工程項目成本控制制度

PAGE9項目成本控制制度1.概述1.1總公司通過建立和完善項目管理層的功能和機制，確定項目經(jīng)理部的責任目標成本，為項目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實現(xiàn)以最低成本創(chuàng)造最大利潤。1.2項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。1.3公司各項目經(jīng)理部必須按各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的責任、權利、相互關系，制定成本控制管理辦法和獎懲辦法。1.4公司成本控制執(zhí)行下列程序：公司進行項目成本預測→項目經(jīng)理部編制項目成本計劃→項目經(jīng)理部實施項目成本計劃→項目經(jīng)理部進行項目成本核算→項目經(jīng)理部進行項目成本分析并編制月度及項目的成本報告→編制項目成本資料并按規(guī)定存檔2.成本計劃2.1公司進行項目成本預測：施工合同簽訂后，總公司市場發(fā)展部根據(jù)合同造價、施工圖、招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的企業(yè)管理費、財務費用、制造成本，將正常情況下的制造成本確定為項目經(jīng)理的可控成本，形成項目經(jīng)理的責任目標成本。責任目標成本是對項目經(jīng)理部進行施工項目管理規(guī)劃、優(yōu)化施工方案、制定降低成本的對策和管理措施提出的要求。2.2在項目實施之前由公司經(jīng)營副總經(jīng)理與項目經(jīng)理協(xié)商將合同預算的全部造價分為現(xiàn)場施工費用（制造成本）和企業(yè)管理費用兩部分，其中現(xiàn)場施工費用核定的總額作為項目成本核算的界定范圍和確定項目經(jīng)理部成本目標的依據(jù)。2.3項目經(jīng)理在接受公司責任目標成本后可通過編制項目管理實施規(guī)劃，尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本（現(xiàn)場目標成本），一般情況下，計劃成本應低于責任目標成本。在特殊情況下，若項目經(jīng)理部經(jīng)過反復挖潛，仍不能把現(xiàn)場計劃目標成本控制在責任目標成本范圍內(nèi)時，由公司市場發(fā)展部組織對責任目標成本進行修正。2.4項目經(jīng)理部在工程開工前，以施工方案和管理措施為依據(jù)，按照公司管理的實際水平、消耗定額、作業(yè)效率等進行工料分析，根據(jù)市場價格信息，編制施工預算；當某些環(huán)節(jié)或分部分項工程施工條件尚不明確時，可按類似工程施工經(jīng)驗或招標文件所提供的計量依據(jù)計算暫估費用。2.5項目經(jīng)理部的目標成本分解1）由項目經(jīng)理組織按工程部位進行項目成本分解，作為分部、分項工程成本核算的依據(jù)。2）項目經(jīng)理組織按成本項目進行成本分解，確定項目人工費、材料費、機械臺班費，其他直接費和間接成本，作為施工生產(chǎn)要素成本核算的依據(jù)。3）項目經(jīng)理組織將各分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求，落實到成本控制的責任者，對確定的成本控制措施、方法、時間進行檢查和調(diào)整，由項目經(jīng)營經(jīng)理編制項目成本控制措施表。2.6項目經(jīng)理負責組織建立項目成本管理目標責任制，主要崗位的責任制如下：2.6.1合同預算員的成本管理責任1）根據(jù)合同條件、預算定額和有關規(guī)定，充分利用有利因素，編好施工圖預算，為企業(yè)正確確定責任目標成本提供依據(jù)。2）深入研究合同規(guī)定的“開口”項目，在有關項目管理人員（如項目工程師、材料員等）的配合下，努力增加工程收入。3）收集工程變更資料（包括工程變更通知單、技術核定單和按實際結(jié)算的資料等），及時辦理增加帳，保證工程收入，及時收回墊付的資金。4）參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策，以施工圖預算和增加帳為依據(jù)，嚴格控制分包、采購等施工所必需的經(jīng)濟合同的數(shù)量、單價和金額，切實做到“以收定支”。