薪酬體系設(shè)計(jì)方案（匯編）

XXX集團(tuán)有限公司項(xiàng)目組XXX有限公司項(xiàng)目組2021年3月XXXX集團(tuán)有限公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案目錄薪酬體系調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施通過調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，XXX在薪酬福利方面主要存在以下幾個問題主要問題深層原因XXX的人力資源管理基礎(chǔ)較為薄弱，相關(guān)工作經(jīng)20年有所起色，但離公司要求尚有差距未充分認(rèn)識福利在員工保障與激勵方面的作用沒有明確界定公司內(nèi)部各崗位之間、公司內(nèi)部與外部市場之間的匹配關(guān)系績效考核體系機(jī)制不健全、考核周期過長公司薪酬管理機(jī)制不透明各崗位的整體薪酬水平不透明，對不同層級、不同專業(yè)的員工整體薪酬沒有明確標(biāo)準(zhǔn)各崗位薪酬的固定與浮動比例界定規(guī)則不透明新員工入職定薪規(guī)則不透明，談判議定的情況較多員工薪酬調(diào)整機(jī)制不透明，薪酬激勵對員工工作的指導(dǎo)性、激勵性不強(qiáng)福利總體支出小、項(xiàng)目設(shè)置少公司內(nèi)部各崗位之間的薪酬相對水平不合理不同專業(yè)員工的薪酬相對水平關(guān)系沒有明確的界定的原則，不利于內(nèi)部薪酬相對關(guān)系的合理性與公平性薪酬調(diào)整不能匹配外部市場變化，導(dǎo)致新老員工薪酬相對水平失衡薪酬激勵與業(yè)績表現(xiàn)的結(jié)合程度不強(qiáng)浮動薪酬的發(fā)放周期過長，不利于當(dāng)期激勵由于績效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激勵與業(yè)績表現(xiàn)缺乏結(jié)合機(jī)制綜合我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，我們對XXX的薪酬體系提出以下的初步建議短期內(nèi)（1－2年）薪酬水平設(shè)計(jì)收集內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)，并確定公司薪酬政策在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位價值評估，衡量內(nèi)部各崗位之間的相對關(guān)系綜合市場水平、內(nèi)部相對關(guān)系，設(shè)計(jì)薪酬中位值、帶寬，確定公司崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬組成結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)浮動收入金額及分配機(jī)制設(shè)計(jì)（可包含績效工資、項(xiàng)目獎等）薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)明確薪酬發(fā)放依據(jù)及計(jì)算方式在薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定之后，對新員工入職定薪、薪酬調(diào)整、體系維護(hù)等方面作出明確規(guī)定進(jìn)行新舊體系切換，并結(jié)合配套方案，推進(jìn)實(shí)施遠(yuǎn)期（2－3年）通過項(xiàng)目獎的試點(diǎn)運(yùn)作，結(jié)合成本管理、計(jì)劃管理能力的提升，對項(xiàng)目獎的提取比例設(shè)置、發(fā)放方式等進(jìn)行調(diào)整、細(xì)化在理順績效管理體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整薪酬政策與崗位工作內(nèi)容設(shè)置，擴(kuò)充崗位工作內(nèi)容，提高崗位薪酬的市場分位目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施薪酬水平的定義薪酬項(xiàng)目定義年基本現(xiàn)金收入年基本現(xiàn)金收入＝年基本工資＋年固定獎金（如年底雙薪）年固定收入年固定收入＝年基本現(xiàn)金收入＋年津貼年度總收入年度總收入＝年固定收入＋年變動收入（標(biāo)準(zhǔn)情況下）年度總薪酬年度總薪酬=年度固定收入+年度變動收入+年度福利考慮行業(yè)人員習(xí)慣，本次薪酬水平設(shè)計(jì)選擇年度總收入作為設(shè)計(jì)基準(zhǔn)績效崗位價值市場價值薪酬體系的建立需要綜合考慮崗位價值、市場價值、績效這三個因素確定，并做到三個公平職位的相對價值與貢獻(xiàn)決定工資級別與獎勵級別崗位的市場薪資水平是決定崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)額度的依據(jù)公司的績效與個人的績效決定具體每個員工能夠獲得的最終報酬額度對外公平對內(nèi)公平程序公平優(yōu)秀員工及重要崗位的員工獲得更多報酬保持一定的市場競爭力，提供員工合理的報酬水平每位員工獲得報酬的評價過程是公平的薪酬體系設(shè)計(jì)考慮的三個因素薪酬體系追求的目標(biāo)：三個公平薪酬激勵體系還將體現(xiàn)個人利益與公司利益的結(jié)合與兼顧報酬總額的增長率原則上不超過公司經(jīng)濟(jì)效益的增長率員工平均報酬的增長率不超過勞動效率的增長率平均增長幅度由公司效益決定但近期的調(diào)整可能需要XXX支付比較多的成本來解決歷史問題，以及結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題薪酬體系兼顧公司利益原則說明薪酬水平設(shè)計(jì)的整體思路主要內(nèi)容工作成果崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化，并進(jìn)行薪酬參數(shù)設(shè)計(jì)，形成員工薪酬規(guī)劃表進(jìn)行薪酬調(diào)研明確薪酬策略13崗位價值評估2員工薪酬對位與調(diào)整4員工薪酬水平的設(shè)計(jì)分四步走明確公司戰(zhàn)略對不同層級、專業(yè)人員薪酬定位的要求準(zhǔn)備崗位價值評估工作確定評估人員確定評估崗位確定分值有效性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)進(jìn)行崗位價值評估崗位價值評估分?jǐn)?shù)崗位價值評估結(jié)果的修正檢驗(yàn)評估結(jié)果的有效性對個別明顯發(fā)生偏離的結(jié)果進(jìn)行修正，注明調(diào)整原因，并經(jīng)工作組討論通過形成崗位價值序列確定中位值曲線，并切換成年度基本薪酬與外部市場水平進(jìn)行對比，根據(jù)薪酬策略進(jìn)行調(diào)整根據(jù)崗位位價值及薪酬策略，設(shè)計(jì)級差、帶寬等薪酬參數(shù)XXX員工薪酬規(guī)劃表在員工評估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行薪酬對位分析進(jìn)行員工薪酬調(diào)整員工薪酬對位分析表該階段工作由XXX項(xiàng)目工作組主持，賽普提供調(diào)整程序建議與指標(biāo)進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，并明確薪酬策略設(shè)計(jì)依據(jù)1.普通員工：人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于崗位的要求不高；市場定薪原則：低風(fēng)險，低回報；薪酬定位：紹興市場的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：公司對此類人才的崗位要求較高，人才市場競爭較強(qiáng)，個人薪資要求較高，是公司需要吸引和保留的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報。薪酬定位：杭州市場的75P3.高層管理人員：崗位對公司的影響重大，公司對崗位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才,是公司需要重點(diǎn)保留和激勵的人才，且多數(shù)人才需從杭州或其他一二線城市獲取市場定薪原則：高風(fēng)險，高回報。薪酬定位：杭州市場的90PXXX集團(tuán)的整體薪酬水平示意圖0123456789211121P25P50P75P90P本次崗位價值評估將按如下順序展開成立崗位評估委員會崗位價值評估崗位評估方法培訓(xùn)選定評估崗位崗位說明書梳理選定評估崗位按目前崗位的實(shí)際職責(zé)，清理、修正崗位說明書準(zhǔn)備明晰的組織機(jī)構(gòu)圖（包括：部門、崗位、人數(shù)）評估委員會對崗位進(jìn)行評估進(jìn)行評估結(jié)果統(tǒng)計(jì)評估結(jié)果統(tǒng)計(jì)對參加崗位評估的人員，就崗位評估方法進(jìn)行培訓(xùn)成立崗位評估委員會參加崗位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)及被評估崗位非常了解，具有跨部門經(jīng)驗(yàn)、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員優(yōu)先選擇時需考慮產(chǎn)品、運(yùn)營、管理、監(jiān)控線人員間的平衡搭配組織預(yù)評估并調(diào)整崗位價值評估方法組織評估委員會部分成員，選取少量典型崗位進(jìn)行價值評估根據(jù)預(yù)評估情況，與評估委員會溝通后，對崗位價值評估方法進(jìn)行調(diào)整、修正崗位價值評估——評估委員會評估委員會組織結(jié)構(gòu)權(quán)重分配集團(tuán)總部高層30%集團(tuán)總部中層30%集團(tuán)總部基層代表（人力資源部、工會成員）21%項(xiàng)目公司高層（總經(jīng)理、副總）21%賽普項(xiàng)目組20%建議賽普項(xiàng)目組項(xiàng)目公司高層10%公司總部基層10%公司總部中層30%公司總部高層30%20%崗位價值評估——海氏評估法海氏評估法評估的是一個組織中崗位的相對貢獻(xiàn)，決定于三個因素：對知識技能的要求對解決問題能力的要求崗位所承擔(dān)的責(zé)任崗位相對價值知識技能是指使工作績效達(dá)到可接受水平所必需的專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能總和，這些知識和技能可以是技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。典型的過程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實(shí)施等環(huán)節(jié)。職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任是指擔(dān)任職務(wù)人員的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響。知識技能分能力分責(zé)任分崗位價值評估分?jǐn)?shù)知識技能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）崗位價值評估——預(yù)評估調(diào)整、修訂，形成適合XXX使用的《崗位價值評估手冊》選取少量崗位組織XXX項(xiàng)目組成員進(jìn)行崗位價值評估評估結(jié)果的合理性探討評估偏差的原因和改進(jìn)方式崗位崗位評價標(biāo)準(zhǔn)崗位價值評估價值評估討論會《XXX崗位價值評估手冊》崗位價值評估——選定評估崗位基準(zhǔn)崗位覆蓋公司總部高層、中層、基層，產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線及監(jiān)控線建議本次評估崗位：數(shù)量不宜過多，選擇有代表性、差異性的崗位作為基準(zhǔn)崗位，其他崗位的價值可在基準(zhǔn)崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上進(jìn)行排序?qū)?yīng)選擇本地項(xiàng)目公司與異地項(xiàng)目公司中具有代表性的崗位在被評估崗位數(shù)量有限的條件下，為保證評估過程的規(guī)范性、合理性，建議評估時注明評估說明XXX集團(tuán)崗位評價表崗位知識能力解決問題承擔(dān)責(zé)任總得分專業(yè)知識能力管理知識廣度溝通技能思考環(huán)境思考挑戰(zhàn)行動自由度影響程度人力資源部經(jīng)理F1Ⅲ3F下4F14S2140要求人力資源經(jīng)理具有一定的理論知識和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，溝通能力涉及的工作職責(zé)和范圍很廣公司的主要資源是人，要求溝通能力很好思考環(huán)境比較復(fù)雜，需要根據(jù)公司廣泛的方針，支持業(yè)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略在解決問題時需要面對較復(fù)雜的情況，要求應(yīng)變式的能力。只有方向性指導(dǎo)對公司影響很大，但只有部分影響，提供專業(yè)工具，進(jìn)行組織，財務(wù)部經(jīng)理F1Ⅱ2E上4E24S700要求具有良好的理論知識和業(yè)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)要求該崗位能夠參與到公司各個業(yè)務(wù)部門的工作，但他是在總監(jiān)指導(dǎo)下工作。

