淺析行業(yè)的渠道沖突

淺析行業(yè)的渠道沖突

一、走廊沖突理論的總結(jié)(一)阻礙行為interpersonal在渠道研究領(lǐng)域，沖突作為渠道中的一個(gè)重要行為，吸引了學(xué)術(shù)界的關(guān)注。許多科學(xué)家已經(jīng)從不同角度定義了沖突概念。Goldman將沖突定義為兩個(gè)或兩個(gè)以上成員之間的一種社會(huì)關(guān)系。“至少一個(gè)個(gè)體或組織將其他個(gè)體或組織視為對(duì)立者,因此進(jìn)行阻礙、傷害、破壞、或在損害他人利益的情況下奪取稀缺資源?！盨ternandGorman將沖突視為目標(biāo)分歧和渠道成員阻撓彼此行為的一種結(jié)果,“在任何社會(huì)體系中,當(dāng)某一成員認(rèn)為另一成員的行為妨礙其目標(biāo)的達(dá)成或妨礙其有效行為模式的成功實(shí)現(xiàn),阻撓的氣氛就產(chǎn)生了。所以,當(dāng)任何給定的,諸如營銷渠道這樣的行為系統(tǒng)中兩個(gè)或兩個(gè)以上的成員相互成為對(duì)方阻撓的目標(biāo)時(shí),沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了。”根據(jù)RavenandKruglansk的定義,沖突是“由于實(shí)際或期望的反應(yīng)不相容而導(dǎo)致的兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)實(shí)體(個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、或更大的組織)之間的緊張不安”。Schmidt,StuartandKochan提出,沖突是“一個(gè)個(gè)體在與其他個(gè)體的關(guān)系中尋求提升其自身利益的過程所導(dǎo)致的”公開的行為(顯性沖突)。然而,沖突是一個(gè)靈活的概念,在營銷渠道的研究中,它也指:(1)壓力、緊張不安的感覺、或一個(gè)渠道成員對(duì)另一個(gè)渠道成員的敵意(情緒性沖突);(2)沖突行為的先決條件(潛在沖突)。SternandEL-Ansary認(rèn)為,渠道沖突是組成營銷渠道的各組織間一種敵對(duì)的或者不和諧的狀態(tài)。當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為與他的渠道合作者相反時(shí),渠道沖突就產(chǎn)生了。渠道沖突以對(duì)手為中心和方向,并且其目標(biāo)也由渠道合作者操控。綜合以上定義,可以將渠道沖突的概念界定為,一個(gè)渠道成員察覺到其他成員阻礙其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種不和諧的狀態(tài),其結(jié)果是導(dǎo)致壓力或緊張不安。(二)營銷渠道成員之間存在沖突的原因在流通領(lǐng)域,有合作就有沖突。除非一個(gè)渠道成員拒絕與任何其他的組織合作(在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,這幾乎是不可能的),否則渠道沖突就是不可避免的。沖突也不一定都是壞事,不同程度的渠道沖突對(duì)渠道績效的影響也具有一定的差異性。馬格瑞斯和哈蒂根據(jù)分歧的強(qiáng)烈程度、重要程度和經(jīng)常性,把沖突劃分為三個(gè)水平,即高沖突區(qū)、中等沖突區(qū)和低沖突區(qū)。羅森布盧姆認(rèn)為低水平?jīng)_突對(duì)渠道效率沒有大的影響,中等水平的沖突對(duì)渠道效率有好的或建設(shè)的影響(如可以促使渠道成員增強(qiáng)適應(yīng)性,對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)更加敏感等),而高水平的沖突則對(duì)渠道效率有壞的或破壞性影響(如渠道成員之間的相互拆臺(tái)、相互傷害和報(bào)復(fù)等)。