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如何制定人力資源規(guī)劃2023/12/26如何制定人力資源規(guī)劃目錄人力資源規(guī)劃建立的思路、內容與成果有關人力資源規(guī)劃的交流與研討如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊伍規(guī)劃戰(zhàn)略目標1234如何看待人才？人才建設的總體目標是什么？如何建設各支人才隊伍？人力資源功能現(xiàn)狀分析+人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略02如何制定人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略－－示例人力資源戰(zhàn)略原則含義闡述基礎管理＋戰(zhàn)略舉措內部客戶價值牽引經(jīng)營導向，隊伍建設為核心緊緊抓住新世紀發(fā)展的08年生產任務和經(jīng)營需要，以“實用”、“有效”為目的以滿足即期和長期需要的幾支人才隊伍（技術人才、產業(yè)工人、職業(yè)管理者、專業(yè)支持者）規(guī)劃作為牽引點，帶動機制建設有耐心和決心，坐冷板凳，踏踏實實地向先進企業(yè)學習、消化已有經(jīng)驗，提倡精細作風，夯實基礎，不盲目創(chuàng)新結合外部形勢和當前需要，選取關鍵點，集中資源，大膽突破，形成“亮點”。比如行業(yè)高級人才的尋聘將市場壓力和公司轉型要求向內傳遞，在內部管理當中形成市場機制，建立“客戶”、“契約”觀念以價值作為管理的核心：員工為公司創(chuàng)造的價值、為流程創(chuàng)造的價值、公司給予員工的價值、部門和崗位設置的價值等，尤其對于職能部門如何制定人力資源規(guī)劃人力資源策略－－示例人力資源策略外部招聘短期效益內部培養(yǎng)經(jīng)濟性團隊長期績效個人非經(jīng)濟性關鍵人才繼續(xù)以內部培養(yǎng)為主，但可考慮引進職業(yè)化人才沖擊現(xiàn)有觀念并滿足短期需要；同時考慮更有效地利用外部人力資源以市場和客戶為出發(fā)點，以流程為基礎，強化內部客戶概念，強化協(xié)作；營造團隊文化，鼓勵團隊績效、團隊能力重視長期績效，短期效益服從于長期績效；強調對人的素質開發(fā)和培養(yǎng)繼續(xù)側重非經(jīng)濟性激勵，完善人力資源體系；適當提升經(jīng)濟性激勵的水準和有效性說明如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊伍規(guī)劃1234如何看待人才？人才建設的總體目標是什么？如何建設各支人才隊伍？人力資源功能人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略02戰(zhàn)略目標現(xiàn)狀分析+如何制定人力資源規(guī)劃人才理念－－人才管理理念人才資源不是生產投入要素，而是企業(yè)價值創(chuàng)造的第一資源現(xiàn)階段及其將來A公司對人力資源的投入收益大于物質資本人力資源不是短期資源，而是支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長期資源人是能自我激勵、主動創(chuàng)造的主體，而不是機械的生產機器人能夠從工作中得到樂趣和成就感，而不僅僅是金錢的回報個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展息息相關，企業(yè)是個人發(fā)展的依托如何制定人力資源規(guī)劃人才理念－－管理人才標準管理人才標準：（績效角度）執(zhí)行力強，能夠圓滿完成部門的工作指標，并有效貫徹公司的各項政策制度善于管理，能為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，充分激發(fā)廣大員工的工作積極性（潛質角度）

能客觀、公正地評估下屬績效表現(xiàn)，提出建設性意見并為對方理解和接受；能發(fā)現(xiàn)改進工作方法的途徑，并有效傳授給下屬，以促進其能力提升或職業(yè)發(fā)展。人才培養(yǎng)：能夠結合公司發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展，吸收各種有益的知識，包括實踐經(jīng)驗的總結和管理能力的提升。學習能力：能設立明確的具有挑戰(zhàn)性的目標，并調動最大資源或努力去實現(xiàn)，明知有風險仍然一往無前。成就導向：能夠從全局、組織的角度看待自己所負責的局部工作，在利益發(fā)生沖突的時候，能夠主動放棄局部利益以服從于整體利益。大局觀：如何制定人力資源規(guī)劃人才理念－－一般人才標準一般人才標準：（績效角度）服從管理，自覺貫徹公司的各項規(guī)章制度，按時高質完成上級所分配的任務客戶意識，以公司、流程、團隊利益為重，主動為流程客戶提供支持和服務（潛質角度） 對新知識、新技術有好奇心和了解欲望，知道做好工作所需的知識，通過書本、同事等渠道學習，表現(xiàn)出對組織和團隊更大的忠誠度和奉獻精神，愿意為了組織的使命/目標投入更大的精力和智慧。