公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 課件全套 王際峰 項(xiàng)目1-7 認(rèn)知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)- 選取風(fēng)險(xiǎn)管理措施與設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理Contents目錄01認(rèn)知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實(shí)施和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)050607選取風(fēng)險(xiǎn)管理措施與設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度確定風(fēng)險(xiǎn)管理體系和方法調(diào)整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)Knowledgepoint項(xiàng)目一01引導(dǎo)案例公司再次踏入改革之路，在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中打開(kāi)一條新路，“以營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制創(chuàng)新，用文化制勝市場(chǎng)”。云南白藥匠心獨(dú)運(yùn)選擇文化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。云南白藥中藥資源事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)廣泛整合優(yōu)勢(shì)資源，落實(shí)云南省人民政府關(guān)于《云南省加快中醫(yī)藥發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃(2014-2020)》重點(diǎn)工作任務(wù)，積極主動(dòng)承擔(dān)中醫(yī)藥公眾健康素養(yǎng)能力提升公益項(xiàng)目，大力傳播中醫(yī)藥健康理念。中藥資源事業(yè)部新產(chǎn)品推廣目前以電商、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)為主，著力打造融專(zhuān)業(yè)養(yǎng)生知識(shí)普及、養(yǎng)生保健體驗(yàn)、科普講座、藥食同源產(chǎn)品與保健食品于一體的文化營(yíng)銷(xiāo)模式。讓終端客戶在接受云南白藥產(chǎn)品的同時(shí)，也深切感受云南白藥的整體價(jià)值觀念、公司精神、公司道德和社會(huì)責(zé)任。從而創(chuàng)造出“一直被模仿，從未被超越”白藥營(yíng)銷(xiāo)模式。問(wèn)題：1.什么是戰(zhàn)略，什么是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，什么是公司戰(zhàn)略？2.公司怎樣選擇戰(zhàn)略？3.戰(zhàn)略對(duì)公司有何重要意義。戰(zhàn)略的含義任務(wù)一了解戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵一、公司戰(zhàn)略的含義與特征（一）戰(zhàn)略的含義

戰(zhàn)略（strategy）是指公司從全局考慮做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，即指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。（美國(guó)）安索夫，戰(zhàn)略學(xué)派的代表人物：公司戰(zhàn)略管理是把公司的戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題作為一個(gè)多因素和多層次的整體復(fù)雜系統(tǒng)來(lái)處理。既重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的環(huán)境因素，也重視公司自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)條件以及文化、政治和法律等各方面的變化發(fā)展可能產(chǎn)生各種影響，并且還把戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、控制與實(shí)施結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。（美國(guó)）明茨伯格觀念定位03計(jì)劃02計(jì)謀0104

模式05在公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者在不同的場(chǎng)合以不同的方式賦予公司戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵。（二）公司戰(zhàn)略的構(gòu)成要素12經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍是指公司從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域。成長(zhǎng)方向規(guī)定公司在產(chǎn)品和市場(chǎng)的結(jié)合方面的移動(dòng)方向。34競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指公司在產(chǎn)出規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)效率、品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及管理和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)等方面所具有的各種有利條件。協(xié)同作用指公司在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的過(guò)程中，必須努力尋求各種類(lèi)型的共同努力。1294567指導(dǎo)性持久性系統(tǒng)性目標(biāo)性全局性競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性二、公司戰(zhàn)略的特征8前瞻性3應(yīng)變性想一想：戰(zhàn)略的各個(gè)特征之間有什么聯(lián)系。三、公司戰(zhàn)略的分層又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型公司里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的公司里，總體戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略。又稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。著眼于公司中某一具體業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，相對(duì)于總體戰(zhàn)略有一定的獨(dú)立性。職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及公司內(nèi)部的職能部門(mén)，如營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略分層發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略（一）總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)保持現(xiàn)有水平，保持公司在發(fā)展進(jìn)入穩(wěn)定期后采取的戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略也稱為撤退型戰(zhàn)略，是公司在應(yīng)對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、防范重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或者在發(fā)展過(guò)程中某些業(yè)務(wù)問(wèn)題上采取的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略細(xì)分類(lèi)型細(xì)分類(lèi)型轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。030201多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型，可細(xì)分為同心多元化和離心多元化兩種類(lèi)型。一體化戰(zhàn)略，可以再細(xì)分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。（一）總體戰(zhàn)略

1、發(fā)展型戰(zhàn)略（一）總體戰(zhàn)略2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略：有意識(shí)的降低實(shí)施進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)步步為營(yíng)。04暫停戰(zhàn)略：降低公司目標(biāo)水平，放慢快速成長(zhǎng)的步伐。03維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：以犧牲公司未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。02無(wú)變化戰(zhàn)略：似乎是一種沒(méi)有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。01看總體戰(zhàn)略（二）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競(jìng)爭(zhēng)。為了保證公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各經(jīng)營(yíng)單位要有效地控制資源的分配和使用。對(duì)于一家單業(yè)務(wù)公司來(lái)說(shuō)，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個(gè)，即合二為一；只有對(duì)業(yè)務(wù)多元化的公司來(lái)說(shuō)，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。注意職能層戰(zhàn)略是在公司特定的功能管理區(qū)域中開(kāi)發(fā)的策略，用于實(shí)施和支持公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。（三）職能戰(zhàn)略四、公司戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則12目標(biāo)可行指戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)具有一定的前瞻性和適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，使戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)一定的努力可以實(shí)現(xiàn)，并能夠使長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)有效銜接。資源匹配資源匹配原則是指公司應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門(mén)與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配程度進(jìn)行資源配置。34責(zé)任落實(shí)原則是指公司應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任中心和責(zé)任人，構(gòu)成不同層級(jí)彼此相連的戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任圈。協(xié)同管理原則是指公司應(yīng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，考慮不同責(zé)任中心業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的有效協(xié)同，加強(qiáng)各部門(mén)之間的協(xié)同管理，有效提高資源使用的效率和效果。

五、公司戰(zhàn)略的使命與目標(biāo)公司目的是公司組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類(lèi):營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織。公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括公司的產(chǎn)品(或服務(wù))、顧客對(duì)象、市場(chǎng)和技術(shù)等幾個(gè)方面。公司目的公司宗旨經(jīng)營(yíng)理念主要通過(guò)公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。經(jīng)營(yíng)理念公司使命五、公司戰(zhàn)略的使命與目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司可根據(jù)對(duì)整體目標(biāo)的保障、對(duì)員工積極性的發(fā)揮以及公司各部門(mén)戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等實(shí)際需要，選擇自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方法，制定戰(zhàn)略目標(biāo)。公司財(cái)務(wù)目標(biāo)(又稱公司理財(cái)目標(biāo))公司理財(cái)?shù)哪繕?biāo)有多種，其中以產(chǎn)值最大化、利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化或公司價(jià)值最大化等目標(biāo)最具有影響力和代表性。公司目標(biāo)熟悉戰(zhàn)略管理

認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)Knowledgepoint項(xiàng)目二一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征（一）戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵《戰(zhàn)略管理思想》定義為：一門(mén)著重制定、實(shí)施和評(píng)估管理決策和行動(dòng)的具有綜合功能的藝術(shù)和科學(xué)，這樣的管理決策和行動(dòng)，可以保證在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到一個(gè)機(jī)構(gòu)所制定的目標(biāo)。我國(guó)學(xué)者普遍認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是指對(duì)公司全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源配置作出決策和管理的過(guò)程。戰(zhàn)略管理是對(duì)一個(gè)公司或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。注意0105040203管理的綜合性管理的高層次性管理的動(dòng)態(tài)性管理的效能性管理的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理的特征一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征戰(zhàn)略實(shí)施就是通過(guò)戰(zhàn)略選擇階段以后將選擇的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程。030201戰(zhàn)略選擇是在分析出公司目前所處環(huán)境以后，根據(jù)一系列方案方法，選擇公司下一步應(yīng)該如何去發(fā)展。戰(zhàn)略分析需要考慮多方面的問(wèn)題，主要是外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析可以從公司所面對(duì)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)需求狀況幾個(gè)方面展開(kāi)。內(nèi)部環(huán)境分析可以從公司資源、公司能力、公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾個(gè)方面展開(kāi)。二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（二）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略可供選擇的方案越多越好。1二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程①自上而下的方法。即先由公司總部的高層管理人員制定公司的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門(mén)根據(jù)自身的實(shí)際情況將公司的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。

