05企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

第五章企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略

——實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的方式之一主講賈志永教授zhyjia@126.com西南交大經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院1內(nèi)容提要國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)123國(guó)際化戰(zhàn)略環(huán)境分析（國(guó)別與行業(yè)）國(guó)際化市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略選擇（靜態(tài)、動(dòng)態(tài)）45

國(guó)際化戰(zhàn)略的類型（經(jīng)營(yíng)層、公司層）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)2一企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)可以簡(jiǎn)單歸納為四個(gè)方面（傳統(tǒng)看法）1、提高市場(chǎng)份額2、換取投資回報(bào)3、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)4、發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢(shì)3

不只是考慮需要而且考慮可能成本優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)利益學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力的利用接近生產(chǎn)要素學(xué)習(xí)曲線推行專有技能多樣化標(biāo)準(zhǔn)化

一、企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因.mp44二、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略環(huán)境分析2.1國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性2.2國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境評(píng)估（國(guó)別分析）2.3國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）52.1國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性1、國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的構(gòu)成要素更多不同國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、地理國(guó)際范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)者、需求者企業(yè)的生產(chǎn)能力、銷售能力、財(cái)務(wù)狀況2、國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境范圍更加廣泛資源獲取、經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售3、信息管理難度大：距離遠(yuǎn)、信息傳遞、交流→→成本↗文化、市場(chǎng)、嗜好、信仰→市場(chǎng)調(diào)查困難→→成本↗→信息管理難度↗6企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境、內(nèi)部條件示意圖

7企業(yè)到海外開(kāi)展商務(wù)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境示意圖

8企業(yè)到一個(gè)國(guó)家或幾個(gè)國(guó)家營(yíng)業(yè)，都會(huì)面臨新環(huán)境，要增加變量：經(jīng)濟(jì)欄增加貨幣可兌換性、氣候與區(qū)域聯(lián)盟；技術(shù)欄增加可獲自然資源、交通網(wǎng)絡(luò)和通訊基礎(chǔ)設(shè)施；政治－法律欄增加政府構(gòu)成、政府制度、對(duì)國(guó)外投資者的法規(guī)等。社會(huì)文化欄增加語(yǔ)言、社會(huì)制度、生活習(xí)慣、對(duì)外國(guó)人態(tài)度。

92.2國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境評(píng)估羅氏等級(jí)評(píng)分法閔氏評(píng)估法道氏公司動(dòng)態(tài)分析法（國(guó)別分析）10羅氏等級(jí)評(píng)分法這種方法是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·斯托鮑夫提出的。他對(duì)一國(guó)投資環(huán)境的一些主要因素【共8個(gè)維度】，按對(duì)投資者重要性大小，確定不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)【每個(gè)維度總分值大小】，再按各種因素對(duì)投資者的利害程度，確定具體評(píng)分等級(jí)，然后將分?jǐn)?shù)相加，作為對(duì)該國(guó)投資環(huán)境的總體評(píng)價(jià)?？偡值母叩头从称渫顿Y環(huán)境的優(yōu)劣程度，便于在各國(guó)間進(jìn)行投環(huán)境的綜合比較。具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表2。11表2投資環(huán)境等級(jí)評(píng)分表

序號(hào)投資環(huán)境因素評(píng)分

資本抽回（CapitalRepatriation）0~12分無(wú)限制12有時(shí)間上的限制8一對(duì)資本有限制6對(duì)資本和紅利有限制4限制繁多2禁止資本抽回0

外商股權(quán)（ForeignOwnershipAllowed）0~12分準(zhǔn)許并歡迎全部外資股權(quán)12準(zhǔn)許全部外資股權(quán)但不歡迎10準(zhǔn)許外資占大部分股權(quán)8二外資最多不得超過(guò)半數(shù)股權(quán)6只準(zhǔn)外資占小部分股權(quán)4外資不得超過(guò)股權(quán)的三成2不準(zhǔn)外資控制任何股權(quán)0

對(duì)外商的歧視和管制程度（DiscriminationandControls）0~12分外商與本國(guó)企業(yè)一視同仁12對(duì)外商略有限制但無(wú)管制10對(duì)外商有少許管制8三對(duì)外商有限制并有管制6對(duì)外商有限制并嚴(yán)加管制4對(duì)外商嚴(yán)加限制并嚴(yán)加管制2對(duì)外商禁止投資012續(xù)表

序號(hào)投資環(huán)境因素評(píng)分

貨幣穩(wěn)定性（CurrencyStability）4~20分

完全自由兌換20四黑市與官價(jià)差距小于10%18黑市與官價(jià)差距在10%至40%之間14黑市與官價(jià)差距在40%至100%之間8黑市與官價(jià)差距在100%以上4

政治穩(wěn)定性（PoliticalStability）0~12分長(zhǎng)期穩(wěn)定12穩(wěn)定但因人而治10五內(nèi)部分裂但政府掌權(quán)8國(guó)內(nèi)外有強(qiáng)大的反對(duì)力量4有政變和動(dòng)蕩的可能2不穩(wěn)定，政變和動(dòng)蕩極可能0

給予關(guān)稅保護(hù)的意愿（WillingnesstoGrantTariffProtection）2~8分給予充分保護(hù)8六給予相當(dāng)保護(hù)但以新工業(yè)為主6給予少許保護(hù)但以新工業(yè)為主4很少或不予保護(hù)213續(xù)表

序號(hào)投資環(huán)境因素評(píng)分

當(dāng)?shù)刭Y金的可供程度（AvailabilityofLocalCapital）0~10分

成熟的資本市場(chǎng)，有公開(kāi)的證券交易所10七少許當(dāng)?shù)刭Y本，有投機(jī)性的證券交易所8當(dāng)?shù)刭Y本有限，外來(lái)資本（世界銀行貸款等）不多6短期資本極其有限4資本管制很嚴(yán)2高度的資本外流0

近五年的通貨膨脹率（AnnualInflation）2~14分

小于1%14八1%~3%123%~7%107%~10%810%~15%615%~35%435%以上2總計(jì)8~100分14

斯托鮑夫等級(jí)評(píng)分法優(yōu)點(diǎn)指標(biāo)獲?。鹤ブ攸c(diǎn)、易獲得選取的因素都是對(duì)投資環(huán)境有直接影響的，為投資決策者最關(guān)心的因素。同時(shí)，它們又都有較為具體的內(nèi)容，評(píng)價(jià)時(shí)所需的資料易于取得，又易于比較。環(huán)境評(píng)價(jià)：定性定量結(jié)合在對(duì)具體環(huán)境的評(píng)價(jià)上，采用了簡(jiǎn)單累加計(jì)分的方法，使定性分析具有了一定的數(shù)量化內(nèi)容，同時(shí)又不需要高深的數(shù)量知識(shí)，簡(jiǎn)便易行，一般的投資者都可以采用。各項(xiàng)因素的分值確定：區(qū)別對(duì)待在各項(xiàng)因素的分值確定上，他采取了區(qū)別對(duì)待的原則，在一定程度上體現(xiàn)了不同因素對(duì)投資環(huán)境作用的差異，反映了投資者對(duì)投資環(huán)境的一般看法。15

