薪酬體系設(shè)計(jì)方案（匯編）

XXX集團(tuán)有限公司項(xiàng)目組XXX有限公司項(xiàng)目組2021年3月XXXX集團(tuán)有限公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案目錄薪酬體系調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施通過(guò)調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，XXX在薪酬福利方面主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題主要問(wèn)題深層原因XXX的人力資源管理基礎(chǔ)較為薄弱，相關(guān)工作經(jīng)20年有所起色，但離公司要求尚有差距未充分認(rèn)識(shí)福利在員工保障與激勵(lì)方面的作用沒有明確界定公司內(nèi)部各崗位之間、公司內(nèi)部與外部市場(chǎng)之間的匹配關(guān)系績(jī)效考核體系機(jī)制不健全、考核周期過(guò)長(zhǎng)公司薪酬管理機(jī)制不透明各崗位的整體薪酬水平不透明，對(duì)不同層級(jí)、不同專業(yè)的員工整體薪酬沒有明確標(biāo)準(zhǔn)各崗位薪酬的固定與浮動(dòng)比例界定規(guī)則不透明新員工入職定薪規(guī)則不透明，談判議定的情況較多員工薪酬調(diào)整機(jī)制不透明，薪酬激勵(lì)對(duì)員工工作的指導(dǎo)性、激勵(lì)性不強(qiáng)福利總體支出小、項(xiàng)目設(shè)置少公司內(nèi)部各崗位之間的薪酬相對(duì)水平不合理不同專業(yè)員工的薪酬相對(duì)水平關(guān)系沒有明確的界定的原則，不利于內(nèi)部薪酬相對(duì)關(guān)系的合理性與公平性薪酬調(diào)整不能匹配外部市場(chǎng)變化，導(dǎo)致新老員工薪酬相對(duì)水平失衡薪酬激勵(lì)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)的結(jié)合程度不強(qiáng)浮動(dòng)薪酬的發(fā)放周期過(guò)長(zhǎng)，不利于當(dāng)期激勵(lì)由于績(jī)效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激勵(lì)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)缺乏結(jié)合機(jī)制綜合我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，我們對(duì)XXX的薪酬體系提出以下的初步建議短期內(nèi)（1－2年）薪酬水平設(shè)計(jì)收集內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)，并確定公司薪酬政策在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，衡量?jī)?nèi)部各崗位之間的相對(duì)關(guān)系綜合市場(chǎng)水平、內(nèi)部相對(duì)關(guān)系，設(shè)計(jì)薪酬中位值、帶寬，確定公司崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬組成結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)浮動(dòng)收入金額及分配機(jī)制設(shè)計(jì)（可包含績(jī)效工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)等）薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)明確薪酬發(fā)放依據(jù)及計(jì)算方式在薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定之后，對(duì)新員工入職定薪、薪酬調(diào)整、體系維護(hù)等方面作出明確規(guī)定進(jìn)行新舊體系切換，并結(jié)合配套方案，推進(jìn)實(shí)施遠(yuǎn)期（2－3年）通過(guò)項(xiàng)目獎(jiǎng)的試點(diǎn)運(yùn)作，結(jié)合成本管理、計(jì)劃管理能力的提升，對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)的提取比例設(shè)置、發(fā)放方式等進(jìn)行調(diào)整、細(xì)化在理順績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整薪酬政策與崗位工作內(nèi)容設(shè)置，擴(kuò)充崗位工作內(nèi)容，提高崗位薪酬的市場(chǎng)分位目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施薪酬水平的定義薪酬項(xiàng)目定義年基本現(xiàn)金收入年基本現(xiàn)金收入＝年基本工資＋年固定獎(jiǎng)金（如年底雙薪）年固定收入年固定收入＝年基本現(xiàn)金收入＋年津貼年度總收入年度總收入＝年固定收入＋年變動(dòng)收入（標(biāo)準(zhǔn)情況下）年度總薪酬年度總薪酬=年度固定收入+年度變動(dòng)收入+年度福利考慮行業(yè)人員習(xí)慣，本次薪酬水平設(shè)計(jì)選擇年度總收入作為設(shè)計(jì)基準(zhǔn)績(jī)效崗位價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值薪酬體系的建立需要綜合考慮崗位價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、績(jī)效這三個(gè)因素確定，并做到三個(gè)公平職位的相對(duì)價(jià)值與貢獻(xiàn)決定工資級(jí)別與獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)別崗位的市場(chǎng)薪資水平是決定崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)額度的依據(jù)公司的績(jī)效與個(gè)人的績(jī)效決定具體每個(gè)員工能夠獲得的最終報(bào)酬額度對(duì)外公平對(duì)內(nèi)公平程序公平優(yōu)秀員工及重要崗位的員工獲得更多報(bào)酬保持一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提供員工合理的報(bào)酬水平每位員工獲得報(bào)酬的評(píng)價(jià)過(guò)程是公平的薪酬體系設(shè)計(jì)考慮的三個(gè)因素薪酬體系追求的目標(biāo)：三個(gè)公平薪酬激勵(lì)體系還將體現(xiàn)個(gè)人利益與公司利益的結(jié)合與兼顧報(bào)酬總額的增長(zhǎng)率原則上不超過(guò)公司經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)率員工平均報(bào)酬的增長(zhǎng)率不超過(guò)勞動(dòng)效率的增長(zhǎng)率平均增長(zhǎng)幅度由公司效益決定但近期的調(diào)整可能需要XXX支付比較多的成本來(lái)解決歷史問(wèn)題，以及結(jié)構(gòu)調(diào)整的問(wèn)題薪酬體系兼顧公司利益原則說(shuō)明薪酬水平設(shè)計(jì)的整體思路主要內(nèi)容工作成果崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化，并進(jìn)行薪酬參數(shù)設(shè)計(jì)，形成員工薪酬規(guī)劃表進(jìn)行薪酬調(diào)研明確薪酬策略13崗位價(jià)值評(píng)估2員工薪酬對(duì)位與調(diào)整4員工薪酬水平的設(shè)計(jì)分四步走明確公司戰(zhàn)略對(duì)不同層級(jí)、專業(yè)人員薪酬定位的要求準(zhǔn)備崗位價(jià)值評(píng)估工作確定評(píng)估人員確定評(píng)估崗位確定分值有效性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估分?jǐn)?shù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的修正檢驗(yàn)評(píng)估結(jié)果的有效性對(duì)個(gè)別明顯發(fā)生偏離的結(jié)果進(jìn)行修正，注明調(diào)整原因，并經(jīng)工作組討論通過(guò)形成崗位價(jià)值序列確定中位值曲線，并切換成年度基本薪酬與外部市場(chǎng)水平進(jìn)行對(duì)比，根據(jù)薪酬策略進(jìn)行調(diào)整根據(jù)崗位位價(jià)值及薪酬策略，設(shè)計(jì)級(jí)差、帶寬等薪酬參數(shù)XXX員工薪酬規(guī)劃表在員工評(píng)估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行薪酬對(duì)位分析進(jìn)行員工薪酬調(diào)整員工薪酬對(duì)位分析表該階段工作由XXX項(xiàng)目工作組主持，賽普提供調(diào)整程序建議與指標(biāo)進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，并明確薪酬策略設(shè)計(jì)依據(jù)1.普通員工：人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于崗位的要求不高；市場(chǎng)定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)；薪酬定位：紹興市場(chǎng)的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：公司對(duì)此類人才的崗位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引和保留的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場(chǎng)定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)。薪酬定位：杭州市場(chǎng)的75P3.高層管理人員：崗位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)崗位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到合適的人才,是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場(chǎng)定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)。薪酬定位：杭州市場(chǎng)的90PXXX集團(tuán)的整體薪酬水平示意圖0123456789211121P25P50P75P90P本次崗位價(jià)值評(píng)估將按如下順序展開成立崗位評(píng)估委員會(huì)崗位價(jià)值評(píng)估崗位評(píng)估方法培訓(xùn)選定評(píng)估崗位崗位說(shuō)明書梳理選定評(píng)估崗位按目前崗位的實(shí)際職責(zé)，清理、修正崗位說(shuō)明書準(zhǔn)備明晰的組織機(jī)構(gòu)圖（包括：部門、崗位、人數(shù)）評(píng)估委員會(huì)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估進(jìn)行評(píng)估結(jié)果統(tǒng)計(jì)評(píng)估結(jié)果統(tǒng)計(jì)對(duì)參加崗位評(píng)估的人員，就崗位評(píng)估方法進(jìn)行培訓(xùn)成立崗位評(píng)估委員會(huì)參加崗位評(píng)估的人員應(yīng)由對(duì)公司業(yè)務(wù)及被評(píng)估崗位非常了解，具有跨部門經(jīng)驗(yàn)、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員優(yōu)先選擇時(shí)需考慮產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、管理、監(jiān)控線人員間的平衡搭配組織預(yù)評(píng)估并調(diào)整崗位價(jià)值評(píng)估方法組織評(píng)估委員會(huì)部分成員，選取少量典型崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估根據(jù)預(yù)評(píng)估情況，與評(píng)估委員會(huì)溝通后，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估方法進(jìn)行調(diào)整、修正崗位價(jià)值評(píng)估——評(píng)估委員會(huì)評(píng)估委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)權(quán)重分配集團(tuán)總部高層30%集團(tuán)總部中層30%集團(tuán)總部基層代表（人力資源部、工會(huì)成員）21%項(xiàng)目公司高層（總經(jīng)理、副總）21%賽普項(xiàng)目組20%建議賽普項(xiàng)目組項(xiàng)目公司高層10%公司總部基層10%公司總部中層30%公司總部高層30%20%崗位價(jià)值評(píng)估——海氏評(píng)估法海氏評(píng)估法評(píng)估的是一個(gè)組織中崗位的相對(duì)貢獻(xiàn)，決定于三個(gè)因素：對(duì)知識(shí)技能的要求對(duì)解決問(wèn)題能力的要求崗位所承擔(dān)的責(zé)任崗位相對(duì)價(jià)值知識(shí)技能是指使工作績(jī)效達(dá)到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能總和，這些知識(shí)和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問(wèn)題的過(guò)程。典型的過(guò)程包括考察和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分清問(wèn)題的主次輕重，診斷問(wèn)題產(chǎn)生的原因，針對(duì)性的擬定出若干備選對(duì)策，在權(quán)衡與評(píng)價(jià)這些對(duì)策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實(shí)施等環(huán)節(jié)。職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任是指擔(dān)任職務(wù)人員的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響。知識(shí)技能分能力分責(zé)任分崗位價(jià)值評(píng)估分?jǐn)?shù)知識(shí)技能解決問(wèn)題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過(guò)程）（產(chǎn)出）崗位價(jià)值評(píng)估——預(yù)評(píng)估調(diào)整、修訂，形成適合XXX使用的《崗位價(jià)值評(píng)估手冊(cè)》選取少量崗位組織XXX項(xiàng)目組成員進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估結(jié)果的合理性探討評(píng)估偏差的原因和改進(jìn)方式崗位崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值評(píng)估價(jià)值評(píng)估討論會(huì)《XXX崗位價(jià)值評(píng)估手冊(cè)》崗位價(jià)值評(píng)估——選定評(píng)估崗位基準(zhǔn)崗位覆蓋公司總部高層、中層、基層，產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線及監(jiān)控線建議本次評(píng)估崗位：數(shù)量不宜過(guò)多，選擇有代表性、差異性的崗位作為基準(zhǔn)崗位，其他崗位的價(jià)值可在基準(zhǔn)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上進(jìn)行排序?qū)?yīng)選擇本地項(xiàng)目公司與異地項(xiàng)目公司中具有代表性的崗位在被評(píng)估崗位數(shù)量有限的條件下，為保證評(píng)估過(guò)程的規(guī)范性、合理性，建議評(píng)估時(shí)注明評(píng)估說(shuō)明XXX集團(tuán)崗位評(píng)價(jià)表崗位知識(shí)能力解決問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任總得分專業(yè)知識(shí)能力管理知識(shí)廣度溝通技能思考環(huán)境思考挑戰(zhàn)行動(dòng)自由度影響程度人力資源部經(jīng)理F1Ⅲ3F下4F14S2140要求人力資源經(jīng)理具有一定的理論知識(shí)和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，溝通能力涉及的工作職責(zé)和范圍很廣公司的主要資源是人，要求溝通能力很好思考環(huán)境比較復(fù)雜，需要根據(jù)公司廣泛的方針，支持業(yè)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略在解決問(wèn)題時(shí)需要面對(duì)較復(fù)雜的情況，要求應(yīng)變式的能力。只有方向性指導(dǎo)對(duì)公司影響很大，但只有部分影響，提供專業(yè)工具，進(jìn)行組織，財(cái)務(wù)部經(jīng)理F1Ⅱ2E上4E24S700要求具有良好的理論知識(shí)和業(yè)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)要求該崗位能夠參與到公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作，但他是在總監(jiān)指導(dǎo)下工作。