②自下而上的方法。在制定戰(zhàn)略時(shí)，公司最高管理層對(duì)下屬部門(mén)不做具體規(guī)定，而要求各部門(mén)積極提交戰(zhàn)略方案。公司最高管理層在各部門(mén)提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。③上下結(jié)合的方法。即公司最高管理層和下屬各部門(mén)的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略可供選擇的方案越多越好。評(píng)估戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)不同的方案。12二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①適宜性標(biāo)準(zhǔn)：即發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)和弱化威脅為標(biāo)準(zhǔn)?？紤]選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了公司的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；（主要看是否適合公司自身具有的條件，比如優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)，看是否克服了公司自身的缺陷即劣勢(shì)）。②可接受性標(biāo)準(zhǔn)：以利益相關(guān)各方的接受為標(biāo)準(zhǔn)。主要涉及到的是公司的利益相關(guān)者，比如：股東啦、管理層啦、員工啦、政府啦、購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者啦、社會(huì)大眾等等。③可行性標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。以戰(zhàn)略收益、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的可行性分析指標(biāo)、內(nèi)部報(bào)酬率為標(biāo)準(zhǔn)，主要看對(duì)公司來(lái)說(shuō)是否可行。（二）戰(zhàn)略選擇提出戰(zhàn)略可供選擇的方案越多越好。評(píng)估戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)不同的方案。12選擇戰(zhàn)略方案，公司最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。3二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程考慮以下幾種方法:①根據(jù)公司目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。公司目標(biāo)是公司使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。②提交上級(jí)管理部門(mén)審批。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門(mén)能夠使最終選擇方案更加符合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。③聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)。聘請(qǐng)外部咨詢專(zhuān)家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專(zhuān)家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（三）戰(zhàn)略實(shí)施(1)確定和建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。如:①公司的管理結(jié)構(gòu)是高長(zhǎng)型還是扁平型；②決策權(quán)力集中還是分散；③公司的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位等。(2)保證人員和制度的有效管理。人力資源和科學(xué)的管理體制關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成功與失敗。(3)正確處理和協(xié)調(diào)公司政治關(guān)系。公司內(nèi)部各種團(tuán)體有其各自的利益要求和目標(biāo)，而許多要求是互相沖突的，這些沖突會(huì)導(dǎo)致各種政治性的爭(zhēng)斗和結(jié)盟。(4)選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)公司內(nèi)各單位的集體行動(dòng)和協(xié)調(diào)，公司必須確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)各下屬單位的效益，控制它們的行動(dòng)。(5)協(xié)調(diào)好公司結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系。戰(zhàn)略制定各種戰(zhàn)略制定出現(xiàn)的偏差，對(duì)公司可能造成沉重打擊的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略執(zhí)行在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中沒(méi)有有力地執(zhí)行戰(zhàn)略，使得公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略控制由于某一或某幾個(gè)控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。三、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容THANKYOU公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理Contents目錄01認(rèn)知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實(shí)施和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)050607選取風(fēng)險(xiǎn)管理措施與設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度確定風(fēng)險(xiǎn)管理體系和方法調(diào)整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)選擇外部環(huán)境分析方法Knowledgepoint任務(wù)一一、宏觀環(huán)境分析方法12政治和法律環(huán)境指那些潛在的或者現(xiàn)存的政治力量，以及制約和影響企業(yè)的政治法律和政治法規(guī)。經(jīng)濟(jì)因素關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該要充分考慮社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等多種特征。34技術(shù)因素指企業(yè)所在的社會(huì)環(huán)境中的科技水平、科技力量等與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。社會(huì)和文化因素指企業(yè)所處的社會(huì)組織、社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣、歷史傳統(tǒng)、教育水平、宗教信仰等因素。想一想2：宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容是什么？想一想1：一個(gè)國(guó)家的法律是如何影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為？一、宏觀環(huán)境分析方法二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析方法（一）、產(chǎn)品生命周期法０１導(dǎo)入期０２成長(zhǎng)期０４衰退期０３成熟期產(chǎn)品生命周期法請(qǐng)注意：各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)并不總是呈“S”形。有時(shí)產(chǎn)業(yè)跳過(guò)成熟階段，直接從成長(zhǎng)走向衰亡；有的產(chǎn)業(yè)在一段時(shí)間衰退之后又重新上升；還有的產(chǎn)業(yè)似乎完全跳過(guò)了導(dǎo)入期這個(gè)緩慢的起始階段。公司可以通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來(lái)影響增長(zhǎng)曲線的形狀。如果公司認(rèn)定所給的生命周期一成不變，那么它就成為一種沒(méi)有意義的自我臆想的預(yù)言。二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析方法（二）波特五力分析方法0105040203供應(yīng)商的集中程度對(duì)替代品的替代威脅供應(yīng)商產(chǎn)品的差異化程度批次對(duì)供應(yīng)商的重要性供應(yīng)商整合的能力（二）波特五力分析方法（1）供應(yīng)商的議價(jià)能力替代品04購(gòu)買(mǎi)方掌握供應(yīng)商充足信息03購(gòu)買(mǎi)者的采購(gòu)數(shù)量02購(gòu)買(mǎi)者的集中程度01（二）波特五力分析方法（2）2.購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力進(jìn)入行業(yè)難易程度指企業(yè)進(jìn)入新的行業(yè)門(mén)檻的高低，如果進(jìn)入該行業(yè)困難很多、要求很高，那么行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就低；反之進(jìn)入門(mén)檻較低，競(jìng)爭(zhēng)較高。規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯示出在一段時(shí)間內(nèi)總產(chǎn)量增加，單位成本降低。（二）波特五力分析方法（3）3.潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力（二）波特五力分析方法（4）現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫。源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本高低的影響。NO.2NO.1NO.34.替代品的替代能力②退出行業(yè)的難易程度。如果企業(yè)退出該行業(yè)的難度或者障礙很高就會(huì)導(dǎo)致如果企業(yè)退出很容易，那么行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)緩和得多。①行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量對(duì)比。一般情況下，如果競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多且實(shí)力相當(dāng)時(shí)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)比較激烈。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力（二）波特五力分析方法（5）5.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力小討論：某產(chǎn)品處于成熟的市場(chǎng)中，哪一種力產(chǎn)生會(huì)首先打破原有的平衡？對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)分析、假設(shè)分析、現(xiàn)行戰(zhàn)略分析和潛在能力分析。估計(jì)市場(chǎng)規(guī)模的大小及產(chǎn)品潛在需求量的分析方法。市場(chǎng)需求分析，其實(shí)就是企業(yè)“有沒(méi)有機(jī)會(huì)”的分析，這個(gè)機(jī)會(huì)主要來(lái)自目標(biāo)用戶。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析需求環(huán)境分析12三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析方法三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析方法（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析12競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)三個(gè)方展開(kāi):一是對(duì)本公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的作用；二是對(duì)手業(yè)務(wù)單位目標(biāo)的主要方面；三是對(duì)未來(lái)目標(biāo)的影響。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)分析，目的在于揭示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其自身、所處產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的評(píng)價(jià)和看法。34競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在能力分析指分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略途徑與方法，是具體的多方面的，應(yīng)從企業(yè)的各個(gè)方面去分析。三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析方法想一想：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略分析，目的是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的假設(shè)分析①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所信奉理論假設(shè)②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己企業(yè)假設(shè)。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)假設(shè)。1.目標(biāo)用戶群3.用戶場(chǎng)景分析2.用戶需求痛點(diǎn)4.市場(chǎng)容量估算（二）市場(chǎng)需求分析三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析方法（二）市場(chǎng)需求分析麥肯錫市場(chǎng)細(xì)分八法選擇內(nèi)部環(huán)境分析方法Knowledgepoint任務(wù)二一、企業(yè)資源與能力分析一、企業(yè)資源與能力分析（一）企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)擁有或控制的有效因素的總和，包括企業(yè)資產(chǎn)、生產(chǎn)技能等。企業(yè)以資源為基礎(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。該價(jià)值是以顧客愿意買(mǎi)的產(chǎn)品功能特征和屬性來(lái)衡量的，企業(yè)通常以創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是獨(dú)特能力，而獨(dú)特能力是指企業(yè)特有的優(yōu)勢(shì)，該能力使公司的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者在成本上具有遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。請(qǐng)注意：獨(dú)特能力的產(chǎn)生源自兩個(gè)相輔相成的方面----資源和能力。隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步。研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵因素。新產(chǎn)品研發(fā)能力主要涉及生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力資源管理和質(zhì)量管理。生產(chǎn)組織管理能力是指企業(yè)引導(dǎo)消費(fèi)以占領(lǐng)市場(chǎng)、獲取利潤(rùn)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力主要涉及兩個(gè)方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理資金的能力。財(cái)務(wù)能力