遵循公司的一般性方針由于需要將財務(wù)規(guī)則和公司的業(yè)務(wù)結(jié)合進(jìn)行分析。需要相當(dāng)?shù)膽?yīng)變。要求一定的指導(dǎo)性影響較大示意崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——通過離散程度分析進(jìn)行有效性的驗(yàn)證崗位名稱最高分最低分有效分值數(shù)量平均分上限(+33%)下限(-33%)超過上限數(shù)量低于下限數(shù)量超出總數(shù)超出比例有效性總經(jīng)理室常務(wù)副總經(jīng)理112588527211813536820227.41%YES總經(jīng)理室副總經(jīng)理21406802791912236160227.41%YES總經(jīng)理室經(jīng)理助理821340286168194130113.57%YES工程總監(jiān)11157552895012646370113.57%YES設(shè)計(jì)總監(jiān)11457052892212266180113.57%YES集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)21706252789911956020227.41%YES集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)助理21806652791512186130227.41%YES財務(wù)部部長721290275297043550227.41%YES財務(wù)部部長助理21254702776121125210227.41%YES財務(wù)資金部主辦會計(jì)735245274866473260227.41%YES財務(wù)資金部出納會計(jì)675230274606123200227.41%YES審計(jì)部部長480180283264342190113.57%YES審計(jì)部副部長895415276428534300227.41%YES綜合管理部部長735245274826423230227.41%YES綜合管理部副部長8052702667189244933621.08%NO綜合管理部主管680185284976613330113.57%YES根據(jù)評估結(jié)果測算離散程度，找出評估偏差較大的崗位，并進(jìn)行原因分析示意崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——個別崗位調(diào)整序號職位調(diào)整部分調(diào)整原因會議討論備注1采購總監(jiān)對于總部采購總監(jiān)的要求教育、解決問題的類型、管理幅度、工作壓力、對公司營運(yùn)的影響分別下調(diào)在打分的過程中是按照“戰(zhàn)略采購”的要求定位的，但在這方面公司在未來兩年內(nèi)與知名企業(yè)戰(zhàn)略采購的要求尚有較大的差距1月5日會議意見

2投資研究員對照投資總監(jiān)與運(yùn)營總監(jiān)，直接在總分上加一個調(diào)整系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)本身偏重于對整個公司中長期運(yùn)營的影響，對于該崗位而言只關(guān)注于未來21年的方向而沒有任何實(shí)際的運(yùn)營責(zé)任

建議該崗位的職責(zé)納入戰(zhàn)略規(guī)劃部門3財務(wù)總監(jiān)對照行政副總，問題類型、管理幅度、對營運(yùn)的影響作調(diào)整財務(wù)總監(jiān)需要具有很高的技能需求，但在未來兩年該職位仍然向行政副總匯報，某種程度上管理的壓力轉(zhuǎn)移到更高層領(lǐng)導(dǎo)；