遵循公司的一般性方針由于需要將財(cái)務(wù)規(guī)則和公司的業(yè)務(wù)結(jié)合進(jìn)行分析。需要相當(dāng)?shù)膽?yīng)變。要求一定的指導(dǎo)性影響較大示意崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——通過(guò)離散程度分析進(jìn)行有效性的驗(yàn)證崗位名稱最高分最低分有效分值數(shù)量平均分上限(+33%)下限(-33%)超過(guò)上限數(shù)量低于下限數(shù)量超出總數(shù)超出比例有效性總經(jīng)理室常務(wù)副總經(jīng)理112588527211813536820227.41%YES總經(jīng)理室副總經(jīng)理21406802791912236160227.41%YES總經(jīng)理室經(jīng)理助理821340286168194130113.57%YES工程總監(jiān)11157552895012646370113.57%YES設(shè)計(jì)總監(jiān)11457052892212266180113.57%YES集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)21706252789911956020227.41%YES集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)助理21806652791512186130227.41%YES財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)721290275297043550227.41%YES財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理21254702776121125210227.41%YES財(cái)務(wù)資金部主辦會(huì)計(jì)735245274866473260227.41%YES財(cái)務(wù)資金部出納會(huì)計(jì)675230274606123200227.41%YES審計(jì)部部長(zhǎng)480180283264342190113.57%YES審計(jì)部副部長(zhǎng)895415276428534300227.41%YES綜合管理部部長(zhǎng)735245274826423230227.41%YES綜合管理部副部長(zhǎng)8052702667189244933621.08%NO綜合管理部主管680185284976613330113.57%YES根據(jù)評(píng)估結(jié)果測(cè)算離散程度，找出評(píng)估偏差較大的崗位，并進(jìn)行原因分析示意崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——個(gè)別崗位調(diào)整序號(hào)職位調(diào)整部分調(diào)整原因會(huì)議討論備注1采購(gòu)總監(jiān)對(duì)于總部采購(gòu)總監(jiān)的要求教育、解決問(wèn)題的類型、管理幅度、工作壓力、對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的影響分別下調(diào)在打分的過(guò)程中是按照“戰(zhàn)略采購(gòu)”的要求定位的，但在這方面公司在未來(lái)兩年內(nèi)與知名企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的要求尚有較大的差距1月5日會(huì)議意見

2投資研究員對(duì)照投資總監(jiān)與運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，直接在總分上加一個(gè)調(diào)整系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)本身偏重于對(duì)整個(gè)公司中長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的影響，對(duì)于該崗位而言只關(guān)注于未來(lái)21年的方向而沒有任何實(shí)際的運(yùn)營(yíng)責(zé)任

建議該崗位的職責(zé)納入戰(zhàn)略規(guī)劃部門3財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)照行政副總，問(wèn)題類型、管理幅度、對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響作調(diào)整財(cái)務(wù)總監(jiān)需要具有很高的技能需求，但在未來(lái)兩年該職位仍然向行政副總匯報(bào)，某種程度上管理的壓力轉(zhuǎn)移到更高層領(lǐng)導(dǎo)；

