商業(yè)模式(蔡丹紅)-中華講師網(wǎng)

第一講新經(jīng)濟形勢特點一、美國次貸危機的特點美國次貸危機引發(fā)全球60年來最大的金融危機，呈現(xiàn)如下特點：大量金融機構(gòu)因為缺乏資金而破產(chǎn)倒閉；大量的企業(yè)由于資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入困境甚至倒閉；美國和歐洲各國國內(nèi)消費需求下滑拖累世界經(jīng)濟增長以美國和歐洲為主要出口的日本、韓國及中國外貿(mào)企業(yè)訂單大幅度縮水。經(jīng)濟蕭條加劇了人們對經(jīng)濟未來更加悲觀的預(yù)期，進而使得國內(nèi)消費需求萎縮，經(jīng)濟增長速度放緩。最關(guān)鍵的是最后一條，經(jīng)濟危機發(fā)生以后，給人們的心理造成了很大的影響，這種影響是一種陰影。【案例1】我這人挺愛漂亮的，老淘汰衣服，喜歡買衣服。前兩天我把淘汰的衣服送給一個朋友，她是普通的營業(yè)員，然后她打給我說：哎呀！你就將就將就吧，這衣服都好好的，能穿就穿吧。為什么呢？她說經(jīng)濟寒潮，后面日子很難過的，能省就省吧。當一個普通的營業(yè)員都有這種思想的時候，說明人們的心理上已經(jīng)蒙上很大的陰影，大家都是保全自己的口袋。然后，經(jīng)濟增長速度就會受到很大的影響。企業(yè)競爭是什么，是文化的競爭，文化競爭是意識形態(tài)的競爭，意識形態(tài)是什么，是一種精神，一種觀念，一種想法。二、案例——王總對策的合理性【案例2】王蜻蜓長期從事流行飾品的批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)。十年前，他還是一個擺小攤子的批發(fā)個體戶，如今卻是一個手里同時掌握了行業(yè)前十位品牌中三個品牌，年營業(yè)額過億元的飾品經(jīng)營大戶。王總的事業(yè)這十年來一直是順風(fēng)順水，趕上流行飾品行業(yè)開展的大好如今，他不僅在杭州的兩大批發(fā)市場里各有1個30平方米的門店，而且三年前，為了響應(yīng)品牌商的要求進行渠道下沉，他又在商業(yè)街和零售市場上開設(shè)了三家零售飾品店。不過近幾年來，王總迫切地感覺到生意越來越難做，品牌商的胃口越來越高，要求越來越多，他覺得自己的主動權(quán)不斷地在喪失。特別是三大品牌都提出了忠誠度問題，要求王總逐漸淘汰另兩個品牌，否那么就將失去對這個品牌的杭州總經(jīng)銷權(quán)。為此，這些品牌都通過結(jié)合店鋪該品牌的出貨比率、銷售額的增長率等來考核自己，這使得本來就遭受同行打壓的王總，又遭受了品牌商的打壓，有限的獎勵因此更加變薄。為了增加利潤，王總無奈之下，接受了一個新品牌的浙江總代理。這個新品牌的產(chǎn)品自然比不上BCD三大品牌，畢竟是新起的，產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)穩(wěn)定各方面都差好多，廣告促銷支持是沒有，但是給的市場大，而且是獨家經(jīng)營，折扣又特別低。王總常在外聽課，也知道把雞蛋放在一個籃子里風(fēng)險大的道理，自己除了賣飾品，也沒有其他太大的技能，想想效勞行業(yè)還是比擬簡單，看著足浴店鋪的生意不錯，就在家門口開了一家中等規(guī)模的足浴店。挖了一個連鎖足浴店的店長，給他一點股份讓他來管。開始呢生意不錯，但后來旁邊又開了一家，日子就不那么好過了，但利潤還是有的。但金融風(fēng)暴來了后，足浴店的生意就變了，客人減少了一半。王總雖然做飾品生意已有些年份，但那是做批發(fā)，王總以為兩者也差不了多少。但真正地做起零售后還是感覺力不從心。王總在零售店上花的精力真不算少，但三家店鋪除了那家在零售市場里的勉強能度日的外，其他兩家開始還可以，后來就是連續(xù)虧損。為此王總向廠家也反映了屢次，要求廠家來幫助提高。但廠家容許的很好，但實際上提供的支持卻十分有限。最可恨的是連想要的貨品老是斷貨或者缺貨，其他促銷方面的支持更是少得可憐。王總十分苦惱。今年入春后，王總發(fā)現(xiàn)形勢是越來越糟了，不僅零售生意難做，批發(fā)生意也十分慘淡。特別是大量的原來專做出口的廠家在海外銷售遇挫，產(chǎn)品都殺回到國內(nèi)，批發(fā)市場到處充滿著這些貨品，價格更是直線地往下掉。為了改變局面，王總采取了三個對策：1、委托獵頭公司挖三個服裝行業(yè)連鎖店的店長來加強零售管理。2、擴大三四級市場的銷售力度，派遣業(yè)務(wù)員開發(fā)三四級市場，直接向當?shù)氐牧闶蹟傌溚其N產(chǎn)品，并取消它們的貨物運輸費。3、調(diào)整折扣率，給出更優(yōu)惠的折扣率，刺激二級分銷商到自己這里來進貨。王總知道，以這個折扣率銷售，自己簡直是在放血，已經(jīng)完全的無利可圖。而且開發(fā)三四級市場需要更多的人力，而自己配送又不收費，這會更損耗自己的利潤。但王總想，眼前的日子那么難過，只要不虧能維持生存就可以了。再說，廠家能看著我們虧嗎？到時再想法討點政策回來，也不失是一個策略。王總的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼著市場趕緊好起來，銷售上來。但業(yè)務(wù)員好似都不大爭氣，幾個月下來，費用花了不少，業(yè)績增長倒不大。眼看著庫存越來越大，廠家的指標越來越難完成，王總的心越來越焦慮。而這邊的零售店新店長到位后，提出了許多新的促銷方案，它們都需要投入。還有那個新品牌的老總也是屢次親自打給自己施加壓力，王總真的感覺到自己是四面楚歌了。討論：請評價王總所采取對策的合理性，你認為王總應(yīng)該怎么辦？三、講師與學(xué)員互動學(xué)員1：我覺得他應(yīng)該從戰(zhàn)略上整體做一個根本調(diào)整，首先是要考慮零售店面做不做，我覺得應(yīng)該是多元化經(jīng)營，足浴店應(yīng)該砍掉，主營他的飾品業(yè)務(wù)；他現(xiàn)在有四個品牌，其中三個品牌是原來的老品牌，把原來老品牌在一個店當中拆分，每個店專營一個品牌，在一個店內(nèi)，不同品牌會互相影響的。