學習能力：在任職崗位上盡值盡責，能夠主動協(xié)調其他部門、團隊或崗位共同為提升本崗位工作質量而努力。責任心：嚴格自覺履行操作程序的規(guī)定，為了減少周圍環(huán)境的不穩(wěn)定性，監(jiān)控自己與他人的工作質量。紀律性：關鍵時刻，能夠迎難而上，即使面對極高目標、惡劣環(huán)境或者遭遇挫折，依然堅持不懈。拼搏精神：如何制定人力資源規(guī)劃人才理念－－統(tǒng)一的行為標準公司統(tǒng)一的行為標準是…對公司：有大局觀，公司整體利益為重對崗位：愛崗敬業(yè)，爭當合格的任職者對工作：責任心強，關注質量精益求精對發(fā)展：積極進取，愿與公司共同成長對同事：和睦相處，部門內外互助協(xié)作對下屬：善于培養(yǎng)，悉心聽取下屬意見對上級：嚴格貫徹，主動提合理化建議對客戶：服務意識，內部客戶滿意為先如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊伍規(guī)劃234如何看待人才？人才建設的總體目標是什么？如何建設各支人才隊伍？人力資源功能人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略021戰(zhàn)略目標現(xiàn)狀分析+如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－意義與原則人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內容:新世紀未來的成功需要什么樣的人才？為了實現(xiàn)新世紀的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策原則？人力資源規(guī)劃對新世紀的意義：保持業(yè)務需求和人員供給之間的動態(tài)平衡保持隊伍建設的方向正確和策略連續(xù)提供明確的衡量標準人力資源規(guī)劃的原則：面向未來設置標準，不是面對現(xiàn)實的改良以支持公司轉模和生產經(jīng)營的隊伍需求作為中心動態(tài)規(guī)劃，明確標準，循序漸進提供方向和原則，具體操作需根據(jù)現(xiàn)實情況細化如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員隊伍現(xiàn)狀分析維度人員數(shù)量人員結構人員費用人員能力人員招聘退休/調任人員流失冗員淘汰如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員隊伍現(xiàn)狀分析指標類別指標計算方式人員數(shù)量與結構人員學歷構成本科以上學歷：大專學歷：大專以下學歷管理人員管理幅度全日制員工總數(shù)÷管理人員總人數(shù)人員總數(shù)增長率2002年人員總數(shù)：2003年人員總數(shù)：2004年人員總數(shù)人員能力人均營業(yè)收入營業(yè)收入÷全日制員工總人數(shù)人均稅前利潤稅前利潤÷全日制員工總人數(shù)人力資本投資回報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用））÷（薪酬費用+福利費用+培訓費用）人員費用薪酬福利占營業(yè)收入的比率（薪酬費用＋福利費用）/營業(yè)收入薪酬福利占營業(yè)支出的比率（薪酬費用＋福利費用）/營業(yè)支出人員流動性人員年齡結構50歲以上人員數(shù)量÷全日制員工總人數(shù)人員辭職率2004年辭職人員數(shù)量÷2004年招聘人員數(shù)量人員淘汰率2004年淘汰人員數(shù)量÷2004年招聘人員數(shù)量如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員隊伍現(xiàn)狀類別指標本企業(yè)標桿企業(yè)競爭對手1競爭對手2人員數(shù)量與結構人員學歷構成管理人員比例人員總數(shù)增長率人員能力人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率人員費用薪酬福利占營業(yè)收入的比率薪酬福利占營業(yè)支出的比率人員流動性人員年齡結構人員辭職率人員淘汰率說明：根據(jù)需要，各項指標可采用圖形的方式表達如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員隊伍現(xiàn)狀總結與分析類別指標總結（與其他企業(yè)比較）改進方向與要點人員數(shù)量與結構人員學歷構成管理人員比例人員總數(shù)增長率人員能力人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率人員費用薪酬福利占營業(yè)收入的比率薪酬福利占營業(yè)支出的比率人員流動性人員年齡結構人員辭職率人員淘汰率如何制定人力資源規(guī)劃人員隊伍現(xiàn)狀分析－－管理人員比例指標名稱