西方渠道行為理論認(rèn)為,導(dǎo)致渠道沖突的主要原因有目標(biāo)不一致、角色對(duì)立、資源稀缺、感知差異、期望值方面的差異、決策領(lǐng)域無共識(shí)、溝通不足等等。角色對(duì)立:角色是對(duì)某一崗位成員的行為所做的一整套規(guī)定。應(yīng)用于營銷渠道中就是,任一渠道成員都要實(shí)現(xiàn)一系列他應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。如果有一方偏離其既定角色,沖突就會(huì)產(chǎn)生。資源稀缺:有時(shí)渠道成員要實(shí)現(xiàn)其各自的目標(biāo),在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧,也會(huì)產(chǎn)生沖突。感知差異:感知指的是人對(duì)外部刺激進(jìn)行選擇和解釋的過程。然而,感知刺激的方式通常與客觀現(xiàn)實(shí)有顯著差異。在營銷渠道中,不同的成員可能感知的是同一種刺激,但對(duì)其的解釋卻大相徑庭。期望差異:不同的渠道成員會(huì)預(yù)期其他成員的行為。實(shí)際上,這些預(yù)期就是對(duì)其他渠道成員未來行為的預(yù)測(cè)。有時(shí)預(yù)測(cè)的結(jié)果是不確切的,而進(jìn)行預(yù)測(cè)的渠道成員卻往往根據(jù)預(yù)期結(jié)果采取行動(dòng)。結(jié)果可能導(dǎo)致其他成員做出相應(yīng)行動(dòng),而這種反應(yīng)若沒有先前的預(yù)測(cè)將不會(huì)發(fā)生,這就產(chǎn)生了一種本身自會(huì)成為事實(shí)的預(yù)言。決策領(lǐng)域有分歧:不管是以明確的方式還是以含蓄的方式,營銷渠道成員都會(huì)為自己爭取一片獨(dú)享的決策領(lǐng)域。在那些由獨(dú)立公司組成的比較傳統(tǒng)、組織松散的渠道中,決策領(lǐng)域有時(shí)需要爭奪。因此,當(dāng)觸及誰有權(quán)決策,作何決策的問題時(shí)便會(huì)引發(fā)沖突。目標(biāo)不一致:營銷渠道的各成員均有自己的目標(biāo),當(dāng)這些目標(biāo)不一致時(shí)就會(huì)產(chǎn)生沖突。溝通障礙:溝通是渠道成員之間相互作用的媒體,無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效溝通,合作就可能很快變?yōu)闆_突。二、手機(jī)分銷渠道現(xiàn)狀(一)第一、關(guān)于手機(jī)銷售手機(jī)市場(chǎng)的渠道主體主要有生產(chǎn)商、代理商、分銷商、零售商以及一小部分水貨市場(chǎng)。目前,渠道的類型/層次比較混亂,不同類及各層間存在較多沖突,渠道管理控制機(jī)制并非很有效。(圖1)當(dāng)前手機(jī)渠道大致上可以分為三類:第一類是傳統(tǒng)的銷售渠道。這部分渠道成員通常作為一級(jí)代理商代理廠家的產(chǎn)品,如國內(nèi)的蜂星電訊、迪信通。由于熟悉電信領(lǐng)域、具有較為成熟的市場(chǎng)代理經(jīng)驗(yàn),其往往是一家代理多家品牌的產(chǎn)品,可以說是手機(jī)銷售的一個(gè)主力軍。第二類是傳統(tǒng)的IT分銷商。這類代理商往往具有覆蓋全國的強(qiáng)大渠道銷售能力,已經(jīng)形成了系統(tǒng)的渠道體系,如神州數(shù)碼、英邁國際就屬于這類商家。盡管目前IT分銷商在手機(jī)銷售方面還未能占據(jù)主導(dǎo)地位,但隨著對(duì)國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的熟悉,其強(qiáng)大的渠道覆蓋能力是傳統(tǒng)渠道商所不能企及的。第三類就是新近崛起的家電連鎖超市。