另外，他如果是做零售店面，我建議他做零售連鎖，這樣的話，他的價格比擬好控制，大家價格都相同，不容易互相打架。講師：他的觀點大家都聽到了吧，首先我要聲明：這個課不是籌劃課，我們課程的特點是強調(diào)思維方式，培養(yǎng)思維方式，你提出論點的時候，我最關(guān)心的是論點背后的論據(jù)，為什么他要把足浴店砍掉，你的分析思路，分析工具是什么？根據(jù)什么得出這個結(jié)論的。學(xué)員1：因為他的主營業(yè)務(wù)是流行飾品，在多元化的過程中，他進入了一個自己不熟悉的行業(yè)。我覺得是這樣：在飾品行業(yè)沒有做強做大的前提下，他就開辟了其他不熟悉的行業(yè)。案例里也講到，那個品牌足浴店經(jīng)營中，而他在這方面沒有優(yōu)勢，經(jīng)濟不景氣的情況下，他是很難成功的，所以我建議他把這個砍掉。他的主營業(yè)務(wù)應(yīng)該是做批發(fā)，批發(fā)他做了十幾年，相對有經(jīng)驗。講師：那你的意思也就是說我的主營業(yè)務(wù)是什么，我就要永遠固守在這里，然后這個行業(yè)不熟悉，最好就別進了。但是現(xiàn)實中，有好多企業(yè)這樣也成功的案例。這樣的話，你的論據(jù)還是缺乏。首先我講你的結(jié)論可能是對的，但是也可能是錯的，你的結(jié)論我覺得很好，但是你的論據(jù)是什么呢？論據(jù)就像我們到醫(yī)院后說：醫(yī)生我感冒了，為什么感冒？因為我流鼻涕，眼睛很難受，醫(yī)生過來說也是感冒，但是醫(yī)生對這個問題的分析跟你對這個問題的分析是不一樣，他可能更加科學(xué)，而你現(xiàn)在呢，結(jié)論可能跟醫(yī)生一致，你很聰明，非常有悟性，但我現(xiàn)在要做的工作是要把醫(yī)生的分析思路提煉出來，為什么會得出這樣的結(jié)論呢？你說憑經(jīng)驗，因為他的主業(yè)是批發(fā)，因為他沒有足浴的行業(yè)經(jīng)驗，所以不能做。我相信企業(yè)家朋友會反對，很多業(yè)務(wù)都是從沒經(jīng)驗開始做的，對不對，所以我這里更需要論據(jù)。學(xué)員2：我分三點來分析：第一點跟剛剛那位朋友的意見差不多，首先他要注意現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境，如果開發(fā)一個與自己現(xiàn)有渠道不相近的產(chǎn)品，也就是說這個東西不能往我現(xiàn)有渠道里加或者是我開發(fā)一個新渠道，比方快速消費品。在這種條件下，他可以考慮做一種快速消費品，然后投入精力開發(fā)新渠道，或者在老渠道里，添加關(guān)聯(lián)度比擬高的產(chǎn)品，這樣比擬保險，更有競爭力。第二點：他去開發(fā)三四級市場，我覺得這個想法是對的，但是起步比擬晚，作為一個老總或者是一個經(jīng)銷商，他應(yīng)該至少預(yù)測到半年或者三四個月后的市場狀況。講師：你這根據(jù)是什么？為什么他要提前做？你憑什么說三四級市場已經(jīng)晚了呢？根據(jù)？學(xué)員2：因為案例已經(jīng)提到三四級市場開發(fā)過程中，這幾個業(yè)務(wù)員也不太爭氣，業(yè)績很差，經(jīng)濟不景氣的情況下，他才開始運作三四級市場。講師：業(yè)務(wù)員做不起來也可能有別的原因嘛，你說他三四級市場的運作晚了，這個論據(jù)我覺得還是缺乏。學(xué)員2：我覺得如果是在這種經(jīng)濟環(huán)境下，在三個品牌商同時施加壓力的情況下，才想到去做三四級市場。比方說你是杭州的總代理，在杭州市場開展，他要有一個目標管理，你杭州渠道做到一定程度的時候，根據(jù)整個市場的情況就應(yīng)該開始要考慮。講師：那么根據(jù)整個市場什么情況決定三四級市場要不要做呢？學(xué)員2：渠道開展情況，還有你的經(jīng)銷商，你的產(chǎn)品以及市場需求狀況。第三個問題：通過降價和折扣，提高批發(fā)量，我覺得這個不太適合，中國人可以謙讓，但不可以遷就，如果你不停的打折，要有技巧，如果單純的只是打折扣的話，可能會起到反效果。如果你的下一級市場在打價格戰(zhàn)，你和經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)的話，你的下一級市場就會坐收漁利，他會看著你們倆打；如果廠家打價格戰(zhàn)的話，經(jīng)銷商就會在外面看著。講師：哦，你對這個問題的分析，非常有道理。首先你的內(nèi)在邏輯比擬完整，但是與剛剛那位相比，他站的角度更高一些，他是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，要對他業(yè)務(wù)工程進行規(guī)整。您現(xiàn)在是直接針對他的戰(zhàn)術(shù)進行評判，我聽到了一局部論據(jù)，更多的感覺還是一種，非常聰明！靠一種悟性在判斷，謝謝！請坐。學(xué)員3：我們團隊經(jīng)過討論之后，有一點是統(tǒng)一的，就是我們覺得王總這個策略太分散了，沒有統(tǒng)一在一個點上突破。我們通過分析之后，有幾種突破的方式，我覺得從零售去突破會更加合理。第一：他批發(fā)已經(jīng)做了十多年了，他本身在這一塊已經(jīng)到了一個度了；他已經(jīng)代理了三個品牌，并且做到了一個多億，在飾品行業(yè)做到一個多億。講師：你的意思市場容量已經(jīng)觸頂了。學(xué)員3：不敢說他已經(jīng)到頂，但是已經(jīng)很接近了。我覺得在零售方面呢，批發(fā)和零售是同一個產(chǎn)品，零售這一塊，因為杭州飾品是一個大的市場，他現(xiàn)在的主要狀況是：銷售下降和利潤下降。咱們都知道：零售的利潤是比批發(fā)利潤高很多的，他維持企業(yè)的開展，無非是擴大批發(fā)量，這是一個途徑。還有一個途徑：我在零售這一塊去加強，現(xiàn)在三個店，我們甚至可以開十個店，甚至我可以把杭州的這些二級代理商都取消掉，我在這一塊上著力。如果零售額到達批發(fā)銷售額的百分之三四十，可能利潤都已經(jīng)接近你所有批發(fā)零售的利潤了，所以我覺得應(yīng)該把其他都砍掉，在這一塊上發(fā)力，把這個利潤補回來。