第11章-企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)

第11章企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)

?11.1企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)概述

?11.2企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)特要素?11.3企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的相互作用過程?11.4二次創(chuàng)業(yè)與企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)

11.1企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)概述

11.1.1企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)狀與定義

1．企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)生

2．企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)狀

3．企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的定義11.1.2企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的必要性11.1.3企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的障礙11.2企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略11.2.1企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略框架11.2.2建立愿景11.2.3鼓勵(lì)創(chuàng)新11.2.4營(yíng)造企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的有利環(huán)境1.企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的重要性2．企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)方案〔ITP〕3．企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)評(píng)價(jià)工具〔IAI〕4．促進(jìn)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)11.2.5建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)11.3企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的相互作用過程

11.3.1誰(shuí)是企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者11.3.2消除關(guān)于企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的誤解11.3.3個(gè)人和組織的相互作用過程11.4二次創(chuàng)業(yè)與企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)

11.4.1二次創(chuàng)業(yè)的定義11.4.2二次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)11.4.3二次創(chuàng)業(yè)的實(shí)施

討論題1．一個(gè)在企業(yè)工作多年的員工突然向你提出了一項(xiàng)產(chǎn)品改進(jìn)方案，你認(rèn)為他的想法并不完善，并且還需要一定的花消，于是你拒絕了他的請(qǐng)求。沒幾天，這位員工提出辭職，你挽留了他，希望他回去考慮一下。之后你私下了解到他辭職的原因就是你拒絕了他的請(qǐng)求，并且他準(zhǔn)備通過自己創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)他的想法。于是，你開始了沉思。他是否還會(huì)再次提出辭職？即使他不再堅(jiān)持辭職，我是否應(yīng)當(dāng)跟他談一談？我是不是還需要重新考慮一下他的產(chǎn)品改進(jìn)方案？2．盡管你是某項(xiàng)效勞的最初提供者，但面對(duì)越來越多的價(jià)格更低、把戲更多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，你覺得必須對(duì)目前提供的效勞進(jìn)行改進(jìn)以吸引更多的顧客，或者在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的根底上開發(fā)新的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)效勞種類的增加。為此，你在全體員工的會(huì)議上提出了你的觀點(diǎn)，希望大家能群策群力，共同推進(jìn)企業(yè)的開展。并且無(wú)論哪位員工有好的想法，都可以直接找你談?wù)?。但一周過去了，沒有任何人來找你。這個(gè)時(shí)候，你該怎么辦呢？3．你下屬的一個(gè)員工所申請(qǐng)的兩次企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)方案都以失敗告終，最近，他又在著手申請(qǐng)第三次企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)方案，并且也跟你透露過了。你覺得他這次仍然沒有十分的成功把握，對(duì)此感到左右為難：如果繼續(xù)向公司推薦他，再次的失敗很可能使你的上司對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)能力及你領(lǐng)導(dǎo)的部門的能力產(chǎn)生疑心；如果不推薦，那么可能極大的打擊你這位優(yōu)秀下屬的積極性。你是應(yīng)該讓他別再浪費(fèi)時(shí)間去準(zhǔn)備呢，還是等他準(zhǔn)備好了就推薦上去再說？4．假設(shè)你是某大公司的總裁，并且準(zhǔn)備實(shí)施企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)方案。在發(fā)動(dòng)所有員工積極參與的根底上，你組成了一個(gè)由部門經(jīng)理和局部營(yíng)銷人員構(gòu)成的評(píng)審小組，來裁決是否對(duì)員工提出的想法進(jìn)行支持和資助。雖然很多員工都積極參與，提出了自己的創(chuàng)新方案，但評(píng)審小組卻以沒有一個(gè)好的設(shè)想為由否決了所有的方案。你覺得這樣會(huì)打擊員工們的積極性，甚至你也疑心評(píng)審小組存在明哲保身的嫌疑。那么，你該怎么辦呢？5．某創(chuàng)業(yè)者多年辛苦建立起來了一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但在到達(dá)開展的顛峰之后采取家族管理的模式，把企業(yè)管理權(quán)交給了自己家族的下一代。管理者的經(jīng)營(yíng)管理水平相對(duì)較低，加之一些家族因素對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理的影響，使得整個(gè)企業(yè)顯得非?；靵y，本來很好的產(chǎn)品銷售額卻不斷下降，生產(chǎn)本錢和銷售本錢卻一路攀升，再加上一些對(duì)不良貸款的擔(dān)保，企業(yè)最后已經(jīng)接近了資不抵債的地步，當(dāng)年一起打天下的一些老員工都相繼離去，剩下的也是身在曹營(yíng)心在漢。面對(duì)如此殘局，該創(chuàng)業(yè)者決定“重出江湖〞，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面改造，帶著大家二次創(chuàng)業(yè)。但是，目前企業(yè)連原材料周轉(zhuǎn)的資金都缺乏，根本沒有方法以當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)利益把大家聚在一起，即使給大家一些股份，實(shí)際上也只是一張“空頭支票〞，企業(yè)目前的局面也使大家很難看到什么時(shí)候這張“空頭支票〞才能兌現(xiàn)。甚至，還有的人疑心他即使親自出馬，也未必具有完全控制和指揮該企業(yè)的能力和魄力。假設(shè)你是這個(gè)創(chuàng)業(yè)者，面對(duì)這樣的境地，你該如何去做呢？近年來，創(chuàng)新已經(jīng)成為推動(dòng)社會(huì)開展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最重要因素。當(dāng)創(chuàng)新與新建企業(yè)聯(lián)系在一起的時(shí)候，就形成了我們一直在談?wù)摰膭?chuàng)業(yè)〔企業(yè)創(chuàng)業(yè)〕，而當(dāng)創(chuàng)新與那些已經(jīng)存在多年的大企業(yè)或老字號(hào)企業(yè)結(jié)合在一起的時(shí)候，就形成了另外一種創(chuàng)業(yè)模式——企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。因此可以說，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)是特定歷史時(shí)期的產(chǎn)物，它的出現(xiàn)是建立在一定的社會(huì)背景和理論根底之上的。具體來說，推動(dòng)包括企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的各種創(chuàng)業(yè)開展的背景因素包括如下幾個(gè)方面?！?