斯托鮑夫等級(jí)評(píng)分法不夠完善之處各項(xiàng)因素的分值確定有偏差例如，在許多投資者看來(lái)，一國(guó)的政治穩(wěn)定性為至關(guān)重要的因素，但該項(xiàng)僅被給予了12分的權(quán)重，而外匯黑市與官價(jià)差距小于10%的（有黑市存在就說(shuō)明存在著外匯管制）卻給予了18分的權(quán)重。缺少必要內(nèi)容該方法對(duì)于所得稅率的高低、基礎(chǔ)設(shè)施的好壞等重要因素，在評(píng)分時(shí)不予考慮的做法也是欠妥的。在具體的實(shí)際運(yùn)用中，我們可以借鑒其基本做法，然后對(duì)具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)計(jì)分的因素加以調(diào)整。16

香港中文大學(xué)教授閔建蜀在羅氏等級(jí)評(píng)分法的基礎(chǔ)上提出兩種密切聯(lián)系而又有一定區(qū)別的投資環(huán)境評(píng)價(jià)方法：閔氏多因素評(píng)估法和關(guān)鍵因素評(píng)估法。閔氏多因素評(píng)估法將影響投資環(huán)境的主因素分為十一類，每一類主因素又由一組子因素組成，具體內(nèi)容見(jiàn)表3。閔氏評(píng)估法17表3多因素評(píng)估法因素與子因素組成

主因素子因素一、政治環(huán)境政治穩(wěn)定性，國(guó)有化可能性，當(dāng)?shù)卣耐赓Y政策二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，物價(jià)水平三、財(cái)務(wù)環(huán)境資本與利潤(rùn)外調(diào)，對(duì)外匯價(jià)，集資與借款的可能性四、市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)規(guī)模，分銷網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)銷的輔助機(jī)構(gòu)，地理位置五、基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)際通訊設(shè)備，交通與運(yùn)輸，外部經(jīng)濟(jì)六、技術(shù)條件科技水平，適合工資的勞動(dòng)生產(chǎn)力，專業(yè)人才的供應(yīng)七、輔助工業(yè)輔助工業(yè)的發(fā)展水平，輔助工業(yè)的配套情況等八、法律制度商法、勞工法、專利法等各項(xiàng)法律制度是否健全，法律是否得到很好的執(zhí)行九、行政機(jī)構(gòu)效率機(jī)構(gòu)的設(shè)置，辦事程序，工作人員的素質(zhì)等十、文化環(huán)境當(dāng)?shù)厣鐣?huì)是否接納外資公司及對(duì)其信任與合作程度十一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱，同類產(chǎn)品進(jìn)口額在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所占份額18

根據(jù)閔氏多因素評(píng)估法，先對(duì)各類因素的子因素作出綜合評(píng)價(jià)，再對(duì)各因素作出優(yōu)、良、中、可、差的判斷，然后按下列公式計(jì)算投資環(huán)境總分：

式中：——第i類因素的權(quán)重；——第i類因素被評(píng)為優(yōu)、良、中、可、差的百分比。投資環(huán)境總分的取值范圍在11~55分之間，分值越高，說(shuō)明投資環(huán)境越佳。19道氏公司動(dòng)態(tài)分析法投資環(huán)境不僅因國(guó)別而異，即使在同一國(guó)家也會(huì)因不同時(shí)期而發(fā)生變化。所以，在評(píng)價(jià)投資環(huán)境時(shí)，對(duì)其不僅要看過(guò)去和現(xiàn)在，而且還要評(píng)估今后可能產(chǎn)生的變化，以便確定這些變化在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)投資活動(dòng)的影響。

美國(guó)道氏化學(xué)公司從這一角度出發(fā)，制定了一套投資環(huán)境動(dòng)態(tài)分析方法，基本內(nèi)容見(jiàn)表4。20表4道氏公司投資環(huán)境動(dòng)態(tài)分析法企業(yè)業(yè)務(wù)條件引起變化的主要壓力有利因素的匯總預(yù)測(cè)方案評(píng)估以下因素：（1）實(shí)際經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率（2）能否獲得當(dāng)?shù)刭Y產(chǎn)（3）價(jià)格控制（4）基礎(chǔ)設(shè)施（5）利潤(rùn)匯出規(guī)定（6）再投資自由（7）勞動(dòng)力技術(shù)水平（8）勞動(dòng)力穩(wěn)定（9）投資刺激（10）對(duì)外國(guó)人態(tài)度……（40）評(píng)估以下因素：（1）國(guó)際收支結(jié)構(gòu)及趨勢(shì)（2）被外界沖擊時(shí)易受損害的程度（3）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相對(duì)于預(yù)期（4）輿論界領(lǐng)袖觀點(diǎn)的變化（5）領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定性（6）與鄰國(guó)的關(guān)系（7）恐怖主義（8）經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)步的平衡（9）人口構(gòu)成和人口趨勢(shì)（10）對(duì)外國(guó)人和外國(guó)投資的態(tài)度……（40）對(duì)前兩項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)后，從中挑出8~10個(gè)在某個(gè)國(guó)家的某個(gè)項(xiàng)目能獲得成功的關(guān)鍵因素（這些關(guān)鍵因素將成為不斷查核的指數(shù)或繼續(xù)作為國(guó)家評(píng)估的基礎(chǔ)）提出4套國(guó)家/項(xiàng)目預(yù)測(cè)方案：未來(lái)7年中(1)關(guān)鍵因素造成的“最可能”方案；(2)如果情況比預(yù)期的好，會(huì)好多少；(3)如果情況比預(yù)期的糟，會(huì)如何糟；(4)會(huì)使公司“遭難”的方案。21

高優(yōu)先序中優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序

對(duì)公司可能的影響大中小高中低

發(fā)生可能性優(yōu)先事項(xiàng)矩陣——不確定軸面的發(fā)展22道氏公司認(rèn)為，投資者在國(guó)外投資所面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為兩類：其一是正常企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)或稱競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。例如，自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許會(huì)產(chǎn)生出一種性能更好或價(jià)格更低的產(chǎn)品。這類風(fēng)險(xiǎn)存在于任何基本穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境之中，它們是商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的必然結(jié)果。其二是環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，即某些可以使企業(yè)所處環(huán)境本身發(fā)生變化的政治、經(jīng)濟(jì)及社會(huì)因素。這類因素往往會(huì)改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)所遵循的規(guī)則和采取的方式，對(duì)投資者來(lái)說(shuō)，這些變化的影響往往是不確定的，既可能是有利的，也可能是不利的。23

據(jù)此，道氏公司把影響投資環(huán)境的諸因素按其形成的原因及作用范圍的不同分為兩部分：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)條件和有可能引起這些條件變化的主要壓力。這兩部分又分別包括40項(xiàng)因素。在對(duì)這兩部分的因素作出評(píng)估后，再選擇8—10項(xiàng)關(guān)鍵因素，提出投資項(xiàng)目的預(yù)測(cè)方案的比較，可以選擇出具有良好投資環(huán)境的投資場(chǎng)所。企業(yè)投資地圖-2011《國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告》發(fā)布.f4v242.3國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析為什么美國(guó)在個(gè)人電腦，軟件、信用卡和電影行業(yè)有著領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？為什么德國(guó)是印刷媒體、化學(xué)制品和豪華汽車行業(yè)的樂(lè)園？為什么有如此多領(lǐng)先的制藥、巧克力和貿(mào)易公司坐落在瑞士？為什么領(lǐng)先的家用電器商的基地在日本？邁克爾.波特認(rèn)為，問(wèn)題的關(guān)鍵是應(yīng)當(dāng)揭示為何一個(gè)國(guó)家在某個(gè)特定行業(yè)能夠獲得國(guó)際性的成功，并進(jìn)而取得壟斷性的行業(yè)地位。