同時(shí)該崗位面對(duì)的問(wèn)題類型相對(duì)來(lái)說(shuō)還是可以預(yù)期的

除評(píng)估偏差較大的崗位外，可能還會(huì)存在一些崗位價(jià)值與現(xiàn)實(shí)存在明顯差異，可分析原因，并作出適當(dāng)調(diào)整，使該崗位價(jià)值回歸到合理水平示意調(diào)整完成后，可得到崗位評(píng)估價(jià)值與職位等級(jí)表分?jǐn)?shù)職位等級(jí)級(jí)差--150550151—2006201—2507251-3018301—376975377-45221453-52811529-60412605-73013125731-85614857—98215983-1218161120-1234171235-136018示意職等表調(diào)整和平衡考慮因素：職位序列現(xiàn)在的薪酬水平綜合平衡研討職位等級(jí)表崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：崗位價(jià)值評(píng)估計(jì)算的薪酬曲線主要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場(chǎng)平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)職級(jí)年收入(不含福利)單位：元將調(diào)整后的崗位價(jià)值與薪點(diǎn)對(duì)應(yīng)，形成員工基本薪酬曲線后，并進(jìn)行薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析示意0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——形成員工基本薪酬序列薪酬策略1.普通員工：薪酬定位：紹興市場(chǎng)的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：薪酬定位：杭州市場(chǎng)的75P3.高層管理人員：薪酬定位：杭州市場(chǎng)的90P調(diào)整優(yōu)化后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25P職級(jí)年收入(不含福利)單位：元注：崗位價(jià)值評(píng)估計(jì)算的薪酬曲線結(jié)合市場(chǎng)水平調(diào)整的薪酬曲線0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000結(jié)合崗位價(jià)值與薪酬策略進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，可形成員工基本薪酬序列示意設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)薪資水平職等acbdfeg中位線或薪資線薪酬結(jié)構(gòu)參數(shù)定義/設(shè)計(jì)原則e,f,g：某等級(jí)中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)a-b：帶寬/層寬每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪資等級(jí)的職員工因個(gè)體因素而體現(xiàn)在薪酬上的差異，一般來(lái)說(shuō)，低等級(jí)的帶寬幅度較小，高等級(jí)的帶寬幅度較大f-e,g-f：相鄰等級(jí)中位值級(jí)差反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越高級(jí)差越大帶寬級(jí)差普通員工18％25％中層經(jīng)理及專業(yè)人員22％30％高層管理人員26％35％確定薪資表后，需要對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，以確定其在職位等級(jí)上的位置，并根據(jù)定級(jí)結(jié)果對(duì)薪酬進(jìn)行對(duì)位，確定該員工的薪酬評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5分4分3分2分1分過(guò)往業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)超過(guò)目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績(jī)未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無(wú)大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過(guò)崗位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合崗位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對(duì)崗位功能的影響較小能力不能完全勝任崗位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足崗位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無(wú)法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷≥8年，或司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞司齡學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下評(píng)估得分職級(jí)分位5分＞評(píng)估得分≥4.5分最高值4.5分＞評(píng)估得分≥4分上四分值4分＞評(píng)估得分≥3.5分中位值3.5分＞評(píng)估得分≥3分下四分值3分＞評(píng)估得分最低值從業(yè)績(jī)表現(xiàn)、勝任能力、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷四方面衡量，有利于評(píng)估結(jié)果的公正性！如XXX內(nèi)部還有其他評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也可分級(jí)并納入評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)中XXX項(xiàng)目組可對(duì)本次薪酬對(duì)位的總體情況進(jìn)行分析，并提出相關(guān)建議浙江XXX房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司

薪酬對(duì)位結(jié)果分析

2021年3月

評(píng)估出最終的員工薪資對(duì)位表，并確定薪酬調(diào)整策略目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)的組成年收入規(guī)劃＝福利＋基本工資＋績(jī)效工資＋項(xiàng)目獎(jiǎng)金＋中長(zhǎng)期激勵(lì)主要面對(duì)項(xiàng)目公司及總部業(yè)務(wù)部門主要面對(duì)集團(tuán)中高層及核心員工整體薪酬基本工資福利績(jī)效工資項(xiàng)目獎(jiǎng)金中長(zhǎng)期激勵(lì)

方式一：基準(zhǔn)年薪=基本工資+績(jī)效工資基準(zhǔn)年薪結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果與市場(chǎng)薪酬水平保證對(duì)外界人才的吸引力，和在崗員工薪酬的保障性方式二：基準(zhǔn)年薪*80%=基本工資+績(jī)效工資年度節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)作為基準(zhǔn)年薪的補(bǔ)充，并保持在20%*基準(zhǔn)年薪的水平之上。社保、醫(yī)保、旅游、房貼等福利項(xiàng)目基本工資津貼季度績(jī)效獎(jiǎng)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)股權(quán)激勵(lì)支付類型薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績(jī)效工資的比例崗位彈性崗位影響ⅠⅡⅢⅣ崗位影響－該崗位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響－崗位影響大的崗位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例崗位彈性－崗位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致崗位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異－崗位彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例Ⅰ象限：－崗位影響和崗位彈性都大－通常為高級(jí)管理人員、產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線的關(guān)鍵核心崗位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：－崗位彈性大，崗位影響?。ǔ楣芾砭€的關(guān)鍵崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：－崗位彈性和崗位影響皆?。ǔ楣芾砭€的低層崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿海瓖徫粡椥孕《鴯徫挥绊懘螅ǔ楫a(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線的一般崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例員工基本收入中基本工資與績(jī)效工資的比例可根據(jù)崗位影響與崗位彈性二維因素來(lái)確定崗位基本工資/績(jī)效工資高級(jí)管理人員（董事長(zhǎng)/總裁/總監(jiān)/項(xiàng)目公司總經(jīng)理）5：5中層經(jīng)理及專業(yè)人員管理線部門7：3產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線部門6：4一般員工銷售類人員底薪＋銷售提成其他一般員工8：2薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績(jī)效工資的比例建立XXX可采用的基本工資與績(jī)效工資比例結(jié)構(gòu)建議XXX集團(tuán)可采用的福利/津貼種類現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利法定法定社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)福利法定假日補(bǔ)充工作午餐補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼集團(tuán)外派人員租房補(bǔ)貼團(tuán)隊(duì)旅游節(jié)日禮金生日禮金住房公積金帶薪年假定期體檢增設(shè)可擴(kuò)充項(xiàng)目、加大金額總數(shù)目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施薪酬發(fā)放——基本工資缺勤遲到、早退、離崗30分鐘以上：扣30％的日工資；曠工一天：扣日工資的200％事假：?jiǎn)T工當(dāng)月3天內(nèi)（含）扣日工資的40%，3到7天（含）扣日工資的70%，7天以上扣日工資的210%，每月最高限扣至當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低生活保障線止。病假：?jiǎn)T工當(dāng)月3天內(nèi)（含）扣日工資的20%，3到7天（含）扣日工資的50%，7天以上扣日工資的210%，每月最高限扣至當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低生活保障線止。工傷休養(yǎng)按勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。薪酬發(fā)放——季度績(jī)效工資以部門為單位進(jìn)行計(jì)算，并區(qū)分業(yè)務(wù)計(jì)劃與職能計(jì)劃，以對(duì)應(yīng)比例計(jì)分業(yè)務(wù)計(jì)劃部門考核分?jǐn)?shù)（X）X≥90分75≤X＜90分60≤X＜75分45≤X＜60分X＜45分計(jì)劃考核系數(shù)1.21.11.00.90.8職能計(jì)劃部門考核分?jǐn)?shù)（X）X≥210分90≤X＜210分80≤X＜90分70≤X＜80分X＜70分計(jì)劃考核系數(shù)1.21.11.00.90.8舉例：某部門業(yè)務(wù)計(jì)劃共計(jì)30分，職能計(jì)劃總計(jì)20分考核結(jié)果：業(yè)務(wù)計(jì)劃18分，對(duì)應(yīng)考核系數(shù)為1.0；職能計(jì)劃18分，對(duì)應(yīng)考核系數(shù)為1.1則該部門季度績(jī)效考核系數(shù)為x：（1.0*30+1.1*20）/50＝1.04假設(shè)該員工的季度績(jī)效系數(shù)為y，則該員工的季度績(jī)效工資為：?jiǎn)T工季度績(jī)效工資系數(shù)*（x*30%+y*70%)薪酬管理——主要包括定薪/高薪與體系維護(hù)定薪/調(diào)薪體系維護(hù)員工入職定薪*崗位變動(dòng)或業(yè)績(jī)優(yōu)秀而調(diào)薪崗位職責(zé)變化后，重新評(píng)定崗位價(jià)值后的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平對(duì)薪酬定位、參數(shù)進(jìn)行調(diào)整內(nèi)容*注：參見《員工評(píng)估表》，從業(yè)績(jī)表現(xiàn)、勝任能力、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷四方面評(píng)價(jià)后確定職級(jí)薪酬管理——調(diào)薪晉升降職安排3個(gè)月的見習(xí)期，見習(xí)期內(nèi)薪酬水平保持不變見習(xí)期滿后，按兩涉及級(jí)別的中位值增長(zhǎng)率調(diào)整按新任崗位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，重新評(píng)定入級(jí)；調(diào)整方法平行調(diào)動(dòng)保持原有崗位等級(jí)及薪資一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均按原等級(jí)薪資崗位目前薪酬最小值中位值最大值會(huì)計(jì)74400600007500090000財(cái)務(wù)經(jīng)理7200090000218000問(wèn)題會(huì)計(jì)將被提升為財(cái)務(wù)經(jīng)理。但目前會(huì)計(jì)的薪資已超過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理所在級(jí)別的最小值，如何處理？按中位值級(jí)差系數(shù)增長(zhǎng)舉例：中位值級(jí)差系數(shù)=90000/75000=1.2新的薪資=目前的薪資

