公司戰(zhàn)略與風險管理 課件全套 王際峰 項目1-7 認知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風險- 選取風險管理措施與設計內部控制制度

公司戰(zhàn)略與風險管理Contents目錄01認知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風險02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實施和管控戰(zhàn)略風險050607選取風險管理措施與設計內部控制制度確定風險管理體系和方法調整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風險認知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風險Knowledgepoint項目一01引導案例公司再次踏入改革之路，在競爭市場中打開一條新路，“以營銷機制創(chuàng)新，用文化制勝市場”。云南白藥匠心獨運選擇文化營銷戰(zhàn)略。云南白藥中藥資源事業(yè)部營銷團隊廣泛整合優(yōu)勢資源，落實云南省人民政府關于《云南省加快中醫(yī)藥發(fā)展行動計劃(2014-2020)》重點工作任務，積極主動承擔中醫(yī)藥公眾健康素養(yǎng)能力提升公益項目，大力傳播中醫(yī)藥健康理念。中藥資源事業(yè)部新產品推廣目前以電商、網(wǎng)絡營銷為主，著力打造融專業(yè)養(yǎng)生知識普及、養(yǎng)生保健體驗、科普講座、藥食同源產品與保健食品于一體的文化營銷模式。讓終端客戶在接受云南白藥產品的同時，也深切感受云南白藥的整體價值觀念、公司精神、公司道德和社會責任。從而創(chuàng)造出“一直被模仿，從未被超越”白藥營銷模式。問題：1.什么是戰(zhàn)略，什么是營銷戰(zhàn)略，什么是公司戰(zhàn)略？2.公司怎樣選擇戰(zhàn)略？3.戰(zhàn)略對公司有何重要意義。戰(zhàn)略的含義任務一了解戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的內涵一、公司戰(zhàn)略的含義與特征（一）戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略（strategy）是指公司從全局考慮做出的長遠性的謀劃，即指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。在中國，戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。（美國）安索夫，戰(zhàn)略學派的代表人物：公司戰(zhàn)略管理是把公司的戰(zhàn)略發(fā)展問題作為一個多因素和多層次的整體復雜系統(tǒng)來處理。既重視技術經(jīng)濟方面的環(huán)境因素，也重視公司自身的內部結構條件以及文化、政治和法律等各方面的變化發(fā)展可能產生各種影響，并且還把戰(zhàn)略計劃的制定、控制與實施結合成一個統(tǒng)一的動態(tài)管理過程。（美國）明茨伯格觀念定位03計劃02計謀0104

模式05在公司的經(jīng)營活動中，管理者在不同的場合以不同的方式賦予公司戰(zhàn)略不同的內涵。（二）公司戰(zhàn)略的構成要素12經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是指公司從事生產經(jīng)營活動的領域。成長方向規(guī)定公司在產品和市場的結合方面的移動方向。34競爭優(yōu)勢指公司在產出規(guī)模、組織結構、勞動效率、品牌、產品質量、信譽、新產品開發(fā)以及管理和營銷技術等方面所具有的各種有利條件。協(xié)同作用指公司在戰(zhàn)略的制定和實施的過程中，必須努力尋求各種類型的共同努力。1294567指導性持久性系統(tǒng)性目標性全局性競爭性風險性二、公司戰(zhàn)略的特征8前瞻性3應變性想一想：戰(zhàn)略的各個特征之間有什么聯(lián)系。三、公司戰(zhàn)略的分層又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型公司里，特別是多種經(jīng)營的公司里，總體戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略。又稱業(yè)務戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略。著眼于公司中某一具體業(yè)務單元的市場和競爭狀況，相對于總體戰(zhàn)略有一定的獨立性。職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及公司內部的職能部門，如營銷、財務、生產、研發(fā)、人力資源、信息技術等。業(yè)務戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略分層發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略（一）總體戰(zhàn)略實現(xiàn)公司經(jīng)營保持現(xiàn)有水平，保持公司在發(fā)展進入穩(wěn)定期后采取的戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略也稱為撤退型戰(zhàn)略，是公司在應對環(huán)境風險、防范重大經(jīng)營問題或者在發(fā)展過程中某些業(yè)務問題上采取的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略細分類型細分類型轉業(yè)務戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略。030201多元化戰(zhàn)略的類型，可細分為同心多元化和離心多元化兩種類型。一體化戰(zhàn)略，可以再細分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。（一）總體戰(zhàn)略

1、發(fā)展型戰(zhàn)略（一）總體戰(zhàn)略2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略：有意識的降低實施進度，實現(xiàn)步步為營。04暫停戰(zhàn)略：降低公司目標水平，放慢快速成長的步伐。03維持利潤戰(zhàn)略：以犧牲公司未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。02無變化戰(zhàn)略：似乎是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。01看總體戰(zhàn)略（二）業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域中有效競爭。為了保證公司的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業(yè)務公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對業(yè)務多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。注意職能層戰(zhàn)略是在公司特定的功能管理區(qū)域中開發(fā)的策略，用于實施和支持公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略。（三）職能戰(zhàn)略四、公司戰(zhàn)略應遵循的原則12目標可行指戰(zhàn)略目標的設定，應具有一定的前瞻性和適當?shù)奶魬?zhàn)性，使戰(zhàn)略目標通過一定的努力可以實現(xiàn)，并能夠使長期目標與短期目標有效銜接。資源匹配資源匹配原則是指公司應根據(jù)各業(yè)務部門與戰(zhàn)略目標的匹配程度進行資源配置。34責任落實原則是指公司應將戰(zhàn)略目標落實到具體的責任中心和責任人，構成不同層級彼此相連的戰(zhàn)略目標責任圈。協(xié)同管理原則是指公司應以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為核心，考慮不同責任中心業(yè)務目標之間的有效協(xié)同，加強各部門之間的協(xié)同管理，有效提高資源使用的效率和效果。

五、公司戰(zhàn)略的使命與目標公司目的是公司組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類:營利組織和非營利組織。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。公司的業(yè)務范圍應包括公司的產品(或服務)、顧客對象、市場和技術等幾個方面。公司目的公司宗旨經(jīng)營理念主要通過公司對利益相關者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營理念公司使命五、公司戰(zhàn)略的使命與目標戰(zhàn)略目標公司可根據(jù)對整體目標的保障、對員工積極性的發(fā)揮以及公司各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等實際需要，選擇自上而下、自下而上或上下結合的方法，制定戰(zhàn)略目標。公司財務目標(又稱公司理財目標)公司理財?shù)哪繕擞卸喾N，其中以產值最大化、利潤最大化、股東財富最大化或公司價值最大化等目標最具有影響力和代表性。公司目標熟悉戰(zhàn)略管理

認識戰(zhàn)略風險Knowledgepoint項目二一、戰(zhàn)略管理的內涵與特征（一）戰(zhàn)略管理的內涵《戰(zhàn)略管理思想》定義為：一門著重制定、實施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術和科學，這樣的管理決策和行動，可以保證在一個相對穩(wěn)定的時間內達到一個機構所制定的目標。我國學者普遍認為，戰(zhàn)略管理是指對公司全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。戰(zhàn)略管理是對一個公司或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。注意0105040203管理的綜合性管理的高層次性管理的動態(tài)性管理的效能性管理的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理的特征一、戰(zhàn)略管理的內涵與特征戰(zhàn)略實施就是通過戰(zhàn)略選擇階段以后將選擇的戰(zhàn)略轉化為行動的過程。030201戰(zhàn)略選擇是在分析出公司目前所處環(huán)境以后，根據(jù)一系列方案方法，選擇公司下一步應該如何去發(fā)展。戰(zhàn)略分析需要考慮多方面的問題，主要是外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析。二、戰(zhàn)略管理的過程（一）戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析可以從公司所面對的宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況幾個方面展開。內部環(huán)境分析可以從公司資源、公司能力、公司的核心競爭力幾個方面展開。二、戰(zhàn)略管理的過程（二）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略可供選擇的方案越多越好。1二、戰(zhàn)略管理的過程①自上而下的方法。即先由公司總部的高層管理人員制定公司的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將公司的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。