〕市場(chǎng)需求的多樣化為創(chuàng)業(yè)〔包括企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)〕提供了時(shí)機(jī)；〔2〕需求多樣化導(dǎo)致的更劇烈的競(jìng)爭(zhēng)〔市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、人才競(jìng)爭(zhēng)、資源競(jìng)爭(zhēng)等等〕也直接推動(dòng)了企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)；〔3〕知識(shí)與技術(shù)的加速開展也為創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)有利的手段；〔4〕風(fēng)險(xiǎn)資本的迅猛開展為創(chuàng)業(yè)提供了充足的資金支持；在上述背景因素推動(dòng)的根底上，以著名管理學(xué)家彼得.德魯克為代表的大量管理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家也從理論上對(duì)包括企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的各種創(chuàng)業(yè)模式進(jìn)行了解釋和論證，為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的開展提供了理論上的指導(dǎo)。正是這些有利因素，促進(jìn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)在80年代的美國(guó)獲得了極大的開展。但與此同時(shí)，對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)是美國(guó)近年來開展的主要?jiǎng)恿@種觀點(diǎn)也存在爭(zhēng)論，而這種爭(zhēng)論進(jìn)一步推動(dòng)了在企業(yè)內(nèi)部展開創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。無(wú)論在理論層面還是在現(xiàn)實(shí)層面，人們都一直對(duì)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)存在著爭(zhēng)議。首先被提出的就是企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)到底算不算創(chuàng)業(yè)的爭(zhēng)議。對(duì)于這一點(diǎn)，我們可以借鑒當(dāng)前企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一些成功經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的界定上加以解決。甚至，我們也可以以“但求效果，不求名稱〞的借口來回避這一問題。更多的爭(zhēng)論還是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的可操作性方面。一些研究者得出結(jié)論，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)與企業(yè)內(nèi)的官僚層級(jí)制度是相互排斥、不能共存的。但另一方面，在實(shí)踐中，一些成功的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)在許多不同的公司出現(xiàn)，如3M公司、貝爾亞特蘭大公司、美國(guó)電報(bào)公司和寶麗來公司等。盡管這在一定程度上否認(rèn)了那些研究者的觀點(diǎn)，但更大數(shù)量的難以實(shí)施企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)也說明了企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的實(shí)施難度。無(wú)論如何，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)作為企業(yè)開發(fā)其雇員和管理者創(chuàng)新才能的一種十分有效的途徑，必然而且也越來越多的得到企業(yè)界的重視。正如斯蒂文.博蘭特所指出的：“相對(duì)而言，挑戰(zhàn)是很直接的。美國(guó)必須改進(jìn)自身的創(chuàng)新才能。要做到這一點(diǎn)，美國(guó)公司就必須開發(fā)其成員的創(chuàng)造能力。創(chuàng)意來自于人，創(chuàng)新是一種能力。這種能力只有在人們?yōu)槠髽I(yè)的目標(biāo)和生存而努力奮斗并有權(quán)力運(yùn)用其能力的時(shí)候才被使用。不負(fù)責(zé)任是過時(shí)的管理行為的代價(jià)，而不是缺乏才能或欲望。〞近年來，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的話題特別流行，但并非所有的人都能完全理解這一概念。大多數(shù)的定義認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)是指為了獲得創(chuàng)新性的成果而得到組織授權(quán)和資源保證的企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵論題是，如何在組織邊界以內(nèi)倡建企業(yè)家精神，從而使得創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動(dòng)得以在一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部形成氣氛。如果從企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者角度來說，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)就是企業(yè)員工為實(shí)現(xiàn)其創(chuàng)新理想而進(jìn)行的，得到企業(yè)認(rèn)可和資助的，并且最終成果對(duì)企業(yè)非常有利的創(chuàng)新活動(dòng)。并且在這種創(chuàng)新活動(dòng)取得成功之后，該雇員能夠分享其創(chuàng)新所帶來的利益。與企業(yè)創(chuàng)業(yè)相比，兩者之間的差異如表11-1所示。企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)結(jié)果產(chǎn)生一個(gè)新企業(yè)，推出一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)推出一個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)業(yè)者收獲股權(quán)（決策權(quán)）、利益分享利益分享創(chuàng)業(yè)者地位企業(yè)的所有者企業(yè)的雇員創(chuàng)業(yè)者性質(zhì)首先是資本家、其次是知本家知本家風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)創(chuàng)業(yè)者和投資商按股權(quán)比例分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)主要由企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)資源使用從外部采購(gòu)資源在企業(yè)內(nèi)部劃撥資源1．新的復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)目的快速增加。這是一個(gè)每個(gè)企業(yè)都必須始終面對(duì)的問題。當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)巨變的時(shí)代，今天的高科技經(jīng)濟(jì)正面臨著更劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)也都面比照以前更大數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與以前相比，現(xiàn)在市場(chǎng)中的消費(fèi)者需求的變化、技術(shù)的創(chuàng)新和進(jìn)步是非常普遍而快速的。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要么創(chuàng)新，要么就過時(shí)。2．一種對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法不信任的感覺。這個(gè)問題與第一個(gè)問題有著密切的聯(lián)系。環(huán)境的劇烈變化是傳統(tǒng)企業(yè)管理方法過時(shí)的根本動(dòng)因。當(dāng)然，任何一種管理方法都不會(huì)完全過時(shí)，現(xiàn)代管理方法也是在傳統(tǒng)方法的根底上創(chuàng)立起來的，但當(dāng)著作為管理理論和方法根底的客觀現(xiàn)實(shí)發(fā)生巨變的時(shí)候，對(duì)過去的管理方法產(chǎn)生疑心就是十分自然的結(jié)果。3．一些最優(yōu)秀、最聰明的人員離開公司成為小企業(yè)的企業(yè)家。失去企業(yè)中最優(yōu)秀的人員，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，特別是大型公司帶來的挑戰(zhàn)是十分現(xiàn)實(shí)的。由于自主創(chuàng)業(yè)逐漸形成潮流，其在社會(huì)中的地位在不斷上升，成功的創(chuàng)業(yè)者成為一代“美國(guó)新英雄〞，這對(duì)年輕的和經(jīng)驗(yàn)豐富的員工來說都富有吸引力。