同時該崗位面對的問題類型相對來說還是可以預(yù)期的

除評估偏差較大的崗位外，可能還會存在一些崗位價值與現(xiàn)實(shí)存在明顯差異，可分析原因，并作出適當(dāng)調(diào)整，使該崗位價值回歸到合理水平示意調(diào)整完成后，可得到崗位評估價值與職位等級表分?jǐn)?shù)職位等級級差--150550151—2006201—2507251-3018301—376975377-45221453-52811529-60412605-73013125731-85614857—98215983-1218161120-1234171235-136018示意職等表調(diào)整和平衡考慮因素：職位序列現(xiàn)在的薪酬水平綜合平衡研討職位等級表崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——薪酬競爭性分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：崗位價值評估計(jì)算的薪酬曲線主要發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強(qiáng)職級年收入(不含福利)單位：元將調(diào)整后的崗位價值與薪點(diǎn)對應(yīng)，形成員工基本薪酬曲線后，并進(jìn)行薪酬競爭性分析示意0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000崗位價值評估結(jié)果調(diào)整、優(yōu)化——形成員工基本薪酬序列薪酬策略1.普通員工：薪酬定位：紹興市場的50P2.中層經(jīng)理及專業(yè)類員工：薪酬定位：杭州市場的75P3.高層管理人員：薪酬定位：杭州市場的90P調(diào)整優(yōu)化后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：崗位價值評估計(jì)算的薪酬曲線結(jié)合市場水平調(diào)整的薪酬曲線0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000結(jié)合崗位價值與薪酬策略進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，可形成員工基本薪酬序列示意設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)薪資水平職等acbdfeg中位線或薪資線薪酬結(jié)構(gòu)參數(shù)定義/設(shè)計(jì)原則e,f,g：某等級中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)a-b：帶寬/層寬每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的職員工因個體因素而體現(xiàn)在薪酬上的差異，一般來說，低等級的帶寬幅度較小，高等級的帶寬幅度較大f-e,g-f：相鄰等級中位值級差反映了等級遞進(jìn)的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大帶寬級差普通員工18％25％中層經(jīng)理及專業(yè)人員22％30％高層管理人員26％35％確定薪資表后，需要對員工表現(xiàn)進(jìn)行評估，以確定其在職位等級上的位置，并根據(jù)定級結(jié)果對薪酬進(jìn)行對位，確定該員工的薪酬評價內(nèi)容評分標(biāo)準(zhǔn)5分4分3分2分1分過往業(yè)績業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過崗位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合崗位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立開展工作，對崗位功能的影響較小能力不能完全勝任崗位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足崗位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷≥8年，或司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞司齡學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下評估得分職級分位5分＞評估得分≥4.5分最高值4.5分＞評估得分≥4分上四分值4分＞評估得分≥3.5分中位值3.5分＞評估得分≥3分下四分值3分＞評估得分最低值從業(yè)績表現(xiàn)、勝任能力、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷四方面衡量，有利于評估結(jié)果的公正性！如XXX內(nèi)部還有其他評價標(biāo)準(zhǔn)，也可分級并納入評分標(biāo)準(zhǔn)中XXX項(xiàng)目組可對本次薪酬對位的總體情況進(jìn)行分析，并提出相關(guān)建議浙江XXX房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司

薪酬對位結(jié)果分析

2021年3月

評估出最終的員工薪資對位表，并確定薪酬調(diào)整策略目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施薪酬結(jié)構(gòu)的組成年收入規(guī)劃＝福利＋基本工資＋績效工資＋項(xiàng)目獎金＋中長期激勵主要面對項(xiàng)目公司及總部業(yè)務(wù)部門主要面對集團(tuán)中高層及核心員工整體薪酬基本工資福利績效工資項(xiàng)目獎金中長期激勵

方式一：基準(zhǔn)年薪=基本工資+績效工資基準(zhǔn)年薪結(jié)合崗位價值評估結(jié)果與市場薪酬水平保證對外界人才的吸引力，和在崗員工薪酬的保障性方式二：基準(zhǔn)年薪*80%=基本工資+績效工資年度節(jié)點(diǎn)獎作為基準(zhǔn)年薪的補(bǔ)充，并保持在20%*基準(zhǔn)年薪的水平之上。社保、醫(yī)保、旅游、房貼等福利項(xiàng)目基本工資津貼季度績效獎項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎項(xiàng)目結(jié)算獎股權(quán)激勵支付類型薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績效工資的比例崗位彈性崗位影響ⅠⅡⅢⅣ崗位影響－該崗位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響－崗位影響大的崗位應(yīng)采用較高的績效工資比例崗位彈性－崗位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致崗位績效產(chǎn)出的可能差異－崗位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－崗位影響和崗位彈性都大－通常為高級管理人員、產(chǎn)品線、運(yùn)營線的關(guān)鍵核心崗位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：－崗位彈性大，崗位影響?。ǔ楣芾砭€的關(guān)鍵崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：－崗位彈性和崗位影響皆?。ǔ楣芾砭€的低層崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿海瓖徫粡椥孕《鴯徫挥绊懘螅ǔ楫a(chǎn)品線、運(yùn)營線的一般崗位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例員工基本收入中基本工資與績效工資的比例可根據(jù)崗位影響與崗位彈性二維因素來確定崗位基本工資/績效工資高級管理人員（董事長/總裁/總監(jiān)/項(xiàng)目公司總經(jīng)理）5：5中層經(jīng)理及專業(yè)人員管理線部門7：3產(chǎn)品線、運(yùn)營線部門6：4一般員工銷售類人員底薪＋銷售提成其他一般員工8：2薪酬結(jié)構(gòu)——基本工資與績效工資的比例建立XXX可采用的基本工資與績效工資比例結(jié)構(gòu)建議XXX集團(tuán)可采用的福利/津貼種類現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利法定法定社會統(tǒng)籌保險福利法定假日補(bǔ)充工作午餐補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼集團(tuán)外派人員租房補(bǔ)貼團(tuán)隊(duì)旅游節(jié)日禮金生日禮金住房公積金帶薪年假定期體檢增設(shè)可擴(kuò)充項(xiàng)目、加大金額總數(shù)目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施薪酬發(fā)放——基本工資缺勤遲到、早退、離崗30分鐘以上：扣30％的日工資；曠工一天：扣日工資的200％事假：員工當(dāng)月3天內(nèi)（含）扣日工資的40%，3到7天（含）扣日工資的70%，7天以上扣日工資的210%，每月最高限扣至當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低生活保障線止。病假：員工當(dāng)月3天內(nèi)（含）扣日工資的20%，3到7天（含）扣日工資的50%，7天以上扣日工資的210%，每月最高限扣至當(dāng)?shù)匾?guī)定的最低生活保障線止。工傷休養(yǎng)按勞動法有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。薪酬發(fā)放——季度績效工資以部門為單位進(jìn)行計(jì)算，并區(qū)分業(yè)務(wù)計(jì)劃與職能計(jì)劃，以對應(yīng)比例計(jì)分業(yè)務(wù)計(jì)劃部門考核分?jǐn)?shù)（X）X≥90分75≤X＜90分60≤X＜75分45≤X＜60分X＜45分計(jì)劃考核系數(shù)1.21.11.00.90.8職能計(jì)劃部門考核分?jǐn)?shù)（X）X≥210分90≤X＜210分80≤X＜90分70≤X＜80分X＜70分計(jì)劃考核系數(shù)1.21.11.00.90.8舉例：某部門業(yè)務(wù)計(jì)劃共計(jì)30分，職能計(jì)劃總計(jì)20分考核結(jié)果：業(yè)務(wù)計(jì)劃18分，對應(yīng)考核系數(shù)為1.0；職能計(jì)劃18分，對應(yīng)考核系數(shù)為1.1則該部門季度績效考核系數(shù)為x：（1.0*30+1.1*20）/50＝1.04假設(shè)該員工的季度績效系數(shù)為y，則該員工的季度績效工資為：員工季度績效工資系數(shù)*（x*30%+y*70%)薪酬管理——主要包括定薪/高薪與體系維護(hù)定薪/調(diào)薪體系維護(hù)員工入職定薪*崗位變動或業(yè)績優(yōu)秀而調(diào)薪崗位職責(zé)變化后，重新評定崗位價值后的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整根據(jù)市場薪酬水平對薪酬定位、參數(shù)進(jìn)行調(diào)整內(nèi)容*注：參見《員工評估表》，從業(yè)績表現(xiàn)、勝任能力、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷四方面評價后確定職級薪酬管理——調(diào)薪晉升降職安排3個月的見習(xí)期，見習(xí)期內(nèi)薪酬水平保持不變見習(xí)期滿后，按兩涉及級別的中位值增長率調(diào)整按新任崗位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，重新評定入級；調(diào)整方法平行調(diào)動保持原有崗位等級及薪資一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均按原等級薪資崗位目前薪酬最小值中位值最大值會計(jì)74400600007500090000財務(wù)經(jīng)理7200090000218000問題會計(jì)將被提升為財務(wù)經(jīng)理。但目前會計(jì)的薪資已超過財務(wù)經(jīng)理所在級別的最小值，如何處理？按中位值級差系數(shù)增長舉例：中位值級差系數(shù)=90000/75000=1.2新的薪資=目前的薪資