25理論背景在二戰(zhàn)后的20年里，美國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)盛，遙遙領(lǐng)先于世界各地。但此后，由于其他西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，美國(guó)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在世界經(jīng)濟(jì)中的比重不斷下降。80年代，世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，美國(guó)對(duì)外貿(mào)易逆差和國(guó)際收支赤字有不斷增大之勢(shì)，波特的理論正是在這種情況下產(chǎn)生。26決定因素

邁克爾·波特認(rèn)為一國(guó)的產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力取決于四個(gè)基本因素：即生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)、企業(yè)的策略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此之外，還有兩個(gè)輔助因素，即機(jī)遇和政府作用。

27企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)需求狀況生產(chǎn)要素政府機(jī)遇波特的鉆石理論

—基于企業(yè)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論【產(chǎn)業(yè)集群】28

“鉆石理論”對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)如何培育自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)選擇，有一定意義。如果說(shuō)價(jià)值鏈?zhǔn)欠治銎髽I(yè)內(nèi)部活動(dòng)的微觀分析工具，五力模型是分析企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)環(huán)境的中觀分析工具，那么，鉆石模型就是分析國(guó)家和地區(qū)“競(jìng)爭(zhēng)力”的宏觀分析工具。

這一框架在結(jié)構(gòu)上如同一枚由四個(gè)基本面構(gòu)成的鉆石，因而，統(tǒng)稱為“鉆石理論”。29生產(chǎn)要素

3-1（1）生產(chǎn)要素包括：人力資源（工作量和技術(shù)能力）、自然資源（天然資源的稟賦）、知識(shí)資源（科學(xué)、技術(shù)和市場(chǎng)知識(shí)等）、資本資源（可運(yùn)用的資本總額與融資的成本等）、基礎(chǔ)設(shè)施（運(yùn)輸系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)、支付結(jié)算系統(tǒng)、健康保健系統(tǒng)等）。（2）生產(chǎn)要素可以被區(qū)分為兩大類型，基本要素：是指自然資源、地理位置汽候條件、初級(jí)勞工等。高級(jí)要素：主要包括現(xiàn)代化的電訊網(wǎng)絡(luò)、高級(jí)科技人才、高校研究中心和領(lǐng)先學(xué)科等。30生產(chǎn)要素3-1（3）基本生產(chǎn)要素對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品貿(mào)易的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力有著重要影響。但是隨著國(guó)際貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)的變化，基本生產(chǎn)要素的重要性已經(jīng)變得越來(lái)越低?；旧a(chǎn)要素地位的變化意味著，依靠基本生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其優(yōu)勢(shì)將變得越來(lái)越不穩(wěn)定。（4）高級(jí)生產(chǎn)要素的地位在不斷地上升。高級(jí)生產(chǎn)要素還可以進(jìn)一步區(qū)分為通用要素和特殊要素兩種。就一般情況而言，以特殊要素為基礎(chǔ)形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常可以持續(xù)較長(zhǎng)的時(shí)間，可以較好地阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和超越。但是，我們也應(yīng)該看到，基本要素的先天條件與高級(jí)要素的發(fā)展有著密切關(guān)系。

31需求條件

3-2（1）總體看，對(duì)提高產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的質(zhì)量比市場(chǎng)需求的規(guī)模更重要。【做大→做強(qiáng)】如果國(guó)內(nèi)市場(chǎng)客戶的要求不斷提高和變化，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)者就會(huì)在市場(chǎng)壓力下努力改善和創(chuàng)新，形成更高水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而成為國(guó)家的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，德國(guó)消費(fèi)者對(duì)賽車的特殊偏好不僅阻止了任何“行車速度限制”立法建議的通過(guò)，同時(shí)，也為德國(guó)企業(yè)在該領(lǐng)域贏得領(lǐng)先于世界的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。同樣，在日本，由于受道路和油價(jià)的影響，消費(fèi)者對(duì)節(jié)油和窄軸距汽車的情有獨(dú)鐘等，也為日本汽車產(chǎn)業(yè)在該領(lǐng)域贏得世界領(lǐng)先水平創(chuàng)造了重要條件。

32需求條件

3-2（2）具體分析：本國(guó)市場(chǎng)要能夠產(chǎn)生促進(jìn)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力，需要具備三個(gè)特征：

第一，市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)與國(guó)際市場(chǎng)的主要需求相同。當(dāng)一個(gè)國(guó)家的內(nèi)需市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的主要需求相同，而其他國(guó)家卻沒(méi)有這樣的條件時(shí)，這個(gè)國(guó)家的廠商就比較容易獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平國(guó)家的消費(fèi)需求存在消費(fèi)需求時(shí)間差。發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)通常都走在世界的前列，落后國(guó)家和地區(qū)大多處于跟隨性地位。因此，分析本國(guó)消費(fèi)需求所處地位狀況，對(duì)準(zhǔn)確把握本國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有著重要意義。

33需求條件

3-2第二，預(yù)期型需求在本國(guó)市場(chǎng)需求中占較大比重。預(yù)期型需求是反映領(lǐng)先消費(fèi)欲望的需求。如果本國(guó)需求現(xiàn)反映出市場(chǎng)上客戶的偏好，則是一種敏銳的預(yù)告指標(biāo)，會(huì)協(xié)助廠商掌握新產(chǎn)品信息與走向，而且這個(gè)持續(xù)的過(guò)程可以刺激廠商的產(chǎn)品不斷升級(jí)并增長(zhǎng)面對(duì)新形態(tài)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)能力。第三，擁有內(nèi)行而又挑剔的本國(guó)客戶。內(nèi)行而又挑剔的客戶是本國(guó)廠商追求高質(zhì)量、完美產(chǎn)品造型、精致服務(wù)的壓力來(lái)源。國(guó)民需求的偏好通常刺激產(chǎn)業(yè)的規(guī)模并引發(fā)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這種國(guó)民偏好不僅是國(guó)家產(chǎn)業(yè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的原因，有時(shí)也是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)的效果。34

相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)

【產(chǎn)業(yè)集群】

3-3（1）在一國(guó)眾多的產(chǎn)業(yè)中，一個(gè)企業(yè)的潛在的優(yōu)勢(shì)是因?yàn)樗南嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特認(rèn)為，單獨(dú)的一個(gè)企業(yè)以至單獨(dú)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都很難保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有形成有效的“產(chǎn)業(yè)集群”，上下游產(chǎn)業(yè)之間形成良性互動(dòng)，才能使產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持久發(fā)展。

（2）如果想成功地培養(yǎng)一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最好能先在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。以德國(guó)印刷機(jī)行業(yè)為例，德國(guó)印刷機(jī)雄霸全球，離不開(kāi)德國(guó)造紙業(yè)、油墨業(yè)、制版業(yè)、機(jī)械制造業(yè)的強(qiáng)勢(shì)。美國(guó)、德國(guó)、日本汽車工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也離不開(kāi)鋼鐵、機(jī)械、化工、零部件等行業(yè)的支持。

