度，聘用急需專業(yè)人才彌補不足。4.對資金管理進行規(guī)范。通過與財政、城投等相關(guān)部門積極協(xié)調(diào)，建立健全相關(guān)制度，形成財政管總、指揮部統(tǒng)籌、中心按實報批的付款流程，加強對建設(shè)資金監(jiān)管力度。

第3章實際應(yīng)用效果分析 3.1項目概況 XX大道提升改造項目總投資2.8億元，施工合同2.23億元。項目西起明珠大道，東至巴河快速路，全長5.78公里，由原來的雙向四車道拓寬至雙向六車道，路幅寬度由現(xiàn)狀的25米拓寬至50米，設(shè)計車速60公里/小時。主要建設(shè)內(nèi)容為原路車道擴寬，瀝青銑刨重新攤鋪，增加綠化隔離帶、非機動車道和人行道，其中新建雨水管道14771米，污水管道8510米，給水管7600米,電力管道5800米,通訊管道11500米,交通及照明管道11000米,拆除重建及利舊改造橋梁2座，燃氣管道、弱電線路、電力線路遷改，以及道路綠化和交通設(shè)施等配套工作。該項目存在的主要問題是工期延誤較嚴重，對工業(yè)園內(nèi)企業(yè)和沿線居民生產(chǎn)生活造成較大影響。2019年8月18日正式開工建設(shè)后，施工單位編制了總體工期計劃安排，2019年10月1日總監(jiān)理工程師下達開工令，原計劃2021年1月12日完工。截至2021年8月底，道路北側(cè)因軍運會、疫情、退地等問題，已導(dǎo)致工期延后477天。另外，道路南側(cè)施工因高壓電力遷改、臨空經(jīng)濟區(qū)兩座蓋板涵施工、工程款籌措撥付不及時等原因，如果不能及時采取行之有效的措施，仍有可能導(dǎo)致工期延誤。3.2優(yōu)化措施 在管理模式選擇上，綜合考慮了工程建設(shè)指揮部和“中心”集中管理兩種模式，形成責(zé)權(quán)明晰、務(wù)實高效的管理模式，提出以下具體的優(yōu)化措施：1.優(yōu)化組織機構(gòu)。為進一步推進XX大道工程建設(shè)進展，解決進展緩慢的問題，強化領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，保證工程質(zhì)量、安全，專門成立XX大道提升改造工程建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由市政工程建設(shè)建設(shè)指揮部負責(zé)人擔(dān)任組長，指揮部和“中心”相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員共同參與，同時對該項目進行管理，對工程質(zhì)量、進度、造價、安全等方面齊抓共管，共同負責(zé)。2.強化統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。針對XX大道提升改造工程需要統(tǒng)籌解決的問題，由指揮部與負責(zé)與區(qū)政府、臨空經(jīng)濟區(qū)、XX街道辦、供電、電訊公司及相關(guān)部門加強溝通協(xié)調(diào)，按照擬定的工期節(jié)點，統(tǒng)籌道路建設(shè)與遷改、退地工作，倒排工期。全面統(tǒng)籌推進，按時交付工作面，確保按照計劃完成XX大道建設(shè)。指揮部與中心建立日常工作聯(lián)動機制，每周組織召開碰頭會，通報項目總體情況，分析研判形勢；建立突發(fā)事件協(xié)同處置機制，在分析研判可能發(fā)生自然災(zāi)害和存在安全隱患時，及時召開協(xié)同處置專題會，協(xié)商聯(lián)合處置措施。3.加強資金保障。按照以往的市政工程付款流程，施工單位提出付款申請后，由項目監(jiān)理和造價監(jiān)管單位審核后報送“中心”，再由“中心”相關(guān)負責(zé)人審核后報送住建局，住建局相關(guān)負責(zé)人審簽后報送市財政局，市財政局審簽后報送市政府，市政府經(jīng)過研究決定撥付后，再安排市財政局組織撥付。審核撥付程序比較繁瑣，從提出付款申請到資金撥付到帳耗費時間過長，也不利于工程進度。市區(qū)市政工程建設(shè)指揮部報請市政府同意，對市政工程款的審核流程進行優(yōu)化，從過去的4個部門共11個簽字，減少到2個部門共6個簽字，資金使用效率大大提升。經(jīng)過3個月的艱苦奮戰(zhàn)，目前XX大道主路面已經(jīng)通車，預(yù)計在12月底竣工，已經(jīng)最大限度減少工期延誤。3.3優(yōu)化效果 市政工程是政府投資工程項目的重要組成部分，按項目類型劃分基本都是非營利性項目，具有公益性、公共性、投資規(guī)模大等特點。改革開放以來，隨著城市建設(shè)的不斷推進，與外界交流溝通不斷增多，國內(nèi)政府投資工程項目的管理模式理論研究走向深入，實踐中的管理水平也逐步提升。由于各種歷史原因尤其是舊的經(jīng)濟體制影響，政府投資的工程項目中，財政資金仍占較大比例，隨之而形成特有的工程建設(shè)指揮部模式，長久以來在政府投資工程項目的建設(shè)管理中被廣泛采用，這種模式下的問題和不足也不斷暴露出來。通過對某市市政工程建設(shè)在管理模式上進行優(yōu)化，實踐證明，這種優(yōu)化并不是全盤否定工程建設(shè)指揮部模式，也不是一成不變沿用舊的管理方法，而是針對原有指揮部存在的不足，結(jié)合新設(shè)立的政府投資工程建設(shè)管理中心的職能，綜合兩個機構(gòu)、兩種模式的優(yōu)點，將指揮部和“中心”分開來，兩套班子各負其責(zé)，指揮部主要負責(zé)與政府和有關(guān)部門、街道的協(xié)調(diào)工作，“中心”發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，負責(zé)項目的立項、招標(biāo)以及質(zhì)量、安全、進度、造價管理。在市政工程項目建設(shè)過程中，基本上杜絕了“都管”或“都不管”的現(xiàn)象，項目推進更加順暢，工作效率顯著提升。2021年8月份以來，XX大道提升改造工程、XX湖水環(huán)境綜合治理、市區(qū)地下綜合管廊等重點項目進度不斷加快，取得了顯著的經(jīng)濟和社會效益。第4章結(jié)論