x中位值級(jí)差系數(shù)=74400x1.20=89280，與中位值比較接近，按中位值定薪，即90000如目前薪酬小于新崗位薪酬最小值時(shí)，按最小值定薪薪酬管理——調(diào)薪薪酬管理——調(diào)薪績(jī)效考核等級(jí)條件可采用的調(diào)薪措施A當(dāng)年業(yè)績(jī)?yōu)锳提升一個(gè)薪級(jí)提升后若超出崗位薪酬范圍，若無(wú)晉升機(jī)會(huì)，可暫不變化B2年內(nèi)累計(jì)2B2年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計(jì)C不升、不降不變D當(dāng)年業(yè)績(jī)?yōu)镈降一個(gè)薪級(jí)根據(jù)業(yè)績(jī)調(diào)整薪酬等級(jí)薪酬管理——薪酬體系維護(hù)辦法物價(jià)變化行業(yè)薪酬水平變化因物價(jià)變化而引起的薪酬調(diào)整對(duì)公司所有崗位具有普遍性一般情況下對(duì)關(guān)鍵的管理、技術(shù)崗位薪酬競(jìng)爭(zhēng)力造成影響特點(diǎn)將崗位薪酬提高對(duì)應(yīng)比例；根據(jù)新的市場(chǎng)薪酬水平調(diào)整薪酬定位和級(jí)差、帶寬等薪酬參數(shù)；維護(hù)方法目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施新舊薪資體系切換最大值最小值中位值保持原薪資，薪酬普調(diào)時(shí)仍保持原薪資，直至進(jìn)入帶寬X一次性調(diào)整至帶寬最小值的幅度小于原工資25％，則直接調(diào)整至最小值；一次性調(diào)整至帶寬最小值的幅度大于原工資25％，則按照25%執(zhí)行，并在調(diào)薪生效日一年后，進(jìn)行績(jī)效與能力的綜合評(píng)估，如確定此員工完全具備此崗位的任職資格，而且績(jī)效水平達(dá)到良好及以上，進(jìn)行二次調(diào)薪，調(diào)整至其崗位帶寬的最小值。Y在帶寬范圍之內(nèi)，按最近的職等就高進(jìn)入項(xiàng)目公司員工薪酬體系優(yōu)化建議薪酬序列根據(jù)《XXX集團(tuán)員工薪酬規(guī)劃表》、地區(qū)薪酬差異系數(shù)，調(diào)整中位值、級(jí)差保證統(tǒng)一體系基準(zhǔn)薪金等級(jí)總部外派人員執(zhí)行《XXX集團(tuán)員工薪酬規(guī)劃表》提供住房補(bǔ)貼、探親計(jì)劃等福利項(xiàng)目保證人力資源橫向流動(dòng)本地化職員根據(jù)結(jié)合地區(qū)薪酬差異系數(shù)調(diào)整后的薪酬規(guī)劃表，確定崗位基準(zhǔn)薪酬結(jié)合本地人才市場(chǎng)供給環(huán)境薪酬結(jié)構(gòu)參照《XXX集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)》結(jié)合本地區(qū)公司實(shí)際情況作者：xx2021-11年度公司薪酬變革方案以科學(xué)有效的分錢機(jī)制牽引組織業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)目

錄ContentsA公司發(fā)展調(diào)研概述12 A公司薪酬診斷分析A公司薪酬變革方案3A公司發(fā)展調(diào)研概述1產(chǎn)業(yè)及價(jià)值分析基本情況介紹銷售模式分析地點(diǎn)MTP梳理組織架構(gòu)分析4A公司基本情況介紹1.1年增長(zhǎng)約

78.3%A公司于2003年成立，注冊(cè)資金1.33億，現(xiàn)有員工300余名，是一家聚焦于密封、粘接膠的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售于一體的高新技術(shù)企業(yè)。在D和H分別建有研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，占地總面積10萬(wàn)平方米，通過(guò)了ISO

9001:2015、IATF

16949:2016質(zhì)量管理體系和知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理體系認(rèn)證。產(chǎn)品暢銷全國(guó)，遠(yuǎn)銷歐美、東南亞、中東、非洲等海外市場(chǎng)，廣泛用于汽車、軌道交通、電子、電梯等工業(yè)領(lǐng)域，以及裝配式建筑、裝修、隧道、機(jī)場(chǎng)等建筑工程領(lǐng)域。公司長(zhǎng)期與QH大學(xué)、WH大學(xué)、ZS大學(xué)等高校開展產(chǎn)學(xué)研合作，擁有100余人的專業(yè)研究團(tuán)隊(duì)，獲得授權(quán)專利36項(xiàng)，其中發(fā)明專利20項(xiàng)，參編國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和其他各類標(biāo)準(zhǔn)21項(xiàng)，發(fā)表科技論文47篇，先后獲得國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)企業(yè)、中國(guó)石油和化工行業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)、Z省密封粘膠工程技術(shù)研究中心、Z省企業(yè)技術(shù)中心、Z省高成長(zhǎng)中小企業(yè)等榮譽(yù)稱號(hào)。30萬(wàn)創(chuàng)業(yè)初期45000萬(wàn)2020年5A公司MTP及組織目標(biāo)梳理1.2公司MTP梳理和澄清使命聚焦密封粘接膠行業(yè)挑戰(zhàn)和發(fā)展方向，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案，持續(xù)為客戶和合作伙伴帶來(lái)最大價(jià)值。愿景成為全球值得信賴的密封粘接膠企業(yè)價(jià)值觀成就客戶、團(tuán)隊(duì)合作、