x中位值級差系數(shù)=74400x1.20=89280，與中位值比較接近，按中位值定薪，即90000如目前薪酬小于新崗位薪酬最小值時，按最小值定薪薪酬管理——調(diào)薪薪酬管理——調(diào)薪績效考核等級條件可采用的調(diào)薪措施A當(dāng)年業(yè)績?yōu)锳提升一個薪級提升后若超出崗位薪酬范圍，若無晉升機(jī)會，可暫不變化B2年內(nèi)累計(jì)2B2年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計(jì)C不升、不降不變D當(dāng)年業(yè)績?yōu)镈降一個薪級根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬等級薪酬管理——薪酬體系維護(hù)辦法物價變化行業(yè)薪酬水平變化因物價變化而引起的薪酬調(diào)整對公司所有崗位具有普遍性一般情況下對關(guān)鍵的管理、技術(shù)崗位薪酬競爭力造成影響特點(diǎn)將崗位薪酬提高對應(yīng)比例；根據(jù)新的市場薪酬水平調(diào)整薪酬定位和級差、帶寬等薪酬參數(shù)；維護(hù)方法目錄薪酬福利調(diào)研診斷及改進(jìn)思路薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理實(shí)施規(guī)則設(shè)計(jì)薪酬方案實(shí)施新舊薪資體系切換最大值最小值中位值保持原薪資，薪酬普調(diào)時仍保持原薪資，直至進(jìn)入帶寬X一次性調(diào)整至帶寬最小值的幅度小于原工資25％，則直接調(diào)整至最小值；一次性調(diào)整至帶寬最小值的幅度大于原工資25％，則按照25%執(zhí)行，并在調(diào)薪生效日一年后，進(jìn)行績效與能力的綜合評估，如確定此員工完全具備此崗位的任職資格，而且績效水平達(dá)到良好及以上，進(jìn)行二次調(diào)薪，調(diào)整至其崗位帶寬的最小值。Y在帶寬范圍之內(nèi)，按最近的職等就高進(jìn)入項(xiàng)目公司員工薪酬體系優(yōu)化建議薪酬序列根據(jù)《XXX集團(tuán)員工薪酬規(guī)劃表》、地區(qū)薪酬差異系數(shù)，調(diào)整中位值、級差保證統(tǒng)一體系基準(zhǔn)薪金等級總部外派人員執(zhí)行《XXX集團(tuán)員工薪酬規(guī)劃表》提供住房補(bǔ)貼、探親計(jì)劃等福利項(xiàng)目保證人力資源橫向流動本地化職員根據(jù)結(jié)合地區(qū)薪酬差異系數(shù)調(diào)整后的薪酬規(guī)劃表，確定崗位基準(zhǔn)薪酬結(jié)合本地人才市場供給環(huán)境薪酬結(jié)構(gòu)參照《XXX集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)》結(jié)合本地區(qū)公司實(shí)際情況作者：xx2021-11年度公司薪酬變革方案以科學(xué)有效的分錢機(jī)制牽引組織業(yè)績的實(shí)現(xiàn)目

錄ContentsA公司發(fā)展調(diào)研概述12 A公司薪酬診斷分析A公司薪酬變革方案3A公司發(fā)展調(diào)研概述1產(chǎn)業(yè)及價值分析基本情況介紹銷售模式分析地點(diǎn)MTP梳理組織架構(gòu)分析4A公司基本情況介紹1.1年增長約

78.3%A公司于2003年成立，注冊資金1.33億，現(xiàn)有員工300余名，是一家聚焦于密封、粘接膠的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售于一體的高新技術(shù)企業(yè)。在D和H分別建有研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，占地總面積10萬平方米，通過了ISO

9001:2015、IATF

16949:2016質(zhì)量管理體系和知識產(chǎn)權(quán)管理體系認(rèn)證。產(chǎn)品暢銷全國，遠(yuǎn)銷歐美、東南亞、中東、非洲等海外市場，廣泛用于汽車、軌道交通、電子、電梯等工業(yè)領(lǐng)域，以及裝配式建筑、裝修、隧道、機(jī)場等建筑工程領(lǐng)域。公司長期與QH大學(xué)、WH大學(xué)、ZS大學(xué)等高校開展產(chǎn)學(xué)研合作，擁有100余人的專業(yè)研究團(tuán)隊(duì)，獲得授權(quán)專利36項(xiàng)，其中發(fā)明專利20項(xiàng)，參編國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和其他各類標(biāo)準(zhǔn)21項(xiàng)，發(fā)表科技論文47篇，先后獲得國家知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢企業(yè)、中國石油和化工行業(yè)知識產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)、Z省密封粘膠工程技術(shù)研究中心、Z省企業(yè)技術(shù)中心、Z省高成長中小企業(yè)等榮譽(yù)稱號。30萬創(chuàng)業(yè)初期45000萬2020年5A公司MTP及組織目標(biāo)梳理1.2公司MTP梳理和澄清使命聚焦密封粘接膠行業(yè)挑戰(zhàn)和發(fā)展方向，提供有競爭力的產(chǎn)品和解決方案，持續(xù)為客戶和合作伙伴帶來最大價值。愿景成為全球值得信賴的密封粘接膠企業(yè)價值觀成就客戶、團(tuán)隊(duì)合作、