一直以來，零售都是給送給二級經(jīng)銷商去做的，這塊利潤、毛利一般在50%以上，再加上他一直做這塊業(yè)務(wù)，零售的轉(zhuǎn)化會比擬容易的，產(chǎn)品他也非常熟，他可以從工廠拿到更多的優(yōu)惠。還有一個觀點：現(xiàn)在批發(fā)行業(yè)，特別是飾品行業(yè)，它已經(jīng)慢慢品牌化了。零售商跟批發(fā)商的界限也慢慢的削弱了，以后批發(fā)商的路子會更窄。如果死抱著批發(fā)這一塊，我覺得能夠維持就不錯了。我建議在零售上，特別在一些有利潤的業(yè)務(wù)上，增加投入，可能效果會更好一點。講師：他從市場前景的角度分析批發(fā)這個行當，他在杭州這么一個市場，三個品牌做到上億，已經(jīng)到了一個極點，然后批發(fā)前途不是很好，所以要轉(zhuǎn)型做零售，是吧？學(xué)員3：我并不是說要把批發(fā)取消掉。在三四級市場我可以加大投入，一級市場利潤比擬高的環(huán)節(jié)，我可以重點做。第二講經(jīng)銷商提高經(jīng)營效能的新思維方式〔上〕一、生存是開展的根底，效能永恒原那么許多行業(yè)，是不適合用規(guī)模來衡量它的開展的。有些企業(yè)在特定時期或者在行業(yè)開展到產(chǎn)品力快結(jié)束的時候，就不適合再追求規(guī)模了。蒙牛后來居上，蒙牛、光明、伊利都在比規(guī)模，比規(guī)模就要拼命地降低本錢，用性價比取勝，然后市場份額才會更大，但是這樣往往會出現(xiàn)一些問題。生存是開展的根底，企業(yè)永遠要把效能放在第一位。效能：投入與產(chǎn)出的比率。效能投入：貨幣資金+人員的精力、體力等。效益看重財務(wù)指標，效能不僅關(guān)注效益，更看重遠期的開展。小企業(yè)謀生存，大企業(yè)謀開展。新經(jīng)濟形勢下，大小企業(yè)先生存后開展，效能是第一法那么。二、站得高，看得遠，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是與環(huán)境平衡和協(xié)調(diào)。當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化的時候，企業(yè)的運行法那么、經(jīng)營模式要重新進行動態(tài)的匹配，戰(zhàn)略調(diào)整就是為了到達這種動態(tài)的匹配。戰(zhàn)略不是籌劃出來的，是分析出來的，這很重要。借助某個時機，我們可能從挑戰(zhàn)者變成領(lǐng)導(dǎo)者，從跟隨者變成了挑戰(zhàn)者，競爭者總要比對手快半步拿出策略。圖2-1圖2-2圖2-3競爭戰(zhàn)略調(diào)整做營銷就是研究供求關(guān)系，戰(zhàn)略分析就是內(nèi)外環(huán)境的匹配。業(yè)務(wù)類型分為四種：明星類，問題類，金牛類，狗類。把你的業(yè)務(wù)工程填到這個方框里面，看看你處于哪個位置？圖2-4戰(zhàn)略分析方法后來我就壓縮自己的利潤，讓利給分銷商，因為批發(fā)走量是天經(jīng)地義的。而零售追求的是品質(zhì)和利潤率，需要把利潤做足，把單店盈利率做足，有一個專業(yè)術(shù)語叫場效，做零售主要是關(guān)注場效指標，場效就是每平米產(chǎn)生的效益。所以盡管是同一行業(yè)，批發(fā)和零售的運作思路還是完全不同的。大學(xué)校園里的學(xué)生喜歡李寧，是因為李寧讀懂了年輕人的心——“一切皆有可能。〞在分析問題的時候，我們一定要讀懂市場，要跨行業(yè)的學(xué)習(xí)，不要只是一味的盯著自己的行業(yè)。戰(zhàn)略分析要根據(jù)供求關(guān)系，還要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的匹配。第三講經(jīng)銷商提高經(jīng)營效能的新思維方式〔下〕一、有思路未必就有出路有思路未必就有出路，戰(zhàn)略還需要策略支持，戰(zhàn)略提供了方向，策略提供了支持手段。圖3-1圖3-2思路、出路的五步曲營銷戰(zhàn)略就是市場定位戰(zhàn)略，選擇的目標市場是什么，用哪些差異化的戰(zhàn)略獲取更多市場份額。營銷策略是指產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略等。圖3-3A公司開展戰(zhàn)略模型二、從經(jīng)銷價值鏈的整合入手尋找突破經(jīng)銷價值鏈的整合，整合就是就是把每一個價值點、每一個可以增值的局部進行磨合。市場初期，賺利潤就行，慢慢轉(zhuǎn)向賺營銷，最后就是價值鏈整合。每個點上都賺一些，最后的效果會很驚人的。圖3-4經(jīng)銷商價值鏈整合〔買〕經(jīng)銷商就是個買賣的過程，買的過程要關(guān)注什么？首先是定位，定位定準了，才有可能增值，否那么只會浪費更多的資源。經(jīng)銷商的研究對象是分銷商、是客戶或者是零售商?？偟膩碚f，經(jīng)銷商的核心競爭力是渠道、分銷網(wǎng)絡(luò)、資金實力和人脈。渠道的結(jié)構(gòu)是指渠道的廣度、寬度、長度。圖3-5經(jīng)銷商價值鏈整合〔賣〕圖3-6經(jīng)銷商價值鏈整合〔賣〕品牌老、中、青組合的意義老品牌：成熟、利潤薄，走量，代表著經(jīng)銷的形象。盡量開發(fā)渠道價值。開展中品牌：利潤比擬高，投入大，容易獲得支持。青年品牌：利潤更高，投入可能有限，但自主的空間比擬大。也容易得到品牌商的允許。區(qū)域戰(zhàn)略市場價值的開發(fā)主戰(zhàn)略市場：得到的支持力度大。次戰(zhàn)略市場：可以自主發(fā)揮。風(fēng)格差異化，使得自己的賣場豐富化多樣化。文化多樣化：國產(chǎn)與歐式的，不同的文化背景意味著不同的營銷方式。經(jīng)銷商不同于零售商，需要多樣化的組合以滿足不同的零售商的需求。以差異化博得品牌商的認可，維護了與品牌商的關(guān)系。價值鏈的每個環(huán)節(jié)都包括策略和管理的問題。目前經(jīng)銷商作業(yè)管理的現(xiàn)狀是粗放、混亂，這樣會導(dǎo)致管理本錢增加。