開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、自我批判、艱苦奮斗公司目標(biāo)梳理和澄清銷售額組織人數(shù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)10年目標(biāo)10000002000800005—8年目標(biāo)3000001200240003年目標(biāo)100000800100001年目標(biāo)575004506000A公司希望用10年的時(shí)間成為全球最大的專業(yè)密封膠制造公司，同步打造全球最大的密封膠研發(fā)中心！6A公司產(chǎn)業(yè)鏈特征分析1.3.1代表企業(yè)主要特點(diǎn)上游企業(yè)(原材料制造商)萬(wàn)華、江漢、天成、立中等以生產(chǎn)相應(yīng)的化工原材料作為主要的盈利點(diǎn)，部分寡頭掌握著行業(yè)的定價(jià)權(quán)，如萬(wàn)華中游企業(yè)（密封膠制造商）A公司、B公司、康達(dá)新材、硅寶科技等以技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向，通過(guò)研究有機(jī)合成生產(chǎn)相應(yīng)的化工膠粘劑，賺取相關(guān)的制造加工費(fèi)用，很難賺取到技術(shù)研發(fā)費(fèi)用下游終端市場(chǎng)（密封膠使用者）建筑公司、汽車制造廠商、家裝公司、家具制造商、小家電制造商以購(gòu)買密封膠進(jìn)行批量施工/生產(chǎn)為主要特點(diǎn)，一般該類屬于耗材，且在其整體產(chǎn)品中占據(jù)的費(fèi)用比例不會(huì)太高【結(jié)論】：從產(chǎn)業(yè)鏈上來(lái)看，由于A公司供應(yīng)的客戶都是屬于大型的B端客戶（以大型汽車制造和房屋建筑為代表），在對(duì)下游端的產(chǎn)品議價(jià)能力上相對(duì)而言是偏弱的，同時(shí)上游的化工原材料行業(yè)投入成本高，技術(shù)壁壘高，短期內(nèi)不可能有新的進(jìn)入者，寡頭壟斷的情況短期內(nèi)不可能得到緩解，A公司這樣的制造商將面臨著被擠壓生存的困境。為此向上進(jìn)行原材料替代研究和向下游尋求自主品牌運(yùn)作打入C端消費(fèi)者是A公司最為合適的出路。7全球及國(guó)內(nèi)膠粘劑市場(chǎng)分析1.3.222%19%8%16%3%5%6%5%16%2019PU密封膠企業(yè)銷售收入西卡 漢高 A公司 B公司 康達(dá) 高盟 天山 之江 其他公司【結(jié)論】：從市場(chǎng)總量分析來(lái)看，2019年A公司的主營(yíng)產(chǎn)品PU密封膠整體的全球市場(chǎng)容量約為28億元，在A公司前有兩家分別在行業(yè)深耕了110年和134年的國(guó)外百年化工名企，短時(shí)間內(nèi)，A公司在技術(shù)、規(guī)模上都很難超越這兩家標(biāo)桿公司?？v觀整個(gè)膠粘劑市場(chǎng)，A公司所生產(chǎn)的PU密封膠是技術(shù)門檻最高、生產(chǎn)難度最大但市場(chǎng)容量偏小的產(chǎn)品，如果A公司橫向擴(kuò)充延伸進(jìn)入千億級(jí)的密封膠市場(chǎng)完全具備后發(fā)優(yōu)勢(shì)。另外從這兩家國(guó)外標(biāo)桿公司以及國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司的發(fā)展來(lái)看，橫向的產(chǎn)品擴(kuò)充是A公司必須要面對(duì)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，為此我們認(rèn)為A公司下階段重點(diǎn)要做的市場(chǎng)突破將聚焦在以下兩個(gè)方面：圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品，迅速選定新的膠粘劑作為切入點(diǎn)打造新的增長(zhǎng)產(chǎn)品；圍繞著新的產(chǎn)品重新構(gòu)建新的銷售組織能力（自營(yíng)品牌而非OEM）8A公司及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品價(jià)值曲線分析1.3.34245410123456質(zhì)量?jī)r(jià)格產(chǎn)品盈利能力產(chǎn)品品牌A公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品分析市場(chǎng)認(rèn)可度A公司 B公司交貨及時(shí)性C公司 D公司【結(jié)論】：A公司的產(chǎn)品整體在質(zhì)量和制造成本上全面領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，由于A公司在行業(yè)長(zhǎng)期的技術(shù)研發(fā)投入，A公司在行業(yè)技術(shù)上具備較高的知名度，特別是在產(chǎn)品原材料替代和生產(chǎn)工藝管控上A公司有自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。但A公司的產(chǎn)品價(jià)格基本要高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%-20%，這由于A公司對(duì)自己質(zhì)量的定位所導(dǎo)致，但在面臨紅海競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，則沒有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同時(shí)由于另外三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均以自營(yíng)品牌的為主，A公司產(chǎn)品和技術(shù)雖然領(lǐng)先，但在公司和產(chǎn)品的知名度上均落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(甚至在本地區(qū)A公司的知名度還不如一些千萬(wàn)級(jí)的小微企業(yè))。9A公司銷售模式分析1.4A公司銷售模式分析（汽車行業(yè)）【結(jié)論】：A公司的主要銷售對(duì)象為大型工業(yè)企業(yè)或者OEM經(jīng)銷商，采用的銷售方式基本以直銷為主，且多數(shù)產(chǎn)品基本未直接達(dá)到使用終端，且在銷售組織構(gòu)建過(guò)程中以行業(yè)華為作戰(zhàn)領(lǐng)域，存在業(yè)務(wù)員分管地盤太廣，精力不聚焦、深耕力度不夠的風(fēng)險(xiǎn)，為此我們建議向B公司學(xué)習(xí)建立大區(qū)辦事處，發(fā)展地區(qū)分銷模式，提升快速響應(yīng)客戶需求的能力，并減少差旅開支。A公司銷售模式分析（建筑行業(yè)）A公司銷售模式分析（工業(yè)領(lǐng)域）10A公司組織架構(gòu)分析1.5董事長(zhǎng)總經(jīng)理交付中心營(yíng)銷中心研發(fā)中心產(chǎn)品中心PU產(chǎn)品部產(chǎn)品一部產(chǎn)品三部測(cè)試分析部市場(chǎng)部東莞生產(chǎn)中心集團(tuán)職能平臺(tái)人力資源部財(cái)務(wù)部工程技術(shù)中心測(cè)試中心銷售服務(wù)部惠州生產(chǎn)中心戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)人力資源委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)綜合管理部經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)大客戶業(yè)務(wù)部交通部建筑二部國(guó)內(nèi)銷售建筑一部建筑三部家電電子部外貿(mào)二部海外銷售外貿(mào)三部EHS部SR產(chǎn)品部產(chǎn)品二部新產(chǎn)品研究部 采購(gòu)部應(yīng)用研發(fā)部?

建筑四部防水產(chǎn)品部 技術(shù)研發(fā)部品質(zhì)部?

外貿(mào)一部全球銷售中心

?董事會(huì)辦公室結(jié)論：A公司經(jīng)過(guò)一輪的組織調(diào)整，當(dāng)前的平臺(tái)型組織模式基本能滿足市場(chǎng)客戶開發(fā)需求，重點(diǎn)能夠解決銷售、產(chǎn)品、研發(fā)的協(xié)同作戰(zhàn)問(wèn)題。A公司薪酬診斷分析2診斷分析背景介紹歷史三年人工成本分析薪酬戰(zhàn)略分析人力成本要素分析薪酬診斷建議12A公司基礎(chǔ)人力資源狀況介紹2.1.126%21%41%11%A公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)1%大專以下 大專 本科 碩士 博士19%33%25%10%5%8%A公司人員司齡結(jié)構(gòu)1年以下 1-2年 3-5年 6-8年 9-10年 10年及以上1%11%27%25%19%10%5%

2%A公司人員年齡結(jié)構(gòu)22歲以下36-40歲23-25歲 26-30歲 31-35歲41-45歲 46歲-50歲

50歲以上17%22%29%15%17%A公司人員結(jié)構(gòu)情況銷售人員研發(fā)人員生產(chǎn)人員支持人員管理人員2.從各專業(yè)隊(duì)伍上來(lái)看，A公司整體在銷售隊(duì)伍和研發(fā)隊(duì)伍的配比上是存在一定的問(wèn)題，這也反映到A公司在市場(chǎng)上開拓時(shí)銷售能力不足上，建議A公司精細(xì)化測(cè)算研發(fā)投入產(chǎn)出比，重新確定產(chǎn)品和營(yíng)銷方向的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，以考慮整體隊(duì)伍建設(shè)思路；3.從司齡結(jié)構(gòu)上打開來(lái)看，A公司整體的管理層板結(jié)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，存在大部分老干部，需要重點(diǎn)平衡新老干部間的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，保障必要的新干部流入和成長(zhǎng)，促進(jìn)干部隊(duì)伍活力；分析建議：1.從整體人員隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)來(lái)看，A公司人員以高學(xué)歷、技術(shù)性為導(dǎo)向，整體人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)偏向于高素質(zhì)；隊(duì)伍偏向于年輕化，但A公司的新員工隊(duì)伍相對(duì)而言穩(wěn)定性較差，這反映到A公司的組織文化包容對(duì)新人適應(yīng)的影響度；13A公司基礎(chǔ)人力資源狀況介紹(職級(jí)職序)2.1.2純粹的價(jià)值評(píng)估體系會(huì)導(dǎo)致與市場(chǎng)不能完全實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合！14歷史三年人工成本對(duì)比分析2.2.1項(xiàng)目A公司人力成本數(shù)據(jù)分析B公司人力成本數(shù)據(jù)分析2018年2019年2020年2018年2019年2020年金額占銷售收入比金額占銷售收入比金額占銷售收入比金額占銷售收入比金額占銷售收入比金額占銷售收入比銷售收入316,254,312——397,624,151——450,176,238——1,739,673,887——1,879,964,466——2,163,730,600——成本211,890,38967.00%275,951,16169.40%324,126,89172.00%1,298,846,41674.66%1,279,035,41968.04%1,428,062,19666.00%毛利104,363,92333.00%121,672,99030.60%126,049,34728.00%440,827,47225.34%600,929,04631.96%735,668,40434.00%凈利潤(rùn)33,250,97810.51%41,193,86210.36%40,966,0389.10%118,764,1076.83%158,184,6218.41%248,927,80011.50%薪酬成本總額(含社保）33,869,22412.60%44119843.0213.05%46071036.2112.04%150,706,7878.66%196,140,46910.43%205,947,4929.52%應(yīng)發(fā)工資總額31,079,994——40,486,444——42,276,951——117,268,832——166,455,154——179,771,567——人力成本總額39,846,14612.60%51,905,69813.05%54,201,21912.04%160,389,4229.22%207,272,60911.03%223,854,41710.35%人力成本/銷售13%——13%——12%——9%——11%——10%——人力成本/毛利38%——43%——43%——36%——34%——30%——年平均人數(shù)278——321——378——1,245——1,262——1,285——人均人力成本143,331——161,700——143,389——128,827——164,241——174,206——人均工資111,799——126,126——111,844——94,192——131,898——139,900——整體人工成本占比逐步上升，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步喪失！15歷史三年人工成本對(duì)比分析結(jié)論2.2.2人工成本占比高從對(duì)比性的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，A公司在整體的薪酬成本占比上高于同行，反映到人數(shù)的增上來(lái)看，A公司缺乏對(duì)人員編制的基本管控，銷售增長(zhǎng)與人員增長(zhǎng)缺乏一定的系統(tǒng)規(guī)劃人力成本貢獻(xiàn)率低從人工成本投入產(chǎn)出來(lái)看，A公司的產(chǎn)品毛利在逐步降低，其人工成本的投入產(chǎn)出比對(duì)比B公司來(lái)看差距更大，反映出A公司在成本費(fèi)用的管控上能力的不足，未能向管理要效率人均工資差距在逐步拉開從近3年的平均工資發(fā)展情況來(lái)看，A公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間額差距正在逐步追平并被拉卡，為此人才流失的風(fēng)向?qū)⑦M(jìn)一步加大我們認(rèn)為從近三年發(fā)展來(lái)看，A公司雖然經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，但管理的效率和質(zhì)量上有一定的退步，這些都直接反應(yīng)到公司的人工成本投入產(chǎn)出和整體費(fèi)用占比上！提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率勢(shì)在必行！16A公司整體分配原則2.3.1A公司企業(yè)綱領(lǐng)中關(guān)于價(jià)值分配的指導(dǎo)思想第十五條