開放進(jìn)取、至誠守信、自我批判、艱苦奮斗公司目標(biāo)梳理和澄清銷售額組織人數(shù)營業(yè)利潤10年目標(biāo)10000002000800005—8年目標(biāo)3000001200240003年目標(biāo)100000800100001年目標(biāo)575004506000A公司希望用10年的時間成為全球最大的專業(yè)密封膠制造公司，同步打造全球最大的密封膠研發(fā)中心！6A公司產(chǎn)業(yè)鏈特征分析1.3.1代表企業(yè)主要特點(diǎn)上游企業(yè)(原材料制造商)萬華、江漢、天成、立中等以生產(chǎn)相應(yīng)的化工原材料作為主要的盈利點(diǎn)，部分寡頭掌握著行業(yè)的定價權(quán)，如萬華中游企業(yè)（密封膠制造商）A公司、B公司、康達(dá)新材、硅寶科技等以技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向，通過研究有機(jī)合成生產(chǎn)相應(yīng)的化工膠粘劑，賺取相關(guān)的制造加工費(fèi)用，很難賺取到技術(shù)研發(fā)費(fèi)用下游終端市場（密封膠使用者）建筑公司、汽車制造廠商、家裝公司、家具制造商、小家電制造商以購買密封膠進(jìn)行批量施工/生產(chǎn)為主要特點(diǎn)，一般該類屬于耗材，且在其整體產(chǎn)品中占據(jù)的費(fèi)用比例不會太高【結(jié)論】：從產(chǎn)業(yè)鏈上來看，由于A公司供應(yīng)的客戶都是屬于大型的B端客戶（以大型汽車制造和房屋建筑為代表），在對下游端的產(chǎn)品議價能力上相對而言是偏弱的，同時上游的化工原材料行業(yè)投入成本高，技術(shù)壁壘高，短期內(nèi)不可能有新的進(jìn)入者，寡頭壟斷的情況短期內(nèi)不可能得到緩解，A公司這樣的制造商將面臨著被擠壓生存的困境。為此向上進(jìn)行原材料替代研究和向下游尋求自主品牌運(yùn)作打入C端消費(fèi)者是A公司最為合適的出路。7全球及國內(nèi)膠粘劑市場分析1.3.222%19%8%16%3%5%6%5%16%2019PU密封膠企業(yè)銷售收入西卡 漢高 A公司 B公司 康達(dá) 高盟 天山 之江 其他公司【結(jié)論】：從市場總量分析來看，2019年A公司的主營產(chǎn)品PU密封膠整體的全球市場容量約為28億元，在A公司前有兩家分別在行業(yè)深耕了110年和134年的國外百年化工名企，短時間內(nèi)，A公司在技術(shù)、規(guī)模上都很難超越這兩家標(biāo)桿公司。縱觀整個膠粘劑市場，A公司所生產(chǎn)的PU密封膠是技術(shù)門檻最高、生產(chǎn)難度最大但市場容量偏小的產(chǎn)品，如果A公司橫向擴(kuò)充延伸進(jìn)入千億級的密封膠市場完全具備后發(fā)優(yōu)勢。另外從這兩家國外標(biāo)桿公司以及國內(nèi)主要競爭對手B公司的發(fā)展來看，橫向的產(chǎn)品擴(kuò)充是A公司必須要面對的市場挑戰(zhàn)，為此我們認(rèn)為A公司下階段重點(diǎn)要做的市場突破將聚焦在以下兩個方面：圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品，迅速選定新的膠粘劑作為切入點(diǎn)打造新的增長產(chǎn)品；圍繞著新的產(chǎn)品重新構(gòu)建新的銷售組織能力（自營品牌而非OEM）8A公司及主要競爭對手產(chǎn)品價值曲線分析1.3.34245410123456質(zhì)量價格產(chǎn)品盈利能力產(chǎn)品品牌A公司主要競爭對手產(chǎn)品分析市場認(rèn)可度A公司 B公司交貨及時性C公司 D公司【結(jié)論】：A公司的產(chǎn)品整體在質(zhì)量和制造成本上全面領(lǐng)先于競爭對手，由于A公司在行業(yè)長期的技術(shù)研發(fā)投入，A公司在行業(yè)技術(shù)上具備較高的知名度，特別是在產(chǎn)品原材料替代和生產(chǎn)工藝管控上A公司有自己獨(dú)特的競爭力。但A公司的產(chǎn)品價格基本要高于競爭對手10%-20%，這由于A公司對自己質(zhì)量的定位所導(dǎo)致，但在面臨紅海競爭時，則沒有足夠的價格優(yōu)勢。同時由于另外三家競爭對手均以自營品牌的為主，A公司產(chǎn)品和技術(shù)雖然領(lǐng)先，但在公司和產(chǎn)品的知名度上均落后于競爭對手(甚至在本地區(qū)A公司的知名度還不如一些千萬級的小微企業(yè))。9A公司銷售模式分析1.4A公司銷售模式分析（汽車行業(yè)）【結(jié)論】：A公司的主要銷售對象為大型工業(yè)企業(yè)或者OEM經(jīng)銷商，采用的銷售方式基本以直銷為主，且多數(shù)產(chǎn)品基本未直接達(dá)到使用終端，且在銷售組織構(gòu)建過程中以行業(yè)華為作戰(zhàn)領(lǐng)域，存在業(yè)務(wù)員分管地盤太廣，精力不聚焦、深耕力度不夠的風(fēng)險，為此我們建議向B公司學(xué)習(xí)建立大區(qū)辦事處，發(fā)展地區(qū)分銷模式，提升快速響應(yīng)客戶需求的能力，并減少差旅開支。A公司銷售模式分析（建筑行業(yè)）A公司銷售模式分析（工業(yè)領(lǐng)域）10A公司組織架構(gòu)分析1.5董事長總經(jīng)理交付中心營銷中心研發(fā)中心產(chǎn)品中心PU產(chǎn)品部產(chǎn)品一部產(chǎn)品三部測試分析部市場部東莞生產(chǎn)中心集團(tuán)職能平臺人力資源部財務(wù)部工程技術(shù)中心測試中心銷售服務(wù)部惠州生產(chǎn)中心戰(zhàn)略發(fā)展委員會人力資源委員會財經(jīng)委員會綜合管理部經(jīng)營管理委員會大客戶業(yè)務(wù)部交通部建筑二部國內(nèi)銷售建筑一部建筑三部家電電子部外貿(mào)二部海外銷售外貿(mào)三部EHS部SR產(chǎn)品部產(chǎn)品二部新產(chǎn)品研究部 采購部應(yīng)用研發(fā)部?

建筑四部防水產(chǎn)品部 技術(shù)研發(fā)部品質(zhì)部?

外貿(mào)一部全球銷售中心

?董事會辦公室結(jié)論：A公司經(jīng)過一輪的組織調(diào)整，當(dāng)前的平臺型組織模式基本能滿足市場客戶開發(fā)需求，重點(diǎn)能夠解決銷售、產(chǎn)品、研發(fā)的協(xié)同作戰(zhàn)問題。A公司薪酬診斷分析2診斷分析背景介紹歷史三年人工成本分析薪酬戰(zhàn)略分析人力成本要素分析薪酬診斷建議12A公司基礎(chǔ)人力資源狀況介紹2.1.126%21%41%11%A公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)1%大專以下 大專 本科 碩士 博士19%33%25%10%5%8%A公司人員司齡結(jié)構(gòu)1年以下 1-2年 3-5年 6-8年 9-10年 10年及以上1%11%27%25%19%10%5%

2%A公司人員年齡結(jié)構(gòu)22歲以下36-40歲23-25歲 26-30歲 31-35歲41-45歲 46歲-50歲

50歲以上17%22%29%15%17%A公司人員結(jié)構(gòu)情況銷售人員研發(fā)人員生產(chǎn)人員支持人員管理人員2.從各專業(yè)隊(duì)伍上來看，A公司整體在銷售隊(duì)伍和研發(fā)隊(duì)伍的配比上是存在一定的問題，這也反映到A公司在市場上開拓時銷售能力不足上，建議A公司精細(xì)化測算研發(fā)投入產(chǎn)出比，重新確定產(chǎn)品和營銷方向的戰(zhàn)略優(yōu)先級，以考慮整體隊(duì)伍建設(shè)思路；3.從司齡結(jié)構(gòu)上打開來看，A公司整體的管理層板結(jié)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，存在大部分老干部，需要重點(diǎn)平衡新老干部間的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，保障必要的新干部流入和成長，促進(jìn)干部隊(duì)伍活力；分析建議：1.從整體人員隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)來看，A公司人員以高學(xué)歷、技術(shù)性為導(dǎo)向，整體人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)偏向于高素質(zhì)；隊(duì)伍偏向于年輕化，但A公司的新員工隊(duì)伍相對而言穩(wěn)定性較差，這反映到A公司的組織文化包容對新人適應(yīng)的影響度；13A公司基礎(chǔ)人力資源狀況介紹(職級職序)2.1.2純粹的價值評估體系會導(dǎo)致與市場不能完全實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合！14歷史三年人工成本對比分析2.2.1項(xiàng)目A公司人力成本數(shù)據(jù)分析B公司人力成本數(shù)據(jù)分析2018年2019年2020年2018年2019年2020年金額占銷售收入比金額占銷售收入比金額占銷售收入比金額占銷售收入比金額占銷售收入比金額占銷售收入比銷售收入316,254,312——397,624,151——450,176,238——1,739,673,887——1,879,964,466——2,163,730,600——成本211,890,38967.00%275,951,16169.40%324,126,89172.00%1,298,846,41674.66%1,279,035,41968.04%1,428,062,19666.00%毛利104,363,92333.00%121,672,99030.60%126,049,34728.00%440,827,47225.34%600,929,04631.96%735,668,40434.00%凈利潤33,250,97810.51%41,193,86210.36%40,966,0389.10%118,764,1076.83%158,184,6218.41%248,927,80011.50%薪酬成本總額(含社保）33,869,22412.60%44119843.0213.05%46071036.2112.04%150,706,7878.66%196,140,46910.43%205,947,4929.52%應(yīng)發(fā)工資總額31,079,994——40,486,444——42,276,951——117,268,832——166,455,154——179,771,567——人力成本總額39,846,14612.60%51,905,69813.05%54,201,21912.04%160,389,4229.22%207,272,60911.03%223,854,41710.35%人力成本/銷售13%——13%——12%——9%——11%——10%——人力成本/毛利38%——43%——43%——36%——34%——30%——年平均人數(shù)278——321——378——1,245——1,262——1,285——人均人力成本143,331——161,700——143,389——128,827——164,241——174,206——人均工資111,799——126,126——111,844——94,192——131,898——139,900——整體人工成本占比逐步上升，競爭優(yōu)勢逐步喪失！15歷史三年人工成本對比分析結(jié)論2.2.2人工成本占比高從對比性的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，A公司在整體的薪酬成本占比上高于同行，反映到人數(shù)的增上來看，A公司缺乏對人員編制的基本管控，銷售增長與人員增長缺乏一定的系統(tǒng)規(guī)劃人力成本貢獻(xiàn)率低從人工成本投入產(chǎn)出來看，A公司的產(chǎn)品毛利在逐步降低，其人工成本的投入產(chǎn)出比對比B公司來看差距更大，反映出A公司在成本費(fèi)用的管控上能力的不足，未能向管理要效率人均工資差距在逐步拉開從近3年的平均工資發(fā)展情況來看，A公司與競爭對手之間額差距正在逐步追平并被拉卡，為此人才流失的風(fēng)向?qū)⑦M(jìn)一步加大我們認(rèn)為從近三年發(fā)展來看，A公司雖然經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，但管理的效率和質(zhì)量上有一定的退步，這些都直接反應(yīng)到公司的人工成本投入產(chǎn)出和整體費(fèi)用占比上！提升經(jīng)營質(zhì)量和效率勢在必行！16A公司整體分配原則2.3.1A公司企業(yè)綱領(lǐng)中關(guān)于價值分配的指導(dǎo)思想第十五條