指標定義指標解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)÷管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認為管理者應該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個雇員工作的自主性增強，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報告2、公司數(shù)據(jù)由公司人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長指標介紹公司管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際行業(yè)標準75百分位，這說明公司的管理隊伍比較精干，管理效率比較高分析：如何制定人力資源規(guī)劃人員隊伍現(xiàn)狀分析－－薪酬福利占營業(yè)收入的比重指標名稱指標定義指標解釋薪酬福利費用占收入的比率（薪酬費用+福利費用）÷收入該指標反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟性，理想狀態(tài)是25百分位指標介紹分析：與同行業(yè)水平相比，公司的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了公司人員費用支出的經(jīng)濟性，也反映了公司有進一步增加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報告2、公司2002年年報，公司人力資源規(guī)劃處如何制定人力資源規(guī)劃人員隊伍現(xiàn)狀分析－－人均稅前利潤指標名稱指標定義指標解釋人均稅前利潤稅前利潤÷折合全日制總人員數(shù)該項指標反映了企業(yè)的生產力和費用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標的實現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費用因素的最好的指標指標介紹分析：公司的人均稅前利潤略高于競爭對手，該指標與人均營業(yè)收入指標共同說明公司的生產率在行業(yè)內處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于競爭對手；與標桿企業(yè)相比，公司的人均稅前利潤與標桿企業(yè)的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明公司提升生產率的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報告（$1=￥8.2775）2、公司2002年年報、招商銀行2002年年報如何制定人力資源規(guī)劃人員隊伍現(xiàn)狀分析－－人力資本回報率指標名稱指標定義指標解釋人力資本回報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用））÷（薪酬費用+福利費用）人力資本回報率反映公司在雇員身上財務投資的回報率。公式的分子反映了調整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報率。理想的數(shù)字是75百分位指標介紹數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報告2、公司2002年年報、招商銀行2002年年報、公司人力資源規(guī)劃處分析：與標桿企業(yè)相比，公司的人力資本回報率超過了標桿企業(yè)的75分位數(shù)，這說明公司的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M一步提高公司的利潤總額如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員規(guī)劃目標狀態(tài)人員總量隊伍整體素質關鍵人才隊伍人員結構人員隊伍總體規(guī)劃1234分類、定義各關鍵人才隊伍各關鍵人才隊伍縱向層次劃分關鍵人才隊伍數(shù)量規(guī)劃人員總量規(guī)劃的方法工具人員總量規(guī)劃結果關鍵人才隊伍的素質與能力要求各關鍵人才隊伍層級結構比例規(guī)劃企業(yè)總體學歷/年齡/管理人員結構比例規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人員總量規(guī)劃方法（基于利潤的總量預測）公司未來發(fā)展目標分析和預測公司未來人均產出預測確定公司未來每年利潤額確定未來每年人均利潤額未來人員需求總量如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人員總量規(guī)劃結果企業(yè)年利潤目標預測（萬元）2006年企業(yè)利潤總額2007年企業(yè)利潤總額2008年企業(yè)利