35

企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

3-4指一國(guó)內(nèi)支配企業(yè)創(chuàng)建、組織和管理的條件，以及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。他在此主要提出兩個(gè)觀點(diǎn):（1）不同的國(guó)家有著特色各異的“管理意識(shí)形態(tài)”，它會(huì)幫助或妨礙形成一國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這其中最重要的是設(shè)定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人事業(yè)目標(biāo)，以及通過(guò)建立科學(xué)的管理模式和管理結(jié)構(gòu)將兩個(gè)目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)形成的前提是，企業(yè)必須善用本身的條件、管理模式和組織形態(tài)，更要掌握國(guó)家環(huán)境的特色。案例

美日兩國(guó)企業(yè)行為差異36案例

美日兩國(guó)企業(yè)行為差異

就目標(biāo)而言，決策著眼點(diǎn)不同，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響極為重要。日本松下公司在1932年制訂的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)間跨度為250年。其中，每25年為一個(gè)計(jì)劃周期。與此相反，美國(guó)企業(yè)的計(jì)劃周期要短得多，特別是所謂的“公眾企業(yè)”（即上市公司）通常都是以本季度財(cái)務(wù)指標(biāo)為走向。由于受證券業(yè)管理?xiàng)l例、人員的高流動(dòng)性等因素影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的穩(wěn)定性受到嚴(yán)重影響。在經(jīng)營(yíng)策略方面，不同思路的效果也各不相同。例如零部件的采購(gòu)策略。美國(guó)大多采用“公開(kāi)招標(biāo)”的方式進(jìn)行，日本則采用“合作開(kāi)發(fā)”的伙伴式采購(gòu)策略。受這兩種不同采購(gòu)方式的影響，各企業(yè)面對(duì)的供貨商數(shù)量也各不相同。福特公司擁有2300多家，豐田只有300來(lái)家。前者雖然可以通過(guò)削弱供貨商的地位，來(lái)強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，將會(huì)削弱整個(gè)行業(yè)的供貨基礎(chǔ)與競(jìng)爭(zhēng)能力。與此相反，后者則有利于形成長(zhǎng)遠(yuǎn)、且相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)能力。37案例

美日兩國(guó)企業(yè)行為差異就微觀層面而言，不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織方式完全可能導(dǎo)致不同的結(jié)果。以在美的日美兩國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)為例，盡管在個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率方面，美國(guó)不低于日資企業(yè)，但在整個(gè)生產(chǎn)線效率上，日資企業(yè)不僅要高出美國(guó)許多；而且質(zhì)量也比美國(guó)企業(yè)好。導(dǎo)致這一差異的原因主要是勞動(dòng)組織方式。美國(guó)企業(yè)受工會(huì)保護(hù)勞工權(quán)利要求的限制，其分工主要是以個(gè)人為單位，工種分得很細(xì)。這種分工方式雖然有利于明確責(zé)任，但不利于相互協(xié)作。日資企業(yè)所采取的分工方式是以“小組”為單位，工種分得很粗；每個(gè)工人都身兼數(shù)職，互相協(xié)作。這大大減少了上下工序間因銜接不利而造成的種種浪費(fèi)現(xiàn)象和質(zhì)量問(wèn)題。參閱BusinessWeek,October8,199038

企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

3-4（2）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：創(chuàng)造與保持產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最大關(guān)聯(lián)因素，是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，會(huì)造成資源過(guò)度消耗，妨礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)的建立。事實(shí)上，強(qiáng)有力的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，成為培育企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性力量。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不但提供創(chuàng)新的壓力，也提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)升級(jí)的新途徑。如韓國(guó)企業(yè)在國(guó)際上以低成本與外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但在國(guó)內(nèi)各企業(yè)之間則無(wú)法建立成本競(jìng)爭(zhēng)的特殊優(yōu)勢(shì)，彼此的條件基本一致。這就促使在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上尋求更高層次及更具持續(xù)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。39機(jī)會(huì)

3-5機(jī)會(huì)：這是可遇不可求的因素。對(duì)于國(guó)家及企業(yè)而言，是外生變量。這些機(jī)會(huì)大致有：①基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)新；②傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層（如：生物科技、微電子技術(shù)等）；③生產(chǎn)成本突然提高，例如能源危機(jī)；④全球金融市場(chǎng)或匯率重大變化；⑤全球或地區(qū)市場(chǎng)需求劇增；⑥外國(guó)政府的重大決策；⑦戰(zhàn)爭(zhēng)等。機(jī)會(huì)造成的影響有好有壞，但國(guó)家的角色并非完全消極被動(dòng)。國(guó)家的鉆石體系如果健全，往往能化不利為有利，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。40

政府政策

3-6在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，政府的角色是正面的還是負(fù)面的，要看它對(duì)鉆石體系的影響。當(dāng)政府的政策影響到鉆石體系的四個(gè)關(guān)鍵因素的任何一項(xiàng)時(shí)，就會(huì)左右產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特別在制訂產(chǎn)業(yè)政策時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：形成國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)與各種產(chǎn)業(yè)分類方式并無(wú)關(guān)聯(lián)性。如知識(shí)密集型和勞動(dòng)密集型在創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上并沒(méi)有高低之分。政府應(yīng)當(dāng)做的是建立良好的企業(yè)運(yùn)行外部環(huán)境，如宏觀市場(chǎng)機(jī)制、資源等環(huán)境。應(yīng)當(dāng)注意，從事產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的是企業(yè)而非政府。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造和提升，最后必須反映在企業(yè)上，因?yàn)樗鼈儾攀桥c外國(guó)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的主角。41案例

意大利瓷磚業(yè)發(fā)展

到20世紀(jì)90年代早期，意大利公司一直在世界屋頂和地面瓷磚生產(chǎn)與出口中占據(jù)領(lǐng)先地位，其產(chǎn)量是世界總產(chǎn)量的30%，而出口則占世界總出口量的60%。生產(chǎn)要素——自然原因是，意大利的地中海氣候。這種氣候?qū)Υ纱u磚坯需在溫暖的天氣里慢慢晾干非常有益。產(chǎn)業(yè)聚集——相關(guān)產(chǎn)業(yè)——也是一個(gè)極為重要的方面。意大利的瓷磚主要集中在北部小城薩索羅（Sassuolo）。在薩索羅，瓷磚行業(yè)及輔助行業(yè)公司是世界上密集度最高的。需求因素：二戰(zhàn)后，重建帶來(lái)的建筑業(yè)繁榮，使得意大利市場(chǎng)對(duì)瓷磚的需求迅速增長(zhǎng)。此外，意大利也有一種偏好于使用天然石料而不用地毯式木板鋪地的傳統(tǒng)。這一傳統(tǒng)使得意大利人均瓷磚消費(fèi)量一直穩(wěn)居世界第一。42案例