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資也已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)能夠?yàn)楸纫郧案嗟娘L(fēng)險(xiǎn)企業(yè)融資的大產(chǎn)業(yè)，能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)者實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)工程提供重要的資金資源。種種變化和開展都在鼓勵(lì)那些具有創(chuàng)新思想的人脫離大公司，為自己而奮斗。因此，現(xiàn)代企業(yè)不得不尋求開展企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的途徑。不這樣做就等于是在等待停滯、人員流失和衰退。這是一場(chǎng)新的企業(yè)革命，它反映了一種對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的認(rèn)識(shí)和渴望。盡管企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為眾多大企業(yè)的重要管理內(nèi)容，但企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)也并不是沒有障礙的。我們可以從企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)障礙的分析中來考察，應(yīng)該如何推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。通常來說，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的障礙主要是來源于傳統(tǒng)的管理技術(shù)應(yīng)用于新創(chuàng)企業(yè)開展的無(wú)效性。盡管傳統(tǒng)管理技術(shù)的應(yīng)用并非有意針對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，但是其負(fù)面影響可能非常有害，以至于事實(shí)上企業(yè)會(huì)盡力防止企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)行為。表11-2列出了一系列傳統(tǒng)的管理技術(shù)、當(dāng)這些技術(shù)嚴(yán)格推行時(shí)的負(fù)面效應(yīng)以及推薦的變更或調(diào)整舉措。傳統(tǒng)管理方法負(fù)面效應(yīng)推薦方案實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)過程以避免失誤創(chuàng)新方案被妨礙，資金浪費(fèi)制定每種情形下相應(yīng)的符合實(shí)際的規(guī)則實(shí)現(xiàn)資源利用的效率失去領(lǐng)先地位，低市場(chǎng)準(zhǔn)入關(guān)注市場(chǎng)份額等關(guān)鍵問題實(shí)施控制而不是計(jì)劃忽視了那些應(yīng)當(dāng)取代原假設(shè)的事實(shí)修改計(jì)劃以反映新的學(xué)習(xí)結(jié)果制定長(zhǎng)期計(jì)劃鎖定了不可行的目標(biāo)，較高的失敗成本設(shè)定一些中期任務(wù)，每一個(gè)任務(wù)完成之后再重新評(píng)估職責(zé)管理創(chuàng)業(yè)者/或風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)的失敗支持具有才能的創(chuàng)業(yè)者規(guī)避給基本業(yè)務(wù)帶來風(fēng)險(xiǎn)的行為錯(cuò)過一些機(jī)會(huì)小步走不惜一切代價(jià)保護(hù)基本業(yè)務(wù)基本業(yè)務(wù)受到威脅時(shí)風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)就被砍掉大力進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)，使其成為主流，接受可承受的風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)新步驟關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的錯(cuò)誤決策采用學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，檢驗(yàn)各種假設(shè)報(bào)酬平均低激勵(lì)，無(wú)效率經(jīng)營(yíng)平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益，采取專門報(bào)酬提升相處較好的人創(chuàng)新者的離去接納“搗亂者”和“實(shí)干家”了解了這些障礙對(duì)于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樗鼈兪撬衅渌膭?lì)努力的出發(fā)點(diǎn)。為了獲得對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的支持和培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的興趣，管理者必須掃除已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的障礙并尋求可行的管理舉措以支持企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)。認(rèn)識(shí)到這些障礙之后，管理者必須適應(yīng)成功創(chuàng)新的公司的原那么。創(chuàng)新領(lǐng)域的專家JamesBrianQuinn指出了下面這些在成功創(chuàng)新的大企業(yè)中顯而易見的要素：1．氣氛和愿景：擁有創(chuàng)新性公司應(yīng)有的明確的愿景和對(duì)創(chuàng)新普遍支持的氣氛。2．市場(chǎng)導(dǎo)向：創(chuàng)新型公司將其愿景與現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)地位聯(lián)系在一起。3．小型的扁平化組織：大多數(shù)創(chuàng)新公司都保持整個(gè)組織的扁平化和工程組的小型化。4．并行方法：創(chuàng)新型的管理者鼓勵(lì)幾個(gè)工程并行進(jìn)行。5．相互學(xué)習(xí)：在創(chuàng)新環(huán)境中的學(xué)習(xí)和思想開發(fā)橫切組織中傳統(tǒng)的功能路線。6．另類組織：每一個(gè)高度創(chuàng)新的企業(yè)都會(huì)利用處于傳統(tǒng)的官僚層級(jí)體系之外的小組。這就杜絕了官僚的影響，允許快速的轉(zhuǎn)變，灌輸了高度的群體認(rèn)同感和忠誠(chéng)。一個(gè)企業(yè)要成功的推進(jìn)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，首先要從戰(zhàn)略高度來確立企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的地位。企業(yè)在試圖建立一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮下面這些問題。1．支持個(gè)人成長(zhǎng)的企業(yè)會(huì)吸引最好的人員；2．90年代的挑戰(zhàn)是保存管理者的教授、教師和參謀身份；3．最優(yōu)秀的人都要求擁有企業(yè)所有權(quán)，最優(yōu)秀的公司也都愿意提供這種所有權(quán)，同時(shí)提供紅利分配方案、股票鼓勵(lì)方案、職工股選擇權(quán)方案、利潤(rùn)共享、甚至實(shí)質(zhì)上的員工所有權(quán)。4．掌權(quán)的管理機(jī)構(gòu)正在被以橫向調(diào)整和支持為特征的管理的網(wǎng)絡(luò)化所取代；5．企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)允許員工滿意地開發(fā)其想法而不必冒離開公司的風(fēng)險(xiǎn)；6．一些大公司正在從小企業(yè)中吸取教訓(xùn)，并學(xué)習(xí)如何靈活經(jīng)營(yíng)、促進(jìn)創(chuàng)新和建立士氣。當(dāng)建立起一套企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，最初的企業(yè)性質(zhì)和文化經(jīng)常就發(fā)生了戲劇性的改變。傳統(tǒng)方式被扔到了一邊，以支持新的創(chuàng)業(yè)過程。一些不習(xí)慣這種環(huán)境的人員會(huì)離去，其他人會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造性、創(chuàng)新設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、團(tuán)隊(duì)工作和非正式網(wǎng)絡(luò)化的新的鼓勵(lì)機(jī)制。而所有這些都被用來提高生產(chǎn)率和企業(yè)的靈活性。一些人在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境中取得成功，一些人那么會(huì)很討厭這一切。要確立企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，四個(gè)關(guān)鍵的步驟是：①建立愿景；②鼓勵(lì)創(chuàng)新；③構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)氣氛；④建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。確立一個(gè)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的第一步是建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所希望到達(dá)的創(chuàng)新愿景，并形成企業(yè)員工對(duì)這一愿景的共享。