價值創(chuàng)造勞動、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)、管理、資本創(chuàng)造了公司全部價值。價值創(chuàng)造是公司生存的前提條件，也是公司存在的價值。第十六條

價值評價我們堅(jiān)持將成果作為價值評價的主要依據(jù)，兼顧價值觀、工作態(tài)度、關(guān)鍵事件等評價要素。我們不以學(xué)歷、資質(zhì)、職位作為價值評價的依據(jù)。成果主要表現(xiàn)于工作改進(jìn)和利潤的創(chuàng)造，我們對成果的評價，要兼顧成果的短期影響和長期影響。除成果之外，我們的價值評價工作也要重視以A公司核心價值觀為標(biāo)準(zhǔn)的行為過程的評價，這有利于員工行為的正確導(dǎo)向，有利于員工潛力的開發(fā)與能力的提升。第十七條

價值分配A公司可分配的價值主要分為組織權(quán)利和經(jīng)濟(jì)價值，其分配的形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、福利、榮譽(yù)、利潤分享、股權(quán)。在價值分配上我們倡導(dǎo)員工優(yōu)先關(guān)注機(jī)會，其次關(guān)注經(jīng)濟(jì)價值的分配，因?yàn)榻M織機(jī)會將帶來無限的可能，包括經(jīng)濟(jì)價值。價值分配的主要依據(jù)是價值評價的結(jié)果。價值分配主要目的是強(qiáng)調(diào)關(guān)注公司效益并引導(dǎo)員工行為。價值分配政策應(yīng)與A公司的愿景相匹配，保持在行業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬水平。衡量價值分配是否合理的核心依據(jù)是：奮斗者的意愿是否得到了充分的激發(fā)、能力是否得到超水平發(fā)揮；主要體現(xiàn)在：能者是否愿意多勞，能者是否有機(jī)會多勞，是否提升了組織能力、是否激發(fā)了組織活力、是否提升了組織績效。第三十八條