圖3-7經(jīng)銷執(zhí)行力控制我們可以把所有的作業(yè)活動做出整理，做成模塊，實現(xiàn)標準化管理。圖3-8三、反對盲目的深度分銷在企業(yè)的運作過程中，如果外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，我們要及時調(diào)整思路和戰(zhàn)略模式。從哲學(xué)的高度去理解，我們需要建立一種結(jié)構(gòu)化的思維、辯證思維，反對盲目的深度分銷。圖3-9做品牌，最大的障礙不是你的知名度，而是你的渠道。如果你的渠道是開放的，品牌力就很難建立起來。品牌力就是同等的產(chǎn)品我能比別人賺到更多的錢。品牌力是一種精神力量，是一種精神感受。圖3-10開放的渠道圖3-11封閉的渠道封閉的渠道更有利于管控，所有行業(yè)，最后都會開自己的專賣店，只有這樣，才能有效的控制價格，防止經(jīng)銷商之間打價格戰(zhàn)。同時，渠道的管控，對品牌價值的樹立，也非常重要。第四講品牌價值整合〔上〕一、案例——劉老板的品牌問題【案例】劉總是北京一出租車公司的老板。他靠出租車生意獲得第一桶金后想在新的行業(yè)找一個商機。通過朋友介紹，他與一個德國凈水器的中國代理公司的美女老板認識。這個美女老板姓韓，原來是中國某新聞機構(gòu)駐德國的記者，在德國認識這家凈水器企業(yè)后，就拿到了這個產(chǎn)品的中國代理權(quán)，回國后改行開展這個新的事業(yè)。盡管在談判過程中劉老板發(fā)現(xiàn)這個美女老板的實力不大有，她的德國公司好似也是根本不管她在中國市場如何開展他們的品牌。但基于對德國產(chǎn)品的信任，又認為凈水器代表著市場開展的方向，劉老板仍然十分看好這個產(chǎn)品的市場前景，特別是北京市場是塊非常誘人的大蛋糕。因此盡管此工程需要投入不小的資金，劉老板還是請朋友幫助，豪情滿懷地拿到了這個品牌在北京的總代理權(quán)。劉老板非常努力，把前面十年辛勤打拼積攢下來的錢全部押到了這個新工程上，高薪聘請了營銷經(jīng)理進行市場拓展。分銷網(wǎng)絡(luò)全面拉開，還進駐了北京好幾個大的商場，并物色業(yè)務(wù)員搞起了直銷。但合作半年后，劉老板發(fā)現(xiàn)這個韓老板特別善變，政策是朝令夕改，容許好的支持條件大多也沒有兌現(xiàn)。更糟糕的是這個品牌在北京根本沒有根底，凈水器市場外資的品牌并不少，而且國內(nèi)品牌也是如雨后春筍不斷地冒出來，因此競爭十分劇烈，劉老板的生意與期望的相比相差十分大。劉老板沒有信心了，想放棄吧，又心有不甘。畢竟前期的投入已不少，而且劉老板一直把它當作一份事業(yè)在做的，也投入了他的無限的感情。但劉老板也清楚，要想把這個品牌做起來，后面的路還很長。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天嗎？請問：劉老板在品牌的選擇上有沒有問題？問題在哪里？二、講師與學(xué)員互動學(xué)員1：我認為他在沒有很強的客戶資源跟人脈，包括管理能力的時候，選擇這個工程，是不妥的。我覺得他選擇成熟型的品牌，還是會好一點的。如果說他有一定的市場操作經(jīng)驗、客戶資源、資金實力的話，選擇成長型工程可能會更好，所以我對他的品牌選擇不是很贊同。講師：你認為他的資源條件更適合選擇一個成熟品牌，不過成熟品牌大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)都已經(jīng)定向了，格局化了，市場被瓜分完了。我想他可能也這么想，你講的也很有道理。但是可能比擬難實現(xiàn)一點。好的，謝謝，請坐。學(xué)員2：經(jīng)過討論，我們覺得劉老板出了三個問題，第一個問題就是他在做這個工程之前沒有做好充分的市場調(diào)查和分析，論據(jù)就是國內(nèi)有些飲水器品牌如雨后春筍涌起來，這一點他沒有預(yù)測到。還有一個就是這個德國品牌在國內(nèi)沒有一點市場根底。第二個問題就是他和這個善變的韓老板，沒有一種合作的約定。論據(jù)就是在合作的過程中，品牌方應(yīng)該做出一些承諾，不能朝令夕改。如果當初雙方做出一定的約定，如果她朝令夕改，她是要做出一定補償?shù)?。最后一點就是劉老板沒有設(shè)立補救機制，他沒有想到如果工程遭遇失敗，而自己已經(jīng)把十年來的心血全部押上了，該怎么去補救。如果這個品牌不行的話，還有哪些可行的品牌選擇，還能把這個工程堅持做下去。講師：好，你講了三個觀點，我能挑戰(zhàn)你幾個問題嗎？你的第一個觀點是他沒做市場調(diào)查，我想這么大的一個投入，老板們都會做市場調(diào)查，不知你所謂的市場調(diào)查指的是什么？還有，你剛剛講的一個論據(jù)是凈水器市場雨后春筍般的冒出來，他沒預(yù)料到，所以他就沒做好市場調(diào)查。實際上行業(yè)開展初期，當市場蓬勃開展的時候，大量競爭品的涌入是很正常的，只有行業(yè)開展到成熟階段后，才會剩下幾個壟斷名牌，對不對？所以這個好似缺乏為據(jù)，我需要你另外的論據(jù)。學(xué)員：我認為的調(diào)查就是實踐是檢驗真理的唯一標準，你既然做了調(diào)查，做了分析，為何后面出現(xiàn)的情況你都沒有預(yù)料到呢？我覺得剛剛您講到每個行業(yè)只要有熱點，就一定會有追隨者，這是必定的。我也覺得他前期對這個產(chǎn)品本身并沒有做詳細的市場調(diào)查，比方說競爭對手情況、價格情況、產(chǎn)品優(yōu)勢以及產(chǎn)品周期等。講師：你們的第二個觀點是什么來著？學(xué)員2：他們的合作過程沒有一定的制約。講師：在合作過程中，跟美女韓老板之間沒有制約，所以韓老板朝令夕改，這令他很痛苦，那你們覺得制約應(yīng)該從哪里開始呢？學(xué)員2：至少有一些商業(yè)合同，還有一些承諾什么的。講師：這個是，也是跟剛剛這位朋友一樣，屬于非常理想的想法。從邏輯上也應(yīng)該這么做，但現(xiàn)實操作起來可能會有難度，因為他極想得到總代理權(quán)，這是一個相互制約、相互博弈的過程。好，這個講得不錯。還有一點是什么，沒有一個特殊的補救機制，這個講得也很好，好，這三點我們就先講到這兒。