價(jià)值創(chuàng)造勞動(dòng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)、管理、資本創(chuàng)造了公司全部?jī)r(jià)值。價(jià)值創(chuàng)造是公司生存的前提條件，也是公司存在的價(jià)值。第十六條

價(jià)值評(píng)價(jià)我們堅(jiān)持將成果作為價(jià)值評(píng)價(jià)的主要依據(jù)，兼顧價(jià)值觀、工作態(tài)度、關(guān)鍵事件等評(píng)價(jià)要素。我們不以學(xué)歷、資質(zhì)、職位作為價(jià)值評(píng)價(jià)的依據(jù)。成果主要表現(xiàn)于工作改進(jìn)和利潤(rùn)的創(chuàng)造，我們對(duì)成果的評(píng)價(jià)，要兼顧成果的短期影響和長(zhǎng)期影響。除成果之外，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)工作也要重視以A公司核心價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)的行為過(guò)程的評(píng)價(jià)，這有利于員工行為的正確導(dǎo)向，有利于員工潛力的開發(fā)與能力的提升。第十七條

價(jià)值分配A公司可分配的價(jià)值主要分為組織權(quán)利和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，其分配的形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、利潤(rùn)分享、股權(quán)。在價(jià)值分配上我們倡導(dǎo)員工優(yōu)先關(guān)注機(jī)會(huì)，其次關(guān)注經(jīng)濟(jì)價(jià)值的分配，因?yàn)榻M織機(jī)會(huì)將帶來(lái)無(wú)限的可能，包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值。價(jià)值分配的主要依據(jù)是價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果。價(jià)值分配主要目的是強(qiáng)調(diào)關(guān)注公司效益并引導(dǎo)員工行為。價(jià)值分配政策應(yīng)與A公司的愿景相匹配，保持在行業(yè)內(nèi)富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。衡量?jī)r(jià)值分配是否合理的核心依據(jù)是：奮斗者的意愿是否得到了充分的激發(fā)、能力是否得到超水平發(fā)揮；主要體現(xiàn)在：能者是否愿意多勞，能者是否有機(jī)會(huì)多勞，是否提升了組織能力、是否激發(fā)了組織活力、是否提升了組織績(jī)效。第三十八條