潤總額2009年企業(yè)利潤總額2010年企業(yè)利潤總額企業(yè)人均利潤增長預測（萬元）2006年企業(yè)人均利潤2007年企業(yè)人均利潤2008年企業(yè)人均利潤2009年企業(yè)人均利潤2010年企業(yè)人均利潤企業(yè)人員總量規(guī)劃結果2006年2007年2008年2009年2010年企業(yè)利潤總額人均利潤人員總量（利潤總額/人均利潤）人員總薪酬（人員總數(shù)×企業(yè)人均薪酬）如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人均產值預測舉例分析：公司人均產值的增長在未來將呈曲線上升趨勢，預計轉模成功前(2006年左右）會因改造過程中的效率影響上升比較緩慢，轉模后一定時間內將會有較大幅度的提升，繼而進入穩(wěn)定提升階段。未來人均產值預測：公司2007年的人均產值目標僅為中遠川崎2003年人均產值（120萬元/人年）的一半，公司人均產值未來還有很大提升的空間1206017.4010203040506070809010011012013014015020032007201503年－07年公司技術發(fā)展目標人均產值單位：萬元/年×人轉模成功中遠川崎2003年人均產值120萬/人年2015年60萬/人年2007年40萬/人年2006年30萬/人年2005年22萬/人年2004年如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人員總量規(guī)劃目標1202015年人均產值602007年人均產值402006年人均產值302005年人均產值222004年人均產值預測公司人均產值（萬/人×年）302007年公司產值202006年公司產值182005年公司產值152004年公司產值公司未來年產值目標注：公司未來產值目標數(shù)據(jù)由公司人力資源部提供公司人員總數(shù)預測結果

2004200520062007公司年產值（億元）15182030人均產值（萬元/人年）22304060人員總數(shù)(人)6800600050005000如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－人員總量規(guī)劃趨勢對比04年－07年A公司公司年產值趨勢圖04年－07年A公司公司人員總量趨勢圖04年－07年A公司公司人均產值趨勢圖如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－每年招聘總量規(guī)劃方法人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預測退休人員人員內部流動招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量在考慮內部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據(jù)當前員工數(shù)量和預測的員工數(shù)量，確定公司未來一段時間內人員招聘和冗員淘汰的目標。

對比淘汰人員如何制定人力資源規(guī)劃人員總量－－每年招聘總量規(guī)劃結果年份當年人員總量目標上年度末人員總量離職人員數(shù)量調出/調入人員數(shù)量退休人員數(shù)量淘汰人員數(shù)量當年招聘人員總量20062007200820092010當年招聘人員總量＝當年人員總量目標－上年度末人員總量＋離職人員數(shù)量＋退休人員數(shù)量＋淘汰人員數(shù)量＋調出人員數(shù)量（－調入人員數(shù)量）如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員規(guī)劃目標狀態(tài)人員總量隊伍整體素質關鍵人才隊伍人員結構人員隊伍總體規(guī)劃1234分類、定義各關鍵人才隊伍各關鍵人才隊伍縱向層次劃分關鍵人才隊伍數(shù)量規(guī)劃人員總量規(guī)劃的方法工具人員總量規(guī)劃結果關鍵人才隊伍的素質與能力要求各關鍵人才隊伍層級結構比例規(guī)劃企業(yè)總體學歷/年齡/管理人員結構比例規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃關鍵人才隊伍－－確定關鍵人才隊伍的方法現(xiàn)有人才隊伍領導管理人員市場人員銷售人員研發(fā)技術人員生產人員職能專業(yè)人員行政服務人員.......