②自下而上的方法。在制定戰(zhàn)略時，公司最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。公司最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎上，加以協(xié)調和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認。③上下結合的方法。即公司最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略可供選擇的方案越多越好。評估戰(zhàn)略方案評價不同的方案。12二、戰(zhàn)略管理的過程通常使用三個標準:①適宜性標準：即發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會和弱化威脅為標準?？紤]選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了公司的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于公司實現(xiàn)目標；（主要看是否適合公司自身具有的條件，比如優(yōu)勢、機會，看是否克服了公司自身的缺陷即劣勢）。②可接受性標準：以利益相關各方的接受為標準。主要涉及到的是公司的利益相關者，比如：股東啦、管理層啦、員工啦、政府啦、購買者和供應者啦、社會大眾等等。③可行性標準：對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。以戰(zhàn)略收益、戰(zhàn)略風險的可行性分析指標、內部報酬率為標準，主要看對公司來說是否可行。（二）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略可供選擇的方案越多越好。評估戰(zhàn)略方案評價不同的方案。12選擇戰(zhàn)略方案，公司最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。3二、戰(zhàn)略管理的過程考慮以下幾種方法:①根據(jù)公司目標選擇戰(zhàn)略。公司目標是公司使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)公司目標最有利的戰(zhàn)略方案。②提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合公司整體戰(zhàn)略目標。③聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。二、戰(zhàn)略管理的過程（三）戰(zhàn)略實施(1)確定和建立一個有效的組織結構。如:①公司的管理結構是高長型還是扁平型；②決策權力集中還是分散；③公司的組織結構類型能否適應公司戰(zhàn)略的定位等。(2)保證人員和制度的有效管理。人力資源和科學的管理體制關系到戰(zhàn)略實施的成功與失敗。(3)正確處理和協(xié)調公司政治關系。公司內部各種團體有其各自的利益要求和目標，而許多要求是互相沖突的，這些沖突會導致各種政治性的爭斗和結盟。(4)選擇適當?shù)慕M織協(xié)調和控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施離不開公司內各單位的集體行動和協(xié)調，公司必須確定采用什么標準來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。(5)協(xié)調好公司結構、文化和控制諸方面的關系。戰(zhàn)略制定各種戰(zhàn)略制定出現(xiàn)的偏差，對公司可能造成沉重打擊的風險。戰(zhàn)略執(zhí)行在實施戰(zhàn)略的過程中沒有有力地執(zhí)行戰(zhàn)略，使得公司沒有實現(xiàn)預期目標的風險。戰(zhàn)略控制由于某一或某幾個控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差產生的風險。三、戰(zhàn)略風險的內容THANKYOU公司戰(zhàn)略與風險管理Contents目錄01認知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風險02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實施和管控戰(zhàn)略風險050607選取風險管理措施與設計內部控制制度確定風險管理體系和方法調整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風險選擇外部環(huán)境分析方法Knowledgepoint任務一一、宏觀環(huán)境分析方法12政治和法律環(huán)境指那些潛在的或者現(xiàn)存的政治力量，以及制約和影響企業(yè)的政治法律和政治法規(guī)。經(jīng)濟因素關系到企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時應該要充分考慮社會經(jīng)濟條件、經(jīng)濟形勢等多種特征。34技術因素指企業(yè)所在的社會環(huán)境中的科技水平、科技力量等與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。社會和文化因素指企業(yè)所處的社會組織、社會結構、社會風俗習慣、歷史傳統(tǒng)、教育水平、宗教信仰等因素。想一想2：宏觀環(huán)境分析的主要內容是什么？想一想1：一個國家的法律是如何影響企業(yè)經(jīng)營行為？一、宏觀環(huán)境分析方法二、產業(yè)環(huán)境分析方法（一）、產品生命周期法０１導入期０２成長期０４衰退期０３成熟期產品生命周期法請注意：各階段的持續(xù)時間隨著產業(yè)的不同而非常不同，并且一個產業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。產業(yè)的增長并不總是呈“S”形。有時產業(yè)跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡；有的產業(yè)在一段時間衰退之后又重新上升；還有的產業(yè)似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段。公司可以通過產品創(chuàng)新和產品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。如果公司認定所給的生命周期一成不變，那么它就成為一種沒有意義的自我臆想的預言。二、產業(yè)環(huán)境分析方法（二）波特五力分析方法0105040203供應商的集中程度對替代品的替代威脅供應商產品的差異化程度批次對供應商的重要性供應商整合的能力（二）波特五力分析方法（1）供應商的議價能力替代品04購買方掌握供應商充足信息03購買者的采購數(shù)量02購買者的集中程度01（二）波特五力分析方法（2）2.購買者議價能力進入行業(yè)難易程度指企業(yè)進入新的行業(yè)門檻的高低，如果進入該行業(yè)困難很多、要求很高，那么行業(yè)競爭就低；反之進入門檻較低，競爭較高。規(guī)模經(jīng)濟顯示出在一段時間內總產量增加，單位成本降低。（二）波特五力分析方法（3）3.潛在競爭者進入的能力（二）波特五力分析方法（4）現(xiàn)有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。由于替代品生產者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。源自替代品生產者的競爭強度，受產品購買方轉換成本高低的影響。NO.2NO.1NO.34.替代品的替代能力②退出行業(yè)的難易程度。如果企業(yè)退出該行業(yè)的難度或者障礙很高就會導致如果企業(yè)退出很容易，那么行業(yè)內競爭會緩和得多。①行業(yè)內企業(yè)的數(shù)量和力量對比。一般情況下，如果競爭者數(shù)量多且實力相當時，產業(yè)內的競爭就會比較激烈。行業(yè)內競爭力（二）波特五力分析方法（5）5.行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力小討論：某產品處于成熟的市場中，哪一種力產生會首先打破原有的平衡？對競爭對手的分析主要包括競爭對手的未來目標分析、假設分析、現(xiàn)行戰(zhàn)略分析和潛在能力分析。估計市場規(guī)模的大小及產品潛在需求量的分析方法。市場需求分析，其實就是企業(yè)“有沒有機會”的分析，這個機會主要來自目標用戶。競爭對手分析需求環(huán)境分析12三、競爭環(huán)境分析方法三、競爭環(huán)境分析方法（一）競爭對手分析12競爭對手的未來目標三個方展開:一是對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用；二是對手業(yè)務單位目標的主要方面；三是對未來目標的影響。對競爭對手的假設分析，目的在于揭示競爭對手對其自身、所處產業(yè)以及產業(yè)內其他企業(yè)的評價和看法。34競爭對手的潛在能力分析指分析競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法，是具體的多方面的，應從企業(yè)的各個方面去分析。三、競爭環(huán)境分析方法想一想：競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略分析，目的是什么？競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的假設分析①競爭對手所信奉理論假設②競爭對手對自己企業(yè)假設。③競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內其他企業(yè)假設。1.目標用戶群3.用戶場景分析2.用戶需求痛點4.市場容量估算（二）市場需求分析三、競爭環(huán)境分析方法（二）市場需求分析麥肯錫市場細分八法選擇內部環(huán)境分析方法Knowledgepoint任務二一、企業(yè)資源與能力分析一、企業(yè)資源與能力分析（一）企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)擁有或控制的有效因素的總和，包括企業(yè)資產、生產技能等。企業(yè)以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創(chuàng)造價值。該價值是以顧客愿意買的產品功能特征和屬性來衡量的，企業(yè)通常以創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。競爭優(yōu)勢的基礎是獨特能力，而獨特能力是指企業(yè)特有的優(yōu)勢，該能力使公司的產品區(qū)別于競爭對手，或者在成本上具有遠遠低于競爭對手的成本。請注意：獨特能力的產生源自兩個相輔相成的方面----資源和能力。隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續(xù)進步。研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素。新產品研發(fā)能力主要涉及生產過程、生產能力、庫存管理、人力資源管理和質量管理。生產組織管理能力是指企業(yè)引導消費以占領市場、獲取利潤的產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。市場營銷能力主要涉及兩個方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理資金的能力。財務能力