由于家電超市的覆蓋面廣、進(jìn)貨量大、經(jīng)營靈活,可以更為直接地面對(duì)終端用戶,特別是價(jià)格策略十分靈活,因此成為手機(jī)銷售渠道的新軍,國內(nèi)著名的家電連鎖超市國美和蘇寧已經(jīng)相繼開始賣手機(jī)。這使得手機(jī)的銷售渠道更為豐富。(二)手機(jī)銷售渠道的特點(diǎn)。在分析移動(dòng)營銷渠道現(xiàn)狀時(shí)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面三、手機(jī)營銷渠道的沖突分析(二)手機(jī)銷售渠道的沖突現(xiàn)狀。一般來說，手機(jī)銷售渠道中存在的實(shí)際沖突主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面(三)手機(jī)營銷渠道沖突的原因。我們可以從以下幾個(gè)方面來看到手機(jī)營銷渠道沖突的根本原因四、手機(jī)包銷中渠道與渠道的變化Rosenberg,Firat,TyboutandStern,Brown和SternandEL-Ansary都認(rèn)為,渠道沖突是這樣一種狀況:一個(gè)渠道成員可察覺到另一個(gè)渠道成員在進(jìn)行妨礙或阻止他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。1、渠道結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定。與整個(gè)IT產(chǎn)品渠道豐富的層次性相比,手機(jī)是一種渠道比較單一的產(chǎn)品,這決定了其銷售渠道結(jié)構(gòu)也相對(duì)固定。目前,手機(jī)渠道的格局是這樣的:生產(chǎn)商→一代(一級(jí)代理商,如中郵普泰、蜂星、天音、愛施德)→省代(省級(jí)代理商,也稱“省級(jí)包銷商”、“省包”)→地代(地級(jí)代理商,地包)→零售店。這只是一個(gè)大致的分法,目前渠道的變化很快,代理級(jí)別也非涇渭分明的?？偟膩碇v,一代是指能從生產(chǎn)商直接進(jìn)貨、銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國的代理商。但現(xiàn)在手機(jī)包銷現(xiàn)象普遍,一些能從生產(chǎn)商直接進(jìn)貨的代理商并沒有覆蓋全國的渠道網(wǎng)絡(luò)。省代與地代目前是手機(jī)銷售的中堅(jiān)力量。一般的省、直轄市、自治區(qū)都有幾家主要的省級(jí)代理商,他們?cè)谑?nèi)有豐富的銷售網(wǎng)點(diǎn);而地代的數(shù)量是比較多的,估計(jì)全國有幾千家。2、渠道變化較快。手機(jī)渠道的末端商家多是街面店和通訊市場(chǎng)批零兼營型手機(jī)店。這些零售店分布很集中,價(jià)格競(jìng)爭很激烈,許多消費(fèi)者是貨比三家,才決定購買。因此,這些店一般都是共同凝聚人氣,同時(shí)又進(jìn)行著很激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭。店與店之間價(jià)格信息傳播很迅速。經(jīng)營方式只注重短期利益,很多店只擺模型機(jī),消費(fèi)者需要的時(shí)候,才去經(jīng)銷商或大店拿貨。銷售價(jià)格也不按照廠家指定的價(jià)格走,甚至只掙十幾元錢就賣。經(jīng)營上,不建立客戶檔案,賣一臺(tái)算一臺(tái),隨著大店的經(jīng)營方向,而轉(zhuǎn)變自己的方向。單個(gè)店面的銷量不大,但由于數(shù)量很多,總的銷售量也不可忽視。同時(shí)引發(fā)的是這些店關(guān)門或者轉(zhuǎn)型比較的快和頻繁。所以,手機(jī)渠道的變化也比較快,特別是渠道的中下層,總是處于活躍的變動(dòng)期。3、地區(qū)差異較大。手機(jī)渠道的地區(qū)差異,主要表現(xiàn)在:地方的渠道勢(shì)力強(qiáng)勁,地區(qū)間的渠道成員重合度很小。