（二）公司能力指為了有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，靈活地運(yùn)用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協(xié)調(diào)起來(lái)的能力。組織管理能力一、公司資源與能力分析二、現(xiàn)行戰(zhàn)略分析現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)施效果預(yù)計(jì)通過(guò)對(duì)預(yù)計(jì)實(shí)施效果的判斷及時(shí)調(diào)整，以確保企業(yè)在發(fā)展中不斷提升和進(jìn)步?，F(xiàn)行戰(zhàn)略的成功實(shí)施給企業(yè)的地位帶來(lái)的變化有利于企業(yè)在行業(yè)地位的鞏固，能對(duì)于未來(lái)發(fā)展方向提供必要指引，企業(yè)可以在經(jīng)營(yíng)原有產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的同時(shí)涉足相關(guān)或者毫不相干的其他產(chǎn)業(yè)加快自身多元化發(fā)展。（一）（二）改變現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)造成的影響首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售通常是由多家企業(yè)完成的。（三）三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析有價(jià)值的能力讓公司抓住外部環(huán)境中的機(jī)遇以消除環(huán)境中的威脅，并能夠有效利用自身優(yōu)勢(shì)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力。1稀缺的能力極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具用的能力，其他競(jìng)爭(zhēng)者很難具備。23難以模仿的能力是指其他競(jìng)爭(zhēng)者不能輕易建立的能力。4不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。即，具有戰(zhàn)略對(duì)等性的有價(jià)值的資源既不可能是稀缺的，也不是不可模仿的。核心競(jìng)爭(zhēng)力分析包括如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等在內(nèi)的其他因素。

1.企業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)本身的組成狀況以及在全部企業(yè)中各類(lèi)企業(yè)所占的比重及其組成狀況。從企業(yè)本身的組成狀況看，是指企業(yè)是由哪些組成部分或車(chē)間所組成的，企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)和裝備狀況等。如果從企業(yè)的所有制性質(zhì)上看，有全民所有制企業(yè)、集體企業(yè)、私人企業(yè)、中外合資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)等等。從企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品用途來(lái)看，把企業(yè)分為生產(chǎn)生產(chǎn)資料的企業(yè)和生產(chǎn)消費(fèi)資料的企業(yè)，或者說(shuō)重工業(yè)企業(yè)和輕工業(yè)企業(yè)等。2.企業(yè)文化是指在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。包括企業(yè)愿景、文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀是企業(yè)文化。四、其他因素分析五、價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈的兩類(lèi)活動(dòng)價(jià)值鏈確定（一）（二）企業(yè)資源—能力的價(jià)值鏈分析（三）1.內(nèi)部后勤2.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)4.市場(chǎng)銷(xiāo)售5.外部后勤3.服務(wù)1.采購(gòu)管理2.技術(shù)開(kāi)發(fā)基本活動(dòng)支持活動(dòng)3.人力資源管理4.基礎(chǔ)設(shè)施從價(jià)值鏈分析入手，將各種不同的價(jià)值活動(dòng)在一個(gè)特定的企業(yè)中得到確認(rèn)。價(jià)值鏈中的每一個(gè)活動(dòng)都能進(jìn)一步分解為一些相互分離的活動(dòng)。1.確認(rèn)哪些是支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)2.明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系六、內(nèi)部環(huán)境分析的其他方法業(yè)務(wù)組合分析法02公司戰(zhàn)略能力分析的另一個(gè)重要部分就是對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，保證業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化是公司戰(zhàn)略管理的主要責(zé)任。波士頓矩陣與通用矩陣分析就是公司業(yè)務(wù)組合分析的主要方法。SWOT分析法01SWOT分析是指基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。（一）SWOT分析法2.成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則（1）必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)。（2）必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。（3）必須考慮全面。（4）必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（5）保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析。（6）SWOT分析法因人而異。1.SWOT分析法運(yùn)用SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。（一）SWOT分析法（二）業(yè)務(wù)組合分析法波士頓矩陣分析法波士頓矩陣通常有4種戰(zhàn)略分別應(yīng)用于不同的業(yè)務(wù)。（二）業(yè)務(wù)組合分析法(4)放棄戰(zhàn)略目標(biāo)在于清理和撤銷(xiāo)某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略適用于無(wú)利可圖的“瘦狗”類(lèi)和“問(wèn)題”類(lèi)業(yè)務(wù)。(4)放棄戰(zhàn)略。(1)發(fā)展戰(zhàn)略。以提高相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，增加資金投入，甚至不惜放棄短期收益。如想盡快成為“明星”的問(wèn)題業(yè)務(wù)，就應(yīng)以此為戰(zhàn)略。(2)保持戰(zhàn)略。投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持該項(xiàng)業(yè)務(wù)現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率。對(duì)于較大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)可以此為戰(zhàn)略，以使它們產(chǎn)生更多的收益。(3)收割戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)得到最大限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖?lèi)業(yè)務(wù)及沒(méi)有發(fā)展前途的“問(wèn)題”類(lèi)業(yè)務(wù)和“瘦狗”類(lèi)業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。(1)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)保持戰(zhàn)略。(3)收割戰(zhàn)略。再見(jiàn)！公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理Contents目錄01認(rèn)知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實(shí)施和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)050607選取風(fēng)險(xiǎn)管理措施與設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度確定風(fēng)險(xiǎn)管理體系和方法調(diào)整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)制定公司戰(zhàn)略project31項(xiàng)目三項(xiàng)目三制定公司戰(zhàn)略制定總體戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略主要內(nèi)容引導(dǎo)案例聯(lián)想在創(chuàng)辦初期，采取“技工貿(mào)”戰(zhàn)略，創(chuàng)造了無(wú)數(shù)IT業(yè)輝煌，也成為中國(guó)民族產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。聯(lián)想式漢卡（聯(lián)想式漢字輸入系統(tǒng)），它為聯(lián)想貢獻(xiàn)了上億元利稅。1989年，聯(lián)想286微機(jī)在德國(guó)漢諾威的CEBIT博覽會(huì)上一舉揚(yáng)名，掀起了國(guó)內(nèi)第一次微機(jī)熱潮，成為拉動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的巨手。1990年聯(lián)想集團(tuán)公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上推出了聯(lián)想自己品牌的微機(jī)，產(chǎn)品采用自己設(shè)計(jì)制造的主板，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)四家自有品牌微機(jī)的公司之一（長(zhǎng)城、聯(lián)想、浪潮、東海）。1994年元旦，第一臺(tái)聯(lián)想程控交換機(jī)LEX5000開(kāi)局成功。經(jīng)過(guò)短短的三年，不但完全收回了開(kāi)發(fā)投入，還為聯(lián)想創(chuàng)造了286萬(wàn)元的純利潤(rùn)。總結(jié)聯(lián)想集團(tuán)的“第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)”是“建成技工貿(mào)一體化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”。1995年，依靠漢卡與微機(jī)創(chuàng)下著名“聯(lián)想”品牌的聯(lián)想集團(tuán)，在全國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)排名第一，全國(guó)電子百家企業(yè)排名第四，是電子部重點(diǎn)支持的六大集團(tuán)之一。WORKHARD問(wèn)題：怎樣看待早期的聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略？任務(wù)一制定總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略01發(fā)展戰(zhàn)略02穩(wěn)定戰(zhàn)略03收縮戰(zhàn)略04國(guó)際化戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。一體化01指對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和重要潛力的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，沿著經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或者橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。密集型02又稱為“產(chǎn)品—市場(chǎng)”戰(zhàn)略，或加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有產(chǎn)品和服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。多元化03指企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品占領(lǐng)新市場(chǎng)，進(jìn)行多領(lǐng)域、多行業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，有時(shí)也稱為多角化戰(zhàn)略。一、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在充分利用外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展的戰(zhàn)略。（一）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是一種產(chǎn)銷(xiāo)擴(kuò)大規(guī)模的增長(zhǎng)方式，按向前或向后聯(lián)合，可分為縱向一體化和橫向一體化1.縱向一體化縱向一體化戰(zhàn)略，即垂直一體化，是指業(yè)務(wù)上關(guān)聯(lián)的企業(yè)，生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程互相銜接、實(shí)現(xiàn)一體化，是沿著產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)鏈向前或向后延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類(lèi)型適宜條件縱向一體化前向一體化獲得批發(fā)、分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)，以及加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程和渠道的控制。1銷(xiāo)售成本較高.2分銷(xiāo)商不可靠。3銷(xiāo)售渠道不暢通，銷(xiāo)售能力不足。4企業(yè)需獲取超高利潤(rùn)。5銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。6具有前向一體化的資金等資源。后向一體化企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干上游的原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供應(yīng)、生產(chǎn)一體化。1供貨成本較高。2供應(yīng)商不穩(wěn)的、可靠性較差。3供貨資源少而需求競(jìng)爭(zhēng)大。4企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)潛力較大.5供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。6企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品問(wèn)價(jià)格的穩(wěn)定。7原材料資源不可替代。（一）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是一種產(chǎn)銷(xiāo)擴(kuò)大規(guī)模的增長(zhǎng)方式，按向前或向后聯(lián)合，可分為縱向一體化和橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)兼并或者與同行業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要是減少金融壓力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以及獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.橫向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類(lèi)型適宜條件橫向一體化戰(zhàn)略1企業(yè)收購(gòu)或者兼并同類(lèi)型產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。2合并和聯(lián)合。1行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；2規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；3合并或重組符合法律、法規(guī)的規(guī)定；4行業(yè)增長(zhǎng)潛力較大；5能獲得資金等資源的支持；橫向一體化戰(zhàn)略類(lèi)型及適宜條件請(qǐng)注意：無(wú)論是橫向一體化還是縱向一體化，都有一定的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略指現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)范圍內(nèi)通過(guò)更大力度的營(yíng)銷(xiāo)，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略這是新產(chǎn)品與新市場(chǎng)結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)多角化和不相關(guān)多角化兩種。（二）密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略，有時(shí)又稱為“產(chǎn)品—市場(chǎng)”戰(zhàn)略，或加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有產(chǎn)品和服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。一般地，主要有以下三種方式：①吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用人的數(shù)量。②刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加產(chǎn)品使用人的平均使用量。③按照顧客的需求改進(jìn)產(chǎn)品特性，不但可刺激現(xiàn)有顧客增加產(chǎn)品使用量，而且有助于吸引潛在顧客。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的途徑一般有以下三種：①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。②在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷(xiāo)渠道，包括雇用新類(lèi)型的中間商和增加傳統(tǒng)類(lèi)型中間商的數(shù)目。想一想：一家源于美國(guó)的主題公園，利用同樣的卡通和模式，在世界各地都開(kāi)設(shè)主題公園，現(xiàn)決定在中國(guó)的上海也開(kāi)設(shè)一家，采用的是什么戰(zhàn)略？