一般認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)來源于企業(yè)內(nèi)部人員的創(chuàng)造才能，因此員工們需要知道并理解這一愿景〔見圖11-1〕。被共享的愿景是否具有足夠的號(hào)召力，是否能夠激發(fā)起企業(yè)員工對(duì)于未來的憧憬并進(jìn)而為此而奮斗，是追求高成效戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。因此，愿景的建立要求對(duì)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的獨(dú)特目標(biāo)以及要到達(dá)這些目標(biāo)的程序有所認(rèn)識(shí)。共享愿景接受績(jī)效鼓勵(lì)參與獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)改進(jìn)服務(wù)/產(chǎn)品建立起員工信任減少失敗比率允許員工投入鼓勵(lì)成功確認(rèn)績(jī)效確認(rèn)成功者剔除業(yè)績(jī)平庸者研究者RosebethMossKanter描述了企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)開發(fā)的三個(gè)主要目標(biāo)和相應(yīng)的程序，概括如表11-3所示。表11-3企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)開發(fā)的目標(biāo)和程序目標(biāo)程序確保當(dāng)前的體制、結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)不會(huì)對(duì)創(chuàng)新所需的靈活性和快速行動(dòng)提出不可逾越的障礙減少不必要的官僚，鼓勵(lì)跨部門和職權(quán)的溝通為企業(yè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目提供激勵(lì)和工具使用內(nèi)部“風(fēng)險(xiǎn)資本”和特殊的項(xiàng)目預(yù)算。（用“內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)資本”一詞來表示企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的專用資金。）允許自由決定項(xiàng)目時(shí)間（經(jīng)常指私自開發(fā)時(shí)間）。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間尋求協(xié)同，這樣就可以在新的聯(lián)合過程中發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。鼓勵(lì)事業(yè)部、部門及公司中的聯(lián)合項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)。允許和鼓勵(lì)員工討論和用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生新想法。我們知道，創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)特工具。因此，企業(yè)必須從戰(zhàn)略關(guān)鍵要素的角度來理解和開展創(chuàng)新。許多研究者都探討了企業(yè)環(huán)境對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)新的重要性。創(chuàng)新被一些作者描述成混亂的和未經(jīng)方案的，而其他的研究者那么堅(jiān)持認(rèn)為創(chuàng)新是一種系統(tǒng)方法。事實(shí)上，可以認(rèn)為這兩種觀點(diǎn)都是正確的，它取決于對(duì)創(chuàng)新本質(zhì)的理解。理解這一概念的一種方法是重點(diǎn)研究?jī)煞N不同類型的創(chuàng)新——激進(jìn)創(chuàng)新和漸進(jìn)創(chuàng)新。激進(jìn)創(chuàng)新是指那些已經(jīng)開始投入使用的具有突破性的進(jìn)展〔個(gè)人計(jì)算機(jī)、Post-itNotes、一次性尿布、隔夜郵遞等等〕。這些創(chuàng)新都需要試驗(yàn)和確定的愿景，這些不是必須要進(jìn)行管理的，但卻是必須要了解和培育的。漸進(jìn)創(chuàng)新那么是指推動(dòng)一種產(chǎn)品或效勞進(jìn)入更新或者更大市場(chǎng)的系統(tǒng)的演進(jìn)過程。這樣的例子包括可用微波爐加工的爆玉米花、凍乳酪等。在很多情況下，一次激進(jìn)創(chuàng)新帶來了科學(xué)突破之后就開始漸進(jìn)創(chuàng)新〔見圖11-2〕。企業(yè)的結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷、融資和形式上的制度都有助于進(jìn)行漸進(jìn)創(chuàng)新。SAS航空公司的首席執(zhí)行官JanCarlzon解釋說他的公司〔指他的員工〕并不是把一件事情做到100％那么好，而是要每一件事情都做得更好一些。原型市場(chǎng)檢驗(yàn)快速增長(zhǎng)行業(yè)展開行業(yè)成熟行業(yè)衰退激進(jìn)創(chuàng)新漸進(jìn)創(chuàng)新新產(chǎn)品產(chǎn)生新市場(chǎng)高度依賴試驗(yàn)產(chǎn)品改進(jìn)和推廣更好的經(jīng)營(yíng)方式更加系統(tǒng)和可預(yù)測(cè)美元鼓勵(lì)創(chuàng)新要求有不僅容忍失敗而且從失敗中學(xué)習(xí)的意愿。例如，3M公司的發(fā)起人之一FrancisG.Oakie曾經(jīng)有一個(gè)以砂紙取代剃須刀片的想法。當(dāng)時(shí)他確信男人可以用砂紙而不是鋒利的刀片來刮臉。他錯(cuò)了，這一想法也失敗了，但他繼續(xù)提出其他想法，直至開發(fā)出一種汽車行業(yè)用的防水砂紙，這簡(jiǎn)直是一次巨大的成功！3M公司的管理哲學(xué)就這樣誕生了。創(chuàng)新是一個(gè)數(shù)字游戲，你提出的想法越多，創(chuàng)新成功的時(shí)機(jī)就越大。換句話說，要想掌握創(chuàng)新就必須容忍失敗。反靜態(tài)錄像帶、半透明牙齒校正器、人造膝外科手術(shù)帶、建筑標(biāo)志用耐用反射板以及Post-itNotes只是3M公司開發(fā)的成功的創(chuàng)新產(chǎn)品的一小局部。事實(shí)上，這家公司擁有60000種產(chǎn)品，所帶來的銷售收入超過106億美元?，F(xiàn)在的3M公司遵循著一系列的創(chuàng)新規(guī)那么，這些規(guī)那么鼓勵(lì)員工提出各種想法。這些關(guān)鍵的規(guī)那么包括以下6條?！?〕不要扼殺一個(gè)工程，如果一個(gè)工程不能在3M的一個(gè)部門實(shí)施，一個(gè)職員就可以將其15％的時(shí)間投入到該工程中去以證明該工程可行。對(duì)于那些需要種子資金的職員，每年會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)50000美元的資金。〔2〕容忍失敗，通過鼓勵(lì)屢次的失敗和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，新產(chǎn)品成功會(huì)有更大的時(shí)機(jī)。在過去的5年中，3M公司引入了所有事業(yè)部都必須提取25％的產(chǎn)品銷售收入的目標(biāo)。而且這一目標(biāo)最高可以提高到30％?！?〕保持事業(yè)部的小型化，事業(yè)部經(jīng)理必須知道每個(gè)員工的名字。當(dāng)一個(gè)事業(yè)部變得太大，銷售收入可能到達(dá)2.5億到3億美元時(shí)，就必須進(jìn)行分割。〔4〕鼓勵(lì)優(yōu)勝者，當(dāng)一個(gè)3M員工提出一個(gè)產(chǎn)品想法時(shí)，他或她可以建立一個(gè)行動(dòng)組來進(jìn)行開發(fā)。薪水和提升是與產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)展相聯(lián)系的。優(yōu)勝者將來有時(shí)機(jī)經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品組或事業(yè)部。〔5〕與顧客建立緊密聯(lián)系，研究人員、營(yíng)銷人員和管理人員要經(jīng)常與客戶交談，并邀請(qǐng)顧客來幫助產(chǎn)生頭腦風(fēng)暴想法。〔6〕共享財(cái)富，技術(shù)一旦開發(fā)出來就屬于每一個(gè)人。在重建今天企業(yè)中的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)機(jī)制的過程中，可能是最關(guān)鍵的一步是將資金大量投入到企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中去，這些活動(dòng)會(huì)使得一些新的想法在一個(gè)創(chuàng)新環(huán)境中產(chǎn)生并開展。結(jié)合創(chuàng)新戰(zhàn)略的其他元素，這一觀念能夠激發(fā)出企業(yè)員工成為風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)開發(fā)者的潛力。實(shí)際上，研究者羅伯特.P.西斯瑞克發(fā)現(xiàn)，在將員工作為企業(yè)創(chuàng)新源頭而加以開發(fā)的過程中，公司需要開展一些更能培養(yǎng)人的、更能促進(jìn)信息共享的活動(dòng)。除了確立企業(yè)創(chuàng)業(yè)方式和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者之外，還需要確立一種有助于具有創(chuàng)新意識(shí)的人員發(fā)揮其全部潛能的氣氛。高層管理者是否重視這種創(chuàng)新氣氛的形成是十分重要的，它不僅將影響創(chuàng)新者潛力的發(fā)揮，而且將對(duì)創(chuàng)新工程能否成功產(chǎn)生重大影響。