學(xué)員2：我最后再補充一下，關(guān)于剛開始那個調(diào)查，根據(jù)案例給出的信息，他的調(diào)查離商業(yè)調(diào)查的標準還差得很遠，太不專業(yè)了。講師：就說他沒有做調(diào)查，就說你的根據(jù)就是因為他是通過朋友介紹認識的，所以就判斷他接這個工程之前沒有做調(diào)查。學(xué)員2：這不算是商業(yè)調(diào)查，因為市場調(diào)查至少應(yīng)該有比照，并做出一定的統(tǒng)計分析。講師：掌聲鼓勵，講得很好，非常清晰地談了自己的三個觀點，也提出了自己的論據(jù)。學(xué)員3：我贊同他的品牌選擇，與此同時，我想講他的核心問題可能是目前凈水器市場是處于行業(yè)周期的初期，肯定會出現(xiàn)品牌和產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭，最關(guān)鍵的一個問題，他沒有挖掘到他自己品牌的核心內(nèi)涵，差異化在什么地方。我想他可以在德國制造這一點上深度挖掘一下，挖掘出品牌的核心內(nèi)涵。講師：如何挖掘他的核心內(nèi)涵呢？核心內(nèi)涵可能不用他挖掘，德國的總代理商可能已經(jīng)告訴他了，我們產(chǎn)品的核心內(nèi)涵在哪里。找出產(chǎn)品的差異化在哪里，從營銷的競爭力入手，從產(chǎn)品的差異化找定位，是吧？但是現(xiàn)在的問題是什么呢，劉老板在品牌的選擇上有沒有問題？所以呢，請坐，謝謝。對經(jīng)銷商來說，選品牌是萬里長征第一步，起步做的好，后面才有可能做好。品牌是否值得跟隨所要了解的問題：要摸清企業(yè)的根本情況，企業(yè)的狀態(tài)、歷史、產(chǎn)品的年限、對市場經(jīng)營手段的成熟性等等。清楚所要加盟的是某單一品牌，還是主業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。第五講品牌價值整合〔下〕一、品牌戰(zhàn)略是否清晰1.品牌戰(zhàn)略的把握要點：第一：品牌定位；第二：品牌個性；第三：社會屬性；第四：文化。2.品牌定位包括四個方面：第一：這個品牌你為了誰？是賣給誰的？第二：你是誰？品牌的名稱所對應(yīng)的主營產(chǎn)品。第三：你有什么？你的競爭力是什么？你的差異化表現(xiàn)在哪里？第四：你為什么能夠這樣？陳述你的理由。產(chǎn)品定位強調(diào)的是功能上、物質(zhì)上的差異，品牌定位更多的是強調(diào)精神層面上的差異?，F(xiàn)在很多企業(yè)的品牌戰(zhàn)略是虛的，我們的大多數(shù)企業(yè)在品牌打造初期，戰(zhàn)略跟下面的執(zhí)行是別離的。真正的品牌力，是建立在一體化運作的根底之上的。檢查品牌定位是否清晰的兩個方法：看宣傳是不是很清晰，實地考察品牌推廣區(qū)域的情況。比方可口可樂售賣激情，激情是一種情緒體驗，是一種精神感受?？煽诳蓸愤€售賣什么？可口可樂的所有廣告都充滿活力和健康，所以活力、健康、激情是可口可樂品牌的核心價值。迪斯尼品牌的核心價值是家庭、娛樂、快樂。二、企業(yè)文化是否穩(wěn)健狹義上的文化是指企業(yè)的哲學(xué)觀、價值觀。選一個品牌就像選一個太太，選一個老公一樣，我覺得兩個人要想一輩子合得來，最關(guān)鍵的是兩個人的價值觀要一致。經(jīng)銷商在選擇企業(yè)時，也要看企業(yè)說話算不數(shù)，看人品如何，比方金鵬型材的老總，特別誠信，特別大氣，他說了肯定算。當初我不懂，把這塊兒市場給你了，即使你現(xiàn)在做得非常好，我也絕對不會來插手，這很重要。三、營銷策略與市場需求吻合度支持品牌的商業(yè)模式，要考慮營銷策略是否與市場需求吻合，寶潔公司的營銷模式是，首先選中一個區(qū)域市場，然后把這個目標市場細分，接著用多個品牌去對應(yīng)，并伴隨著大量的廣告投入。這種模式以前是很適宜的，但是現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)改變了人們的生活，人們對產(chǎn)品的認知和獲得都不一樣了。人們獲得知識的渠道已經(jīng)大不相同了，如果還在電視上拼命的砸廣告，還在用傳統(tǒng)的進商場、進超市的渠道，結(jié)果很可能會賠本。今天的時代持續(xù)成長，關(guān)鍵是在創(chuàng)新思維。四、品牌的成長性及競爭狀態(tài)【案例】去年我有一個企業(yè)朋友，一定要做姜紅茶。北方人可能不太喝姜茶。海邊的人，都喜歡喝姜茶，因為海鮮全寒胃的，而姜茶可以暖胃，溫州臺州一帶，喝姜茶，很普遍。我的朋友說：蔡講師，涼茶賣火了，王老吉賣火了，姜茶肯定也能火。我說：姜茶不一樣，上火以后喝了會更上火，如果我真的是胃寒，我想到的不是通過飲料來解決問題，我想到的是通過藥物去治療。另外飲料行業(yè)的成功，第一：飲料本身要平安。第二：薄利多銷。飲料行業(yè)，渠道本錢很高，市場容量很有限，這一切都決定姜茶的定價不能太高。同時，飲料行業(yè)是巨頭之間的競爭，屬于規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，比方康師傅想打敗你，將會非常容易?？祹煾悼梢猿隹祹煾到t茶，接著把廣告本錢分攤到他所有的飲料里面，然后他的渠道本錢會非常地低。分析品牌成長性的時候，一定要分析行業(yè)成功的關(guān)鍵要素，企業(yè)的資源是否能夠匹配。跟優(yōu)等品牌合作，可以學(xué)到東西，他們能讓你生存，能讓你活得很舒服，但不會讓你獲取暴利。小品牌給你的靈活度比擬高，今天是整合的年代，整合產(chǎn)品，整合品牌，我覺得品牌是經(jīng)銷商安身立命之本。第六講產(chǎn)品價值整合一、前言選擇產(chǎn)品的時候，要充分研究區(qū)域市場特點，進行產(chǎn)品組合策略的調(diào)整。對于經(jīng)銷商來講，關(guān)鍵是買的局部，第一：要選好品牌。第二：要選好產(chǎn)品。買方就是市場，實際上就是顧客、需求者就是市場。品牌營銷的時候，市場前面都要加上兩個字，叫目標市場。目標市場就是說并不是來的每個人都是你的客戶，都是你的市場，所以要有所選擇，有所放棄，因為每個品牌通常只是面對一局部群體的。