③開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)。又稱同心多元化，指企業(yè)以現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，開(kāi)展有相關(guān)性的多元化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。如乳業(yè)公司從鮮奶、奶粉，到酸奶，果汁經(jīng)營(yíng)奶牛場(chǎng)，開(kāi)展送奶業(yè)務(wù)等；即離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前行業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)缺乏吸引力，而又沒(méi)有足夠的轉(zhuǎn)向能力時(shí)，最現(xiàn)實(shí)的就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。（三）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化、投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。一般意義上面的多元化經(jīng)營(yíng)，多指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。按照與原產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)系分兩種。

NO.1相關(guān)多元化NO.2非相關(guān)多元化二、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上不作重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面維持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，尤其是戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測(cè)變化不大，而前期經(jīng)營(yíng)效益不錯(cuò)的企業(yè)，長(zhǎng)期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括:穩(wěn)定戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力、戰(zhàn)略目標(biāo)不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定。1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略，更多地涉及企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)方向的改變，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行“瘦身”，有利于企業(yè)整合資源，改進(jìn)內(nèi)部工作效率，加強(qiáng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力，是一種“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略。2.放棄專(zhuān)利3.清算戰(zhàn)略4.緊縮與集中戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)部分業(yè)務(wù)或部分企業(yè)或下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。目的是讓企業(yè)擺脫缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來(lái)優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。清算戰(zhàn)略是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失敗的戰(zhàn)略，通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部不成功時(shí)的被迫選擇，緊縮與集中戰(zhàn)略主要是短期內(nèi)采取補(bǔ)救措施制止企業(yè)利潤(rùn)下滑，保持企業(yè)短期利益的戰(zhàn)略。通常做法是變革機(jī)制，如調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，或重新制定管理控制系統(tǒng)，或改善激勵(lì)機(jī)制等。三、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略，又稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。1234企業(yè)國(guó)際化是因?yàn)槭袌?chǎng)不完全、或市場(chǎng)信息、資源的不對(duì)稱造成的，進(jìn)行市場(chǎng)組合可以實(shí)現(xiàn):增強(qiáng)盈利能力、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和拓展創(chuàng)新與發(fā)展渠道三個(gè)目標(biāo)。國(guó)際化生產(chǎn)要素的重新組合開(kāi)拓市場(chǎng)空間尋求效率尋求現(xiàn)成資產(chǎn)發(fā)展中國(guó)家要發(fā)展，就要尋找與市場(chǎng)有關(guān)的因素，比如尋求技術(shù)、尋求資源、避免貿(mào)易壁壘等，就會(huì)形成對(duì)外投資。對(duì)于先進(jìn)國(guó)家來(lái)說(shuō)，當(dāng)本土生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動(dòng)力成本上漲時(shí)，往往會(huì)尋求海外市場(chǎng)；或者，當(dāng)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，也會(huì)加快海外投資的步伐，尤其是面臨高效率制造商的競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)體中來(lái)自跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，情況將更加突出。發(fā)展中國(guó)家向發(fā)達(dá)國(guó)家投資，希望獲得發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。四、國(guó)際化戰(zhàn)略（一）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略。（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形成的動(dòng)因分析（三）公司國(guó)際化的途徑利用國(guó)家差異，就是利用不同國(guó)家或地區(qū)的資源差異，例如，勞動(dòng)力差異、自然資源差異，降低要素成本，提高要素的質(zhì)量，提高產(chǎn)品的價(jià)格，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，無(wú)疑是降低成本、提高利潤(rùn)的有效方式，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)提升企業(yè)在安排和調(diào)配經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的彈性，降低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還可能會(huì)帶來(lái)專(zhuān)業(yè)化水平和學(xué)習(xí)效益的提升。途徑一途徑二強(qiáng)化范圍經(jīng)濟(jì)，效益主要來(lái)自多產(chǎn)品或者多市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)對(duì)某種資源或者能力，尤其是核心專(zhuān)長(zhǎng)的共享，例如共享物理資產(chǎn)、外部關(guān)系、研發(fā)、渠道和品牌等。途徑三四、國(guó)際化戰(zhàn)略出口模式。指以向目標(biāo)國(guó)家出口商品而進(jìn)入該市場(chǎng)的模式，其特點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)最小、資源承諾以及在財(cái)務(wù)和管理等方面投入也最少。出口模式可采用直接出口或間接出口。1契約模式。是指本企業(yè)通過(guò)與目標(biāo)國(guó)家的法人之間訂立長(zhǎng)期的、自始至終的、非投資性的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同而進(jìn)入目標(biāo)國(guó)家的模式。2對(duì)外投資模式。可以是證券投資，也可以是直接投資。3合資經(jīng)營(yíng)模式。是指協(xié)議各方共同投資，成立一家經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的企業(yè)，共同經(jīng)營(yíng)、共同分享股權(quán)及管理權(quán)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。4跨國(guó)并購(gòu)模式。跨國(guó)并購(gòu)為進(jìn)入新的市場(chǎng)提供了捷徑，是國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入最快、最方便的方式。5國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家中的兩個(gè)或更多的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的合作性的利益共同體，旨在增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6國(guó)際化市場(chǎng)四、國(guó)際化戰(zhàn)略（三）國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇1.選擇依據(jù)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，必須有良好、有效的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法維持，即使有國(guó)家的補(bǔ)貼也不會(huì)長(zhǎng)久。2.進(jìn)入模式國(guó)際戰(zhàn)略是指企業(yè)將具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的舉措。為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求，根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)，向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向國(guó)外市場(chǎng)而獲得收益。全球化戰(zhàn)略是指在全世界范圍生產(chǎn)和銷(xiāo)售同一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的國(guó)家或地區(qū)集中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)本土化全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略是指企業(yè)既尋求多國(guó)本土化戰(zhàn)略在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)，又注重全球化戰(zhàn)略帶來(lái)的效率，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。四、國(guó)際化戰(zhàn)略（三）國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)本土化戰(zhàn)略全球協(xié)作程度高低低高國(guó)際化戰(zhàn)略的類(lèi)型任務(wù)二制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略01成本領(lǐng)先戰(zhàn)略02差異化戰(zhàn)略03集中戰(zhàn)略04集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有時(shí)也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它屬于企業(yè)戰(zhàn)略的第二個(gè)層次，上承公司層戰(zhàn)略，作為總體戰(zhàn)略的展開(kāi)；下接職能戰(zhàn)略，作為職能層戰(zhàn)略的指導(dǎo)和目標(biāo)。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等各領(lǐng)域把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的認(rèn)知企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾方面：（1）設(shè)置進(jìn)入門(mén)檻。低成本使企業(yè)可以制定比競(jìng)爭(zhēng)者更低的價(jià)格，并仍然可以獲得適當(dāng)?shù)氖找?。因此，即使面?duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，成本領(lǐng)先者仍然可以有效地保護(hù)企業(yè)。（2）提高討價(jià)能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往通過(guò)大規(guī)模生產(chǎn)或銷(xiāo)售建立起成本優(yōu)勢(shì)，較大的購(gòu)買(mǎi)量使這類(lèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商往往具有較強(qiáng)的議價(jià)能力，從而進(jìn)一步增加了其成本優(yōu)勢(shì)。（3）強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)，使得無(wú)法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入該行業(yè)并與之競(jìng)爭(zhēng)。因此，成本領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報(bào)。（4）降低替代品的威脅。企業(yè)的成本低，在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，仍然可以憑借低成本的產(chǎn)品和服務(wù)吸引顧客，使自己處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)3.適用環(huán)境（1）具有較高價(jià)格彈性的產(chǎn)品。市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶，購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)格比較敏感，喜歡選擇提供低價(jià)格商品的供應(yīng)商，能突出成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。