另一位研究者DeborahV.Brazeal建立起一個(gè)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)模型，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)氣氛的重要性。圖11-3說明了該模型對(duì)創(chuàng)新個(gè)人和組織因素的共同作用的強(qiáng)調(diào)。Brazeal將企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)定義為“一個(gè)貫穿于創(chuàng)新產(chǎn)品、過程和技術(shù)的開發(fā)過程中的表達(dá)最終成長(zhǎng)目標(biāo)的內(nèi)在過程〞，這一過程應(yīng)該通過制度化成為一個(gè)導(dǎo)向長(zhǎng)期成功的過程。這樣，為了使公司在其員工中提倡創(chuàng)新，要非常注意個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值觀、行為導(dǎo)向以及組織的結(jié)構(gòu)和獎(jiǎng)勵(lì)因素的結(jié)合。最后，關(guān)鍵的目標(biāo)是通過一個(gè)支持這些個(gè)人的組織環(huán)境來提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。個(gè)人因素態(tài)度和角色要求價(jià)值觀行為導(dǎo)向組織因素機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制工作態(tài)度組織責(zé)任工作滿意度行為意圖脫離企業(yè)的傾向“噪音”包括：產(chǎn)品的穩(wěn)定性，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來說，一種能夠改善其關(guān)鍵環(huán)境因素的方法就是企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)方案〔ITP〕。這里我們不準(zhǔn)備詳細(xì)說明培訓(xùn)方案的內(nèi)容，指給出一個(gè)實(shí)際方案的概要的介紹，以便于讀者對(duì)這類培訓(xùn)方案的了解。這個(gè)方案包含了6個(gè)局部，每局部包括4小時(shí)的課程，每個(gè)局部都被設(shè)計(jì)來培訓(xùn)參與者在其工作領(lǐng)域內(nèi)對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行支持。各個(gè)局部的內(nèi)容簡(jiǎn)單介紹如下?！?〕概述。這一局部包括對(duì)管理和組織行為概念的一個(gè)回憶、企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)和相關(guān)概念的定義以及幾個(gè)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)案例的討論?！?〕個(gè)人創(chuàng)造力。定義個(gè)人創(chuàng)造力，如何激發(fā)個(gè)人創(chuàng)造力。包括一些激發(fā)創(chuàng)造力的練習(xí)，參與者建立一個(gè)個(gè)人創(chuàng)造力方案。〔3〕內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。這里給出了本章有關(guān)這一題目的文獻(xiàn)回憶，以及對(duì)幾個(gè)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司的深入分析?！?〕企業(yè)當(dāng)前文化的評(píng)估。為了對(duì)當(dāng)前企業(yè)中各種變化的催化劑和障礙展開討論，這里為培訓(xùn)組提供一個(gè)趨勢(shì)展望。〔5〕制定業(yè)務(wù)方案。描述和解釋企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)方案的制訂過程。說明業(yè)務(wù)方案書的各個(gè)要素，給出一個(gè)完整的例子。〔6〕制定行動(dòng)方案。在這一局部中，參與者以團(tuán)隊(duì)方式工作，并建立一個(gè)行動(dòng)方案，該方案用于在其工作崗位上產(chǎn)生促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的變化。為了確認(rèn)培訓(xùn)方案的有效性，研究者還開發(fā)了一份名為“企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)評(píng)價(jià)工具〞〔IAI〕的調(diào)查表。經(jīng)過對(duì)IAI的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，確認(rèn)了5個(gè)較為顯著的因素。〔1〕管理層的支持。即管理層對(duì)員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的支持程度。反映管理層支持的一些特殊條件有：?jiǎn)T工想法的迅速采用、對(duì)提出想法的人員的賞識(shí)、對(duì)小的試驗(yàn)工程的支持和工程啟動(dòng)的種子資金?！?〕自主權(quán)/工作決定權(quán)。員工具有能夠以他們相信為最有效的方式來決定如何完成自己工作的決定權(quán)。公司應(yīng)當(dāng)允許員工作出關(guān)于工作進(jìn)展的決定，并防止對(duì)員工在進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)犯的錯(cuò)誤進(jìn)行批評(píng)?！?〕獎(jiǎng)勵(lì)/支援。獎(jiǎng)勵(lì)和支援能夠刺激員工專心于創(chuàng)新行為。公司必須獎(jiǎng)勵(lì)可能大成績(jī)、提出挑戰(zhàn)、增強(qiáng)責(zé)任和在公司系統(tǒng)內(nèi)宣傳創(chuàng)新者的想法?！?〕時(shí)間的充裕。新的創(chuàng)新想法的培育需要個(gè)人有一定的時(shí)間來形成這些想法。公司必須合理分配員工的工作負(fù)擔(dān)，防止在員工工作的任何方面增加時(shí)間約束，允許員工與其他人一起解決長(zhǎng)期問題。〔5〕組織邊界。這是一些真實(shí)的或想象的邊界，它阻止員工關(guān)注本職工作之外的問題，因而這是一個(gè)負(fù)面因素。對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的支持意味著組織邊界的模糊化甚至消失。一位研究者VijaySathe提出了一種理論，認(rèn)為企業(yè)如果想要使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更容易，就必須集中關(guān)注四個(gè)方面?！?〕鼓勵(lì)而不是命令進(jìn)行創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。為了鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，管理者應(yīng)當(dāng)運(yùn)用的手段應(yīng)該是財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)和公司的認(rèn)可等，而不是各種規(guī)那么和限制過程。〔2〕人力資源政策的適當(dāng)控制。管理人員需要在一些崗位上工作足夠長(zhǎng)的時(shí)間，以了解一個(gè)行業(yè)和一個(gè)特殊部門。