（二）公司能力指為了有效地實現(xiàn)目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協(xié)調起來的能力。組織管理能力一、公司資源與能力分析二、現(xiàn)行戰(zhàn)略分析現(xiàn)行戰(zhàn)略的實施效果預計通過對預計實施效果的判斷及時調整，以確保企業(yè)在發(fā)展中不斷提升和進步?，F(xiàn)行戰(zhàn)略的成功實施給企業(yè)的地位帶來的變化有利于企業(yè)在行業(yè)地位的鞏固，能對于未來發(fā)展方向提供必要指引，企業(yè)可以在經(jīng)營原有產業(yè)或產品的同時涉足相關或者毫不相干的其他產業(yè)加快自身多元化發(fā)展。（一）（二）改變現(xiàn)行戰(zhàn)略對企業(yè)造成的影響首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在市場經(jīng)濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。（三）三、核心競爭力分析有價值的能力讓公司抓住外部環(huán)境中的機遇以消除環(huán)境中的威脅，并能夠有效利用自身優(yōu)勢為顧客創(chuàng)造價值的能力。1稀缺的能力極少數(shù)競爭對手具用的能力，其他競爭者很難具備。23難以模仿的能力是指其他競爭者不能輕易建立的能力。4不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。即，具有戰(zhàn)略對等性的有價值的資源既不可能是稀缺的，也不是不可模仿的。核心競爭力分析包括如組織結構、企業(yè)文化等在內的其他因素。

1.企業(yè)結構是指企業(yè)本身的組成狀況以及在全部企業(yè)中各類企業(yè)所占的比重及其組成狀況。從企業(yè)本身的組成狀況看，是指企業(yè)是由哪些組成部分或車間所組成的，企業(yè)的技術結構和裝備狀況等。如果從企業(yè)的所有制性質上看，有全民所有制企業(yè)、集體企業(yè)、私人企業(yè)、中外合資企業(yè)、獨資企業(yè)等等。從企業(yè)生產的產品用途來看，把企業(yè)分為生產生產資料的企業(yè)和生產消費資料的企業(yè)，或者說重工業(yè)企業(yè)和輕工業(yè)企業(yè)等。2.企業(yè)文化是指在一定的條件下，企業(yè)生產經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。包括企業(yè)愿景、文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產品等。其中價值觀是企業(yè)文化。四、其他因素分析五、價值鏈分析價值鏈的兩類活動價值鏈確定（一）（二）企業(yè)資源—能力的價值鏈分析（三）1.內部后勤2.生產經(jīng)營4.市場銷售5.外部后勤3.服務1.采購管理2.技術開發(fā)基本活動支持活動3.人力資源管理4.基礎設施從價值鏈分析入手，將各種不同的價值活動在一個特定的企業(yè)中得到確認。價值鏈中的每一個活動都能進一步分解為一些相互分離的活動。1.確認哪些是支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動2.明確價值鏈內各種活動之間的聯(lián)系六、內部環(huán)境分析的其他方法業(yè)務組合分析法02公司戰(zhàn)略能力分析的另一個重要部分就是對公司業(yè)務組合進行分析，保證業(yè)務組合的優(yōu)化是公司戰(zhàn)略管理的主要責任。波士頓矩陣與通用矩陣分析就是公司業(yè)務組合分析的主要方法。SWOT分析法01SWOT分析是指基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。（一）SWOT分析法2.成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則（1）必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。（2）必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。（3）必須考慮全面。（4）必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。（5）保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。（6）SWOT分析法因人而異。1.SWOT分析法運用SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。（一）SWOT分析法（二）業(yè)務組合分析法波士頓矩陣分析法波士頓矩陣通常有4種戰(zhàn)略分別應用于不同的業(yè)務。（二）業(yè)務組合分析法(4)放棄戰(zhàn)略目標在于清理和撤銷某些業(yè)務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務。這種戰(zhàn)略適用于無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務。(4)放棄戰(zhàn)略。(1)發(fā)展戰(zhàn)略。以提高相對市場占有率為目標，增加資金投入，甚至不惜放棄短期收益。如想盡快成為“明星”的問題業(yè)務，就應以此為戰(zhàn)略。(2)保持戰(zhàn)略。投資維持現(xiàn)狀，目標是保持該項業(yè)務現(xiàn)有的市場占有率。對于較大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務可以此為戰(zhàn)略，以使它們產生更多的收益。(3)收割戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務和“瘦狗”類業(yè)務應視具體情況采取這種策略。(1)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)保持戰(zhàn)略。(3)收割戰(zhàn)略。再見！公司戰(zhàn)略與風險管理Contents目錄01認知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風險02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實施和管控戰(zhàn)略風險050607選取風險管理措施與設計內部控制制度確定風險管理體系和方法調整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風險制定公司戰(zhàn)略project31項目三項目三制定公司戰(zhàn)略制定總體戰(zhàn)略制定業(yè)務戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略主要內容引導案例聯(lián)想在創(chuàng)辦初期，采取“技工貿”戰(zhàn)略，創(chuàng)造了無數(shù)IT業(yè)輝煌，也成為中國民族產業(yè)的一面旗幟。聯(lián)想式漢卡（聯(lián)想式漢字輸入系統(tǒng)），它為聯(lián)想貢獻了上億元利稅。1989年，聯(lián)想286微機在德國漢諾威的CEBIT博覽會上一舉揚名，掀起了國內第一次微機熱潮，成為拉動國內市場的巨手。1990年聯(lián)想集團公司在國內市場上推出了聯(lián)想自己品牌的微機，產品采用自己設計制造的主板，成為當時國內四家自有品牌微機的公司之一（長城、聯(lián)想、浪潮、東海）。1994年元旦，第一臺聯(lián)想程控交換機LEX5000開局成功。經(jīng)過短短的三年，不但完全收回了開發(fā)投入，還為聯(lián)想創(chuàng)造了286萬元的純利潤?？偨Y聯(lián)想集團的“第一個戰(zhàn)略目標”是“建成技工貿一體化的產業(yè)結構”。1995年，依靠漢卡與微機創(chuàng)下著名“聯(lián)想”品牌的聯(lián)想集團，在全國計算機行業(yè)排名第一，全國電子百家企業(yè)排名第四，是電子部重點支持的六大集團之一。WORKHARD問題：怎樣看待早期的聯(lián)想集團戰(zhàn)略？任務一制定總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略01發(fā)展戰(zhàn)略02穩(wěn)定戰(zhàn)略03收縮戰(zhàn)略04國際化戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所需要的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。一體化01指對具有優(yōu)勢和重要潛力的產品和業(yè)務，沿著經(jīng)營鏈條的縱向或者橫向延展業(yè)務的深度和廣度、擴大經(jīng)營規(guī)模、實現(xiàn)企業(yè)增長。密集型02又稱為“產品—市場”戰(zhàn)略，或加強型成長戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有產品和服務的潛力，強化現(xiàn)有產品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。多元化03指企業(yè)通過開發(fā)新產品占領新市場，進行多領域、多行業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略，有時也稱為多角化戰(zhàn)略。一、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略強調在充分利用外部環(huán)境的基礎上，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展的戰(zhàn)略。（一）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是一種產銷擴大規(guī)模的增長方式，按向前或向后聯(lián)合，可分為縱向一體化和橫向一體化1.縱向一體化縱向一體化戰(zhàn)略，即垂直一體化，是指業(yè)務上關聯(lián)的企業(yè)，生產或經(jīng)營過程互相銜接、實現(xiàn)一體化，是沿著產品或者業(yè)務鏈向前或向后延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型適宜條件縱向一體化前向一體化獲得批發(fā)、分銷商或零售商的所有權，以及加強對銷售過程和渠道的控制。1銷售成本較高.2分銷商不可靠。3銷售渠道不暢通，銷售能力不足。4企業(yè)需獲取超高利潤。5銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。6具有前向一體化的資金等資源。后向一體化企業(yè)通過收購或兼并若干上游的原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供應、生產一體化。1供貨成本較高。2供應商不穩(wěn)的、可靠性較差。3供貨資源少而需求競爭大。4企業(yè)所在產業(yè)增長潛力較大.5供應環(huán)節(jié)的利潤率較高。6企業(yè)產品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品問價格的穩(wěn)定。7原材料資源不可替代。（一）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是一種產銷擴大規(guī)模的增長方式，按向前或向后聯(lián)合，可分為縱向一體化和橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購兼并或者與同行業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要是減少金融壓力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以及獲取競爭優(yōu)勢。2.橫向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型適宜條件橫向一體化戰(zhàn)略1企業(yè)收購或者兼并同類型產品生產企業(yè)。2合并和聯(lián)合。1行業(yè)競爭較為激烈；2規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；3合并或重組符合法律、法規(guī)的規(guī)定；4行業(yè)增長潛力較大；5能獲得資金等資源的支持；橫向一體化戰(zhàn)略類型及適宜條件請注意：無論是橫向一體化還是縱向一體化，都有一定的風險。市場滲透戰(zhàn)略指現(xiàn)有產品在現(xiàn)有市場范圍內通過更大力度的營銷，努力提高現(xiàn)有產品或者服務的市場份額的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。產品開發(fā)戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產品或服務，或開發(fā)新產品或服務而增加銷售量的戰(zhàn)略。多角化經(jīng)營戰(zhàn)略這是新產品與新市場結合的結果。又可分為相關多角化和不相關多角化兩種。（二）密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略，有時又稱為“產品—市場”戰(zhàn)略，或加強型成長戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有產品和服務的潛力，強化現(xiàn)有產品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。一般地，主要有以下三種方式：①吸引現(xiàn)有產品的潛在顧客，以增加產品使用人的數(shù)量。②刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加產品使用人的平均使用量。③按照顧客的需求改進產品特性，不但可刺激現(xiàn)有顧客增加產品使用量，而且有助于吸引潛在顧客。市場開發(fā)的途徑一般有以下三種：①在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場。②在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。想一想：一家源于美國的主題公園，利用同樣的卡通和模式，在世界各地都開設主題公園，現(xiàn)決定在中國的上海也開設一家，采用的是什么戰(zhàn)略？