薪酬管理我們的付薪依據(jù)是：工作績效、崗位責(zé)任、工作能力、工作態(tài)度，其中崗位所創(chuàng)造的業(yè)績和價值是主要的付薪依據(jù)。差距付薪的目的是把員工的行為導(dǎo)向公司希望的行為！我們堅(jiān)持薪酬隨崗位責(zé)任、能力、工作績效、工作態(tài)度變化而變化，不搞平均主義，實(shí)行能高能低的薪酬調(diào)整聯(lián)動機(jī)制。我們在報酬與待遇上，以奮斗者為本，向高績效員工傾斜，堅(jiān)定不移拉開差距。差距帶來動力，差距帶來勢能、差距帶來活力。我們將構(gòu)建包含基本工資、福利性收入、績效薪酬、利潤分享四個主要部分的薪酬體系。我們不會犧牲公司長遠(yuǎn)利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于同行業(yè)企業(yè)相對應(yīng)崗位的平均水平，保證有成效的奮斗者的薪酬水平高于區(qū)域同行水平。公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。17A公司激勵與分配框架原則2.3.2分配參考依據(jù)(●：重點(diǎn)參考；?：次要參考)回報項(xiàng)目回報類型典型項(xiàng)目能力/個人責(zé)任/職位貢獻(xiàn)/目標(biāo)態(tài)度/文化價值觀激勵設(shè)計(jì)人群及導(dǎo)向非物質(zhì)報酬機(jī)會●?●讓有能力的人能有更多的成長發(fā)展機(jī)會（如見習(xí)、輪崗、培訓(xùn)），態(tài)度和文化價值觀是一票否決機(jī)制福利晉升●●●基于能力和貢獻(xiàn)給予晉升，態(tài)度和文化價值觀是一票否決機(jī)制戰(zhàn)略激勵利潤分享/股權(quán)●●?承擔(dān)的職責(zé)、對目標(biāo)的貢獻(xiàn)、勞動態(tài)度是主要考量因素，考慮的是長遠(yuǎn)利益分配和戰(zhàn)略協(xié)同，針對的是某些方面有專長、貢獻(xiàn)大、市場稀缺、不易培養(yǎng)且愿意在公司長期發(fā)展的人才變動薪酬總報酬總薪酬??業(yè)績和創(chuàng)新決定短期分配，為當(dāng)下的創(chuàng)造付薪買單，目標(biāo)貢獻(xiàn)是關(guān)鍵，項(xiàng)目制、獎金制●短期激勵總直接薪酬獎金津貼及補(bǔ)貼總現(xiàn)金薪酬提成●導(dǎo)向沖鋒，鼓勵市場人員多打糧食固定薪酬基本工資崗位工資●??任職資格匹配度決定薪酬，崗位和能力以及貢獻(xiàn)是關(guān)鍵考察項(xiàng)目，能力是核心要素，要讓有能力的人進(jìn)的來，留得住A公司激勵與分配框架原則分配參考依據(jù)(●：重點(diǎn)參考；?：次要參考)回報項(xiàng)目回報類型典型項(xiàng)目能力/個人責(zé)任/職位貢獻(xiàn)/目標(biāo)態(tài)度/文化價值觀激勵設(shè)計(jì)人群及導(dǎo)向非物質(zhì)報酬機(jī)會●?●讓有能力的人能有更多的成長發(fā)展機(jī)會（如見習(xí)、輪崗、培訓(xùn)），態(tài)度和文化價值觀是一票否決機(jī)制福利晉升●●●基于能力和貢獻(xiàn)給予晉升，態(tài)度和文化價值觀是一票否決機(jī)制戰(zhàn)略激勵利潤分享/股權(quán)●●?承擔(dān)的職責(zé)、對目標(biāo)的貢獻(xiàn)、勞動態(tài)度是主要考量因素，考慮的是長遠(yuǎn)利益分配和戰(zhàn)略協(xié)同，針對的是某些方面有專長、貢獻(xiàn)大、市場稀缺、不易培養(yǎng)且愿意在公司長期發(fā)展的人才變動薪酬總報酬總薪酬??業(yè)績和創(chuàng)新決定短期分配，為當(dāng)下的創(chuàng)造付薪買單，目標(biāo)貢獻(xiàn)是關(guān)鍵，項(xiàng)目制、獎金制●短期激勵總直接薪酬獎金津貼及補(bǔ)貼總現(xiàn)金薪酬提成●導(dǎo)向沖鋒，鼓勵市場人員多打糧食固定薪酬基本工資崗位工資●??任職資格匹配度決定薪酬，崗位和能力以及貢獻(xiàn)是關(guān)鍵考察項(xiàng)目，能力是核心要素，要讓有能力的人進(jìn)的來，留得住18A公司價值創(chuàng)造→價值分配鏈條分析2.3.3價值付薪機(jī)制：以價值創(chuàng)造→價值評價→價值分配為主線，以奮斗者為本按價值付酬機(jī)制：價值導(dǎo)向，以奮斗者為本價值評價價值創(chuàng)造價值分配崗位職責(zé)價值能力價值業(yè)績與績效價值特殊事件價值其他價值發(fā)展機(jī)會職權(quán)工資獎金福利利潤分享精神獎勵崗位價值的評價能力價值的評價績效價值的評價V$在價值分配上，A公司整體覆蓋面相對較為齊全，企業(yè)內(nèi)部老板具備高度的分錢意識，但整體的分配效果并不理想，這主要是由于前期的相關(guān)定義和評價工作不夠到位導(dǎo)致的。在價值創(chuàng)造上，A公司各方面都具備一定基礎(chǔ)，但其未能有效清晰的定義部門和關(guān)鍵崗位的價值創(chuàng)造點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致在價值評價時不夠清晰，缺乏有力的評價；同時內(nèi)部未能對價值的創(chuàng)造達(dá)成共識，公司內(nèi)部發(fā)力方向不一致，雖有增長，但預(yù)期目標(biāo)未達(dá)成。在價值評價上，A公司采用了IPE價值評價工具作為崗位價值區(qū)分工具，未能有效的實(shí)現(xiàn)對市場的薪酬水平的對標(biāo)，導(dǎo)致部分崗位薪酬水平不足；在能力的評價上A公司采用了360、能力評價機(jī)制，雖有評價，但評價較為模糊、不夠客觀；在績效管理上，A公司績效管理更多的關(guān)注于任務(wù)完成，對于產(chǎn)出關(guān)注不足，評價上不足以體現(xiàn)價值創(chuàng)造19A公司薪酬公平性策略分析2.3.4內(nèi)部公平A公司當(dāng)前更多的強(qiáng)調(diào)以崗定薪，對于績效結(jié)果的關(guān)注主要體現(xiàn)在業(yè)績獎金的差異上，整體的內(nèi)部公平性上有所考慮，但由于崗位價值評估工具作為基礎(chǔ)產(chǎn)生的定薪框架，在整體設(shè)計(jì)上存在諸多因素影響，局部會破壞內(nèi)部公平性外部公平A公司每年根據(jù)自身的情況對外部市場進(jìn)行薪酬水平匹配分析，并進(jìn)行檢視調(diào)整，整體薪酬水平位于市場P75左右分位，在關(guān)鍵核心崗位上采用薪酬領(lǐng)先策略，初步判定整體外部的競爭力尚可個體公平A公司在人員的任職能力上的評價上缺乏標(biāo)準(zhǔn)，同崗位之間的能力差異和績效水平的差異不能較好的體現(xiàn)在薪酬水平的差異上，在內(nèi)部存在一定程度的平均主義，建議需要重點(diǎn)關(guān)注調(diào)整。20A公司薪酬水平對標(biāo)分析2.3.5公司2019年薪酬對標(biāo)分析（總現(xiàn)金收入）公司2019年薪酬對標(biāo)分析（固定薪酬）從A公司的薪酬水平對比市場來進(jìn)行分析，A公司在固定薪酬上是存在一定的優(yōu)勢的，處于市場領(lǐng)先的水平，但浮動薪酬設(shè)計(jì)不夠，對于整體薪酬水平會有所影響。特別是在A公司的高級管理人員和核心的專業(yè)技術(shù)人員上，整體的薪酬水平斜率放緩，不利于內(nèi)部差距的拉開和外部高級人才的引進(jìn)。根據(jù)我們的分析，由于A公司使用的崗位價值評估工具，更多的站在內(nèi)部視角來設(shè)計(jì)薪級薪檔，導(dǎo)致某些崗位在市場水平偏高，而部分崗位則在市場水平偏低，這需要重新考慮其薪級薪檔的設(shè)計(jì)方式。對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：廣州地區(qū)-1000人以上-化工行業(yè)-外資企業(yè)-2019年薪酬數(shù)據(jù)21A公司各崗位薪酬結(jié)構(gòu)分析2.3.6薪酬制度適用人群薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)固浮比實(shí)際固浮比A1薪酬計(jì)時計(jì)件員工固定工資+即時激勵9:195:5A2薪酬一般支持類員工固定工資+考核工資+即時激勵8:29:1B1薪酬銷售類員工固定工資+考核工資+銷售提成+即時激勵5:55:5銷售管理類固定工資+考核工資+團(tuán)隊(duì)獎金+即時激勵3:73:7B2薪酬技術(shù)類、其他核心類員工固定工資+考核工資+即時激勵+業(yè)績分享回報7:39:1部門負(fù)責(zé)人一級部門負(fù)責(zé)人固定工資+考核工資+即時激勵+業(yè)績分享回報6:48:2由于A公司執(zhí)行的考核差異浮動范圍為0.8-1.2，故整體的薪酬實(shí)際的固浮比與設(shè)計(jì)存在較大的差異，特別是在B2和部門負(fù)責(zé)人層面與理想的設(shè)計(jì)存在較大偏差，整體的激勵性會不足。22A公司關(guān)鍵薪酬水平外部對標(biāo)分析2.3.7從外部分析情況來看，A公司的關(guān)鍵核心崗位的平均薪酬水平應(yīng)高于市場的P75分位，略接近于市場P80分位水平，部分崗位在市場上接近P90分位水平，但A公司整體的固定比例占比較高，浮動占比不足，對于員工的激勵撬動作用不足。