（2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。成本領(lǐng)先難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，所處行業(yè)的企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就是市場(chǎng)地位的競(jìng)爭(zhēng)。（3）消費(fèi)者對(duì)品牌不敏感，并且轉(zhuǎn)換成本較低。即消費(fèi)者只看價(jià)格、價(jià)低商品優(yōu)先，而且隨時(shí)更換其他品牌的產(chǎn)品，沒(méi)有品牌依賴。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：3.適用環(huán)境一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)需要達(dá)到下列條件：（1）在條件許可情況下實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）優(yōu)化工藝設(shè)計(jì)，滿足消費(fèi)者需要條件下減少不必要的功能或閑置功能。（3）降低要素成本。力求以最優(yōu)惠價(jià)格獲取相關(guān)的資金、勞動(dòng)力、原材料和零部件等要素成本。

（4）充分降低閑置生產(chǎn)力。通過(guò)提高生產(chǎn)能力利用程度，降低分?jǐn)傇趩挝划a(chǎn)品上的固定成本。（5）利用好學(xué)習(xí)曲線。在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，從學(xué)習(xí)曲線中提升勞動(dòng)效率，達(dá)到較低的平均成本。（6）選擇適宜的交易組織。企業(yè)需進(jìn)行流程再造，選擇最適合的組織形式，使各成本項(xiàng)目的綜合成本最低。4.實(shí)現(xiàn)條件一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在一定缺陷：主要有被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平；技術(shù)進(jìn)步喪失原有的成本優(yōu)勢(shì)，抹殺原有的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)；購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征，市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異，或采用成本集中戰(zhàn)略者更容易取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。5.成本戰(zhàn)略缺陷一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）提高進(jìn)入的門(mén)檻。（2）削弱購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力（3）增強(qiáng)對(duì)材料供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。（4）防止替代品威脅。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：（1）存在差異性需求的顧客。顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求多種多樣。（2）技術(shù)的快速進(jìn)步。技術(shù)變革很快，創(chuàng)新稱為競(jìng)爭(zhēng)的主要焦點(diǎn)。（3）存在差異化產(chǎn)品空間。產(chǎn)品存在充分的差異性，并且這種差異被顧客接受。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有限，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化"。應(yīng)用環(huán)境（1）研發(fā)能力強(qiáng)。（2）產(chǎn)品質(zhì)量高。（3）豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。（4）營(yíng)銷(xiāo)能力異常強(qiáng)大。（5）組織協(xié)調(diào)性強(qiáng)。（6）良好的激勵(lì)機(jī)制。（7）濃厚的企業(yè)文化約束資源產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大就可能喪失部分客戶，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；隨著用戶經(jīng)驗(yàn)的成長(zhǎng)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況，減少顧客對(duì)差異化特征的價(jià)值的認(rèn)同感；仿冒產(chǎn)品縮小了感覺(jué)差異。潛在風(fēng)險(xiǎn)二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與對(duì)手存在能夠感知差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種差異可以是設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、也可以是營(yíng)銷(xiāo)渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面，如產(chǎn)品與眾不同的特征、及時(shí)的顧客服務(wù)、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)先的技術(shù)、良好的聲譽(yù)和地位、不同的口味、出色的設(shè)計(jì)和功能等都可以成為差異化的選項(xiàng)。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)12適用環(huán)境3三、集中戰(zhàn)略（1）為特定市場(chǎng)提供更好的服務(wù)，便于集中使用企業(yè)資源和力量，提高資源和力量的使用效率，提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。（2）可避免競(jìng)爭(zhēng)力量，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動(dòng)，可以避開(kāi)行業(yè)中的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，化解或抵制替代品等于產(chǎn)業(yè)五力威脅。（3）易于控制戰(zhàn)略過(guò)程。由于資源和力量的集中使用，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程易于控制。（1）不充分的企業(yè)資源和能力，無(wú)法選定多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或整個(gè)產(chǎn)業(yè)，只能選擇單一市場(chǎng)。（2）無(wú)同類(lèi)戰(zhàn)略企業(yè)。企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中，沒(méi)有其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用這一戰(zhàn)略。（3）企業(yè)擁有足夠的能力和資源，能在目標(biāo)市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。（4）存在差異性需求的群體，且目標(biāo)市場(chǎng)在容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力等吸引力較強(qiáng)。（5）產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)豐富。企業(yè)有多年的在某個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和消費(fèi)群體積累。是指企業(yè)集中可用資源，針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群體、或產(chǎn)品、或市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1234四、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與制定差異化戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略失敗戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略項(xiàng)目三任務(wù)三職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)。如營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等部門(mén)如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定職能戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相配合。職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略的時(shí)間跨度要短、更具體和專(zhuān)門(mén)化及行動(dòng)導(dǎo)向性，方向性更明確。職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定企業(yè)職能戰(zhàn)略一般可分為：1.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略2.研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略4.采購(gòu)戰(zhàn)略5.人力資源戰(zhàn)略6.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和信息戰(zhàn)略等。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是指企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)及內(nèi)部資源等因素的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)市場(chǎng)，選擇相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略組合，并予以有效實(shí)施和控制的過(guò)程。一、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的選擇與制定任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（一）確定目標(biāo)市場(chǎng)