意大利瓷磚業(yè)發(fā)展同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致瓷磚企業(yè)的成本低也是一個(gè)原因。在薩索羅地區(qū)，瓷磚制造商必須為爭(zhēng)取到零售渠道而展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。零售商需要質(zhì)量高、成本低而又漂亮的瓷磚。因此，各公司必須不斷地改進(jìn)生產(chǎn)工藝，推出新產(chǎn)品，從而把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面。到20世紀(jì)80年代中期，薩索羅地區(qū)已有120多家為瓷磚制造企業(yè)生產(chǎn)加工設(shè)備的公司。這些設(shè)備生產(chǎn)商為爭(zhēng)奪瓷磚制造企業(yè)的訂單而激烈競(jìng)爭(zhēng)。為了贏得生意，它們竭力提高設(shè)備質(zhì)量，降低成本。設(shè)備生產(chǎn)商之間的這種競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生了很多重要的工藝創(chuàng)新，從而大大節(jié)約了瓷磚生產(chǎn)的能源和人力成本。特別是窖爐技術(shù)的進(jìn)步是薩索羅地區(qū)不僅在瓷磚行業(yè)，同時(shí)也在輔助設(shè)備行業(yè)都處于領(lǐng)先地位。43案例

意大利瓷磚業(yè)發(fā)展開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)到20世紀(jì)70年代，意大利瓷磚工業(yè)已日漸成熟。瓷磚市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)過(guò)?，F(xiàn)象。于是，他們轉(zhuǎn)而開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)特別是北美市場(chǎng)。在國(guó)際市場(chǎng)上，薩索羅的公司發(fā)現(xiàn)，它們比其最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——主要是西班牙和德國(guó)的公司更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于它們的高生產(chǎn)率、低成本、優(yōu)良設(shè)計(jì)和意大利在流行式樣方面的聲譽(yù)。因此，到90年代初，意大利公司在世界市場(chǎng)上所占有的份額幾乎是其最有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——西班牙公司的2倍。參閱MJEnrightandP.Tenti，TheItalianCeramicTileeIndustry，inM.E.Porter（1990），TheCompetitiveAdvantageofNations，NewYork：FreePress44

經(jīng)營(yíng)層國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國(guó)際差異化戰(zhàn)略國(guó)際集中化戰(zhàn)略國(guó)際綜合成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

國(guó)際化戰(zhàn)略——企業(yè)在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售自己的產(chǎn)品/服務(wù)

公司層國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略（亦稱本土化戰(zhàn)略）全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略三企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的類型

45經(jīng)營(yíng)層：國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義：在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略擴(kuò)展到國(guó)際經(jīng)營(yíng)中，將低附加值的業(yè)務(wù)通過(guò)各種進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式轉(zhuǎn)移到國(guó)外，而將高附加值的業(yè)務(wù)保留在國(guó)內(nèi)，并且高附加值產(chǎn)品由本國(guó)生產(chǎn)出口。適用于：需求很大的國(guó)家最有可能采用國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的中心是本國(guó)市場(chǎng)，并以取得規(guī)模效應(yīng)為主要目標(biāo)。例如在電視機(jī)制造業(yè)中，成本領(lǐng)先要求有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)備、低成本設(shè)計(jì)、自動(dòng)裝配線和分?jǐn)傃芯颗c開(kāi)發(fā)費(fèi)用的全球規(guī)模等。典型的低成本生產(chǎn)商通常是銷售標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)惠的產(chǎn)品，并極力強(qiáng)調(diào)從一切來(lái)源中獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。案例

溫州打火機(jī)的成功之道46案例溫州打火機(jī)的成功之道

溫州人從1985年生產(chǎn)第一批打火機(jī)起，到成為世界生產(chǎn)基地，前后不到20年時(shí)間。最紅火時(shí)，生產(chǎn)廠商有3000家，款式品種上萬(wàn)種，產(chǎn)品僅出口達(dá)6億只，占世界市場(chǎng)80%。其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力所向披靡，迫使日本、韓國(guó)等同行企業(yè)紛紛關(guān)門大吉。驚恐之下，歐洲制造商們遂向歐委會(huì)起訴中國(guó)打火機(jī)“銷價(jià)低于成本價(jià)，構(gòu)成傾銷案”，要求進(jìn)行反傾銷調(diào)查云云。溫州打火機(jī)何以如此威猛無(wú)比，天下無(wú)敵?47案例

溫州打火機(jī)的成功之道4-2

溫州打火機(jī)稱雄世界，關(guān)鍵是那里特有的社會(huì)化大分工形成的規(guī)模生產(chǎn)格局，造就了極低的生產(chǎn)成本。一只小小打火機(jī)，也有十幾個(gè)零配件，這些零配件如若廠商都自己生產(chǎn)，成本高得驚人。譬如一只電子點(diǎn)火器，10年前靠進(jìn)口，一只要四五元，溫州人攻關(guān)自制，每只只要一兩元，后來(lái)形成分工協(xié)作和規(guī)模生產(chǎn)機(jī)制，每只只要0.2元。又如密封圈質(zhì)量要求很高，每個(gè)打火機(jī)要用5至8只，過(guò)去進(jìn)口0.2元一只，后來(lái)自制只有0.05元一只，分工后規(guī)模化了，只要0.005元一只。溫州大虎打火機(jī)公司是個(gè)龍頭企業(yè)，員工1000人只管裝配生產(chǎn)，而為之配套服務(wù)的零配件企業(yè)有15家、1.5萬(wàn)人，它們之間毫無(wú)資產(chǎn)關(guān)系，卻構(gòu)成緊密合作伙伴，保證了低成本和高質(zhì)量，產(chǎn)品出口68個(gè)國(guó)家，10年無(wú)一退貨。市場(chǎng)機(jī)制的魅力，在溫州達(dá)到了極致。48案例

溫州打火機(jī)的成功之道4-3溫州人也擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)。打火機(jī)是個(gè)有百年多歷史的傳統(tǒng)產(chǎn)品，至今世界上還保留著不少著名的世界品牌。20世紀(jì)50年代，歐洲盛產(chǎn)打火機(jī)，60年代末起逐漸被日本、韓國(guó)等以價(jià)格優(yōu)勢(shì)取而代之，90年代后中國(guó)溫州又以同樣理由再次取而代之。為此，精明的日韓和歐美商人都來(lái)溫州搞“OEM”即定牌生產(chǎn)，但被龍頭企業(yè)大虎公司拒絕了。這位有頭腦的公司董事長(zhǎng)周大虎覺(jué)得，盡管定牌生產(chǎn)的利潤(rùn)要高于自牌生產(chǎn)6-8倍，但決非長(zhǎng)久之計(jì)。他堅(jiān)持把定牌與自牌生產(chǎn)比例定為3比7，即以30%的定牌生產(chǎn)提升產(chǎn)品質(zhì)量、檔次，以70%的自牌生產(chǎn)開(kāi)創(chuàng)走向世界的民族品牌。如今，溫州人又向建立全球銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)起猛烈沖擊……49案例