Sathe建議“有選擇的調(diào)換〞，即管理人員從事不同但相關(guān)領(lǐng)域的工作，而不是像許多公司一樣將管理人員在崗位之間換來?yè)Q去。這有助于管理人員獲得新風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)開發(fā)的足夠知識(shí)?！?〕管理層對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)工程要承諾有足夠長(zhǎng)的時(shí)間以等待結(jié)果。出現(xiàn)失敗是很自然的，從中吸取教訓(xùn)才是最關(guān)鍵的。這樣，維持承諾就是管理企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一個(gè)重要因素。〔4〕“賭注〞要下在人身上而不是分析上。由于分析對(duì)于判斷工程的進(jìn)程總是很重要的，因此分析要以堅(jiān)持的方式而不是強(qiáng)制的方式進(jìn)行。這種支持性的挑戰(zhàn)能幫助創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、檢驗(yàn)其判斷和完成自我分析。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及其所擁有的產(chǎn)生創(chuàng)新結(jié)果的潛能被認(rèn)為是20世紀(jì)90年代美國(guó)生產(chǎn)率大幅度上升的根本動(dòng)因之一，對(duì)此幾乎已經(jīng)沒有什么疑義。采用創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)方法的那些公司經(jīng)常將其所經(jīng)歷的變化稱為一種“質(zhì)變〞甚至一種“革命〞。建立這一類新型的工作團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為許多企業(yè)的一個(gè)新戰(zhàn)略。在考察企業(yè)創(chuàng)業(yè)開展的過程中，RobertReich發(fā)現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)并不是僅僅企業(yè)的創(chuàng)立者和高層管理人員的職責(zé)。在許多大公司甚至是小公司中，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)普及整個(gè)公司，而當(dāng)公司積極尋找一些基于工人累積知識(shí)的新方法時(shí)，實(shí)驗(yàn)和開發(fā)活動(dòng)也總是在公司里持續(xù)進(jìn)行著。由此，Reich給出了所謂集體創(chuàng)業(yè)的概念。Reich指出，在集體創(chuàng)業(yè)中，個(gè)人的技能被整合成一種組合，而這種集體創(chuàng)新能力要大于其各個(gè)局部之和。隨著時(shí)間的過去，由于群體成員在工作中遇到各種問題和方法，他們也學(xué)會(huì)了其他人的才能。他們學(xué)習(xí)如何互相幫助以更好的工作，學(xué)習(xí)每個(gè)人對(duì)某個(gè)工程能夠奉獻(xiàn)什么，學(xué)習(xí)如何最好地利用其他人的經(jīng)驗(yàn)。每一個(gè)參與者都不斷地注意進(jìn)行小的調(diào)整，而這會(huì)加快整個(gè)群體的進(jìn)化并使得方案過程平穩(wěn)進(jìn)行。許多這種影響普及整個(gè)企業(yè)的小規(guī)模調(diào)整的綜合結(jié)果，就是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。正像Reich對(duì)集體創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)調(diào)一樣，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)提供了以團(tuán)隊(duì)作業(yè)的方式利用個(gè)人才能的時(shí)機(jī)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般具有自我導(dǎo)向、自我管理和高績(jī)效的特征。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一種小型的以一種半自主方式運(yùn)作的產(chǎn)生和開發(fā)新創(chuàng)意的團(tuán)體。這種團(tuán)隊(duì)有相對(duì)獨(dú)立的預(yù)算，并擁有對(duì)主要方針作出決策的自由的領(lǐng)導(dǎo)者，因此它是半自主的。有時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者也被稱為“產(chǎn)品優(yōu)勝者〞或“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者〞。這種團(tuán)隊(duì)通常不同于企業(yè)的其他部門，尤其是與那些處理日?；顒?dòng)的部門有重要區(qū)別。這樣，就可以防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)陷于那些會(huì)扼殺創(chuàng)新活動(dòng)的程序當(dāng)中。然而在團(tuán)隊(duì)的一個(gè)創(chuàng)業(yè)工程取得成功之后，實(shí)際上就可以將它與公司的其他產(chǎn)品同樣對(duì)待，于是它就可以被整合到更大的企業(yè)運(yùn)作范圍當(dāng)中去。在此意義上，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)似乎具有一定的臨時(shí)性，它是因?yàn)槟硞€(gè)創(chuàng)意而存在的，當(dāng)一個(gè)創(chuàng)意完全實(shí)現(xiàn)或者完全失敗的時(shí)候，它就完成了使命。而當(dāng)又一個(gè)創(chuàng)意出現(xiàn)時(shí)，就將有另外一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相應(yīng)的誕生。從許多方面來看，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都可以說是在大企業(yè)經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行運(yùn)作的小企業(yè)。各種企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略隨企業(yè)的不同而變化，但他們都具有類似的模式，都尋求對(duì)現(xiàn)狀的主動(dòng)更新，都具有對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的一套新的柔性方法。一般來說，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者并不一定就是新產(chǎn)品或效勞的創(chuàng)造人，而是能夠?qū)?chuàng)意或產(chǎn)品原型轉(zhuǎn)化為可盈利的實(shí)際產(chǎn)品的那些人。他們是支持產(chǎn)品或效勞的人。他們是負(fù)責(zé)并具有希望看到想法變成現(xiàn)實(shí)的強(qiáng)烈愿望的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立者，他們并不是天才。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者都是從一個(gè)創(chuàng)意開始建立其“內(nèi)部企業(yè)〞〔intraprise〕的。