1.市場(chǎng)的細(xì)分（1）市場(chǎng)細(xì)分是指營(yíng)銷(xiāo)管理人員通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，依據(jù)消費(fèi)者的需要與欲望、購(gòu)買(mǎi)行為和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等方面的明顯差異性，把某一產(chǎn)品的市場(chǎng)整體化分為若干個(gè)消費(fèi)者群的市場(chǎng)分類(lèi)過(guò)程。（2）市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)。由于消費(fèi)者受年齡、性別、收入、家庭人口構(gòu)成、居住地區(qū)、生活習(xí)慣等諸多因素的影響，不同的消費(fèi)者群具有各自不同的欲望和需求。影響消費(fèi)者市場(chǎng)需求的因素，就可用來(lái)作為細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)的依據(jù)，通常按地理、人口、心理和行為細(xì)分。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定2.市場(chǎng)定位和選擇市場(chǎng)定位是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)上所處的地位、及顧客對(duì)產(chǎn)品屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的鮮明個(gè)性或形象并傳遞給目標(biāo)顧客，使該產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)上占有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)位置。產(chǎn)品特色，可以是外在的，如形態(tài)、成分、結(jié)構(gòu)、性能、商標(biāo)、產(chǎn)地等；也可以是心理上的，如豪華、樸素、時(shí)髦、典雅等感覺(jué)；還可以表現(xiàn)為價(jià)格水平、質(zhì)量水準(zhǔn)等。一般可根據(jù)價(jià)格和質(zhì)量定位、屬性和利益地位、用途定位、使用者定位、產(chǎn)品或服務(wù)檔次定位以及組合定位等不同方式。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（1）無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略。無(wú)差異營(yíng)銷(xiāo)策略也稱"標(biāo)準(zhǔn)化策略"。在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇中，企業(yè)不考慮細(xì)分市場(chǎng)間的差異，僅推出一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)覆蓋整個(gè)市場(chǎng)的策略。因此，公司僅設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品或服務(wù)方案，制定一套營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃以吸引大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者。主要適用于具有廣泛需求，能夠大量生產(chǎn)、大量銷(xiāo)售的產(chǎn)品或同質(zhì)產(chǎn)品。其最大優(yōu)點(diǎn)是成本的經(jīng)濟(jì)性。（2）差異性營(yíng)銷(xiāo)策略。差異性營(yíng)銷(xiāo)策略是在目標(biāo)市場(chǎng)選擇中，企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品與服務(wù)方案，相應(yīng)制定不同的營(yíng)銷(xiāo)方案的策略。越來(lái)越多的企業(yè)采用差異性營(yíng)銷(xiāo)策略，推出多品種、多種廣告媒體宣傳產(chǎn)品、多渠道方式銷(xiāo)售產(chǎn)品。采取這種策略的企業(yè)，進(jìn)行小批量、多品種生產(chǎn)，有很大的優(yōu)越性。（3）集中性營(yíng)銷(xiāo)策略。集中性營(yíng)銷(xiāo)策略即集中營(yíng)銷(xiāo)，也稱聚焦?fàn)I銷(xiāo)，是指企業(yè)只選擇一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)的一種營(yíng)銷(xiāo)策略。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（二）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合在其發(fā)展過(guò)程中，是與市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位等重要概念相適應(yīng)而產(chǎn)生的。營(yíng)銷(xiāo)組合與市場(chǎng)細(xì)分構(gòu)成制定營(yíng)銷(xiāo)策略組合的最基本方法。1.產(chǎn)品策略2.價(jià)格策略3.促銷(xiāo)策略4.分銷(xiāo)策略任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定二、研發(fā)戰(zhàn)略的選擇與制定研發(fā)戰(zhàn)略是研究和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)稱。表現(xiàn)為四種方式：1.進(jìn)攻型策略2.防御型策略3.技術(shù)引進(jìn)型策略4.部分市場(chǎng)策略。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定三、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇與制定1.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的概念和分類(lèi)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)來(lái)支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略一般分為兩大類(lèi):一類(lèi)是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略，包括設(shè)施選址、運(yùn)營(yíng)能力、縱向集成和流程選擇等長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策問(wèn)題；另一類(lèi)是基礎(chǔ)性戰(zhàn)略，包括勞動(dòng)力的數(shù)量和技能水平、產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題、生產(chǎn)計(jì)劃和控制以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等時(shí)間跨度相對(duì)較短的決策問(wèn)題。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定2.運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略選擇與制定需要考慮的基本問(wèn)題從縱向看，包括計(jì)劃生產(chǎn)工藝流程和設(shè)備中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

從橫向看，所有生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)流程都涉及轉(zhuǎn)化過(guò)程，但是轉(zhuǎn)化過(guò)程在批量、種類(lèi)、需求變動(dòng)以及可見(jiàn)性四個(gè)方面或范疇上有所不同。

最后是供應(yīng)鏈計(jì)劃。是從客戶訂單開(kāi)始直到最后產(chǎn)品交給客戶的全面物流活動(dòng)系統(tǒng)，是獲得速度、效益、質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次是合理配置資源。由于企業(yè)的資金、研發(fā)能力、人員、設(shè)備、材料等資源的有限性，決定了企業(yè)必須合理配置資源才能有效生產(chǎn)，尤其是在資源短缺的情況下如何配置資源是運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略必須考慮的問(wèn)題。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定3.運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇與制定基于環(huán)保的戰(zhàn)略，宜采用綠色制造和綠色供應(yīng)鏈等?；诔杀镜膽?zhàn)略，應(yīng)采用大量生產(chǎn)方式、成組生產(chǎn)技術(shù)和進(jìn)行庫(kù)存控制等；基于質(zhì)量的戰(zhàn)略，應(yīng)全面質(zhì)量管理和采用精細(xì)生產(chǎn)方式等；基于柔性戰(zhàn)略，可應(yīng)用柔性制造系統(tǒng)、物料需求計(jì)劃(MRP)和制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)以及企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)等；基于時(shí)間的戰(zhàn)略，可選擇供應(yīng)鏈管理和敏捷制造系統(tǒng)；基于服務(wù)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，應(yīng)選用大量定制生產(chǎn)方式；任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定請(qǐng)注意：運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略需要考慮的基本問(wèn)題較多，但必須突出其重點(diǎn)，產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、交貨快速、交貨的可靠性、柔性以及庫(kù)存管理等。四、采購(gòu)戰(zhàn)略的選擇與制定采購(gòu)戰(zhàn)略是指以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的戰(zhàn)略方式。

一般采購(gòu)是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。采購(gòu)戰(zhàn)略包括：1.資源策略2.供應(yīng)商發(fā)展策略發(fā)生在采購(gòu)部門(mén)和外部供應(yīng)商群體之間，統(tǒng)稱采購(gòu)實(shí)踐；3.采購(gòu)控制策略。發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部。五、人力資源戰(zhàn)略選擇與制定

人才使用戰(zhàn)略4激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制5績(jī)效評(píng)估6人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略招聘和選用戰(zhàn)略2.人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略3.任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定1.任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定六、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與定制（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征：1.從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；2.系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略始終保持與其他戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，并努力使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持其他戰(zhàn)略；3.指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定企業(yè)資金運(yùn)籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財(cái)務(wù)問(wèn)題，一經(jīng)制定便具有相對(duì)穩(wěn)定性，成為企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南。4.復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施相對(duì)于整體戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更高。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，又稱為進(jìn)攻型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開(kāi)的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張為目的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。3.防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指為配合公司的收縮、剝離、清算等活動(dòng)，預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)、求得生存或取得新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是指以實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一般財(cái)務(wù)特征是“適度負(fù)債、中等收益、適度分配”。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與制定是指在追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的過(guò)程中，高層財(cái)務(wù)管理人員對(duì)融資渠道、融資方式、融資成本、投資規(guī)模、股利分配等方面做出決定以滿足企業(yè)發(fā)展需要的過(guò)程。1.融資戰(zhàn)略的內(nèi)涵融資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)的融資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問(wèn)題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的規(guī)劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業(yè)融資效益。