溫州打火機(jī)的成功之道4-4溫州打火機(jī)走出國(guó)門占領(lǐng)世界市場(chǎng)，還凸現(xiàn)其一往無(wú)前、不屈不撓的頑強(qiáng)精神。2002年5月，歐盟反傾銷調(diào)查的消息傳來(lái)，作為溫州打火機(jī)龍頭企業(yè)董事長(zhǎng)兼行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)的周大虎心有靜氣，沉著應(yīng)戰(zhàn)，他聯(lián)合其他15家主要企業(yè)，決定出巨資聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外著名律師應(yīng)訴，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)訴國(guó)際反傾銷之先河。經(jīng)一年多中外專家明查暗訪，終以鐵的事實(shí)戳穿了所謂“銷價(jià)低于成本價(jià)”的謊言。2003年9月，歐委會(huì)在比利時(shí)宣布終止反傾銷調(diào)查，贏得了入世后中國(guó)對(duì)歐盟反傾銷調(diào)查第一案。溫州人正是在成本、質(zhì)量、品牌、這類企業(yè)司空見(jiàn)慣的問(wèn)題上表現(xiàn)得多么能干、多么機(jī)智、多么淋漓盡致啊!徐文龍。我們，該向溫州打火機(jī)學(xué)點(diǎn)什么?《解放日?qǐng)?bào)》，2003年10月13日

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國(guó)際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5-2中國(guó)經(jīng)營(yíng)者梁昭賢：為生存而戰(zhàn).flv思考:1在嚴(yán)冬到來(lái)時(shí)還可以總成本領(lǐng)先嗎?干毛巾如何擰出水來(lái)?“突圍”如何理解?51經(jīng)營(yíng)層：國(guó)際化差別戰(zhàn)略差別化經(jīng)營(yíng)賴以建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營(yíng)銷渠道及其他因素。適用于：那些擁有特殊要素國(guó)家的企業(yè)，有可能會(huì)用國(guó)際差別化戰(zhàn)略。差別化產(chǎn)品和服務(wù)可以通過(guò)改變物理特性來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)改變它們產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的形象來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)主要通過(guò)建立品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)差別化。

變形金剛中國(guó)造？_20110820_中國(guó)經(jīng)營(yíng)者.flv——中國(guó)企業(yè)品牌走向國(guó)際化的探索(00:70)52案例寶馬與奔馳是如何應(yīng)對(duì)日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)去，寶馬和奔馳汽車在美國(guó)市場(chǎng)都擁有很大的市場(chǎng)份額。然而在最近幾年中，消費(fèi)者需求已經(jīng)發(fā)生了變化。例如，雖然寶馬和奔馳車被看作是優(yōu)良車型，但很多消費(fèi)者認(rèn)為，與更加實(shí)惠的競(jìng)爭(zhēng)車型相比較，它們過(guò)于昂貴。現(xiàn)在居于用戶滿意程度名單之首的是凌志與Infiniti這兩個(gè)品牌，而奔馳與寶馬則分別降至第3位和第10位。這兩家德國(guó)汽車公司從每輛車所得到的利潤(rùn)平均比美國(guó)三大汽車公司高出500美元以上。寶馬公司平均每輛車盈利在1300美元以上，而奔馳公司大約為3000美元。然而，與日本廠商制造的一些新車型，如AcuraLegend、Infiniti、M30、馬自達(dá)929和三菱Diamante相比，德國(guó)汽車在走下坡路。如果說(shuō)1986年是奔馳和寶馬在領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際豪華車市場(chǎng)，那么到了1991年，日本汽車已經(jīng)取而代之了。寶馬與奔馳公司如何才能扭轉(zhuǎn)這一局面呢？53案例

寶馬與奔馳是如何應(yīng)對(duì)日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的寶馬公司正在集中進(jìn)行工藝改革，以便改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低油耗和提高生產(chǎn)效率。該公司在南非和臺(tái)灣等地將預(yù)組裝的汽車零部件最終組裝成汽車，而將零部件的生產(chǎn)制造仍保留在國(guó)內(nèi)進(jìn)行。以這種方式，公司將更多的生產(chǎn)移至海外。奔馳公司也在采取類似的戰(zhàn)略，只不過(guò)增加了一些新策略。其中之一就是放棄美國(guó)豪華車市場(chǎng)中的最低一檔產(chǎn)品，即25000-40000美元的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向75000-125000美元一級(jí)的更高檔產(chǎn)品，以便滿足那些愿意出最大價(jià)錢的用戶。另一個(gè)策略是在美國(guó)建立生產(chǎn)基地。然而，不管德國(guó)公司怎樣做，有一點(diǎn)是明確的，即美國(guó)是世界上豪華車的主要市場(chǎng)，寶馬和奔馳兩公司都必須在這里取得成功，以便從日本競(jìng)爭(zhēng)者手中奪回市場(chǎng)份額。54經(jīng)營(yíng)層：國(guó)際化集中戰(zhàn)略技術(shù)上先進(jìn)的企業(yè)，在保持高質(zhì)量形象的同時(shí)采用集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。發(fā)展中國(guó)家，通過(guò)模仿，以低價(jià)在某一細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)某一類細(xì)分市場(chǎng)顧客，采用集中差異化戰(zhàn)略案例從格力集團(tuán)的成長(zhǎng)看專一化55案例從格力集團(tuán)的成長(zhǎng)看專一化格力集團(tuán)是中國(guó)空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域中起步較晚的企業(yè)，但經(jīng)過(guò)不懈的努力，其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)主要城市的市場(chǎng)占有率上已經(jīng)超過(guò)春蘭和三菱，達(dá)到13.5%，產(chǎn)品出口量也位居全國(guó)同行業(yè)之首。為了謀求發(fā)展，格力集團(tuán)在面對(duì)強(qiáng)手如林的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它選擇了一條有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)之路，即專一化經(jīng)營(yíng)。該公司從成立之日起，就將空調(diào)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，而且只限于家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)和汽車空調(diào)等相關(guān)產(chǎn)品。在面對(duì)同行企業(yè)多元化浪潮沖擊時(shí)，格力集團(tuán)不為所動(dòng)，義無(wú)反顧地堅(jiān)持專一化道路不動(dòng)搖。56案例

從格力集團(tuán)的成長(zhǎng)看專一化格力集團(tuán)堅(jiān)持專一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)，是空調(diào)市場(chǎng)具有廣闊的發(fā)展前景。在中國(guó)，電視機(jī)、洗衣機(jī)等家用電器于20世紀(jì)80年代進(jìn)入成長(zhǎng)期時(shí)，空調(diào)市場(chǎng)的發(fā)育卻因各種因素的制約，而相對(duì)滯后。到90年代，空調(diào)行業(yè)開(kāi)始步入成長(zhǎng)期，市場(chǎng)需求出現(xiàn)了加速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。。中國(guó)居民的空調(diào)器擁有率為16.29%，還有極大的發(fā)展空間?！皩！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和“高”。在社會(huì)化大生產(chǎn)中，專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，只有集中精力、財(cái)力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。從這一角度來(lái)看，專一化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供了可靠的保證。57案例