這個(gè)創(chuàng)意根本上是開始于一個(gè)夢(mèng)想，或如經(jīng)常所稱的“白日做夢(mèng)階段〞。在這一階段，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者首先在心理上自我審查將創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的程序。不同的途徑都要考慮到，潛在的干擾和障礙也要在心里盤算到。PontiacFiero公司的創(chuàng)業(yè)者HulkiAldikacti提供了這一過程的一個(gè)例子。當(dāng)Aldikacti向Fiero公司提出他的創(chuàng)意時(shí)，他并不能確定這種車會(huì)是什么樣子。因此他建造了一個(gè)乘客車廂的實(shí)物模型。然后他就坐在這個(gè)模型中，想象著駕駛的是一輛成品車會(huì)有什么感覺。這幫助他開發(fā)和完善了最終的產(chǎn)品。通常，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者最初可以看作是并不存在的一個(gè)新的風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)部門的總經(jīng)理。開始時(shí)，個(gè)人可能只專注于一個(gè)領(lǐng)域如營(yíng)銷或研究與開發(fā)，但是一旦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)開始，他就要開始快速學(xué)習(xí)與該工程有關(guān)的所有方面。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者很快就會(huì)變成具備多項(xiàng)技能的通才。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者大多是行動(dòng)導(dǎo)向的。他們能迅速地把事情做好。他們也是目標(biāo)導(dǎo)向的，準(zhǔn)備盡一切努力到達(dá)目標(biāo)。他們身上一般也結(jié)合了思想家、行動(dòng)家、方案制定者和勞動(dòng)者的各種優(yōu)點(diǎn)。他們能夠?qū)?mèng)想和行動(dòng)結(jié)合到一起。將精力專注于新的創(chuàng)意上面是最重要的。因此企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者往往期望一些不可能的事情發(fā)生，也不認(rèn)為任何挫折都會(huì)大到造成工程的失敗。當(dāng)面對(duì)失敗或挫折時(shí)，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者大多保持樂觀態(tài)度。首先，他們并不成認(rèn)他們被打敗了，他們將失敗視為暫時(shí)的挫折，從中吸取教訓(xùn)并加以解決。失敗并不是退卻的理由。其次，他們認(rèn)為他們自己要對(duì)自己的命運(yùn)負(fù)責(zé)。他們并不將失敗歸咎于其他人，而是進(jìn)一步集中精力學(xué)習(xí)如何做得更好。通過客觀地處理自己的錯(cuò)誤和失敗，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者學(xué)會(huì)了如何防止再犯相同的錯(cuò)誤，而這又幫助他們?nèi)〉眠M(jìn)一步的成功。1．認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者〔內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者〕的主要?jiǎng)訖C(jī)時(shí)對(duì)財(cái)富的追求——因此金錢是首要目標(biāo)。但事實(shí)往往是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的主要?jiǎng)訖C(jī)是創(chuàng)新，是將他們的創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)新的自由和能力是他們的首要?jiǎng)恿?。金錢只是一種工具和成功的標(biāo)志。2．認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者〔內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者〕都是高風(fēng)險(xiǎn)承受者，他們都是職業(yè)賭徒。但事實(shí)上，用“有限的風(fēng)險(xiǎn)承受〞來描述內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的行為應(yīng)該更為現(xiàn)實(shí)。對(duì)成功的無(wú)盡追求并不意味著敢冒任何風(fēng)險(xiǎn)，只有一定程度的、經(jīng)過計(jì)算和分析的風(fēng)險(xiǎn)才是這些人所偏好的。3．認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者〔內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者〕缺乏分析才能，他們做事都很魯莽。這就導(dǎo)致了一種“萬(wàn)事都靠幸運(yùn)〞的觀念。但實(shí)際情況是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者通常都非常具有分析才能。4．認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者〔內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者〕由于對(duì)其成功的強(qiáng)烈欲望而缺乏道德。但實(shí)際上，在現(xiàn)在這樣一個(gè)要求嚴(yán)格、受過教育的、苛刻的社會(huì)中，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者必須嚴(yán)格遵守道德約束，必須擁有與社會(huì)預(yù)期一致的道德信念。5．認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者〔內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者〕都是渴望權(quán)力的人，都感興趣的是建立一個(gè)“帝國(guó)〞。他們都想盡可能大和快地開展。但事實(shí)是，大多數(shù)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的“企業(yè)〞都很小、很保守。他們更感興趣的是利潤(rùn)和成長(zhǎng)，而不是所謂“帝國(guó)〞的建立。重點(diǎn)是做好而不是做大。表11-5比較了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與傳統(tǒng)的管理者和一般創(chuàng)業(yè)者的特征和技能，從中可以進(jìn)一步了解內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者根本特征。值得強(qiáng)調(diào)的是，上述種種對(duì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的特征的表述都不是絕對(duì)的，只能在大多數(shù)情況下適用。世界是繽紛多彩的，任何單個(gè)的創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者都可能具有其獨(dú)特的品質(zhì)。特征