關鍵人才隊伍篩選標準價值產出關鍵程度戰(zhàn)略實現(xiàn)影響程度內部人才稀缺程度外部市場稀缺程度如何制定人力資源規(guī)劃關鍵人才隊伍－－關鍵人才隊伍規(guī)劃結果關鍵人才隊伍包含人員關鍵人才隊伍定義（從職責、價值、對企業(yè)戰(zhàn)略的影響、稀缺程度等角度描述）如何制定人力資源規(guī)劃關鍵人才隊伍－－關鍵人才隊伍規(guī)劃結果舉例領導管理隊伍包含人員定義集團/公司領導者集團/公司管理者領導管理族：承擔組織經(jīng)營或管理目標，帶領團隊工作，對所負責領域的業(yè)績產出負責，并保障其中長期的可持續(xù)性發(fā)展1研發(fā)技術隊伍技術研發(fā)人員工藝開發(fā)人員高級技術工人技術族產品研發(fā)類：結合市場趨勢，跟蹤行業(yè)技術發(fā)展，利用自身技術知識與研發(fā)能力，進行產品的設計與開發(fā)，同時提升公司核心能力技術族工藝開發(fā)類：通過自身對技術、產品設計方案的理解，進行產品生產轉換，對產品工藝、制造流程設計開發(fā)，確保產品研發(fā)成果有效轉化為生產成果2市場營銷隊伍產品銷售人員市場銷售族：執(zhí)行公司營銷政策，開拓客戶，分析、把握客戶需求，通過產品銷售活動獲取客戶需求，確保公司銷售目標的實現(xiàn)3專業(yè)服務人員財務、人力資源、信息、法律等專業(yè)人員專業(yè)支持族：運用專業(yè)性較強的知識與技術，為公司經(jīng)營與決策提供專業(yè)性分析、建議與支持，解決專業(yè)問題，確保公司經(jīng)營更加順暢4*如何制定人力資源規(guī)劃關鍵人才隊伍－－關鍵人才隊伍數(shù)量規(guī)劃方法某公司職能專業(yè)人才人員總數(shù)規(guī)劃A公司標桿企業(yè)人員總數(shù)73791550職能專業(yè)人員數(shù)目286130職能專業(yè)人員占總人數(shù)比例3.87%8.39%10年A公司規(guī)劃總人數(shù)500010年A公司職能專業(yè)人員占總人數(shù)規(guī)劃比例6%10年A公司職能專業(yè)人員人數(shù)規(guī)劃30010年職能專業(yè)人員平均增長率1％20062007200820092010A公司職能專業(yè)人員總數(shù)286290293296300如何制定人力資源規(guī)劃關鍵人才隊伍－－關鍵人才隊伍數(shù)量規(guī)劃結果關鍵人才隊伍數(shù)量規(guī)劃結果隊伍類別2006年2007年2008年2009年2010年注：標紅字體為示例如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員規(guī)劃目標狀態(tài)人員總量隊伍整體素質關鍵人才隊伍人員結構人員隊伍總體規(guī)劃1234分類、定義各關鍵人才隊伍關鍵人才隊伍數(shù)量規(guī)劃人員總量規(guī)劃的方法工具人員總量規(guī)劃結果關鍵人才隊伍的素質與能力要求各關鍵人才隊伍層級結構比例規(guī)劃企業(yè)總體學歷/年齡/管理人員結構比例規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃隊伍整體素質－－關鍵人才隊伍素質能力要求人才隊伍素質/能力要求素質/能力要項描述研發(fā)技術隊伍如何制定人力資源規(guī)劃隊伍整體素質－－關鍵人才隊伍素質能力要求舉例素質規(guī)劃目標領導管理隊伍研發(fā)技術隊伍市場營銷隊伍專業(yè)服務隊伍具備高度的內部客戶意識具備較強的專業(yè)能力，能滿足業(yè)務部門需求具備熟練的專業(yè)知識技能具備高度的進取心具備較強的策劃與執(zhí)行能力擁有部分高級營銷管理人員具備前瞻、領先的光學研發(fā)能力具備將技術整合以滿足客戶需求的能力擁有部分學科帶頭人具有支持并駕馭組織變革的能力較強的大局觀、堅韌不拔擁有部分獨當一面的領軍性人物如何制定人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃－－人員規(guī)劃目標狀態(tài)人員總量隊伍整體素質關鍵人才隊伍人員結構人員隊伍總體規(guī)劃1234分類、定義各關鍵人才隊伍各關鍵人才隊伍縱向層次劃分關鍵人才隊伍數(shù)量規(guī)劃人員總量規(guī)劃的方法工具人員總量規(guī)劃結果關鍵人才隊伍的素質與能力要求各關鍵人才隊伍層級結構比例規(guī)劃企業(yè)總體學歷/年齡/管理人員結構比例規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃人員結構－－關鍵人才人員結構規(guī)劃結果隊伍結構規(guī)劃人員層級2006年2007年2008年2009年2010年如何制定人力資源規(guī)劃人員結構－－關鍵人才人員結構規(guī)劃結果舉例研發(fā)技術人才隊伍規(guī)劃：應當加強對中高級人才的吸引培養(yǎng)現(xiàn)狀結構高級職稱中級職稱初級職稱<10%~25%>=65%目標結構技術專家研發(fā)主管/高級工程師高級研究員/中級工程師研究員/工程師助理研究員助理工程師~5%>=10%>=30%=<35%=<20%數(shù)據(jù)來源：五〇八戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃人員結構－－關鍵人才人員結構規(guī)劃結果舉例專業(yè)服務人才隊伍規(guī)劃：以中等層次專業(yè)人員為主，減少一般事務性人員現(xiàn)狀結構主管高級專員專員0<10%~50%90%目標結構助理~40%5%~20%~35%~40%(可考慮外部引進)60%數(shù)據(jù)來源：五〇八戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊伍規(guī)劃234如何看待人才？