③開拓區(qū)域外部或國外市場。又稱同心多元化，指企業(yè)以現(xiàn)有的產品或市場為基礎，開展有相關性的多元化生產和經(jīng)營。如乳業(yè)公司從鮮奶、奶粉，到酸奶，果汁經(jīng)營奶牛場，開展送奶業(yè)務等；即離心多元化，是指企業(yè)進入與當前行業(yè)和市場均不相關的領域的戰(zhàn)略。當企業(yè)的產品或市場缺乏吸引力，而又沒有足夠的轉向能力時，最現(xiàn)實的就是采用非相關多元化戰(zhàn)略。（三）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。一般意義上面的多元化經(jīng)營，多指產品生產的多元化。按照與原產品或服務關系分兩種。

NO.1相關多元化NO.2非相關多元化二、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上不作重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面維持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定戰(zhàn)略較適宜在短期內運用，尤其是戰(zhàn)略環(huán)境預測變化不大，而前期經(jīng)營效益不錯的企業(yè)，長期實施則存在較大風險。這些風險主要包括:穩(wěn)定戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內外部環(huán)境、企業(yè)實力、戰(zhàn)略目標不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定。1.轉向戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產銷規(guī)模、削減成本費用、重組等方式來扭轉銷售和盈利下降趨勢的戰(zhàn)略，更多地涉及企業(yè)整個經(jīng)營方向的改變，是對企業(yè)進行“瘦身”，有利于企業(yè)整合資源，改進內部工作效率，加強獨特競爭能力，是一種“以退為進”的戰(zhàn)略。2.放棄專利3.清算戰(zhàn)略4.緊縮與集中戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營部分業(yè)務或部分企業(yè)或下屬業(yè)務經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。目的是讓企業(yè)擺脫缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、占用過多資金或與企業(yè)其他活動不相適應的業(yè)務，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中在優(yōu)勢領域。清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產出售從而停止經(jīng)營的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認經(jīng)營失敗的戰(zhàn)略，通常是在實行其他戰(zhàn)略全部不成功時的被迫選擇，緊縮與集中戰(zhàn)略主要是短期內采取補救措施制止企業(yè)利潤下滑，保持企業(yè)短期利益的戰(zhàn)略。通常做法是變革機制，如調整領導班子，或重新制定管理控制系統(tǒng)，或改善激勵機制等。三、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略，又稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)采取的縮小生產規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。1234企業(yè)國際化是因為市場不完全、或市場信息、資源的不對稱造成的，進行市場組合可以實現(xiàn):增強盈利能力、降低經(jīng)營風險和拓展創(chuàng)新與發(fā)展渠道三個目標。國際化生產要素的重新組合開拓市場空間尋求效率尋求現(xiàn)成資產發(fā)展中國家要發(fā)展，就要尋找與市場有關的因素，比如尋求技術、尋求資源、避免貿易壁壘等，就會形成對外投資。對于先進國家來說，當本土生產成本上漲，特別是勞動力成本上漲時，往往會尋求海外市場；或者，當發(fā)展中國家的企業(yè)面臨競爭壓力時，也會加快海外投資的步伐，尤其是面臨高效率制造商的競爭和國內外經(jīng)濟體中來自跨國公司的競爭壓力，情況將更加突出。發(fā)展中國家向發(fā)達國家投資，希望獲得發(fā)達國家的品牌、先進技術與管理經(jīng)驗等現(xiàn)成資產。四、國際化戰(zhàn)略（一）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經(jīng)濟領域進行經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。（二）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略形成的動因分析（三）公司國際化的途徑利用國家差異，就是利用不同國家或地區(qū)的資源差異，例如，勞動力差異、自然資源差異，降低要素成本，提高要素的質量，提高產品的價格，提升企業(yè)的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，無疑是降低成本、提高利潤的有效方式，經(jīng)營活動規(guī)模的擴大會提升企業(yè)在安排和調配經(jīng)營活動上的彈性，降低內部運營中的經(jīng)營風險，還可能會帶來專業(yè)化水平和學習效益的提升。途徑一途徑二強化范圍經(jīng)濟，效益主要來自多產品或者多市場經(jīng)營對某種資源或者能力，尤其是核心專長的共享，例如共享物理資產、外部關系、研發(fā)、渠道和品牌等。途徑三四、國際化戰(zhàn)略出口模式。指以向目標國家出口商品而進入該市場的模式，其特點是風險最小、資源承諾以及在財務和管理等方面投入也最少。出口模式可采用直接出口或間接出口。1契約模式。是指本企業(yè)通過與目標國家的法人之間訂立長期的、自始至終的、非投資性的無形資產轉讓合作合同而進入目標國家的模式。2對外投資模式?？梢允亲C券投資，也可以是直接投資。3合資經(jīng)營模式。是指協(xié)議各方共同投資，成立一家經(jīng)濟上獨立的企業(yè)，共同經(jīng)營、共同分享股權及管理權、共擔風險。4跨國并購模式?？鐕①彏檫M入新的市場提供了捷徑，是國際市場進入最快、最方便的方式。5國際戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。在兩個或兩個以上國家中的兩個或更多的企業(yè)，為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標而建立的合作性的利益共同體，旨在增強企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。6國際化市場四、國際化戰(zhàn)略（三）國際化戰(zhàn)略的選擇1.選擇依據(jù)企業(yè)國際化經(jīng)營，必須有良好、有效的競爭優(yōu)勢，沒有競爭優(yōu)勢的競爭無法維持，即使有國家的補貼也不會長久。2.進入模式國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將具有競爭優(yōu)勢的產品與技能轉移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。為了滿足所在國的市場需求，根據(jù)不同國家的不同市場，向本地市場提供本土化的產品，從而把自己有價值的技能和產品推向國外市場而獲得收益。全球化戰(zhàn)略是指在全世界范圍生產和銷售同一標準的產品或服務，并在較有利的國家或地區(qū)集中生產經(jīng)營。國際戰(zhàn)略多國本土化全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略是指企業(yè)既尋求多國本土化戰(zhàn)略在當?shù)氐膬?yōu)勢，又注重全球化戰(zhàn)略帶來的效率，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)域效益，轉移企業(yè)的核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枨?。四、國際化戰(zhàn)略（三）國際化戰(zhàn)略的選擇全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略全球協(xié)作程度高低低高國際化戰(zhàn)略的類型任務二制定業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略01成本領先戰(zhàn)略02差異化戰(zhàn)略03集中戰(zhàn)略04集中成本領先戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略有時也稱競爭戰(zhàn)略，它屬于企業(yè)戰(zhàn)略的第二個層次，上承公司層戰(zhàn)略，作為總體戰(zhàn)略的展開；下接職能戰(zhàn)略，作為職能層戰(zhàn)略的指導和目標。一、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過加強成本控制，在研發(fā)、生產、銷售、服務等各領域把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。1.成本領先戰(zhàn)略的認知企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略，主要優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾方面：（1）設置進入門檻。低成本使企業(yè)可以制定比競爭者更低的價格，并仍然可以獲得適當?shù)氖找?。因此，即使面對激烈的競爭，成本領先者仍然可以有效地保護企業(yè)。（2）提高討價能力。成本領先戰(zhàn)略往往通過大規(guī)模生產或銷售建立起成本優(yōu)勢，較大的購買量使這類企業(yè)對供應商往往具有較強的議價能力，從而進一步增加了其成本優(yōu)勢。（3）強化競爭地位。成本領先戰(zhàn)略充分利用規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢，使得無法達到規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)難以進入該行業(yè)并與之競爭。因此，成本領先者有可能獲得高于平均水平的投資回報。（4）降低替代品的威脅。企業(yè)的成本低，在與替代品競爭時，仍然可以憑借低成本的產品和服務吸引顧客，使自己處于有利的競爭地位。2.成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢3.適用環(huán)境（1）具有較高價格彈性的產品。市場中存在大量的價格敏感用戶，購買者對價格比較敏感，喜歡選擇提供低價格商品的供應商，能突出成本領先的優(yōu)勢。