對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：廣州地區(qū)-1000人以上-化工行業(yè)-外資企業(yè)-2019年薪酬數(shù)據(jù)23人工成本要素分析2.4項(xiàng)目影響因素當(dāng)前狀況管控模式主要問題固定人力成本人員編制公司整體規(guī)劃，缺乏嚴(yán)格預(yù)測管制基本未管控缺乏詳細(xì)的級別、人數(shù)預(yù)測與管控固定薪酬每年對標(biāo)測算，確定薪酬漲幅比例管控定調(diào)薪更多是以崗定薪酬，缺乏能力的差異化/差異不大固定福利存在12大固定福利項(xiàng)目，但無預(yù)算管控基本未管控缺乏激勵性，福利項(xiàng)目做了剛性支出，缺乏差異化的激勵效果社保公積金按照當(dāng)?shù)刈畹蜆?biāo)準(zhǔn)執(zhí)行基本未管控缺乏差異性，對于高級人才存在一定的"平均主義羞辱性"企業(yè)年金/補(bǔ)充保險暫無————變動人力成本銷售提成隨銷售額完成而變動總包管控未與利潤進(jìn)行關(guān)聯(lián)，員工只關(guān)注于銷售額和回款的完成月度/季度獎金暫無————年度獎金年度根據(jù)公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況分配獎金總包管控——專項(xiàng)獎金一事一議，缺乏整體總包規(guī)劃逐個審批沒有考慮獎金包的大小與總體收入的比例關(guān)系，缺乏詳細(xì)規(guī)劃離職補(bǔ)償人數(shù)公司有計(jì)劃每年淘汰的比例，一般為7%按照人數(shù)3%計(jì)提由于較少發(fā)生，分析的不夠細(xì)致，缺乏詳細(xì)的規(guī)劃HR項(xiàng)目費(fèi)用招聘費(fèi)用每年根據(jù)招聘缺口進(jìn)行預(yù)算總包管控——培訓(xùn)費(fèi)用根據(jù)年度的人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)預(yù)算總包管控——顧問費(fèi)用沒有系統(tǒng)規(guī)劃，隨時可能上馬項(xiàng)目基本未管控缺乏系統(tǒng)的顧問規(guī)劃，每年都有顧問服務(wù)，費(fèi)用不少，但常常是半途加入從A公司對當(dāng)前各個固定成本的管控來看，A公司缺乏對于整體人工成本的規(guī)劃和預(yù)算管控，導(dǎo)致A公司不能有效的預(yù)估手中的激勵資源，實(shí)現(xiàn)有的放矢，保障激勵效果。24人工成本要素分析2.5.1策略基本正確，有明確價值主張A公司當(dāng)前的薪酬策略和整體的價值評價分配機(jī)制基本面覆蓋較為齊全，也明確提出了價值分配的主張，并且沿著既定的路線在不斷的進(jìn)行嘗試和調(diào)整，并取得了一定的成效分類設(shè)計(jì)管理，差異化激勵A(yù)公司當(dāng)前對于人員進(jìn)行了一定的區(qū)分，并采取了分級分裂的薪酬管理策略，進(jìn)行了差異化的薪酬設(shè)計(jì)，這對A公司在具體的專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)推動起了良好的助推作用長短期兼顧設(shè)計(jì)，核心人才保有穩(wěn)定A公司針對核心人員設(shè)計(jì)了業(yè)績分享和股權(quán)激勵，這有利于A公司對核心人員導(dǎo)向關(guān)注于業(yè)績成果和長期發(fā)展起了一定的助推作用，對核心人才的綁定和保留有一定的效果25人工成本要素分析2.5.2績效評價體系失靈A公司在績效的管控上更偏重于過程和做事上，對于有效的結(jié)果產(chǎn)出關(guān)注不夠，進(jìn)而導(dǎo)致在價值評價上出現(xiàn)系統(tǒng)性紊亂，致使內(nèi)部差距不能拉開。彈性激勵不足A公司在固定和浮動工資的設(shè)計(jì)上比例較不合理，固定性的薪酬不利于導(dǎo)向員工關(guān)注業(yè)績結(jié)果和提升團(tuán)隊(duì)打勝仗的氛圍；且低的固浮比不利于對高級管理者和業(yè)務(wù)高手的引入能力評價機(jī)制缺失A公司在崗位的人員薪酬確定上，缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致同崗位上的薪酬拉不開，長久以往會存在劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象激勵形式單一A公司當(dāng)前的激勵機(jī)制主要關(guān)注到現(xiàn)金收入上，缺乏對福利、榮譽(yù)等全面的考量設(shè)計(jì)，這對于員工多種激勵需求的滿足是缺失的缺乏立體作戰(zhàn)牽引A公司的各項(xiàng)激勵更多的是針對單個部門或者局部，沒有通盤考慮業(yè)務(wù)開展的模式，未能有效的通過獎金牽引研產(chǎn)銷立體作戰(zhàn)26人工成本要素分析2.5.3薪酬體系變革建議A公司對各部門及核心關(guān)鍵崗位進(jìn)行全面梳理，重新定義KPI，確定價值創(chuàng)造的主體和來源，否則價值分配將成為無土之木，難以推行落地。任職資格評價建議A公司對關(guān)鍵崗位進(jìn)行任職資格標(biāo)準(zhǔn)確立，并基于任職資格進(jìn)行相應(yīng)的薪酬水平確定，打破以往以崗定性的單一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)業(yè)績+能力+崗位多維結(jié)合薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)建議A公司充分考慮固定工資VS浮動工資、股權(quán)激勵、福利激勵等各個維度的薪酬成本支出，將現(xiàn)有的成本項(xiàng)通過差異化的設(shè)計(jì)，變成勢能差距，從而產(chǎn)生激勵效果榮譽(yù)設(shè)計(jì)建議A公司在現(xiàn)金激勵的基礎(chǔ)上，整體考慮公司的榮譽(yù)體系設(shè)計(jì)，通過精神激勵來助推或強(qiáng)化物質(zhì)激勵的效果，從而推動氛圍建設(shè)A公司薪酬變革方案3 人力成本目標(biāo)核心崗位薪酬設(shè)計(jì)業(yè)績大比武方案人力成本預(yù)算銷售部門薪酬設(shè)計(jì)年度福利方案組織設(shè)計(jì)三張表項(xiàng)目制考核方案年度調(diào)薪方案28A公司人力成本目標(biāo)設(shè)計(jì)3.1科目前年上一年增長額銷售額397,624,151.34450,176,238.1252,552,086.78毛利額121,672,990.31126,049,346.674,376,356.36人力成本總額51,905,697.6753,201,219.071,295,521.40人力成本占毛利比42.6642.21-0.45年平均人數(shù)32137857人均成本161,699.99140,743.97-20,956.03員工應(yīng)發(fā)工資總額40,486,444.1842,276,950.871,790,506.69人均工資（應(yīng)發(fā)）126,125.99111,843.79-14,282.21科目上一年下一年增長額度銷售額(計(jì)劃)450,176,238.12575,000,000.00124,823,761.88毛利額(計(jì)劃)126,049,346.67147,379,630.0021,330,283.33人力成本總額53,201,219.0760,140,289.926,939,070.85人力成本占毛利比42.2140.81-1.40人員編制37845072人均成本140,743.97133,645.09-7,098.88員工應(yīng)發(fā)工資總額42,276,950.8751,493,517.409,216,566.52人均工資（應(yīng)發(fā)）111,843.79114,430.042,586.25構(gòu)筑人工成本占比不斷降低，但員工收入不斷上漲！組織&個人雙贏科學(xué)發(fā)展機(jī)制！29人力成本預(yù)算表3.21月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)員工人數(shù)378372394415442460459464460463463461436營銷人員75758085959597949493949489生產(chǎn)人員192186203219222235231238234238237235223財務(wù)人員7777777888887管理人員32323232384242424242424238技術(shù)人員72727272808182828282828278基本工資2,842,6862,810,8732,934,0603,054,0953,211,3223,348,9163,368,7063,402,1903,379,7093,397,4563,387,5933,376,98838,514,594營銷人員483,790483,790520,058548,496581,158581,158594,845583,604583,604578,870577,965577,9656,695,303生產(chǎn)人員1,207,1331,175,3191,262,2381,353,8361,378,9271,471,7951,450,4161,487,5321,465,0501,487,5321,478,5741,467,96916,686,319財務(wù)人員48,51348,51348,51348,51348,51348,51348,51356,12256,12256,12256,12256,122620,202管理人員322,923322,923322,923322,923351,809385,844385,844385,844385,844385,844385,844385,8444,344,407技術(shù)人員780,329780,329780,329780,329850,915861,606889,088889,088889,088889,088889,088889,08810,168,362獎金--1,240,820--1,240,820--1,240,820--9,256,46312,978,924營銷人員--1,240,820--1,240,820--1,240,820--4,467,3628,189,823生產(chǎn)人員-----------778,600778,600財務(wù)人員-----------179,466179,466管理人員-----------2,433,3692,433,369技術(shù)人員-----------1,397,6661,397,666保險公積金250,718246,738261,330275,259293,167305,106304,443307,759305,106307,096307,096305,7693,469,586醫(yī)療保險費(fèi)28,82228,36430,04231,64333,70235,07434,99835,37935,07435,30335,30335,150398,854養(yǎng)老保險費(fèi)168,255165,585175,377184,725196,743204,755204,310206,536204,755206,091206,091205,2002,328,423工傷保險費(fèi)4,3484,2794,5324,7745,0845,2915,2805,3375,2915,3265,3265,30360,170失業(yè)保險費(fèi)6,2136,1146,4756,8217