薪酬管理我們的付薪依據(jù)是：工作績(jī)效、崗位責(zé)任、工作能力、工作態(tài)度，其中崗位所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)和價(jià)值是主要的付薪依據(jù)。差距付薪的目的是把員工的行為導(dǎo)向公司希望的行為！我們堅(jiān)持薪酬隨崗位責(zé)任、能力、工作績(jī)效、工作態(tài)度變化而變化，不搞平均主義，實(shí)行能高能低的薪酬調(diào)整聯(lián)動(dòng)機(jī)制。我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，以?shī)^斗者為本，向高績(jī)效員工傾斜，堅(jiān)定不移拉開差距。差距帶來(lái)動(dòng)力，差距帶來(lái)勢(shì)能、差距帶來(lái)活力。我們將構(gòu)建包含基本工資、福利性收入、績(jī)效薪酬、利潤(rùn)分享四個(gè)主要部分的薪酬體系。我們不會(huì)犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于同行業(yè)企業(yè)相對(duì)應(yīng)崗位的平均水平，保證有成效的奮斗者的薪酬水平高于區(qū)域同行水平。公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。17A公司激勵(lì)與分配框架原則2.3.2分配參考依據(jù)(●：重點(diǎn)參考；?：次要參考)回報(bào)項(xiàng)目回報(bào)類型典型項(xiàng)目能力/個(gè)人責(zé)任/職位貢獻(xiàn)/目標(biāo)態(tài)度/文化價(jià)值觀激勵(lì)設(shè)計(jì)人群及導(dǎo)向非物質(zhì)報(bào)酬機(jī)會(huì)●?●讓有能力的人能有更多的成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)（如見習(xí)、輪崗、培訓(xùn)），態(tài)度和文化價(jià)值觀是一票否決機(jī)制福利晉升●●●基于能力和貢獻(xiàn)給予晉升，態(tài)度和文化價(jià)值觀是一票否決機(jī)制戰(zhàn)略激勵(lì)利潤(rùn)分享/股權(quán)●●?承擔(dān)的職責(zé)、對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度是主要考量因素，考慮的是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益分配和戰(zhàn)略協(xié)同，針對(duì)的是某些方面有專長(zhǎng)、貢獻(xiàn)大、市場(chǎng)稀缺、不易培養(yǎng)且愿意在公司長(zhǎng)期發(fā)展的人才變動(dòng)薪酬總報(bào)酬總薪酬??業(yè)績(jī)和創(chuàng)新決定短期分配，為當(dāng)下的創(chuàng)造付薪買單，目標(biāo)貢獻(xiàn)是關(guān)鍵，項(xiàng)目制、獎(jiǎng)金制●短期激勵(lì)總直接薪酬獎(jiǎng)金津貼及補(bǔ)貼總現(xiàn)金薪酬提成●導(dǎo)向沖鋒，鼓勵(lì)市場(chǎng)人員多打糧食固定薪酬基本工資崗位工資●??任職資格匹配度決定薪酬，崗位和能力以及貢獻(xiàn)是關(guān)鍵考察項(xiàng)目，能力是核心要素，要讓有能力的人進(jìn)的來(lái)，留得住A公司激勵(lì)與分配框架原則分配參考依據(jù)(●：重點(diǎn)參考；?：次要參考)回報(bào)項(xiàng)目回報(bào)類型典型項(xiàng)目能力/個(gè)人責(zé)任/職位貢獻(xiàn)/目標(biāo)態(tài)度/文化價(jià)值觀激勵(lì)設(shè)計(jì)人群及導(dǎo)向非物質(zhì)報(bào)酬機(jī)會(huì)●?●讓有能力的人能有更多的成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)（如見習(xí)、輪崗、培訓(xùn)），態(tài)度和文化價(jià)值觀是一票否決機(jī)制福利晉升●●●基于能力和貢獻(xiàn)給予晉升，態(tài)度和文化價(jià)值觀是一票否決機(jī)制戰(zhàn)略激勵(lì)利潤(rùn)分享/股權(quán)●●?承擔(dān)的職責(zé)、對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度是主要考量因素，考慮的是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益分配和戰(zhàn)略協(xié)同，針對(duì)的是某些方面有專長(zhǎng)、貢獻(xiàn)大、市場(chǎng)稀缺、不易培養(yǎng)且愿意在公司長(zhǎng)期發(fā)展的人才變動(dòng)薪酬總報(bào)酬總薪酬??業(yè)績(jī)和創(chuàng)新決定短期分配，為當(dāng)下的創(chuàng)造付薪買單，目標(biāo)貢獻(xiàn)是關(guān)鍵，項(xiàng)目制、獎(jiǎng)金制●短期激勵(lì)總直接薪酬獎(jiǎng)金津貼及補(bǔ)貼總現(xiàn)金薪酬提成●導(dǎo)向沖鋒，鼓勵(lì)市場(chǎng)人員多打糧食固定薪酬基本工資崗位工資●??任職資格匹配度決定薪酬，崗位和能力以及貢獻(xiàn)是關(guān)鍵考察項(xiàng)目，能力是核心要素，要讓有能力的人進(jìn)的來(lái)，留得住18A公司價(jià)值創(chuàng)造→價(jià)值分配鏈條分析2.3.3價(jià)值付薪機(jī)制：以價(jià)值創(chuàng)造→價(jià)值評(píng)價(jià)→價(jià)值分配為主線，以?shī)^斗者為本按價(jià)值付酬機(jī)制：價(jià)值導(dǎo)向，以?shī)^斗者為本價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配崗位職責(zé)價(jià)值能力價(jià)值業(yè)績(jī)與績(jī)效價(jià)值特殊事件價(jià)值其他價(jià)值發(fā)展機(jī)會(huì)職權(quán)工資獎(jiǎng)金福利利潤(rùn)分享精神獎(jiǎng)勵(lì)崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)能力價(jià)值的評(píng)價(jià)績(jī)效價(jià)值的評(píng)價(jià)V$在價(jià)值分配上，A公司整體覆蓋面相對(duì)較為齊全，企業(yè)內(nèi)部老板具備高度的分錢意識(shí)，但整體的分配效果并不理想，這主要是由于前期的相關(guān)定義和評(píng)價(jià)工作不夠到位導(dǎo)致的。在價(jià)值創(chuàng)造上，A公司各方面都具備一定基礎(chǔ)，但其未能有效清晰的定義部門和關(guān)鍵崗位的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致在價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)不夠清晰，缺乏有力的評(píng)價(jià)；同時(shí)內(nèi)部未能對(duì)價(jià)值的創(chuàng)造達(dá)成共識(shí)，公司內(nèi)部發(fā)力方向不一致，雖有增長(zhǎng)，但預(yù)期目標(biāo)未達(dá)成。在價(jià)值評(píng)價(jià)上，A公司采用了IPE價(jià)值評(píng)價(jià)工具作為崗位價(jià)值區(qū)分工具，未能有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的薪酬水平的對(duì)標(biāo)，導(dǎo)致部分崗位薪酬水平不足；在能力的評(píng)價(jià)上A公司采用了360、能力評(píng)價(jià)機(jī)制，雖有評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)較為模糊、不夠客觀；在績(jī)效管理上，A公司績(jī)效管理更多的關(guān)注于任務(wù)完成，對(duì)于產(chǎn)出關(guān)注不足，評(píng)價(jià)上不足以體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造19A公司薪酬公平性策略分析2.3.4內(nèi)部公平A公司當(dāng)前更多的強(qiáng)調(diào)以崗定薪，對(duì)于績(jī)效結(jié)果的關(guān)注主要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的差異上，整體的內(nèi)部公平性上有所考慮，但由于崗位價(jià)值評(píng)估工具作為基礎(chǔ)產(chǎn)生的定薪框架，在整體設(shè)計(jì)上存在諸多因素影響，局部會(huì)破壞內(nèi)部公平性外部公平A公司每年根據(jù)自身的情況對(duì)外部市場(chǎng)進(jìn)行薪酬水平匹配分析，并進(jìn)行檢視調(diào)整，整體薪酬水平位于市場(chǎng)P75左右分位，在關(guān)鍵核心崗位上采用薪酬領(lǐng)先策略，初步判定整體外部的競(jìng)爭(zhēng)力尚可個(gè)體公平A公司在人員的任職能力上的評(píng)價(jià)上缺乏標(biāo)準(zhǔn)，同崗位之間的能力差異和績(jī)效水平的差異不能較好的體現(xiàn)在薪酬水平的差異上，在內(nèi)部存在一定程度的平均主義，建議需要重點(diǎn)關(guān)注調(diào)整。20A公司薪酬水平對(duì)標(biāo)分析2.3.5公司2019年薪酬對(duì)標(biāo)分析（總現(xiàn)金收入）公司2019年薪酬對(duì)標(biāo)分析（固定薪酬）從A公司的薪酬水平對(duì)比市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行分析，A公司在固定薪酬上是存在一定的優(yōu)勢(shì)的，處于市場(chǎng)領(lǐng)先的水平，但浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)不夠，對(duì)于整體薪酬水平會(huì)有所影響。特別是在A公司的高級(jí)管理人員和核心的專業(yè)技術(shù)人員上，整體的薪酬水平斜率放緩，不利于內(nèi)部差距的拉開和外部高級(jí)人才的引進(jìn)。根據(jù)我們的分析，由于A公司使用的崗位價(jià)值評(píng)估工具，更多的站在內(nèi)部視角來(lái)設(shè)計(jì)薪級(jí)薪檔，導(dǎo)致某些崗位在市場(chǎng)水平偏高，而部分崗位則在市場(chǎng)水平偏低，這需要重新考慮其薪級(jí)薪檔的設(shè)計(jì)方式。對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：廣州地區(qū)-1000人以上-化工行業(yè)-外資企業(yè)-2019年薪酬數(shù)據(jù)21A公司各崗位薪酬結(jié)構(gòu)分析2.3.6薪酬制度適用人群薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)固浮比實(shí)際固浮比A1薪酬計(jì)時(shí)計(jì)件員工固定工資+即時(shí)激勵(lì)9:195:5A2薪酬一般支持類員工固定工資+考核工資+即時(shí)激勵(lì)8:29:1B1薪酬銷售類員工固定工資+考核工資+銷售提成+即時(shí)激勵(lì)5:55:5銷售管理類固定工資+考核工資+團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金+即時(shí)激勵(lì)3:73:7B2薪酬技術(shù)類、其他核心類員工固定工資+考核工資+即時(shí)激勵(lì)+業(yè)績(jī)分享回報(bào)7:39:1部門負(fù)責(zé)人一級(jí)部門負(fù)責(zé)人固定工資+考核工資+即時(shí)激勵(lì)+業(yè)績(jī)分享回報(bào)6:48:2由于A公司執(zhí)行的考核差異浮動(dòng)范圍為0.8-1.2，故整體的薪酬實(shí)際的固浮比與設(shè)計(jì)存在較大的差異，特別是在B2和部門負(fù)責(zé)人層面與理想的設(shè)計(jì)存在較大偏差，整體的激勵(lì)性會(huì)不足。22A公司關(guān)鍵薪酬水平外部對(duì)標(biāo)分析2.3.7從外部分析情況來(lái)看，A公司的關(guān)鍵核心崗位的平均薪酬水平應(yīng)高于市場(chǎng)的P75分位，略接近于市場(chǎng)P80分位水平，部分崗位在市場(chǎng)上接近P90分位水平，但A公司整體的固定比例占比較高，浮動(dòng)占比不足，對(duì)于員工的激勵(lì)撬動(dòng)作用不足。