競爭越劇烈，市場就越細分，這時候就更需要選擇并細分市場。即使像寶潔公司這樣的大公司，他們也有很多品牌，去滿足不同的細分市場。多品牌戰(zhàn)略，不僅僅是考慮細分市場的需求，還有差異化策略的原因。我們在研究市場的時候，要關(guān)注需求。二、區(qū)域市場特點研究1.5W2H分析法WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？WHO——誰？由誰來承當？誰來完成？誰負責(zé)？HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？創(chuàng)造者用五個以w開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找創(chuàng)造思路，進行設(shè)計構(gòu)思，從而搞出新的創(chuàng)造工程，這就叫做“5W2H法〞。營銷策略就是答復(fù)5W2H，制定營銷策略的前提是建立在對市場充分了解的根底之上。2.藍海戰(zhàn)略概述藍海戰(zhàn)略實際上就是告訴你要發(fā)現(xiàn)新的市場，在老的市場開展到成熟階段就意味著新的市場要出現(xiàn)了。到企業(yè)成長期時，老板的關(guān)注點在放在了競爭對手那里，慢慢對市場的領(lǐng)悟感受就不重視了。當企業(yè)進入到成熟期，要把注意力轉(zhuǎn)移到市場中，永遠跟著市場的感覺走，你才能永遠制勝。在市場研究的過程中，產(chǎn)品組合的設(shè)計始終都要牢牢地跟著市場走。我們的企業(yè)很容易固化，時間久了后，往往會只重視競爭者，而無視市場，無視消費者。3.產(chǎn)品組合要點產(chǎn)品組合不宜大而全，應(yīng)從專業(yè)化、細分化入手適應(yīng)經(jīng)濟形勢的變化，提高經(jīng)典款式的比例減少對新產(chǎn)品〔非品類〕的投入款式風(fēng)格多樣化，注意品牌間的搭配注意產(chǎn)品選擇時的價格組合〔特價、撇脂〕第七講渠道價值整合一、根據(jù)區(qū)域市場開展的生命周期確立渠道戰(zhàn)略做營銷，永遠要以市場為第一思考點。渠道策略、價格策略、促銷策略都是圍繞著市場展開的。市場周期不一樣，渠道策略也不一樣。1.渠道價值整合市場開展的成長期：打江山，迅速地設(shè)立網(wǎng)絡(luò)，擴張為核心。市場開展的成熟期：坐江山，合理布局網(wǎng)絡(luò)，渠道精耕細作。圖7-1二、案例王老板的渠道分析【案例】王老板在五年前加盟了一個著名蜂產(chǎn)品品牌，獲得了浙江省金華市的經(jīng)銷權(quán)。王老板開始在金華的主要商業(yè)街上開了一個不太大的專賣店，又在金華的大型超市里開了幾個專柜。前面的兩三年生意還不錯，雖然蜂產(chǎn)品消費規(guī)模不太大，但一個專柜一年也能賺下個一二十萬。但近幾年就不行了，到處是賣蜂產(chǎn)品的，超市的自選渠道、藥店、菜市場門口都有蜂產(chǎn)品賣。而且新的保健產(chǎn)品太多，每個新的外國的中國的保健品牌除了提供維生素礦物質(zhì)的外還都有蜂產(chǎn)品。超市的生意是每況愈下。而更糟糕的是王老板在商業(yè)街上的店鋪，十幾個平方米的店鋪租金是年年漲，現(xiàn)在都已經(jīng)是當初租下時的兩倍的價格了。但買的人卻在減少。原來這條街做食品的還不少，現(xiàn)在大多都倒下了，新的店鋪幾乎都是做服裝皮鞋床上用品等生意的。王老板是小本生意，哪比得上這些做服裝的利潤啊。王老板覺得自己簡直是在為房東家打工。王老板也想提高店鋪的盈利水平。他仔細觀察，發(fā)現(xiàn)來店鋪的還就是那么幾個老顧客，都是四五十歲的中老年人。他為他們做了會員登記，研究他們購置的特點。他發(fā)現(xiàn)他們主要是買蜂王漿和蜂膠的。一般在店里呆個幾分鐘就走了。而且他們非常精明，每一顆蜂膠的價格計算的很清楚，專門挑自己打折時買，一買就把幾個月的服用量都買走了。王老板也想高些新的顧客。但來這條街逛街的大多是小姑娘，她們也常常會進店來，不過她們大多只是買個蜂蜜就走了。因此他們的生意額很小。王老板想，靠這些小姑娘，店鋪是要關(guān)門的。請問：王老板的渠道結(jié)構(gòu)有沒有問題？應(yīng)該如何改革？1.講師和學(xué)員互動學(xué)員：我覺得他的選址有問題。因為這兩年多的時間里，房租不斷上漲，但是營業(yè)額并沒有上漲，客戶全都是老客戶，沒帶來什么新客戶；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也有問題，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)該適當調(diào)整。講師：你說了兩個問題，我們一個一個來分析，第一個問題你說他應(yīng)該更換店鋪的位置，你的根據(jù)是什么？學(xué)員：因為他的客戶都是固定的客戶，在這兩年多的時間里，店鋪房租在成倍地上漲，而他的營業(yè)額卻沒有大幅度增長。同時，消費者結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)都發(fā)生了變化，現(xiàn)在來商業(yè)街逛街的主體是時尚的年輕人。前幾年他之所以成功，是因為當時同行的競爭力，不是太強。之前他做了會員登記，客戶群體，他都根本上掌握了，而且客戶很久才會去店里購置一次，他可以送貨上門，完全沒有必要把店鋪開在商業(yè)街的黃金地段。講師：好，你們講了兩條理由了，還有沒有其他理由呢？學(xué)員：還有，我覺得就是隨著蜂產(chǎn)品市場的成熟，蜂產(chǎn)品市場被其他渠道分流了，比方超市以及分布在小區(qū)里的便利店。2.渠道價值整合要點：充分研究產(chǎn)品目標市場需求特性，合理選擇渠道，建立渠道組合；案例中，選擇性與便利性相比，選擇性第一。增加渠道的流量，提高渠道的產(chǎn)出率。人們購置產(chǎn)品并不是真正的沖著產(chǎn)品，而是沖著這個產(chǎn)品能夠給他解決什么問題。當市場開展以后，店鋪的商品組合也必須跟著調(diào)整。利用分銷商網(wǎng)絡(luò)開展網(wǎng)絡(luò)。發(fā)揮渠道的媒體價值，節(jié)省促銷資源。