（2）產品標準化。成本領先難以實現(xiàn)產品差異化，所處行業(yè)的企業(yè)大多數(shù)生產標準化產品，價格競爭就是市場地位的競爭。（3）消費者對品牌不敏感，并且轉換成本較低。即消費者只看價格、價低商品優(yōu)先，而且隨時更換其他品牌的產品，沒有品牌依賴。成本領先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：3.適用環(huán)境一、成本領先戰(zhàn)略為實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，企業(yè)需要達到下列條件：（1）在條件許可情況下實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。（2）優(yōu)化工藝設計，滿足消費者需要條件下減少不必要的功能或閑置功能。（3）降低要素成本。力求以最優(yōu)惠價格獲取相關的資金、勞動力、原材料和零部件等要素成本。

（4）充分降低閑置生產力。通過提高生產能力利用程度，降低分攤在單位產品上的固定成本。（5）利用好學習曲線。在高科技行業(yè)和在產品設計、生產方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，從學習曲線中提升勞動效率，達到較低的平均成本。（6）選擇適宜的交易組織。企業(yè)需進行流程再造，選擇最適合的組織形式，使各成本項目的綜合成本最低。4.實現(xiàn)條件一、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略存在一定缺陷：主要有被競爭者模仿，降低整個產業(yè)的盈利水平；技術進步喪失原有的成本優(yōu)勢，抹殺原有的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗；購買者開始關注價格以外的產品特征，市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?；與競爭對手的產品產生了較大差異，或采用成本集中戰(zhàn)略者更容易取市場優(yōu)勢。5.成本戰(zhàn)略缺陷一、成本領先戰(zhàn)略（1）提高進入的門檻。（2）削弱購買者的討價還價能力（3）增強對材料供應商討價還價的能力。（4）防止替代品威脅。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：（1）存在差異性需求的顧客。顧客對產品的需求和使用要求多種多樣。（2）技術的快速進步。技術變革很快，創(chuàng)新稱為競爭的主要焦點。（3）存在差異化產品空間。產品存在充分的差異性，并且這種差異被顧客接受。（4）競爭對手有限，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化"。應用環(huán)境（1）研發(fā)能力強。（2）產品質量高。（3）豐富的產品經(jīng)驗。（4）營銷能力異常強大。（5）組織協(xié)調性強。（6）良好的激勵機制。（7）濃厚的企業(yè)文化約束資源產品價格差距拉得很大就可能喪失部分客戶，轉而選擇物美價廉的產品；隨著用戶經(jīng)驗的成長，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況，減少顧客對差異化特征的價值的認同感；仿冒產品縮小了感覺差異。潛在風險二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與對手存在能夠感知差異的產品或服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。這種差異可以是設計、品牌形象、技術、性能、也可以是營銷渠道或客戶服務等各個方面，如產品與眾不同的特征、及時的顧客服務、快速的產品創(chuàng)新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等都可以成為差異化的選項。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢12適用環(huán)境3三、集中戰(zhàn)略（1）為特定市場提供更好的服務，便于集中使用企業(yè)資源和力量，提高資源和力量的使用效率，提高服務水平和服務質量。（2）可避免競爭力量，對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動，可以避開行業(yè)中的各種競爭力量，化解或抵制替代品等于產業(yè)五力威脅。（3）易于控制戰(zhàn)略過程。由于資源和力量的集中使用，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟成果易于評價，戰(zhàn)略管理過程易于控制。（1）不充分的企業(yè)資源和能力，無法選定多個細分市場或整個產業(yè)，只能選擇單一市場。（2）無同類戰(zhàn)略企業(yè)。企業(yè)的目標市場中，沒有其他的競爭對手采用這一戰(zhàn)略。（3）企業(yè)擁有足夠的能力和資源，能在目標市場上站穩(wěn)腳跟。（4）存在差異性需求的群體，且目標市場在容量、成長速度、獲利能力等吸引力較強。（5）產品經(jīng)驗豐富。企業(yè)有多年的在某個市場的經(jīng)營經(jīng)驗和消費群體積累。是指企業(yè)集中可用資源，針對某一特定購買群體、或產品、或市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略1234四、業(yè)務戰(zhàn)略的選擇與制定差異化戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略項目三任務三職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內部各職能部門。如營銷、財務、生產、研發(fā)、人力資源、信息技術等部門如何更好地配置企業(yè)內部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率。任務三職能戰(zhàn)略的制定職能戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相配合。職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略的時間跨度要短、更具體和專門化及行動導向性，方向性更明確。職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與。任務三職能戰(zhàn)略的制定企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為：1.市場營銷戰(zhàn)略2.研究與開發(fā)戰(zhàn)略3.生產運營戰(zhàn)略4.采購戰(zhàn)略5.人力資源戰(zhàn)略6.財務戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略等。任務三職能戰(zhàn)略的制定市場營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)營銷部門根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機會及內部資源等因素的基礎上，確定目標市場，選擇相應的市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。一、市場營銷戰(zhàn)略的選擇與制定任務三職能戰(zhàn)略的制定（一）確定目標市場