對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：廣州地區(qū)-1000人以上-化工行業(yè)-外資企業(yè)-2019年薪酬數(shù)據(jù)23人工成本要素分析2.4項(xiàng)目影響因素當(dāng)前狀況管控模式主要問(wèn)題固定人力成本人員編制公司整體規(guī)劃，缺乏嚴(yán)格預(yù)測(cè)管制基本未管控缺乏詳細(xì)的級(jí)別、人數(shù)預(yù)測(cè)與管控固定薪酬每年對(duì)標(biāo)測(cè)算，確定薪酬漲幅比例管控定調(diào)薪更多是以崗定薪酬，缺乏能力的差異化/差異不大固定福利存在12大固定福利項(xiàng)目，但無(wú)預(yù)算管控基本未管控缺乏激勵(lì)性，福利項(xiàng)目做了剛性支出，缺乏差異化的激勵(lì)效果社保公積金按照當(dāng)?shù)刈畹蜆?biāo)準(zhǔn)執(zhí)行基本未管控缺乏差異性，對(duì)于高級(jí)人才存在一定的"平均主義羞辱性"企業(yè)年金/補(bǔ)充保險(xiǎn)暫無(wú)————變動(dòng)人力成本銷售提成隨銷售額完成而變動(dòng)總包管控未與利潤(rùn)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，員工只關(guān)注于銷售額和回款的完成月度/季度獎(jiǎng)金暫無(wú)————年度獎(jiǎng)金年度根據(jù)公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況分配獎(jiǎng)金總包管控——專項(xiàng)獎(jiǎng)金一事一議，缺乏整體總包規(guī)劃逐個(gè)審批沒有考慮獎(jiǎng)金包的大小與總體收入的比例關(guān)系，缺乏詳細(xì)規(guī)劃離職補(bǔ)償人數(shù)公司有計(jì)劃每年淘汰的比例，一般為7%按照人數(shù)3%計(jì)提由于較少發(fā)生，分析的不夠細(xì)致，缺乏詳細(xì)的規(guī)劃HR項(xiàng)目費(fèi)用招聘費(fèi)用每年根據(jù)招聘缺口進(jìn)行預(yù)算總包管控——培訓(xùn)費(fèi)用根據(jù)年度的人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)預(yù)算總包管控——顧問(wèn)費(fèi)用沒有系統(tǒng)規(guī)劃，隨時(shí)可能上馬項(xiàng)目基本未管控缺乏系統(tǒng)的顧問(wèn)規(guī)劃，每年都有顧問(wèn)服務(wù)，費(fèi)用不少，但常常是半途加入從A公司對(duì)當(dāng)前各個(gè)固定成本的管控來(lái)看，A公司缺乏對(duì)于整體人工成本的規(guī)劃和預(yù)算管控，導(dǎo)致A公司不能有效的預(yù)估手中的激勵(lì)資源，實(shí)現(xiàn)有的放矢，保障激勵(lì)效果。24人工成本要素分析2.5.1策略基本正確，有明確價(jià)值主張A公司當(dāng)前的薪酬策略和整體的價(jià)值評(píng)價(jià)分配機(jī)制基本面覆蓋較為齊全，也明確提出了價(jià)值分配的主張，并且沿著既定的路線在不斷的進(jìn)行嘗試和調(diào)整，并取得了一定的成效分類設(shè)計(jì)管理，差異化激勵(lì)A(yù)公司當(dāng)前對(duì)于人員進(jìn)行了一定的區(qū)分，并采取了分級(jí)分裂的薪酬管理策略，進(jìn)行了差異化的薪酬設(shè)計(jì)，這對(duì)A公司在具體的專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)推動(dòng)起了良好的助推作用長(zhǎng)短期兼顧設(shè)計(jì)，核心人才保有穩(wěn)定A公司針對(duì)核心人員設(shè)計(jì)了業(yè)績(jī)分享和股權(quán)激勵(lì)，這有利于A公司對(duì)核心人員導(dǎo)向關(guān)注于業(yè)績(jī)成果和長(zhǎng)期發(fā)展起了一定的助推作用，對(duì)核心人才的綁定和保留有一定的效果25人工成本要素分析2.5.2績(jī)效評(píng)價(jià)體系失靈A公司在績(jī)效的管控上更偏重于過(guò)程和做事上，對(duì)于有效的結(jié)果產(chǎn)出關(guān)注不夠，進(jìn)而導(dǎo)致在價(jià)值評(píng)價(jià)上出現(xiàn)系統(tǒng)性紊亂，致使內(nèi)部差距不能拉開。彈性激勵(lì)不足A公司在固定和浮動(dòng)工資的設(shè)計(jì)上比例較不合理，固定性的薪酬不利于導(dǎo)向員工關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果和提升團(tuán)隊(duì)打勝仗的氛圍；且低的固浮比不利于對(duì)高級(jí)管理者和業(yè)務(wù)高手的引入能力評(píng)價(jià)機(jī)制缺失A公司在崗位的人員薪酬確定上，缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致同崗位上的薪酬拉不開，長(zhǎng)久以往會(huì)存在劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象激勵(lì)形式單一A公司當(dāng)前的激勵(lì)機(jī)制主要關(guān)注到現(xiàn)金收入上，缺乏對(duì)福利、榮譽(yù)等全面的考量設(shè)計(jì)，這對(duì)于員工多種激勵(lì)需求的滿足是缺失的缺乏立體作戰(zhàn)牽引A公司的各項(xiàng)激勵(lì)更多的是針對(duì)單個(gè)部門或者局部，沒有通盤考慮業(yè)務(wù)開展的模式，未能有效的通過(guò)獎(jiǎng)金牽引研產(chǎn)銷立體作戰(zhàn)26人工成本要素分析2.5.3薪酬體系變革建議A公司對(duì)各部門及核心關(guān)鍵崗位進(jìn)行全面梳理，重新定義KPI，確定價(jià)值創(chuàng)造的主體和來(lái)源，否則價(jià)值分配將成為無(wú)土之木，難以推行落地。任職資格評(píng)價(jià)建議A公司對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行任職資格標(biāo)準(zhǔn)確立，并基于任職資格進(jìn)行相應(yīng)的薪酬水平確定，打破以往以崗定性的單一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)+能力+崗位多維結(jié)合薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)建議A公司充分考慮固定工資VS浮動(dòng)工資、股權(quán)激勵(lì)、福利激勵(lì)等各個(gè)維度的薪酬成本支出，將現(xiàn)有的成本項(xiàng)通過(guò)差異化的設(shè)計(jì)，變成勢(shì)能差距，從而產(chǎn)生激勵(lì)效果榮譽(yù)設(shè)計(jì)建議A公司在現(xiàn)金激勵(lì)的基礎(chǔ)上，整體考慮公司的榮譽(yù)體系設(shè)計(jì)，通過(guò)精神激勵(lì)來(lái)助推或強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì)的效果，從而推動(dòng)氛圍建設(shè)A公司薪酬變革方案3 人力成本目標(biāo)核心崗位薪酬設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)大比武方案人力成本預(yù)算銷售部門薪酬設(shè)計(jì)年度福利方案組織設(shè)計(jì)三張表項(xiàng)目制考核方案年度調(diào)薪方案28A公司人力成本目標(biāo)設(shè)計(jì)3.1科目前年上一年增長(zhǎng)額銷售額397,624,151.34450,176,238.1252,552,086.78毛利額121,672,990.31126,049,346.674,376,356.36人力成本總額51,905,697.6753,201,219.071,295,521.40人力成本占毛利比42.6642.21-0.45年平均人數(shù)32137857人均成本161,699.99140,743.97-20,956.03員工應(yīng)發(fā)工資總額40,486,444.1842,276,950.871,790,506.69人均工資（應(yīng)發(fā)）126,125.99111,843.79-14,282.21科目上一年下一年增長(zhǎng)額度銷售額(計(jì)劃)450,176,238.12575,000,000.00124,823,761.88毛利額(計(jì)劃)126,049,346.67147,379,630.0021,330,283.33人力成本總額53,201,219.0760,140,289.926,939,070.85人力成本占毛利比42.2140.81-1.40人員編制37845072人均成本140,743.97133,645.09-7,098.88員工應(yīng)發(fā)工資總額42,276,950.8751,493,517.409,216,566.52人均工資（應(yīng)發(fā)）111,843.79114,430.042,586.25構(gòu)筑人工成本占比不斷降低，但員工收入不斷上漲！組織&個(gè)人雙贏科學(xué)發(fā)展機(jī)制！29人力成本預(yù)算表3.21月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)員工人數(shù)378372394415442460459464460463463461436營(yíng)銷人員75758085959597949493949489生產(chǎn)人員192186203219222235231238234238237235223財(cái)務(wù)人員7777777888887管理人員32323232384242424242424238技術(shù)人員72727272808182828282828278基本工資2,842,6862,810,8732,934,0603,054,0953,211,3223,348,9163,368,7063,402,1903,379,7093,397,4563,387,5933,376,98838,514,594營(yíng)銷人員483,790483,790520,058548,496581,158581,158594,845583,604583,604578,870577,965577,9656,695,303生產(chǎn)人員1,207,1331,175,3191,262,2381,353,8361,378,9271,471,7951,450,4161,487,5321,465,0501,487,5321,478,5741,467,96916,686,319財(cái)務(wù)人員48,51348,51348,51348,51348,51348,51348,51356,12256,12256,12256,12256,122620,202管理人員322,923322,923322,923322,923351,809385,844385,844385,844385,844385,844385,844385,8444,344,407技術(shù)人員780,329780,329780,329780,329850,915861,606889,088889,088889,088889,088889,088889,08810,168,362獎(jiǎng)金--1,240,820--1,240,820--1,240,820--9,256,46312,978,924營(yíng)銷人員--1,240,820--1,240,820--1,240,820--4,467,3628,189,823生產(chǎn)人員-----------778,600778,600財(cái)務(wù)人員-----------179,466179,466管理人員-----------2,433,3692,433,369技術(shù)人員-----------1,397,6661,397,666保險(xiǎn)公積金250,718246,738261,330275,259293,167305,106304,443307,759305,106307,096307,096305,7693,469,586醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)28,82228,36430,04231,64333,70235,07434,99835,37935,07435,30335,30335,150398,854養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)168,255165,585175,377184,725196,743204,755204,310206,536204,755206,091206,091205,2002,328,423工傷保險(xiǎn)費(fèi)4,3484,2794,5324,7745,0845,2915,2805,3375,2915,3265,3265,30360,170失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)6,2136,1146,4756,8217