從格力集團(tuán)的成長(zhǎng)看專一化為了有效地實(shí)施專一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，格力集團(tuán)集中資源對(duì)這一市場(chǎng)實(shí)施了全面覆蓋的產(chǎn)品戰(zhàn)略。該公司先后開(kāi)發(fā)了“空調(diào)工”、“冷靜王”、“三匹窗機(jī)”、“燈箱柜式空調(diào)”、“家用燈箱柜機(jī)”、“壁掛機(jī)”、“分體吊頂式空調(diào)”、“分體式天井空調(diào)”等。這些產(chǎn)品各有自己的特色和細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分發(fā)揮了專一化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)策略上，格力公司采取了“農(nóng)村包圍城市”的迂回競(jìng)爭(zhēng)策略。集中開(kāi)發(fā)春蘭、華寶等企業(yè)影響較弱的地區(qū)市場(chǎng)，在皖、浙、湘、贛、桂、豫、冀等省樹(shù)立品牌形象，建立鞏固的市場(chǎng)陣地。然后，再向影響力較大的城市如北京、上海、南京等地滲透和發(fā)展，同時(shí)逐步進(jìn)入海外市場(chǎng)。58滿足不同國(guó)家市場(chǎng)的多品種小批量需求運(yùn)用柔性制造技術(shù)，TQM或快速通訊網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)層：國(guó)際成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略59公司層國(guó)際化戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略2跨國(guó)戰(zhàn)略4國(guó)際戰(zhàn)略31全球戰(zhàn)略3360國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略是指母公司開(kāi)發(fā)核心能力，并將有價(jià)值的技能和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外子公司。主要是利用母公司創(chuàng)新來(lái)提高海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。在大多數(shù)的國(guó)際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的決策權(quán)。缺點(diǎn)：無(wú)法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又喪失對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力。61多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略是指母公司在各國(guó)建立子公司，并將戰(zhàn)略決策權(quán)分配到各子公司，這些子公司在母公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)。這種戰(zhàn)略與國(guó)際戰(zhàn)略不同的是，根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。多國(guó)競(jìng)爭(zhēng)特色非常明顯的行業(yè)有：啤酒、人壽保險(xiǎn)、服裝、一些食物等62多國(guó)戰(zhàn)略【續(xù)】?jī)?yōu)點(diǎn)：1、對(duì)各東道國(guó)不同市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)2、提高了子公司的經(jīng)營(yíng)自主性缺點(diǎn)：1、較高的經(jīng)營(yíng)成本2、子公司之間較少的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)移3、管理的復(fù)雜性將增加企業(yè)的不穩(wěn)定性63全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是指母公司集中決策，在不同國(guó)家的市場(chǎng)中銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。無(wú)論在哪里都以相同方式制造和銷售相同產(chǎn)品。全球競(jìng)爭(zhēng)存在于以下行業(yè):汽車、電視、復(fù)印機(jī)、手表等。64全球戰(zhàn)略【續(xù)】?jī)?yōu)點(diǎn)：1、降低成本2、提高質(zhì)量缺點(diǎn)：1、管理成本增加2、對(duì)各東道國(guó)不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)能力削弱3、不利于企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的提高4、母公司的集中決策會(huì)影響子公司的經(jīng)營(yíng)效率65跨國(guó)戰(zhàn)略是指在全球經(jīng)濟(jì)中，母公司需要尋求全球化的效率和當(dāng)?shù)鼗磻?yīng)敏捷的統(tǒng)一，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言，跨國(guó)戰(zhàn)略的做法是，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中開(kāi)發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠滿足當(dāng)?shù)匦枰?，同時(shí)又能推廣到別的國(guó)家，這時(shí)企業(yè)即以該國(guó)子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)者。為了避免外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的；不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)?？鐕?guó)戰(zhàn)略66跨國(guó)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：1、能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、能夠適應(yīng)東道國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)3、能將活動(dòng)定位于最佳地區(qū)4、能促進(jìn)知識(shí)流動(dòng)和學(xué)習(xí)跨國(guó)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1、在決定價(jià)值活動(dòng)的最有區(qū)位時(shí)面臨挑戰(zhàn)2、知識(shí)轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)跨國(guó)戰(zhàn)略【續(xù)】67戰(zhàn)略選擇優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國(guó)際戰(zhàn)略向國(guó)外輸出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)差難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果多國(guó)戰(zhàn)略根據(jù)具體需求情況，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷手段，改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果難以向國(guó)外輸出獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力全球戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)性差跨國(guó)戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問(wèn)題而難以實(shí)施四種基本戰(zhàn)略的比較68全球戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略大小大當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)壓力成本壓力小國(guó)際化戰(zhàn)略模式的適用條件69案例：沃爾瑪?shù)目鐕?guó)戰(zhàn)略

——全球化和本地化沃爾瑪自1991年開(kāi)始大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來(lái)自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。70到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語(yǔ)言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議。接著在1994年，沃爾瑪通過(guò)與總部設(shè)在泰國(guó)的C.P.Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開(kāi)設(shè)了三家ValueClub會(huì)員制折扣商店。而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開(kāi)店5家，卻連續(xù)5年沒(méi)有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。71本土化就是沃爾瑪國(guó)際化的保障。他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略：但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國(guó)）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)商品的充分熟悉，直到放量采購(gòu)上。2002年，其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開(kāi)100家大店。直到2001年，他才放開(kāi)了異地開(kāi)店的步伐。72★管理團(tuán)隊(duì)本土化1996年在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工的1%，并正在向本地化發(fā)展。對(duì)案例的評(píng)述73★采購(gòu)本土化“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣⑸探绲年P(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過(guò)供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過(guò)了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬(wàn)人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)100多萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題。74★經(jīng)營(yíng)方式本土化這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來(lái)，沃爾瑪新開(kāi)設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開(kāi)設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式。沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級(jí)購(gòu)物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開(kāi)辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購(gòu)物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。

75但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒(méi)有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2002年，沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩。也使中國(guó)的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開(kāi)始展露鋒芒?？梢钥闯?，沃爾瑪?shù)膰?guó)際化和本土化是并行不悖的。

沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^(guò)人之處。（案例評(píng)述完）

76四、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略選擇根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源條件和對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解程度，企業(yè)可以選擇不同層次和介入水平的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。出口特許證戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)建立新的分支機(jī)構(gòu)（各種方式的優(yōu)劣分析）77出口直接出口和間接出口，是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的兩種適用的模式。在直接出口模式下，企業(yè)參與在國(guó)外市場(chǎng)銷售產(chǎn)品等必要活動(dòng)，可以決定是否打開(kāi)其在國(guó)外市場(chǎng)的銷售網(wǎng)以及控制市場(chǎng)營(yíng)銷組合決策；而在間接出口模式下，企業(yè)并不直接參與國(guó)外市場(chǎng)上的營(yíng)銷活動(dòng)，間接出口主要通過(guò)中間商來(lái)進(jìn)行，因而企業(yè)在各方面并沒(méi)有更多的選擇。78很難根據(jù)客戶要求定制產(chǎn)品出口對(duì)營(yíng)銷和分銷的控制很弱可能遇到高進(jìn)口稅的情況運(yùn)輸成本會(huì)很高通過(guò)合約關(guān)系建立分銷渠道不必在其他國(guó)家建立運(yùn)營(yíng)基地進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)的最通用的方式國(guó)際化進(jìn)入模式79案例評(píng)述——華為的直接出口華為總裁任正非用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來(lái)形容華為的國(guó)際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國(guó)際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場(chǎng)的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國(guó)家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過(guò)了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，先后在印度、印尼、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來(lái)西亞、阿聯(lián)酋等國(guó)打開(kāi)市場(chǎng)，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。80從2001年開(kāi)始，通過(guò)與歐洲知名代理商合作，華為終于開(kāi)始對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、葡萄牙……經(jīng)過(guò)多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的回報(bào)。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來(lái)自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國(guó)際化的直接反應(yīng)。81技術(shù)出口（許可證貿(mào)易）所謂許可證貿(mào)易是：由受讓方向轉(zhuǎn)讓方付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而獲得專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法使用權(quán)的一種貿(mào)易方式。獨(dú)占許可排他許可普通許可可轉(zhuǎn)讓許可交換許可82最大的風(fēng)險(xiǎn)是獲得授權(quán)的企業(yè)可以學(xué)習(xí)技術(shù)，而且當(dāng)授權(quán)失效后與授權(quán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)來(lái)說(shuō)較低的利潤(rùn)潛力授權(quán)企業(yè)無(wú)法控制產(chǎn)品質(zhì)量和分銷進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)最小技術(shù)出口國(guó)際化進(jìn)入模式83出口和許可證的對(duì)比84戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達(dá)成的長(zhǎng)期合作安排，其介于市場(chǎng)交易與一體化之間。根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟一般分為兩類：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