1.市場的細分（1）市場細分是指營銷管理人員通過市場調研，依據(jù)消費者的需要與欲望、購買行為和購買習慣等方面的明顯差異性，把某一產品的市場整體化分為若干個消費者群的市場分類過程。（2）市場細分的依據(jù)。由于消費者受年齡、性別、收入、家庭人口構成、居住地區(qū)、生活習慣等諸多因素的影響，不同的消費者群具有各自不同的欲望和需求。影響消費者市場需求的因素，就可用來作為細分消費者市場的依據(jù)，通常按地理、人口、心理和行為細分。任務三職能戰(zhàn)略的制定2.市場定位和選擇市場定位是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產品在細分市場上所處的地位、及顧客對產品屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產品與眾不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標顧客，使該產品在細分市場上占有強有力的競爭位置。產品特色，可以是外在的，如形態(tài)、成分、結構、性能、商標、產地等；也可以是心理上的，如豪華、樸素、時髦、典雅等感覺；還可以表現(xiàn)為價格水平、質量水準等。一般可根據(jù)價格和質量定位、屬性和利益地位、用途定位、使用者定位、產品或服務檔次定位以及組合定位等不同方式。任務三職能戰(zhàn)略的制定（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略也稱"標準化策略"。在目標市場的選擇中，企業(yè)不考慮細分市場間的差異，僅推出一種標準化產品或服務來覆蓋整個市場的策略。因此，公司僅設計一種產品或服務方案，制定一套營銷計劃以吸引大多數(shù)購買者。主要適用于具有廣泛需求，能夠大量生產、大量銷售的產品或同質產品。其最大優(yōu)點是成本的經(jīng)濟性。（2）差異性營銷策略。差異性營銷策略是在目標市場選擇中，企業(yè)同時經(jīng)營多個細分市場，并為每個細分市場設計不同的產品與服務方案，相應制定不同的營銷方案的策略。越來越多的企業(yè)采用差異性營銷策略，推出多品種、多種廣告媒體宣傳產品、多渠道方式銷售產品。采取這種策略的企業(yè)，進行小批量、多品種生產，有很大的優(yōu)越性。（3）集中性營銷策略。集中性營銷策略即集中營銷，也稱聚焦營銷，是指企業(yè)只選擇一個或少數(shù)幾個細分市場作為目標市場的一種營銷策略。任務三職能戰(zhàn)略的制定（二）市場營銷組合市場營銷組合在其發(fā)展過程中，是與市場細分、目標市場、市場定位等重要概念相適應而產生的。營銷組合與市場細分構成制定營銷策略組合的最基本方法。1.產品策略2.價格策略3.促銷策略4.分銷策略任務三職能戰(zhàn)略的制定二、研發(fā)戰(zhàn)略的選擇與制定研發(fā)戰(zhàn)略是研究和開發(fā)戰(zhàn)略的簡稱。表現(xiàn)為四種方式：1.進攻型策略2.防御型策略3.技術引進型策略4.部分市場策略。任務三職能戰(zhàn)略的制定三、生產運營戰(zhàn)略的選擇與制定1.生產運營戰(zhàn)略的概念和分類生產運營戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。運營戰(zhàn)略一般分為兩大類:一類是結構性戰(zhàn)略，包括設施選址、運營能力、縱向集成和流程選擇等長期的戰(zhàn)略決策問題；另一類是基礎性戰(zhàn)略，包括勞動力的數(shù)量和技能水平、產品的質量問題、生產計劃和控制以及企業(yè)的組織結構等時間跨度相對較短的決策問題。任務三職能戰(zhàn)略的制定2.運營戰(zhàn)略選擇與制定需要考慮的基本問題從縱向看，包括計劃生產工藝流程和設備中的每一個細節(jié)。

從橫向看，所有生產運營流程都涉及轉化過程，但是轉化過程在批量、種類、需求變動以及可見性四個方面或范疇上有所不同。

最后是供應鏈計劃。是從客戶訂單開始直到最后產品交給客戶的全面物流活動系統(tǒng)，是獲得速度、效益、質量的競爭優(yōu)勢。其次是合理配置資源。由于企業(yè)的資金、研發(fā)能力、人員、設備、材料等資源的有限性，決定了企業(yè)必須合理配置資源才能有效生產，尤其是在資源短缺的情況下如何配置資源是運營戰(zhàn)略必須考慮的問題。任務三職能戰(zhàn)略的制定3.運營戰(zhàn)略的選擇與制定基于環(huán)保的戰(zhàn)略，宜采用綠色制造和綠色供應鏈等。基于成本的戰(zhàn)略，應采用大量生產方式、成組生產技術和進行庫存控制等；基于質量的戰(zhàn)略，應全面質量管理和采用精細生產方式等；基于柔性戰(zhàn)略，可應用柔性制造系統(tǒng)、物料需求計劃(MRP)和制造資源計劃(MRPⅡ)以及企業(yè)資源計劃(ERP)等；基于時間的戰(zhàn)略，可選擇供應鏈管理和敏捷制造系統(tǒng)；基于服務的生產運營戰(zhàn)略，應選用大量定制生產方式；任務三職能戰(zhàn)略的制定請注意：運營戰(zhàn)略需要考慮的基本問題較多，但必須突出其重點，產品的成本、質量、交貨快速、交貨的可靠性、柔性以及庫存管理等。四、采購戰(zhàn)略的選擇與制定采購戰(zhàn)略是指以最低總成本建立服務供給渠道的戰(zhàn)略方式。

一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。采購戰(zhàn)略包括：1.資源策略2.供應商發(fā)展策略發(fā)生在采購部門和外部供應商群體之間，統(tǒng)稱采購實踐；3.采購控制策略。發(fā)生在企業(yè)內部。五、人力資源戰(zhàn)略選擇與制定

人才使用戰(zhàn)略4激勵和獎勵機制5績效評估6人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略招聘和選用戰(zhàn)略2.人才結構優(yōu)化戰(zhàn)略3.任務三職能戰(zhàn)略的制定1.任務三職能戰(zhàn)略的制定六、財務戰(zhàn)略的選擇與定制（一）財務戰(zhàn)略特征：1.從屬性。財務戰(zhàn)略體現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；2.系統(tǒng)性。財務戰(zhàn)略始終保持與其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并努力使財務戰(zhàn)略支持其他戰(zhàn)略；3.指導性。財務戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題，一經(jīng)制定便具有相對穩(wěn)定性，成為企業(yè)所有財務活動的行動指南。4.復雜性。財務戰(zhàn)略的制定與實施相對于整體戰(zhàn)略而言，復雜程度更高。任務三職能戰(zhàn)略的制定（二）財務戰(zhàn)略的類型1.擴張型財務戰(zhàn)略擴張型財務戰(zhàn)略，又稱為進攻型的財務戰(zhàn)略。它是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的，以實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)?？焖贁U張為目的。這種財務戰(zhàn)略的特點是一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。3.防御型財務戰(zhàn)略防御型財務戰(zhàn)略，是指為配合公司的收縮、剝離、清算等活動，預防出現(xiàn)財務危機、求得生存或取得新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。2.穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，是指以實現(xiàn)公司財務業(yè)績穩(wěn)定增長和資產規(guī)模平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。企業(yè)實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的一般財務特征是“適度負債、中等收益、適度分配”。任務三職能戰(zhàn)略的制定（二）財務戰(zhàn)略的選擇與制定財務戰(zhàn)略的選擇與制定是指在追求實現(xiàn)企業(yè)財務目標的過程中，高層財務管理人員對融資渠道、融資方式、融資成本、投資規(guī)模、股利分配等方面做出決定以滿足企業(yè)發(fā)展需要的過程。1.融資戰(zhàn)略的內涵融資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的規(guī)劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實施和提高企業(yè)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業(yè)融資效益。