手機(jī)渠道中省級(jí)代理和地級(jí)代理的影響越來越大,它們覆蓋著某個(gè)地區(qū),對(duì)這個(gè)地區(qū)的手機(jī)銷售起到支配作用。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭的激烈,促使生產(chǎn)商、總代理必須尋找渠道扁平化之道。從這種趨勢(shì)看,省代和地代的存活能力將更強(qiáng)。手機(jī)渠道的代理商層面,原先都經(jīng)營同一產(chǎn)品、無區(qū)域劃分、無章法操作的狀況正被分區(qū)域、分品牌經(jīng)營取代,渠道開始細(xì)化、扁平化。地區(qū)性包銷已然成為大趨勢(shì),地代、省代以前一般從總代那里進(jìn)貨的狀況將發(fā)生重大變化,多數(shù)手機(jī)生產(chǎn)商將自己的網(wǎng)絡(luò)延伸到了地方。因此,在一些地方出現(xiàn)了小規(guī)模的零售商代理某一品牌的狀況。這些零售商往往只有一家或者幾家的店面。(一)渠道成員存在共同關(guān)系1、利益沖突。當(dāng)渠道成員在目標(biāo)用戶、銷售回款、折扣等具體政策上產(chǎn)生分歧和矛盾時(shí)。就會(huì)導(dǎo)致利益沖突的產(chǎn)生,這是最常見的沖突。由于渠道的每一個(gè)成員在經(jīng)濟(jì)利益上是相對(duì)獨(dú)立的,他們的行為目標(biāo)是追求其自身利益的最大化,有時(shí)即使為此犧牲整個(gè)渠道系統(tǒng)的利潤最大化也在所不惜。從目前情況來看,手機(jī)生產(chǎn)商、分銷商與零售商他們之間存在的利益沖突主要表現(xiàn)為:從短期看,手機(jī)生產(chǎn)商與大型零售商互相鐘情,手機(jī)生產(chǎn)商非常愿意直接向零售終端供貨,但這樣必然損害了分銷商的利益。大賣場(chǎng)之類的連鎖店由于控制了很多的銷售終端,資金實(shí)力也比較雄厚,一般的操作方法是希望跳過中間商而直接向生產(chǎn)商下單,會(huì)向上擠壓省級(jí)代理的生存空間。例如,蘇寧和國美等手機(jī)銷售大賣場(chǎng)就頻頻向手機(jī)生產(chǎn)商搖“橄欖枝”,甩出幾十億元的大訂單來拉攏手機(jī)生產(chǎn)商直接出貨。2、服務(wù)沖突。當(dāng)渠道成員在產(chǎn)品質(zhì)量問題、促銷問題、資金結(jié)算問題、技術(shù)咨詢與服務(wù)問題等方面存在沖突,如零售商向制造商或分銷商提出信貸支持、廣告支持、特殊政策服務(wù)等要求時(shí),就會(huì)導(dǎo)致服務(wù)沖突的產(chǎn)生。一般來說,渠道中下游的成員將上游的成員視為服務(wù)的提供者,而自己是服務(wù)的受惠者,所以當(dāng)上游成員提供的服務(wù)不一視同仁時(shí),就會(huì)產(chǎn)生沖突。3、關(guān)系沖突。當(dāng)渠道成員由于規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷不同而造成銷售能力、管理能力的差別時(shí),或者當(dāng)渠道成員由于個(gè)人差異(如服務(wù)水準(zhǔn)、待人接物方式、形象儀表等)而導(dǎo)致成員之間的相互信任、相互理解和相互幫助的差異時(shí),關(guān)系沖突就此產(chǎn)生,即在合作過程中形成厚此薄彼、另眼相看的情況。1、目標(biāo)差異。每個(gè)渠道成員本質(zhì)是渠道之間是不同的利益主體,追逐的利益點(diǎn)卻有所不同。例如,手機(jī)的生產(chǎn)商希望通過低價(jià)政策獲得市場(chǎng)的占有率和高速的增長,而分銷商則希望獲取高額的利潤,追求短期利潤。2、領(lǐng)域差異。一個(gè)渠道的領(lǐng)域包括四個(gè)主要的元素:作為服務(wù)對(duì)象的人口、覆蓋的地域、要完成的職能和任務(wù)、營銷中涉及的技術(shù)問題。