2.6.2工程技術人員的成本管理責任1）根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，合理規(guī)劃施工現(xiàn)場平面布置（包括機械布置，材料、構(gòu)件的堆放場地，車輛進出現(xiàn)場的運輸?shù)缆?，臨時設施的搭建數(shù)量和標準等），為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件。2）嚴格執(zhí)行工程技術規(guī)范和以預防為主的方針，確保工程質(zhì)量，減少零星修補，消滅質(zhì)量事故，不斷降低質(zhì)量成本。3）根據(jù)工程特點和設計要求，利用自身的技術優(yōu)勢采取實用有效的技術組織措施和合理化建議，走技術與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，為提高項目經(jīng)濟效益而開辟新的途徑。4）嚴格執(zhí)行安全操作規(guī)程，減少一般安全事故，消滅重大人身傷亡事故和設備事故，確保安全生產(chǎn)，將事故損失減少到最低限度。2.6.3材料人員的成本管理責任1）材料采購和構(gòu)件加工，要選擇質(zhì)高、價低、運距短的供應（加工）單位，對到場的材料、構(gòu)件要正確計量、認真驗收，如遇質(zhì)量差、數(shù)量不足的情況，要進行索賠。切實做到：一要降低材料、構(gòu)件的采購（加工）成本；二要減少采購（加工）過程中的管理損耗，為降低材料成本走好第一步。2）根據(jù)項目施工的計劃進度，及時組織材料、構(gòu)件的供應，保證項目施工的順利進行，防止因停工待料造成損失。在構(gòu)件加工過程中，要按照施工順序組織配套供應，以免因規(guī)格不齊造成施工間歇，浪費時間，浪費人力。3）在施工過程中，嚴格執(zhí)行限額領料制度，控制材料消耗；同時，還要做好余料的回收和利用，為考核材料的實際消耗水平提供正確的數(shù)據(jù)。4）鋼管腳手架和鋼模板等周轉(zhuǎn)材料，進出廠都要認真清點，正確核實以減少缺損數(shù)量；使用后，要及時回收、整理、堆放，并及時退場，既可節(jié)省租費，又有利于場地整潔，還可加速周轉(zhuǎn)，提高利用效率。5）根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，要合理安排材料儲備，以減少資金占用，提高資金利用效率。2.6.4機械管理人員的成本管理責任1）根據(jù)工程特點和施工方案，合理選擇機械的型號規(guī)格和數(shù)量，優(yōu)化配置，動態(tài)管理。2）根據(jù)施工需要，要合理安排機械施工，充分發(fā)揮機械的效能，以減少機械成本。3）嚴格執(zhí)行機械維修保養(yǎng)制度，加強平時的機械維修保養(yǎng)，保證機械完好，在施工中正常運轉(zhuǎn)。2.6.5行政管理人員的成本管理責任1）根據(jù)施工生產(chǎn)的需要和項目經(jīng)理的意圖，合理安排項目管理人員和后勤服務人員，節(jié)約工資性支出。2）具體執(zhí)行費用開支標準和有關財務制度，控制非生產(chǎn)性支出。3）管理好行政辦公用財產(chǎn)物資，防止損失和流失。4）安排好生活后勤服務，在勤儉節(jié)約的前提下，滿足職工群眾的生活需要，安心為前方生產(chǎn)出力。2.6.6財務成本員的成本管理責任1）按照成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，嚴格審核各項成本費用，控制成本支出。2）建立月度財務收支計劃制度，根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，平衡調(diào)度資金，通過控制資金使用，達到控制成本的目的。3）建立輔助記錄，及時向項目經(jīng)理和有關管理人員反饋信息，以便對資源消耗進行有效控制。4）開展成本分析，特別是分部分項工程成本分析、月度成本綜合分析和針對特定問題的專題分析，要做到及時向項目經(jīng)理和有關管理人員反映情況，提出建議，以便采取針對性的措施來糾正項目成本的偏差。5）在項目經(jīng)理的領導下，協(xié)助項目經(jīng)理檢查、考核部門、各單位、各班組責任成本的執(zhí)行情況，落實責、權、利相結(jié)合的有關規(guī)定。