2.融資戰(zhàn)略的目標融資戰(zhàn)略的目標即企業(yè)在一定期間完成的融資總任務。包括融資數(shù)量和融資質量。3.融資方式一般來說，企業(yè)的融資方式有內部融資、股權融資、債權融資和資產銷售融資。基于融資方式的融資戰(zhàn)略主要有四種，即內部融資戰(zhàn)略、股權融資戰(zhàn)略、債務融資戰(zhàn)略和資產銷售融資戰(zhàn)略。任務三職能戰(zhàn)略的制定4.融資模式的選擇與制定（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略下的融資模式選擇與制定在現(xiàn)金流穩(wěn)定性較高時，可以通過增加長期債務或用債務回購公司股票來增加財務杠桿；在不明顯降低資信等級的同時，可以明顯降低資本成本；或在保證債權人權益的同時，增加股東價值；或充分利用其穩(wěn)定的現(xiàn)金流，采取適當?shù)墓衫?。任務三職能?zhàn)略的制定（2）增長型戰(zhàn)略下的企業(yè)融資模式選擇與制定增長可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實現(xiàn),其基本的財務特征就是對資金的大量需求。實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于初創(chuàng)期或成長期。傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)更多采取負債融資，既可以充分利用負債融資的優(yōu)勢，又不會給企業(yè)帶來過高的財務風險；處于高科技和新興行業(yè)的企業(yè)，實施增長型戰(zhàn)略所需的外部資金最好通過權益融資的方式來解決，可以選擇發(fā)行股票、認股權證或者發(fā)行可轉換公司債券等方式。任務三職能戰(zhàn)略的制定（3）緊縮型戰(zhàn)略下的企業(yè)融資模式選擇與制定企業(yè)大多數(shù)采取防御型融資戰(zhàn)略。在防御型融資戰(zhàn)略下企業(yè)仍可繼續(xù)保持較高的負債率，而不必調整其激進性的資本結構。（4）不同生命周期的財務戰(zhàn)略選擇與制定幼兒期權益融資是最適合的。成長期最具吸引力的融資是股票。成熟期不僅可以利用收益融資，還可使用財務杠桿。從股利分配看，可以采取穩(wěn)健的高股利的分紅政策，以現(xiàn)金股利方式為主。衰退期，從籌資戰(zhàn)略看，依舊可以使用高負債率，繼續(xù)使用財務杠桿。從股利分配看，仍可以采取高股利的分配政策。七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定企業(yè)投資戰(zhàn)略是指為維持和擴大生產經(jīng)營規(guī)模，對有關投資活動所做的全局性謀劃。它是用有限的企業(yè)投資資金獲取最佳的投資效果所做的選擇。1.投資戰(zhàn)略的基本要素投資戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略內容這三個基本要素。其中，戰(zhàn)略思想是應當遵循的原則；戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，包括收益性目標、發(fā)展性目標和公益性目標等；戰(zhàn)略內容是具體的投資活動，包括戰(zhàn)略手段、資金、日程、實施的組織、預期效果等。2.投資戰(zhàn)略的原則（1）價值創(chuàng)造原則。投融資管理應以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值為核心。（2）戰(zhàn)略導向原則。投融資管理應符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略布局和結構調整方向相一致。（3）風險匹配原則。投融資管理應確保投融資對象的風險狀況與企業(yè)的風險綜合承受能力相匹配。任務三職能戰(zhàn)略的制定七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定企業(yè)投資戰(zhàn)略是指為維持和擴大生產經(jīng)營規(guī)模，對有關投資活動所做的全局性謀劃。它是用有限的企業(yè)投資資金獲取最佳的投資效果所做的選擇。（一）投資戰(zhàn)略的基本要素任務三職能戰(zhàn)略的制定3.戰(zhàn)略內容是具體的投資活動，包括戰(zhàn)略手段、資金、日程、實施的組織、預期效果等。2.戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，包括收益性目標、發(fā)展性目標和公益性目標等；1.戰(zhàn)略思想是應當遵循的原則；0105040203（1）導向性（2）服從性（3）超前性（4）風險性（5）全局性任務三職能戰(zhàn)略的制定3.投資戰(zhàn)略特點任務三職能戰(zhàn)略的制定七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定4.投資戰(zhàn)略的程序（5）投資戰(zhàn)略實施和控制（4）選擇投資戰(zhàn)略方案（3）制訂投資戰(zhàn)略方案（2）確定投資戰(zhàn)略目標和原則（1）分析投資環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略任務三職能戰(zhàn)略的制定七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定5.投資戰(zhàn)略選擇與制定（1）直接投資戰(zhàn)略（5）投資期限戰(zhàn)略投資期限戰(zhàn)略可選擇長期投資戰(zhàn)略、短期投資戰(zhàn)略及投資組合戰(zhàn)略。（2）間接投資戰(zhàn)略（3）投資時機戰(zhàn)略（4）投資規(guī)模戰(zhàn)略任務三職能戰(zhàn)略的制定八、股利分配戰(zhàn)略股利分配戰(zhàn)略，是指確定企業(yè)收益留存與分配的比例，以保證企業(yè)債權人、員工、國家和股東的長遠利益。收益分配是利用價值形式對社會剩余產品所進行的分配。收益分配戰(zhàn)略主要包括企業(yè)收益分配戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等。1.股利分配戰(zhàn)略的特點①不是從單純的財務觀點出發(fā)決定企業(yè)的股利分配，而是從企業(yè)的全局出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求出發(fā)來決定股利分配的。②決定股利分配時，不過于計較股票價格的短期漲落，而是關注股利分配對企業(yè)長期發(fā)展的影響。任務三職能戰(zhàn)略的制定八、股利分配戰(zhàn)略2.股利分配戰(zhàn)略的目標股利分配戰(zhàn)略的目標為促進公司長遠發(fā)展，保障股東權益，穩(wěn)定股價、保證公司股價在較長時期內基本穩(wěn)定。3.股利分配戰(zhàn)略的原則企業(yè)的收益分配戰(zhàn)略應遵循既有利于股東又有利于企業(yè)的原則。4.股利分配戰(zhàn)略的內容股利分配戰(zhàn)略要處理好股利支付率、股利的穩(wěn)定性、傳達信息給投資者三者關系。任務三職能戰(zhàn)略的制定5.股利分配戰(zhàn)略選擇（1）影響股利分配的因素八、股利分配戰(zhàn)略①法律法規(guī)、債務合同、股本結構等外部因素，②現(xiàn)金流量、籌資能力、投資機會、股利分配的慣性等內部因素。（2）選擇股利政策的類型①剩余股利政策。②固定股利政策。③固定股利支付率政策。④正常低股利加額外股利政策。⑤零股利戰(zhàn)略。任務三職能戰(zhàn)略的制定九、信息戰(zhàn)略的選擇與制定信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)內部的、用于支撐信息技術應用的、基礎性設施的建設，以及信息技術系統(tǒng)的設計、選用、實施與調整，包括確定信息技術戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關系、確定信息技術與公司業(yè)務活動、管理相匹配的關系等。信息資源戰(zhàn)略管理和規(guī)劃企業(yè)內部的信息資源，其中戰(zhàn)略數(shù)據(jù)資源的識別與管理核心內容。信息管理體制戰(zhàn)略建立起一支高層領導下的強有力的信息技術和信息管理隊伍，負責制訂和實施信息戰(zhàn)略規(guī)劃的全過程。再見！公司戰(zhàn)略與風險管理Contents目錄01認知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風險02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實施和管控戰(zhàn)略風險050607選取風險管理措施與設計內部控制制度確定風險管理體系和方法調整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風險實施和管控戰(zhàn)略風險Knowledgepoint項目四

噴施寶公司是廣西知名公司，曾是中國葉面肥的龍頭公司。1989年至1990年，彼時噴施寶真是如日中天。進入90年代后期，王祥林公司卻一直沒有走出家族管理的怪圈，面對公司資金與管理困境，王祥林想到以農業(yè)高科技公司的身份在香港二板上市，當時吸引了日本投資集團野村集富果公司600萬美金的投資。作為條件之一，日方股東同時提出，公司必須由ＭＢＡ任總經(jīng)理并由日方派駐財務總監(jiān)。經(jīng)介紹，在王祥林“務必使公司向國際化提升并有公司重組能力”的要求下，獵頭公司推薦了著名的職業(yè)經(jīng)理人王惟尊。問題：1.1999年王惟尊的管理團隊到達公司，開始職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯？2.如何看待王祥林公司的行為？引導案例分目錄實施公司戰(zhàn)略任務一評價公司戰(zhàn)略任務二控制公司戰(zhàn)略任務三1.理解管理幅度和管理層次的內涵；掌握影響管理幅度的各因素。2.掌握橫向與縱向組織結構的特征、組織類型，以及各類型組織的適用條件與范圍。3.掌握戰(zhàn)略與組織結構的關系。任務一實施公司戰(zhàn)略組織架構即組織結構，是指對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作。組織結構是整個管理系統(tǒng)的“框架”。實施戰(zhàn)略就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程，前提是應搭建好實施公司戰(zhàn)略的組織架構。一、搭建公司實施戰(zhàn)略的組織架構管理者能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。有限的直接領導的下屬數(shù)量就被稱為管理幅度。（一）管理幅度

與管理層次1、管理層次2、管理者的個人能力3、管理水平與手段的先進性（二）影響管理幅度的因素（一）管理幅度與管理層次421職能結構。指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉職能冗余等方面。層次結構。指管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結構）?？剂烤S度包括管理人員分管職能的相似性等。3部門結構。指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優(yōu)化。一般從組織總體型態(tài)、各部門一、二級結構進行分析。職權結構。指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。1.管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài)