當(dāng)渠道中的成員對(duì)領(lǐng)域的界定不同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致沖突。3、實(shí)力差異。渠道中的合作方由于實(shí)力對(duì)比懸殊,使得具有實(shí)力的成員采用自己的權(quán)利和威望進(jìn)行歧視性合作。例如有些大型的手機(jī)生產(chǎn)商利用自己的銷售人員將產(chǎn)品賣給大客戶或潛在市場(chǎng)較大的地區(qū),而自己的特許伙伴則只可以將產(chǎn)品賣給其他地區(qū)或小客戶。4、預(yù)期差異。渠道成員由于對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解和對(duì)未來的預(yù)測(cè)不同,也會(huì)導(dǎo)致沖突。例如,手機(jī)生產(chǎn)商預(yù)測(cè)近期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比較樂觀,希望分銷商經(jīng)營高端產(chǎn)品,但分銷商對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的預(yù)測(cè)并不樂觀,拒絕銷售高端產(chǎn)品,這樣生產(chǎn)商與分銷商之間的沖突就產(chǎn)生了。5、政策差異。渠道政策是專為開發(fā)新市場(chǎng)設(shè)計(jì),在某些特殊地域?qū)嵭刑厥庹?但如果沒有在各個(gè)渠道成員之間進(jìn)行良好的說明和溝通,導(dǎo)致有的渠道成員不理解,引發(fā)矛盾。(一)解決分銷渠道沖突的杠桿。通常我們?cè)诮鉀Q渠道沖突時(shí)所選用的杠桿類型包括:經(jīng)濟(jì)杠桿(如獎(jiǎng)罰;限量供貨;斷貨;罷銷;停銷等)、管理杠桿(如確立共同的愿景;加強(qiáng)信任;促進(jìn)合作;人員交換;情感溝通等)、契約杠桿(如協(xié)商;談判;責(zé)任、角色、區(qū)域等的再明確等)、法律杠桿(如仲裁、訴訟)。一般情況下,渠道沖突管理杠桿選取的是一個(gè)杠桿組合。渠道沖突的所有解決方法均可納入上述的四種杠桿,當(dāng)然隨著市場(chǎng)實(shí)際情況的發(fā)展,新的渠道沖突解決方法會(huì)不斷出現(xiàn),但無論怎么變化,還是屬于以上四大杠桿的范疇。(二)渠道內(nèi)部的沖突1、特殊政策對(duì)渠道成員進(jìn)行的激勵(lì)。作為手機(jī)行業(yè)通常所選取的特殊政策包括:價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、付款信貸、按業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)制度、分銷商成員的培訓(xùn)、成員的會(huì)議旅游等。2、情感溝通,信息共享。手機(jī)生產(chǎn)商可以定期或不定期的通過各種簡報(bào)、通訊和會(huì)議形式與代理商、分銷商和零售商進(jìn)行溝通,以達(dá)成各種共識(shí),以各方的共同利益來確立目標(biāo)。3、活動(dòng)與政策制定的參與。作為渠道上游的成員可以通過組織一些活動(dòng)來邀請(qǐng)渠道中下游的成員參加。如定期與不定期的聯(lián)誼活動(dòng)便是一種常采用的方法。4、人員交換。有一種處理沖突的方法是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的渠道層次上交換人員,例如生產(chǎn)商的管理人員可以派駐分銷商工作,而分銷商的管理人員也可以在生產(chǎn)商營銷部門工作。通過這種人員交換,能讓交換的人員接觸對(duì)方的工作和觀點(diǎn),從而增加雙方的相互了解,使雙方更好的合作。5、渠道隔離。當(dāng)一種商品在兩個(gè)渠道中同時(shí)銷售會(huì)產(chǎn)生沖突,這時(shí)有效的辦法就是渠道隔離。解決問題的辦法是對(duì)同一種商品制造人為差異,有時(shí)