注意更加細化市場，注意不同區(qū)域市場的差異性。培育樣板，模范推廣。三、科學(xué)分析區(qū)域市場的級別科學(xué)分析區(qū)域市場的級別，建立不同級差市場，匹配不同的資源。即使一個區(qū)域仍然可以細分，市場需求還是有差異的。西安可能經(jīng)濟很興旺，零售業(yè)態(tài)很旺盛，直營的價值潛力更大。可以匹配市場管理員直接開發(fā)客戶。但其他地區(qū)很落后，地廣人稀，當?shù)囟壏咒N商難以存活，業(yè)務(wù)員開發(fā)本錢高，就可以采取培育大零售商的模式。大零售兼分銷商的局部職能。第八講管理價值整合一、案例：郭總的管理思想【案例】郭總是做化裝品經(jīng)銷生意的。他在江蘇一大城市的幾個大批發(fā)市場里都有很大的門面，是當?shù)刈龅淖詈玫囊粋€。他覺得自己的成功得益于自己在部隊呆過，他的公司管理就是實行軍事化管理方式。譬如他的營業(yè)員、業(yè)務(wù)員全部是他從家鄉(xiāng)帶過來的，一起吃一起住，平時行動管的非常嚴格，即使晚上出去，也要經(jīng)過批準。郭總非常愛學(xué)習(xí)，喜歡吸收新的思想，因此只要有空，他都會跑出去聽各種課程。有一次他參加了海爾經(jīng)驗學(xué)習(xí)班，他從那里得到了“快速反響，迅速行動〞的思想，他特別地欣賞，覺得這就是他制勝的法寶?；貋砗缶桶堰@句話打印出來，做成鏡框，掛在自己的辦公室里。并時不時地向他的員工們傳播這個思想。郭總不僅全部接受了這個思想，而且還身體力行。為了快速反響，迅速行動，他的市場策略也是不斷地變化。他的屬下、客戶反映，郭總其他都好，就是政策多變，朝令夕改，簡直無所適從。而且郭總特別喜歡變化組織架構(gòu)，往往今天是這個人當銷售部經(jīng)理，過不了三個月，又變了。搞得基層的都不知道自己的領(lǐng)導(dǎo)到底是誰了。但郭總認為，做企業(yè)就得這樣。反響不快還能打勝仗嗎？請評價郭總的管理思想，特別是他對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整策略是否合理科學(xué)？沒有問題的企業(yè)不存在，解決問題企業(yè)才能進步。講師與學(xué)員互動學(xué)員1：我覺得他的做法不是很科學(xué)，因為我覺得那一句話：快速反響，迅速行動，我覺得對市場快速反響，固然好，但是迅速行動，并不意味著市場策略、組織架構(gòu)要經(jīng)常變。講師：什么叫對市場的快速反響？你能展開講講嗎？我們講的市場是指什么，就像一個人不能同時跨進同一條河流，對不對？事物都在變化的，市場每天都在變，我們每天都要做出反響，那這話也也有道理呀。學(xué)員1：因為市場供求關(guān)系要適應(yīng)客戶需求的變化，關(guān)鍵是他的市場策略不能經(jīng)常變，戰(zhàn)略大方向不能經(jīng)常變，應(yīng)該是循序漸進的改變。講師：你悟到了，戰(zhàn)略大方向不能變，但政策、組織架構(gòu)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系，還不是很清晰，非常好。學(xué)員2：他從海爾學(xué)到的那句話，是對的，思想是對的，但是我們覺得他在執(zhí)行上出了一些問題。第一個問題，他可以變，但要經(jīng)過民主討論，不能他一個人說了算。另外，他在變的過程中，其中的度沒有把握好，因為變的目的是讓下屬更好的執(zhí)行，把事情做得更好，而結(jié)果是適得其反，讓屬下無所適從。講師：你是說他的改變過度了，那什么叫適度呢？學(xué)員3：度這塊，正如前面這位朋友說得那樣，要根據(jù)市場需求，還要自上而下研究討論，不能一個人說了算。他還要搞清楚從海爾學(xué)到的是否適合自己的企業(yè)形態(tài)、市場規(guī)劃，包括產(chǎn)品性質(zhì)，他都要完全考慮。他的整個戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略都在不停的變，結(jié)果適得其反，把底下的人員全都變暈了。講師：好，你抓到了一句，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都在變，不可行。那么什么情況下可行呢？學(xué)員4：必須配合市場，如果說市場環(huán)境發(fā)生變化了，你要制定新的戰(zhàn)略，然后根據(jù)新的戰(zhàn)略，制定你的戰(zhàn)術(shù)，這種情況下，才可以變。戰(zhàn)略要根據(jù)消費者具體需求的變化而變化；而戰(zhàn)術(shù)只是為了配合消費者的需求，進而增加營業(yè)收入。學(xué)員5：我還想說一下，他既然當過兵，就知道下了命令，就不能隨便更改的，否那么就會處于混亂狀態(tài)，那肯定是打不了勝仗的，所有時機都浪費在改方向上。講師：郭總會說：一切行動聽指揮；你底下再有意見，你得聽我的。戰(zhàn)略是關(guān)于未來的，一種思想，一種把握，它是一個粗線條的東西，戰(zhàn)略要么不制定，一旦制定，它就是一種原那么，一種方向性，必須保證戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性。政策跟策略的關(guān)系：策略就是打法；政策是操作執(zhí)行過程中的約束性文件。組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實施的第一步，是剛性的。如果戰(zhàn)略變了，組織結(jié)構(gòu)也要跟著調(diào)整。任何組織結(jié)構(gòu)都是跟一定時期的戰(zhàn)略、策略相匹配的。二、條塊清晰、功能明確的組織結(jié)構(gòu)在管理思想上，我們要建立一個條塊清晰、功能明確的組織結(jié)構(gòu)。當前經(jīng)濟形勢下，真正有用的人才很容易流失。那么作為一個企業(yè)經(jīng)營者來說，應(yīng)該要學(xué)會運用知識管理。知識管理就是把核心的業(yè)務(wù)知識，技術(shù)知識盡快搜集整理出來，形成一種管理標準和流程，然后即使發(fā)生重要人才流失，對應(yīng)的工作崗位也能很快的運轉(zhuǎn)起來。