2.融資戰(zhàn)略的目標(biāo)融資戰(zhàn)略的目標(biāo)即企業(yè)在一定期間完成的融資總?cè)蝿?wù)。包括融資數(shù)量和融資質(zhì)量。3.融資方式一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的融資方式有內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資和資產(chǎn)銷(xiāo)售融資。基于融資方式的融資戰(zhàn)略主要有四種，即內(nèi)部融資戰(zhàn)略、股權(quán)融資戰(zhàn)略、債務(wù)融資戰(zhàn)略和資產(chǎn)銷(xiāo)售融資戰(zhàn)略。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定4.融資模式的選擇與制定（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略下的融資模式選擇與制定在現(xiàn)金流穩(wěn)定性較高時(shí)，可以通過(guò)增加長(zhǎng)期債務(wù)或用債務(wù)回購(gòu)公司股票來(lái)增加財(cái)務(wù)杠桿；在不明顯降低資信等級(jí)的同時(shí)，可以明顯降低資本成本；或在保證債權(quán)人權(quán)益的同時(shí)，增加股東價(jià)值；或充分利用其穩(wěn)定的現(xiàn)金流，采取適當(dāng)?shù)墓衫摺Ｈ蝿?wù)三職能戰(zhàn)略的制定（2）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略下的企業(yè)融資模式選擇與制定增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來(lái)實(shí)現(xiàn),其基本的財(cái)務(wù)特征就是對(duì)資金的大量需求。實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期。傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)更多采取負(fù)債融資，既可以充分利用負(fù)債融資的優(yōu)勢(shì)，又不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)過(guò)高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；處于高科技和新興行業(yè)的企業(yè)，實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略所需的外部資金最好通過(guò)權(quán)益融資的方式來(lái)解決，可以選擇發(fā)行股票、認(rèn)股權(quán)證或者發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券等方式。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定（3）緊縮型戰(zhàn)略下的企業(yè)融資模式選擇與制定企業(yè)大多數(shù)采取防御型融資戰(zhàn)略。在防御型融資戰(zhàn)略下企業(yè)仍可繼續(xù)保持較高的負(fù)債率，而不必調(diào)整其激進(jìn)性的資本結(jié)構(gòu)。（4）不同生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇與制定幼兒期權(quán)益融資是最適合的。成長(zhǎng)期最具吸引力的融資是股票。成熟期不僅可以利用收益融資，還可使用財(cái)務(wù)杠桿。從股利分配看，可以采取穩(wěn)健的高股利的分紅政策，以現(xiàn)金股利方式為主。衰退期，從籌資戰(zhàn)略看，依舊可以使用高負(fù)債率，繼續(xù)使用財(cái)務(wù)杠桿。從股利分配看，仍可以采取高股利的分配政策。七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定企業(yè)投資戰(zhàn)略是指為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)有關(guān)投資活動(dòng)所做的全局性謀劃。它是用有限的企業(yè)投資資金獲取最佳的投資效果所做的選擇。1.投資戰(zhàn)略的基本要素投資戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略內(nèi)容這三個(gè)基本要素。其中，戰(zhàn)略思想是應(yīng)當(dāng)遵循的原則；戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，包括收益性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)和公益性目標(biāo)等；戰(zhàn)略內(nèi)容是具體的投資活動(dòng)，包括戰(zhàn)略手段、資金、日程、實(shí)施的組織、預(yù)期效果等。2.投資戰(zhàn)略的原則（1）價(jià)值創(chuàng)造原則。投融資管理應(yīng)以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為核心。（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。投融資管理應(yīng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方向相一致。（3）風(fēng)險(xiǎn)匹配原則。投融資管理應(yīng)確保投融資對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)狀況與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)綜合承受能力相匹配。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定企業(yè)投資戰(zhàn)略是指為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)有關(guān)投資活動(dòng)所做的全局性謀劃。它是用有限的企業(yè)投資資金獲取最佳的投資效果所做的選擇。（一）投資戰(zhàn)略的基本要素任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定3.戰(zhàn)略內(nèi)容是具體的投資活動(dòng)，包括戰(zhàn)略手段、資金、日程、實(shí)施的組織、預(yù)期效果等。2.戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，包括收益性目標(biāo)、發(fā)展性目標(biāo)和公益性目標(biāo)等；1.戰(zhàn)略思想是應(yīng)當(dāng)遵循的原則；0105040203（1）導(dǎo)向性（2）服從性（3）超前性（4）風(fēng)險(xiǎn)性（5）全局性任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定3.投資戰(zhàn)略特點(diǎn)任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定4.投資戰(zhàn)略的程序（5）投資戰(zhàn)略實(shí)施和控制（4）選擇投資戰(zhàn)略方案（3）制訂投資戰(zhàn)略方案（2）確定投資戰(zhàn)略目標(biāo)和原則（1）分析投資環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定七、投資戰(zhàn)略的選擇與制定5.投資戰(zhàn)略選擇與制定（1）直接投資戰(zhàn)略（5）投資期限戰(zhàn)略投資期限戰(zhàn)略可選擇長(zhǎng)期投資戰(zhàn)略、短期投資戰(zhàn)略及投資組合戰(zhàn)略。（2）間接投資戰(zhàn)略（3）投資時(shí)機(jī)戰(zhàn)略（4）投資規(guī)模戰(zhàn)略任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定八、股利分配戰(zhàn)略股利分配戰(zhàn)略，是指確定企業(yè)收益留存與分配的比例，以保證企業(yè)債權(quán)人、員工、國(guó)家和股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。收益分配是利用價(jià)值形式對(duì)社會(huì)剩余產(chǎn)品所進(jìn)行的分配。收益分配戰(zhàn)略主要包括企業(yè)收益分配戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等。1.股利分配戰(zhàn)略的特點(diǎn)①不是從單純的財(cái)務(wù)觀點(diǎn)出發(fā)決定企業(yè)的股利分配，而是從企業(yè)的全局出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求出發(fā)來(lái)決定股利分配的。②決定股利分配時(shí)，不過(guò)于計(jì)較股票價(jià)格的短期漲落，而是關(guān)注股利分配對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的影響。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定八、股利分配戰(zhàn)略2.股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)為促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，保障股東權(quán)益，穩(wěn)定股價(jià)、保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。3.股利分配戰(zhàn)略的原則企業(yè)的收益分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循既有利于股東又有利于企業(yè)的原則。4.股利分配戰(zhàn)略的內(nèi)容股利分配戰(zhàn)略要處理好股利支付率、股利的穩(wěn)定性、傳達(dá)信息給投資者三者關(guān)系。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定5.股利分配戰(zhàn)略選擇（1）影響股利分配的因素八、股利分配戰(zhàn)略①法律法規(guī)、債務(wù)合同、股本結(jié)構(gòu)等外部因素，②現(xiàn)金流量、籌資能力、投資機(jī)會(huì)、股利分配的慣性等內(nèi)部因素。（2）選擇股利政策的類(lèi)型①剩余股利政策。②固定股利政策。③固定股利支付率政策。④正常低股利加額外股利政策。⑤零股利戰(zhàn)略。任務(wù)三職能戰(zhàn)略的制定九、信息戰(zhàn)略的選擇與制定信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部的、用于支撐信息技術(shù)應(yīng)用的、基礎(chǔ)性設(shè)施的建設(shè)，以及信息技術(shù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、選用、實(shí)施與調(diào)整，包括確定信息技術(shù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系、確定信息技術(shù)與公司業(yè)務(wù)活動(dòng)、管理相匹配的關(guān)系等。信息資源戰(zhàn)略管理和規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部的信息資源，其中戰(zhàn)略數(shù)據(jù)資源的識(shí)別與管理核心內(nèi)容。信息管理體制戰(zhàn)略建立起一支高層領(lǐng)導(dǎo)下的強(qiáng)有力的信息技術(shù)和信息管理隊(duì)伍，負(fù)責(zé)制訂和實(shí)施信息戰(zhàn)略規(guī)劃的全過(guò)程。再見(jiàn)！公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理Contents目錄01認(rèn)知戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)02選擇戰(zhàn)略分析方法03制定公司戰(zhàn)略04實(shí)施和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)050607選取風(fēng)險(xiǎn)管理措施與設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度確定風(fēng)險(xiǎn)管理體系和方法調(diào)整公司戰(zhàn)略、防御和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施和管控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)Knowledgepoint項(xiàng)目四

噴施寶公司是廣西知名公司，曾是中國(guó)葉面肥的龍頭公司。1989年至1990年，彼時(shí)噴施寶真是如日中天。進(jìn)入90年代后期，王祥林公司卻一直沒(méi)有走出家族管理的怪圈，面對(duì)公司資金與管理困境，王祥林想到以農(nóng)業(yè)高科技公司的身份在香港二板上市，當(dāng)時(shí)吸引了日本投資集團(tuán)野村集富果公司600萬(wàn)美金的投資。作為條件之一，日方股東同時(shí)提出，公司必須由ＭＢＡ任總經(jīng)理并由日方派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)。經(jīng)介紹，在王祥林“務(wù)必使公司向國(guó)際化提升并有公司重組能力”的要求下，獵頭公司推薦了著名的職業(yè)經(jīng)理人王惟尊。問(wèn)題：1.1999年王惟尊的管理團(tuán)隊(duì)到達(dá)公司，開(kāi)始職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)生涯？2.如何看待王祥林公司的行為？引導(dǎo)案例分目錄實(shí)施公司戰(zhàn)略任務(wù)一評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略任務(wù)二控制公司戰(zhàn)略任務(wù)三1.理解管理幅度和管理層次的內(nèi)涵；掌握影響管理幅度的各因素。2.掌握橫向與縱向組織結(jié)構(gòu)的特征、組織類(lèi)型，以及各類(lèi)型組織的適用條件與范圍。3.掌握戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。任務(wù)一實(shí)施公司戰(zhàn)略組織架構(gòu)即組織結(jié)構(gòu)，是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。實(shí)施戰(zhàn)略就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程，前提是應(yīng)搭建好實(shí)施公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。一、搭建公司實(shí)施戰(zhàn)略的組織架構(gòu)管理者能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量就被稱為管理幅度。（一）管理幅度

與管理層次1、管理層次2、管理者的個(gè)人能力3、管理水平與手段的先進(jìn)性（二）影響管理幅度的因素（一）管理幅度與管理層次421職能結(jié)構(gòu)。指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉職能冗余等方面。層次結(jié)構(gòu)。指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。考量維度包括管理人員分管職能的相似性等。3部門(mén)結(jié)構(gòu)。指各管理部門(mén)的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門(mén)是否缺失或優(yōu)化。一般從組織總體型態(tài)、各部門(mén)一、二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。職權(quán)結(jié)構(gòu)。指各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門(mén)、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。1.管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。（二）管理幅度與管理層次