組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。（二）管理幅度與管理層次

有效的管理幅度會受到以下諸多因素的影響，影響因素有：1、管理層次。管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少。2、管理者的個人能力。管理能力的綜合表達能力強，其管理的幅度就會擴大。3、管理水平與手段的先進性。管理者的水平和管理手段的先進程度，管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。。。。。二、組織分工結構公司高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度。（一）縱向分工結構從橫向分工結構看，公司組織結構有8種基本類型。（二）橫向分工結構（一）縱向分工結構21高長型組織結構。高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的公司的內部有很多管理層次，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于公司內部的控制，但對市場變化的反應較慢。扁平型組織結構。扁平型組織結構是指具有一定規(guī)模的公司的內部管理層次較少，在每個層次上，管理員的控制幅度較寬，這種結構可以及時地反映市場的變化，并做出相應的反應，但容易造成管理的失控。1.縱向分工結構的概念

縱向分工結構是指公司高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接公司各層管理人員、工作以及各項職能的關系。縱向分工有高長型和扁平型兩種組織結構形式。（一）縱向分工結構2.縱向分工結構的內部管理（1）權力的性質與特征。（2）集權與分權的相對性。（3）管理人員數(shù)量。（4）信息傳遞。（5）協(xié)調與激勵。（二）橫向分工結構

從橫向分工結構看，公司組織結構有8種基本類型，即創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、M型公司組織結構(多部門結構)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)、矩陣制組織結構、H型結構(控股公司/控股集團組織結構)和國際化經(jīng)營公司的組織結構等。三、公司戰(zhàn)略與組織結構的關系21戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性。受產業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的戰(zhàn)略與結構的關系，在不同的發(fā)展階段中，公司應有不同的戰(zhàn)略，公司的組織結構也相應做出了反應。不同階段選擇不同戰(zhàn)略。公司會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構做出相應的反應。3不同組織的戰(zhàn)略類型選擇。在選擇的過程中，公司可以考慮以下4種類型，防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反應型戰(zhàn)略組織。

（一）戰(zhàn)略實施過程1.戰(zhàn)略發(fā)動階段2.戰(zhàn)略計劃階段3.戰(zhàn)略運行階段4.戰(zhàn)略的控制與

評估階段

（二）戰(zhàn)略實施原則1.適度合理原則2.統(tǒng)一領導原則3.統(tǒng)一指揮的原則4.權變原則

（三）戰(zhàn)略實施模式戰(zhàn)略實施的模式隨著公司不同的組織結構采用不同的模式，常見的模型包括指揮型、變革型、合作型、文化型和增長型。四、公司戰(zhàn)略的實施分目錄實施公司戰(zhàn)略任務一評價公司戰(zhàn)略任務二控制公司戰(zhàn)略任務三1.掌握并學會運用市場占有率矩陣分析法。2.掌握并學會運用行業(yè)吸引力分析方法。3.掌握產品生產演化矩陣法的分析方法。4.掌握PIMS分析的原理與過程。任務二評價公司戰(zhàn)略一、增長率-市場占有率矩陣法（一）增長率-市場占有率矩陣法的概念

該矩陣是以市場增長率和相對市場占有率作為橫縱軸將產品劃分為金牛(現(xiàn)金牛)產品、問題(幼童)產品、明星產品和瘦狗產品。增長率-市場占有率矩陣法類似于波士頓矩陣，使用的時候先做出橫縱坐標，然后按照銷售增長率和相對市場占有率為高低標準分界線，四類產品按照順時針順序排列，從左上到左下。第二法則成功的月牙環(huán)。在公司所從事的事業(yè)領域內各種產品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功公司的象征。東北方向大吉。一個公司的產品在四個象限中的分布越是集中東北方向，則該公司的產品結構中明星產品越多，越有發(fā)展?jié)摿?。黑球失敗法則。如果在第四象限內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零。踴躍移動速度法則。從每個產品的發(fā)展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高。（二）增長率—市場占有率矩陣法的原理第一法則第三法則第四法則三、競爭能力分析法

競爭能力分析法一般采用波特五力分析，讓管理者從定性和定量兩個方面分析行業(yè)競爭結構和競爭狀況，以達到以下兩個目的：1.分析確定五力中影響公司成敗的關鍵因素；2.公司高層管理者從與這一集團因素相關的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時采取行動。五、產品—市場演變矩陣法

產品市場演變矩陣將業(yè)務增長率和行業(yè)吸引力因素轉換成產品-市場發(fā)展階段，從而得出15個方格的的矩陣。橫軸表示公司的市場競爭地位，分為強、中、弱三個級別，縱軸表示產品-市場的5個發(fā)展階段，分別是：開發(fā)、增長、整頓、成熟、衰退。這樣產品-市場演變矩陣共包含15個方格。每個方格代表不同的發(fā)展階段和市場地位。六、戰(zhàn)略與績效分析（一）影響分析的因素1.投資強度2.勞動生產率3.市場競爭地位4.市場增長率5.產品或服務的質量6.革新或差異化。。。

六、戰(zhàn)略與績效分析（二）PIMS的缺點在數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計分析上忽略了評價指標之間的相關性問題。在評價指標相關性很大的情況下，利用多元線性回歸方程對績效影響因素進行篩選與量化，其分析結果存在很大的偏差，結果的可信度受到影響。同時，對指標之間的相對重要程度也沒有進行進一步的分析。分目錄實施公司戰(zhàn)略任務一評價公司戰(zhàn)略任務二控制公司戰(zhàn)略任務三1.了解戰(zhàn)略控制過程，熟悉控制過程各環(huán)節(jié)的重要事項；2.掌握控制方法，能使用預算和預算控制方法;3.能掌握平衡計分卡方法。任務三控制公司戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略控制的過程這些前提假設包括所有影響該產業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境因素，如經(jīng)濟增長率、產品市場需求、競爭狀況、原料市場、技術進步等。（一）前提假設執(zhí)行控制主要包括兩方面的內容：一是監(jiān)督公司的戰(zhàn)略是否按計劃執(zhí)行；二是根據(jù)環(huán)境因素的主要變化。（二）執(zhí)行控制戰(zhàn)略監(jiān)視的目的是通過對內部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對公司戰(zhàn)略進程產生影響的重大事件和發(fā)展趨勢。（三）戰(zhàn)略監(jiān)視公司戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導致失效的原因是多方面的。（四）戰(zhàn)略失敗

（一）預算和預算控制方法（1）預算與預算控制的目的（2）預算的類型

（二）平衡計分卡（1）平衡計分卡的概念（2）平衡計分卡的應用環(huán)境要求（3）平衡計分卡的應用程序（4）構建平衡計分卡指標體系（5）平衡記分卡的工具方法

(6)評價指標體系

（三）統(tǒng)計分析與專題報告（1）統(tǒng)計分析（2）專題報告二、戰(zhàn)略控制的方法（一）預算和預算控制方法1、預算與預算控制的目的

預算是指在管理中對與公司經(jīng)營相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。預算管理是公司的協(xié)調工具、控制的標準、考核的依據(jù)，是推行內部管理規(guī)范化和科學化的基礎，也是促進各級管理者自我約束的有效途徑。（一）預算和預算控制方法1、預算與預算控制的目的

預算是指在管理中對與公司經(jīng)營相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。預算管理是公司的協(xié)調工具、控制的標準、考核的依據(jù)，是推行內部管理規(guī)范化和科學化的基礎，也是促進各級管理者自我約束的有效途徑。（一）預算和預算控制方法（1）業(yè)務預算（3）專項預算（4）增量預算（2）財務預算（5）零基預算（6）滾動預算（二）平衡積分卡1、平衡積分卡的概念

平衡計分卡是指基于公司戰(zhàn)略，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。2財務維度指標體系，包括獲利能力、增長及股東價值三個基本維度。內部流程維度指標體系，是連接客戶需求和滿足顧客需求的中間環(huán)節(jié)。顧客維度指標體系學習與成長維度指標體系主要關心公司的基礎