人才建設的總體目標是什么？如何建設各支人才隊伍？人力資源功能人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略021戰(zhàn)略目標現(xiàn)狀分析+如何制定人力資源規(guī)劃人才隊伍規(guī)劃－－人才隊伍建設管理舉措××人才隊伍建設管理舉措建設目標主要管理舉措人才數(shù)量1、2、3、人才結構與素質1、2、3、如何制定人力資源規(guī)劃人才隊伍規(guī)劃－－人才隊伍建設管理舉措××人才隊伍建設管理舉措建設目標主要管理舉措人才數(shù)量1、與相關高校、相關專業(yè)建立緊密合作關系，更為便捷地引入人才2、建立“尋聘機制”，圍繞A公司生產目標，利用各種渠道，建立A公司外圍技術人才圈，為船只設計與人才培養(yǎng)服務3、發(fā)展多種招聘渠道，建立標準招聘體系，加強對高素質大學畢業(yè)生的招聘，引進先進企業(yè)能總管某一船型設計的專家人才結構與素質1、定崗定編：對各職能部門進行重新定位，明確其客戶與價值，分析部門承擔的職責，確定其內部崗位，再確定崗位編制與人選；避免因人設崗，強調應崗擇人2、內部培訓師機制：公司任命某一方面技術專家作為內部培訓師，發(fā)放內部培訓師津貼。培訓師要為職能專業(yè)人員開課，聽課人員對培訓效果進行保密評價，結果將影響到內部培訓師績效3、選課機制：和外部或自主開發(fā)課程，由員工自主選擇，但規(guī)定每年員工必須完成兩門課程的必修和一門課程的選修（不同級別的員工有不同難度的必修和選修課程）實行學分制，根據(jù)考試結果實行獎勵或罰款，定期公布優(yōu)秀學員名單，考試成績將影響到年度評級和績效如何制定人力資源規(guī)劃人才隊伍規(guī)劃－－人才隊伍建設步驟近期目標（2006年）遠期目標（2010年）時間關鍵任務與管理舉措建設目標關鍵舉措與任務建設目標1、數(shù)量：結構：素質：1、數(shù)量：結構：素質：2、2、3、3、4、4、5、5、如何制定人力資源規(guī)劃人才隊伍規(guī)劃－－人才隊伍建設步驟近期目標（2006年）遠期目標（2010年）建立崗位族體系，明確技術隊伍核心素質模型，對現(xiàn)有技術人員進行全面評價，歸入崗位族層級，搭建技術人才職業(yè)發(fā)展通道，激勵技術人才的自我學習和成長建立以業(yè)績?yōu)閷?，以量化為基礎的薪資體系，強化價值觀念，拉開人員薪資差距，調動技術人才的工作積極性建立多種培訓機制，如“內部培訓師，內部導師”，促進現(xiàn)有高水平人才的技術和知識向低水平人員轉移；加強對培訓效果的監(jiān)督和反饋，有效評估培訓效果并和報酬相關聯(lián)建立多種自我成長機制“論文機制”，加速人才成長發(fā)展多種招聘渠道，建立招聘標準體系，加強對高素質大學畢業(yè)生的招聘，引進光學行業(yè)的學科帶頭人建立“尋聘機制”，圍繞公司光學核心技術要求，利用各種渠道，建立公司外圍技術人才圈，為公司技術進步與人才培養(yǎng)打好基礎完善針對技術隊伍的人力資源管理機制，通過機制和報酬，吸引外部優(yōu)秀人才開發(fā)公司外部培訓資源，與相關科研院所充分合作，培養(yǎng)高水平人才增加和同行先進企業(yè)的合作與聯(lián)盟，利用外部資源提高公司整體技術水平加大對內部高層次復合型技術人才的培養(yǎng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，建立技術隊伍人才動態(tài)調整機制，優(yōu)化技術隊伍人才結構時間如何制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃分析思路人才理念人才隊伍規(guī)劃234如何看待人才？人才建設的總體目標是什么？如何建設各支人才隊伍？人力資源功能人力資源總體規(guī)劃人力資源功能如何實現(xiàn)？人力資源戰(zhàn)略021戰(zhàn)略目標現(xiàn)狀分析+如何制定人力資源規(guī)劃人力資源功能－－確定人力資源規(guī)劃的管控模式松散管理型政策指導型操作指導型全面管理型總部對分子公司基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法總部對分子公司進行人力資源管理政策的指導分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進行各自的管理操作總部不僅對分子公司進行人力資源管理政策的指導并在具體操作層面上給予指導分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一總部對分子公司的人力資源進行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行各分子公司完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式特點優(yōu)點不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱缺點總部通過人力資源管理政策的指導更好的貫徹實施總部人才管理策略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點對總部人力資源管理的能力提出較高要求各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務的特點如何制定人力資源規(guī)劃根據(jù)公司組織結構的調整與人員類別確定管控模式類型松散管理型政策指導型操作指導型全面管理型分公司人員總量√高層管理人員數(shù)量√分公司關鍵員工數(shù)量