有效的管理幅度會(huì)受到以下諸多因素的影響，影響因素有：1、管理層次。管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少。2、管理者的個(gè)人能力。管理能力的綜合表達(dá)能力強(qiáng)，其管理的幅度就會(huì)擴(kuò)大。3、管理水平與手段的先進(jìn)性。管理者的水平和管理手段的先進(jìn)程度，管理者水平高，管理手段先進(jìn)，則管理幅度可大些。。。。。二、組織分工結(jié)構(gòu)公司高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度。（一）縱向分工結(jié)構(gòu)從橫向分工結(jié)構(gòu)看，公司組織結(jié)構(gòu)有8種基本類(lèi)型。（二）橫向分工結(jié)構(gòu)（一）縱向分工結(jié)構(gòu)21高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)。高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的公司的內(nèi)部有很多管理層次，在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于公司內(nèi)部的控制，但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。扁平型組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的公司的內(nèi)部管理層次較少，在每個(gè)層次上，管理員的控制幅度較寬，這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。1.縱向分工結(jié)構(gòu)的概念

縱向分工結(jié)構(gòu)是指公司高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說(shuō)明連接公司各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。縱向分工有高長(zhǎng)型和扁平型兩種組織結(jié)構(gòu)形式。（一）縱向分工結(jié)構(gòu)2.縱向分工結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理（1）權(quán)力的性質(zhì)與特征。（2）集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性。（3）管理人員數(shù)量。（4）信息傳遞。（5）協(xié)調(diào)與激勵(lì)。（二）橫向分工結(jié)構(gòu)

從橫向分工結(jié)構(gòu)看，公司組織結(jié)構(gòu)有8種基本類(lèi)型，即創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型公司組織結(jié)構(gòu)(多部門(mén)結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)(控股公司/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)公司的組織結(jié)構(gòu)等。三、公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系21戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，在不同的發(fā)展階段中，公司應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，公司的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)做出了反應(yīng)。不同階段選擇不同戰(zhàn)略。公司會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。3不同組織的戰(zhàn)略類(lèi)型選擇。在選擇的過(guò)程中，公司可以考慮以下4種類(lèi)型，防御型戰(zhàn)略組織、開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。

（一）戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程1.戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段2.戰(zhàn)略計(jì)劃階段3.戰(zhàn)略運(yùn)行階段4.戰(zhàn)略的控制與

評(píng)估階段

（二）戰(zhàn)略實(shí)施原則1.適度合理原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則3.統(tǒng)一指揮的原則4.權(quán)變?cè)瓌t

（三）戰(zhàn)略實(shí)施模式戰(zhàn)略實(shí)施的模式隨著公司不同的組織結(jié)構(gòu)采用不同的模式，常見(jiàn)的模型包括指揮型、變革型、合作型、文化型和增長(zhǎng)型。四、公司戰(zhàn)略的實(shí)施分目錄實(shí)施公司戰(zhàn)略任務(wù)一評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略任務(wù)二控制公司戰(zhàn)略任務(wù)三1.掌握并學(xué)會(huì)運(yùn)用市場(chǎng)占有率矩陣分析法。2.掌握并學(xué)會(huì)運(yùn)用行業(yè)吸引力分析方法。3.掌握產(chǎn)品生產(chǎn)演化矩陣法的分析方法。4.掌握PIMS分析的原理與過(guò)程。任務(wù)二評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略一、增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣法（一）增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣法的概念

該矩陣是以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率作為橫縱軸將產(chǎn)品劃分為金牛(現(xiàn)金牛)產(chǎn)品、問(wèn)題(幼童)產(chǎn)品、明星產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品。增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣法類(lèi)似于波士頓矩陣，使用的時(shí)候先做出橫縱坐標(biāo)，然后按照銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，四類(lèi)產(chǎn)品按照順時(shí)針順序排列，從左上到左下。第二法則成功的月牙環(huán)。在公司所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功公司的象征。東北方向大吉。一個(gè)公司的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中東北方向，則該公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?。黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有，或者即使有，其銷(xiāo)售收入也幾乎近于零。踴躍移動(dòng)速度法則。從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率越高，為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高。（二）增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法的原理第一法則第三法則第四法則三、競(jìng)爭(zhēng)能力分析法

競(jìng)爭(zhēng)能力分析法一般采用波特五力分析，讓管理者從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，以達(dá)到以下兩個(gè)目的：1.分析確定五力中影響公司成敗的關(guān)鍵因素；2.公司高層管理者從與這一集團(tuán)因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對(duì)付或處理的威脅，以便及時(shí)采取行動(dòng)。五、產(chǎn)品—市場(chǎng)演變矩陣法

產(chǎn)品市場(chǎng)演變矩陣將業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和行業(yè)吸引力因素轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品-市場(chǎng)發(fā)展階段，從而得出15個(gè)方格的的矩陣。橫軸表示公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)級(jí)別，縱軸表示產(chǎn)品-市場(chǎng)的5個(gè)發(fā)展階段，分別是：開(kāi)發(fā)、增長(zhǎng)、整頓、成熟、衰退。這樣產(chǎn)品-市場(chǎng)演變矩陣共包含15個(gè)方格。每個(gè)方格代表不同的發(fā)展階段和市場(chǎng)地位。六、戰(zhàn)略與績(jī)效分析（一）影響分析的因素1.投資強(qiáng)度2.勞動(dòng)生產(chǎn)率3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位4.市場(chǎng)增長(zhǎng)率5.產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量6.革新或差異化。。。

六、戰(zhàn)略與績(jī)效分析（二）PIMS的缺點(diǎn)在數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計(jì)分析上忽略了評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的相關(guān)性問(wèn)題。在評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)性很大的情況下，利用多元線性回歸方程對(duì)績(jī)效影響因素進(jìn)行篩選與量化，其分析結(jié)果存在很大的偏差，結(jié)果的可信度受到影響。同時(shí)，對(duì)指標(biāo)之間的相對(duì)重要程度也沒(méi)有進(jìn)行進(jìn)一步的分析。分目錄實(shí)施公司戰(zhàn)略任務(wù)一評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略任務(wù)二控制公司戰(zhàn)略任務(wù)三1.了解戰(zhàn)略控制過(guò)程，熟悉控制過(guò)程各環(huán)節(jié)的重要事項(xiàng)；2.掌握控制方法，能使用預(yù)算和預(yù)算控制方法;3.能掌握平衡計(jì)分卡方法。任務(wù)三控制公司戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略控制的過(guò)程這些前提假設(shè)包括所有影響該產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境因素，如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)狀況、原料市場(chǎng)、技術(shù)進(jìn)步等。（一）前提假設(shè)執(zhí)行控制主要包括兩方面的內(nèi)容：一是監(jiān)督公司的戰(zhàn)略是否按計(jì)劃執(zhí)行；二是根據(jù)環(huán)境因素的主要變化。（二）執(zhí)行控制戰(zhàn)略監(jiān)視的目的是通過(guò)對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)程產(chǎn)生影響的重大事件和發(fā)展趨勢(shì)。（三）戰(zhàn)略監(jiān)視公司戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導(dǎo)致失效的原因是多方面的。（四）戰(zhàn)略失敗

（一）預(yù)算和預(yù)算控制方法（1）預(yù)算與預(yù)算控制的目的（2）預(yù)算的類(lèi)型

（二）平衡計(jì)分卡（1）平衡計(jì)分卡的概念（2）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用環(huán)境要求（3）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用程序（4）構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系（5）平衡記分卡的工具方法

(6)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（三）統(tǒng)計(jì)分析與專(zhuān)題報(bào)告（1）統(tǒng)計(jì)分析（2）專(zhuān)題報(bào)告二、戰(zhàn)略控制的方法（一）預(yù)算和預(yù)算控制方法1、預(yù)算與預(yù)算控制的目的

預(yù)算是指在管理中對(duì)與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。預(yù)算管理是公司的協(xié)調(diào)工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)各級(jí)管理者自我約束的有效途徑。（一）預(yù)算和預(yù)算控制方法1、預(yù)算與預(yù)算控制的目的

預(yù)算是指在管理中對(duì)與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。預(yù)算管理是公司的協(xié)調(diào)工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)各級(jí)管理者自我約束的有效途徑。（一）預(yù)算和預(yù)算控制方法（1）業(yè)務(wù)預(yù)算（3）專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算（4）增量預(yù)算（2）財(cái)務(wù)預(yù)算（5）零基預(yù)算（6）滾動(dòng)預(yù)算（二）平衡積分卡1、平衡積分卡的概念

平衡計(jì)分卡是指基于公司戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。2財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系，包括獲利能力、增長(zhǎng)及股東價(jià)值三個(gè)基本維度。內(nèi)部流程維度指標(biāo)體系，是連接客戶需求和滿足顧客需求的中間環(huán)節(jié)。顧客維度指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)體系主要關(guān)心公司的基礎(chǔ)