3.成本控制運行：項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部按照增收節(jié)支、全面控制、責權利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。根據(jù)計劃目標成本的控制要求，作好施工采購策劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務單管理，控制勞動消耗；加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度而造成的窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加；加強施工合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關法規(guī)及時進行索賠。3.1材料、物資采購、領用：3.1.1材料采購：3.1.1.1購入材料：材料采購人員將材料采購發(fā)票及明細單交與庫管人員，由倉庫管理人員入庫，材料明細單上注明入帳的借貸科目，一聯(lián)隨發(fā)票到出納報帳，一聯(lián)報材料會計據(jù)此登記材料帳。出納人員在每月25日前將當月會計憑證交與會計。3.1.1.2賒入的材料：材料采購人員應及時將賒入材料的金額、單價、數(shù)量或明細單交與庫管員，倉庫管理人員據(jù)此入庫，開據(jù)入庫單及欠款條（欠款條必須有雙方的簽字或蓋章），入庫單需注明賒銷單位名稱，一聯(lián)由庫管員保管，一聯(lián)報材料會計據(jù)此登記材料帳，一聯(lián)轉(zhuǎn)交出納。3.1.1.3半賒半購材料：材料采購人員應及時將賒入材料的金額、單價、數(shù)量或明細單交與庫管員，并告知已付金額，倉庫管理人員據(jù)此入庫，開據(jù)入庫單及欠款條（欠款條必須有雙方的簽字或蓋章），入庫單需注明賒銷單位名稱及已付金額，一聯(lián)由庫管員保管，一聯(lián)報材料會計據(jù)此登記材料帳，一聯(lián)轉(zhuǎn)交出納。3.1.1.4材料會計于每月25日會同庫管人員與欠款單位進行對帳，確認無誤后，填寫確認函，雙方簽字蓋章，一式三份。由采料會計據(jù)此出具對帳明細表，分別交與會計、出納、材料采購人員。3.1.2材料領用：應根據(jù)工程進度及工程前期預算，建立材料使用限額領用制度，實施材料使用監(jiān)督制度，超限額的用料，用料前應辦理手續(xù)，填寫領料單，注明超耗原因，經(jīng)項目經(jīng)理部材料管理人員審批，建立材料使用臺帳，記錄使用和節(jié)超情況。3.2現(xiàn)場設施配置規(guī)?？刂祈椖拷?jīng)理在布置臨時設施時，在滿足計劃工期施工速度要求前提的下，盡可能組織均衡施工，以縮小臨時設施施工規(guī)模，控制各類施工設施的配置數(shù)量。3.3施工機械使用控制項目經(jīng)理部在合理選擇機械設備滿足施工的前提下應加強機械設備的平衡調(diào)度，提高機械的完好率和機械的利用效率，實施項目的目標成本。3.4分包價格公司和項目經(jīng)理部通過確定分包的工程范圍，組織分包方參加內(nèi)部招投標，分析標函的價格、內(nèi)容等各種因素是否合理，確定分包人。3.5變更與索賠項目經(jīng)理部必須識別各種工程變更情況，采取相應處理對策，最大限度地減少變更帶來的損失；項目經(jīng)理部人員必須逐項檢查在施的每一項工作是否在合同工作范圍內(nèi)，若發(fā)現(xiàn)超出合同范圍，或施工受到計劃外的干擾，引起施工效率降低和施工費用增加時，必須提出施工索賠。通過施工索賠，收回超出計劃成本以外的費用，增加工程款收入。4.項目成本核算4.1項目經(jīng)理根據(jù)財務制度和會計制度在總公司財務部的指導下組織建立項目成本核算制度。明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及任務。設立原始臺帳，作好實際資料的收集、記錄等基礎性工作。4.2公司項目成本核算以單位工程按月核算，堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”的原則。施工產(chǎn)值及實際成本歸集照下列方法進行：1）應按照統(tǒng)計人員提供的當月完成工程量的價值及有關規(guī)定，扣減各項上繳稅費后，作為當期工程結(jié)算收入。