依戰(zhàn)略聯(lián)盟在價(jià)值鏈上環(huán)節(jié)的不同位置，可將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為：聯(lián)合研制型、資源補(bǔ)缺型市場(chǎng)營(yíng)銷型85合作伙伴之間也許無(wú)法理解對(duì)方的戰(zhàn)略意圖，從而差生沖突。戰(zhàn)略聯(lián)盟在整合不同的文化時(shí)往往遇到困難有外方公司帶來(lái)新產(chǎn)品或新技術(shù)，而當(dāng)?shù)睾献骰锇闉橥夥教峁┓咒N渠道，有關(guān)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、規(guī)范和政治環(huán)境的知識(shí)。通過(guò)創(chuàng)業(yè)進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張中，使企業(yè)能夠分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享資源

國(guó)際化進(jìn)入模式86在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)，收購(gòu)與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。在一些市場(chǎng)上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收購(gòu)與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。

并購(gòu)87公司文化之間的差距很大通常需要復(fù)雜和高成本的談判法律和規(guī)定方面的要求也許會(huì)對(duì)外國(guó)股權(quán)制造障礙成本高使企業(yè)最快地實(shí)現(xiàn)國(guó)際擴(kuò)張并購(gòu)國(guó)際化進(jìn)入模式88建立新公司對(duì)跨國(guó)公司而言，在國(guó)外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變收購(gòu)進(jìn)來(lái)的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。新的工廠意味著新的開(kāi)始，這是跨國(guó)公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C(jī)會(huì)。而且也可以避免很多和新技術(shù)的泄漏。89也許需要吸收與東道國(guó)有關(guān)的專業(yè)和知識(shí)需要招聘東道國(guó)本土人力或高成本地聘請(qǐng)咨詢專家。對(duì)技術(shù)，市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷保持控制如果能夠成功管理，最有贏利潛力的選擇能夠取得最大限度的控制在各種進(jìn)入選擇方案中是成本最高和最復(fù)雜的成立新的全資子公司國(guó)際化進(jìn)入模式90復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長(zhǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制，高于平均的潛在回報(bào)新建全資子公司快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問(wèn)題收購(gòu)成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問(wèn)題（如兩種企業(yè)文化）戰(zhàn)略聯(lián)盟低成本、幾乎無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)許可協(xié)議高成本、低控制出口特點(diǎn)進(jìn)入類型國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式的比較

91跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境矩陣分析9293政治風(fēng)險(xiǎn)94中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)入新階段

對(duì)外進(jìn)出口不斷擴(kuò)大對(duì)外直接投資增長(zhǎng)迅速

海外并購(gòu)進(jìn)入活躍期95思考:1、進(jìn)行海外并購(gòu)的前提是什么？2、如何規(guī)避海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)？3、那些失敗的案例給我們什么啟示？5-5海外并購(gòu)：餡餅還是陷阱-經(jīng)濟(jì)半小時(shí)（20090525）.mp496針對(duì)全球多個(gè)市場(chǎng)，國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略是如何組合的呢？（一）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)三種理論模式（二）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的實(shí)用方法五、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇（各種方式的動(dòng)態(tài)分析）971.漸進(jìn)論目標(biāo)市場(chǎng)選擇的漸進(jìn)性：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生；通常是：本地市場(chǎng)——地區(qū)市場(chǎng)——全國(guó)市場(chǎng)——海外相鄰市場(chǎng)——全球市場(chǎng)；經(jīng)營(yíng)方式的漸進(jìn)性：先易后難，逐步升級(jí)；通常是：純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)——通過(guò)中間商間接出口——企業(yè)自行直接出口——設(shè)立海外銷售分部——設(shè)立海外分公司跨國(guó)生產(chǎn)；經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的階段漸進(jìn)性：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段；前出口階段；試驗(yàn)性卷入階段；積極投入階段；國(guó)際戰(zhàn)略階段。原因：經(jīng)營(yíng)國(guó)際化是管理人員學(xué)習(xí)、掌握和消化有關(guān)知識(shí)，逐步積累國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程；主要在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。(一）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)三種理論模式98

2.帶動(dòng)論訂單帶動(dòng)論：最初的出口沖動(dòng)；客戶帶動(dòng)論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行，保險(xiǎn)、廣告等——我們的客戶到國(guó)外去了（或在國(guó)外）；關(guān)鍵企業(yè)帶動(dòng)論：企業(yè)的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性——一馬當(dāng)先、隨后跟上。3.系統(tǒng)優(yōu)化論進(jìn)行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇（具體見(jiàn)“實(shí)用方法”）(一）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)三種理論模式99制造企業(yè)通常的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變階段：第一階段：非直接出口或特殊項(xiàng)目出口第二階段：積極出口或(和)許可證貿(mào)易第三階段：積極出口、許可證貿(mào)易和在國(guó)外投資經(jīng)營(yíng)

第四階段：全方位的跨國(guó)生產(chǎn)和銷售100

企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的發(fā)展階段

區(qū)域化全國(guó)化國(guó)際化101附錄：美國(guó)與日本企業(yè)國(guó)際化發(fā)展階段比較美國(guó)企業(yè)國(guó)際化在20世紀(jì)初就得到了積極推廣，50年代企業(yè)以先進(jìn)技術(shù)向世界擴(kuò)大投資，獨(dú)占世界市場(chǎng)，成為經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)國(guó)家。美國(guó)企業(yè)國(guó)際化的階段戰(zhàn)略，經(jīng)歷了從發(fā)達(dá)國(guó)家銷售，到發(fā)達(dá)國(guó)家生產(chǎn)，再到發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)這樣三個(gè)明顯的步驟，具體為：102（1）以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)高所得消費(fèi)者為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的目標(biāo)，生產(chǎn)出高技術(shù)與節(jié)省勞力的產(chǎn)品，高價(jià)高利潤(rùn)首先導(dǎo)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。當(dāng)產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)期進(jìn)入成長(zhǎng)期，則擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及外銷，并開(kāi)始在發(fā)達(dá)國(guó)家銷售出口產(chǎn)品。（2）由于各國(guó)政府對(duì)美國(guó)產(chǎn)品的傾銷策略，采取了高關(guān)稅限制輸入措施，美國(guó)為了確保經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)并擴(kuò)大占有率，向這些國(guó)家轉(zhuǎn)移技術(shù)，實(shí)行當(dāng)?shù)厣?/p>