√分公司其它員工數(shù)量√現(xiàn)有組織結構事業(yè)部制的組織結構（矩陣式）逐步放權的過程類型松散管理型政策指導型操作指導型全面管理型分公司人員總量√高層管理人員數(shù)量√分公司關鍵員工數(shù)量√分公司其它員工數(shù)量√公司目前屬于直線式的組織結構，各分公司仍處于業(yè)務發(fā)展期，總部人力資源規(guī)劃處需要對各分公司的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關鍵員工進行全面管理，而對于其他員工的配置，可在較大程度上放權根據(jù)員工類型的不同，采用不同的授權方式當未來組織結構轉變成事業(yè)部制的時候，除了高層管理人員需要嚴格控制外，對于各分公司的人員總量、關鍵員工的數(shù)量可適當放權給各事業(yè)部，對于其他員工的配置，可以較大程度放權如何制定人力資源規(guī)劃人力資源功能－－人力資源功能概覽人力資源管理價值領域人力資源管理主要功能基礎服務職位管理體系人事服務人力資源信息化招聘與選拔人力資源規(guī)劃員工素質模型人才招聘與甄選人才選拔培養(yǎng)與發(fā)展后備人才培養(yǎng)培訓體系建設職業(yè)發(fā)展體系建設評價與激勵員工考核體系建設管理者評估與任用薪酬激勵體系建設如何制定人力資源規(guī)劃人力資源功能－－確定人力資源管理功能的改進計劃精細管理迅速提升保持現(xiàn)狀著手準備相對薄弱性高低低高改進緊迫性如何制定人力資源規(guī)劃人力資源功能－－確定人力資源管理功能的改進計劃類別功能模塊具體改進措施迅速提升精細管理著手準備如何制定人力資源規(guī)劃相對薄弱性相對緊迫性低強弱12345678910111213精細管理迅速提升著手準備保持現(xiàn)狀分析各項功能提升計劃職位管理體系人事服務人力資源信息化人力資源規(guī)劃員工素質模型人才招聘與甄選人才選拔后備人才培養(yǎng)培訓體系建設職業(yè)發(fā)展體系建設員工考核體系建設管理者評估與任用薪酬激勵體系建設12345678910111213如何制定人力資源規(guī)劃公司人力資源管理改進規(guī)劃針對結合公司人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了公司人力資源管理下一步改進規(guī)劃：迅速提升改進模塊人才甄選與招聘員工能力模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓與發(fā)展職業(yè)生涯管理員工考核精細管理著手準備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質運用人力資源管理信息化工具提高效率基礎工作培訓與發(fā)展職業(yè)生涯管理員工考核如何制定人力資源規(guī)劃迅速提升模塊的行動方案定義對崗位大致的能力要求，更新所有職位說明書中對職位的要求運用相關能力測評工具，進行能力測評，對比現(xiàn)狀和其所在崗位基本能力的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次優(yōu)秀者：保留，激勵，重點培養(yǎng)合格者：留用，提升，待遇保障…不合格者：培訓，指導，績效管理，轉崗，…重點進行對關鍵崗位族群的人才測評和甄選，幫助實現(xiàn)關鍵崗位族群的人崗匹配根據(jù)專業(yè)能力模型對崗位的要求，制定適合的招聘流程，選擇合適的招聘工具，提高人才招聘的科學性和準確性重點加強關鍵崗位的人才選拔、招聘和儲備流程和制度。根據(jù)關鍵崗位能力的要求，建立合理的內部選拔和儲備機制；拓寬外部招聘渠道，運用科學的測評工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度具體行動計劃步驟改進工作如何制定人力資源規(guī)劃精細管理模塊的行動方案進行人力資源規(guī)劃根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定整體的人力資源規(guī)劃分析公司戰(zhàn)略對人員數(shù)量和素質的需求劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質的現(xiàn)狀分析以上二者之間的差距制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人