2）人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進行帳務處理，記入工程成本。3）材料費應根據(jù)當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計入工程成本；周轉(zhuǎn)材料應實行內(nèi)部調(diào)配制或租賃制，按照當月使用時間、數(shù)量、單價計算，計入工程成本。4）機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計入工程成本。5）其他直接費應根據(jù)有關核算資料進行帳務處理，計入工程成本。6）間接成本應根據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的間接成本項目的有關資料進行帳務處理，計入工程成本。4.3項目經(jīng)理在開工前組織編制施工圖預算、施工組織設計、降低成本計劃和控制措施，將實際成本與責任目標成本、計劃成本對比考核，方法如下：1）通過實際成本與責任目標成本的對比，考核工程項目成本的降低水平；2）通過實際成本與計劃成本的對比，考核工程項目成本的管理水平。4.4項目月度成本報告的編制項目經(jīng)理在跟蹤核算的基礎上，編制月度成本報告上報到總公司財務部，以便于財務部對成本的指導檢查和考核。項目成本分析報表的資料來源于項目的成本日記賬、成本分類帳及應收賬款分類賬。具體核算工作流程如下圖：編制施工圖預算考核工程成本的降低水平折算成本項目和工料信息存儲編制施工圖預算考核工程成本的降低水平折算成本項目和工料_____程序控制分項實際成本控制和監(jiān)督分項實際成本控制和監(jiān)督分項成本目標△信息存儲承接施工任務收到設計圖紙結(jié)構(gòu)件結(jié)承接施工任務收到設計圖紙結(jié)構(gòu)件結(jié)構(gòu)件兩算對比△人工費施工預算△人工費施工預算人工費人工費材料費實際成本匯總材料費實際成本匯總材料費編制施工組織設計機械使用費機械使用費降低成本計劃編制施工組織設計機械使用費機械使用費降低成本計劃周轉(zhuǎn)材料費周轉(zhuǎn)材料費周轉(zhuǎn)材料費周轉(zhuǎn)材料費施工間接費施工間接費施工預算工程量勞動力預算制品加工計劃材料預算機械臺班預算施工方案技術組織措施場地平面圖總進度計劃質(zhì)量安全措施施工間接費施工間接費施工預算工程量勞動力預算制品加工計劃材料預算機械臺班預算施工方案技術組織措施場地平面圖總進度計劃質(zhì)量安全措施其他直接費其他直接費執(zhí)行施工預算定額計量驗收和索賠分部分項成本分析落實技術節(jié)約措施分包合同控制資源消耗控制臺帳貫徹成本責任制其他直接費其他直接費執(zhí)行施工預算定額計量驗收和索賠分部分項成本分析落實技術節(jié)約措施分包合同控制資源消耗控制臺帳貫徹成本責任制考核工程施工的管理水平考核工程施工的管理水平5.成本分析與考核5.1項目經(jīng)理部進行成本分析可采用以下方法：1）按照量價分離的原則，用對比法分析影響成本節(jié)超的主要因素。包括：實際工程量與預算工程量的對比分析，實際消耗量與計劃消耗量的對比分析，實際采用價格與計劃價格的對比分析，各種費用實際發(fā)生額與計劃支出額的對比分析。2）在確定施工項目成本各因素對計劃成本影響的程度時，可采用連環(huán)替代法或差額計算法進行成本分析。5.2項目成本分析的主要內(nèi)容：1）總收入和總支出對比；2）人工成本分析和勞動生產(chǎn)率分析；3）材料物資的耗用水平和管理效果分析；4）施工機械的利用和費用收支情況；5）其他各類費用的收支情況分析；6）計劃成本和實際成本比較。5.3項目經(jīng)理部對項目成本分析方法選擇的目的：應能使分析結(jié)果揭示量差和價差的單因素影響情況，及其綜合影響的效果，并將成本分析的結(jié)果形成文件，為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本的措施、改進成本控制體系等提供依據(jù)。5.4項目成本考核5.4.1考核層次：公司對項目經(jīng)理部進行成本管理考核；項目經(jīng)理部對項目內(nèi)部各崗位及各作業(yè)隊進行成本管理考核。考核內(nèi)容包括：計劃目標成本完成情況和成本管理工作業(yè)績考核。1）公司