通常的順序是：制定戰(zhàn)略，制定策略，建立組織結(jié)構(gòu)，形成管理標準和流程。第九講老客戶價值整合一、培養(yǎng)忠誠客戶的重要意義及相關(guān)策略圖9-1客戶忠誠度關(guān)系圖目前，關(guān)于老客戶的管理，常用的方法是會員制。會員制的核心是要建立起客戶的個性化檔案。所有的關(guān)系營銷都是為了制造一種親切的感覺。真正的關(guān)系營銷塑造的是一種親情。如果你的店長不懂得親情，只會把微笑僵硬的堆出來，他還是留不住顧客的。只有發(fā)自內(nèi)心的微笑和關(guān)心，才能贏得顧客的心。我們現(xiàn)在的會員制本質(zhì)上就是變相打折。首先設(shè)立一定的門檻，如果你符合相關(guān)條件，就給你打折讓利，這在營銷里叫營業(yè)推廣。營業(yè)推廣就是急著要把你口袋里的錢抓到我的口袋里，顧客感覺就會不舒服。但是如果通過公關(guān)的方式，顧客的感覺就會完全不同?！景咐慨斘腋杏X累的時候，我喜歡去做足浴。杭州足浴店特別興旺，到處都是。那天教師節(jié)，足浴店給我打電說：蔡老師，今天是教師節(jié)，你今天來好嗎？我們送你免費足浴。我吃了一驚：我想一個足浴店的小店長，都有這么強烈的公關(guān)意識。二、會員制策略及其存在的弊病客戶價值分析的角度：從物質(zhì)角度，考量他的利潤奉獻；從長遠利益看，客戶帶來的品牌價值。客戶資料的收集方法：不只是已經(jīng)購置產(chǎn)品的顧客可以成為會員，進店詢問的都可以記錄客戶資料，屬于潛在客戶類型?？蛻粜畔⒉町惢姆治觯含F(xiàn)在企業(yè)都會運用數(shù)據(jù)庫來維護顧客的信息，通過差異化的分析來提供不同的效勞?？蛻魧Ξa(chǎn)品的不同需求也要進行分析；潤物細無聲的會員制管理：潤物細無聲就是說在不知不覺中，把會員的心給收買了。一線營銷人員，對客戶的關(guān)心要發(fā)自內(nèi)心，然后還要善于觀察客戶，讀懂客戶。滿意度是顧客對這件事情的期望值，跟他實際所感受的結(jié)果比擬后得出的指數(shù)。第十講大客戶價值整合一、關(guān)系營銷運用：拉鏈式客戶關(guān)系的建立做大客戶的方法：和大客戶之間建立拉鏈式客戶關(guān)系，就像衣服上的拉鏈一樣，拉鏈左邊和右邊的齒相互咬合，非常牢固。比方說客戶采購，可能會涉及到客戶公司的工程部，采購部，財務(wù)部，老總甚至采購委員會等，然后我們就需要研究這些部門負責(zé)人的性格、脾氣以及愛好，從而實現(xiàn)關(guān)系的咬合。比方說客戶工程部的負責(zé)人喜歡打麻將，那么我們這邊就會有個麻將高手；財務(wù)部經(jīng)理喜歡唱卡拉OK，我們這邊就會有個麥霸。因為大家情趣相投，很容易就會開展成朋友，通過這種一對一的咬合，從而和大客戶建立起長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。二、強化公司與客戶的關(guān)系，淡化業(yè)務(wù)員個人的關(guān)系特別是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，做到一定程度，就會膨脹，會認為自己為公司創(chuàng)造了很多價值，然后就會看不清自己的位置，進而提出加薪等要求，甚至跳槽。在這種情況下，我們一定要強化公司與客戶的關(guān)系，淡化業(yè)務(wù)員個人的關(guān)系。我們要盡可能在公司層面提高跟客戶接觸的頻繁度，與客戶不單單是建立業(yè)務(wù)關(guān)系，甚至可以建立起幫扶關(guān)系，從而提高客戶與公司的咬合度。這樣，業(yè)務(wù)員的個人的魅力自然而然就降低了。三、SPIN銷售技巧的運用圖10-1SPIN銷售技巧介紹圖10-2圖10-3【案例1】杭州有家丹比蛋糕，我覺得他們做大客戶做得特別棒，團購做得特別棒，我看到浙大等高校里都在發(fā)蛋糕票。本來他們也只是個蛋糕店，只效勞周邊的居民，但是他們通過團購這條渠道，抓住了很多大客戶，市場份額大大提高?！景咐?】你是一個別克汽車的推銷員，你有一個朋友王大雨是一個保險參謀，他每天駕著有10年車齡的車在相距10公里的郊區(qū)的家和辦公室之間往返。他經(jīng)常去旅行，每次都是去20公里以外的機場，把車停在機場停車場。當他不去旅行時，大雨經(jīng)常帶著鄉(xiāng)村的客戶去市里開會，在晚上還給他們展示當?shù)氐娘L(fēng)光，或駕車去在市里或城郊的其他客戶家。他的妻子也有自己的車，偶爾還要帶他在修理廠與辦公室之間穿梭。這就使得他們不得不遲到或要早些離開家。星期六下午，在大雨的院子里，這時他提起他正在猶豫對他的舊車要怎么辦的問題。他很擔(dān)憂，因為，這部車已經(jīng)兩次進修理廠了。他讓你幫助他考慮這個問題。你準備怎么辦？講師與學(xué)員互動講師：王大雨要琢磨這個角色，我是怎么樣？很牢騷，我正在猶豫，我想請教人，解決問題。他問了很多問題，但好似沒有被激發(fā)起來，這樣吧。講師：這個角色，感覺他有點拒絕心理，沒有體會到王大雨的心態(tài)，我來扮演王大雨，誰來扮演那個保險參謀，來試試？王大雨猶豫萬分，他需要做一個決策，他有買車意愿。學(xué)員：大雨，最近忙嗎？講師：最近事情倒是還好，就是討厭死了，這個車煩死了，你這做車的，我倒正要咨詢一下。學(xué)員：你那車不至于吧，還能開吧？怎么了？講師：開是能開，老壞，你看這不是又放在修理廠了。我正煩這事呢！我想買輛新車吧，覺得不合算，畢竟這車還能開，你說現(xiàn)在形勢也不好，咱們能省就省點吧。學(xué)員：你這車平時都有什么用途呀？講師：不就上班嗎，整天跑保險，到處找客戶，整天城里城外來回跑嘛！學(xué)員：你把車扔在修理廠，誰管?。磕氵@邊嫂子也得幫你料理吧？講師：送到修理廠，我就不管了，修好的時候，我就去取車。只是有時候挺耽誤事兒的，路上老壞什么的。學(xué)員：那就不適宜了，每天帶客戶，車老壞，沒面子不說，一年兩次大修，這一年不少花錢呀！講師：兩次大修，是的，是需要花不少錢。學(xué)員：現(xiàn)在你的這款車，降價幅度這么大，買輛新車，跑個五六年不用動，費用不都回來了嗎！再說了，買輛新車，在客戶面前也體面，是不是？講師：這倒也是，但是我還是覺