傳統(tǒng)管理者

一般創(chuàng)業(yè)者企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者首要目標(biāo)提升和其他傳統(tǒng)的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)，如辦公條件、雇員和權(quán)力獨(dú)立，創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，金錢獨(dú)立和對(duì)企業(yè)資源的使用，在企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)中領(lǐng)先于他人時(shí)間導(dǎo)向

短期——完成定額和預(yù)算；每周的、月度的、季度的和年度的計(jì)劃范圍

企業(yè)生存，實(shí)現(xiàn)5～10年的企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)

在傳統(tǒng)管理者與一般創(chuàng)業(yè)者之間，依賴于急需滿足的自定的和企業(yè)的時(shí)間表

行動(dòng)傾向

對(duì)行動(dòng)授權(quán)，大量精力用于監(jiān)管和報(bào)告

直接行動(dòng)

直接行動(dòng)多于授權(quán)

技能

專業(yè)管理，通常受過商學(xué)院教育；使用抽象的管理工具、人員管理和政治技巧

非常在行，具有比管理或政治技能更大的商務(wù)洞察力。如果在技術(shù)行業(yè)，通常接受過技術(shù)培訓(xùn)

非常像一般創(chuàng)業(yè)者，但其地位要求其具有更大的在企業(yè)內(nèi)取得成功的能力；需要者方面的幫助

對(duì)勇氣和命運(yùn)的態(tài)度

視其他人的命運(yùn)為自己掌握；可能是強(qiáng)有力或野心勃勃的，但可能害怕其他人的能力

自信、樂觀、富于勇氣

自信、富于勇氣；許多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者對(duì)制度持嘲笑態(tài)度，但對(duì)他們瞞騙制度的能力很樂觀

關(guān)注的焦點(diǎn)

主要是企業(yè)內(nèi)部的事件

主要是技術(shù)和市場(chǎng)定位

兼顧企業(yè)內(nèi)外的事情；向內(nèi)部人員傳遞市場(chǎng)的要求，并關(guān)注顧客的要求

特征

傳統(tǒng)管理者

一般創(chuàng)業(yè)者企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度小心謹(jǐn)慎喜歡適度的風(fēng)險(xiǎn)；大量投資，但期望獲得成功喜歡適度的風(fēng)險(xiǎn)，一般不害怕被解雇，因此并不注意個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)研究的運(yùn)用

進(jìn)行市場(chǎng)研究以發(fā)現(xiàn)需求，并指導(dǎo)產(chǎn)品概念化

創(chuàng)造需求，創(chuàng)造不能被市場(chǎng)研究所檢驗(yàn)的產(chǎn)品；潛在的顧客還不能理解這些產(chǎn)品；與顧客交談并形成自己的觀點(diǎn)

像創(chuàng)業(yè)者一樣，自己進(jìn)行市場(chǎng)研究和直觀的市場(chǎng)評(píng)估

對(duì)地位的態(tài)度

對(duì)地位的標(biāo)志很在意（如角落的辦公室等）

只要工作完成，倒喜歡坐在黃木箱上

將傳統(tǒng)的地位標(biāo)志視為玩笑，珍視自由的標(biāo)志

對(duì)失敗和錯(cuò)誤的態(tài)度

努力避免錯(cuò)誤和令人吃驚的事情；會(huì)推遲處理已發(fā)掘的錯(cuò)誤

將錯(cuò)誤和失敗作為一種學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)

為從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)而不付出公開失敗的政治成本，總是試圖掩藏有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目

決策制定的類型

支持掌權(quán)者的意見，會(huì)拖延制定決策直至獲得老板的想法

服從個(gè)人的想象，是性格堅(jiān)決的、行動(dòng)導(dǎo)向的

是精通說服其他人同意自己愿景的高手；比企業(yè)創(chuàng)業(yè)者略微更有耐心、更愿意妥協(xié)，但仍是一個(gè)實(shí)干家

為誰(shuí)服務(wù)

取悅其他人

取悅自己和顧客

取悅自己、顧客和贊助人

特征

傳統(tǒng)管理者

一般創(chuàng)業(yè)者企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者對(duì)組織系統(tǒng)的態(tài)度將組織系統(tǒng)視為培養(yǎng)和保護(hù)人的處所，在其中尋找自己的地位在組織內(nèi)會(huì)迅速成長(zhǎng)；當(dāng)遇到阻礙時(shí)可能會(huì)離開組織而成立自己的公司不喜歡組織系統(tǒng)，但會(huì)學(xué)著控制解決問題的類型

在組織系統(tǒng)內(nèi)部解決問題

在大型的、正式的組織中通過辭職和自己獨(dú)立開始的方式來逃避問題

在組織系統(tǒng)內(nèi)部解決問題，或者不辭職而繞過問題

教育水平

受過高等教育

在一些早期的研究中沒有受到很好的教育，在最近的一些研究中有一些研究生

通常受過高等教育，尤其是在技術(shù)領(lǐng)域，但有時(shí)也并非如此

與其他人的關(guān)系

將管理層級(jí)理解為基本關(guān)系

將交易和協(xié)議簽訂理解為基本關(guān)系

將管理層級(jí)內(nèi)的交易理解為基本關(guān)系

社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景

中產(chǎn)階級(jí)

在一些早期的研究中為下層階級(jí)，在最近的研究中為中產(chǎn)階級(jí)

中產(chǎn)階級(jí)

與父母的關(guān)系

獨(dú)立于父母；與父親關(guān)系良好但有些依附

沒有父親或與父親關(guān)系緊張

與父親關(guān)系較好，但仍有些粗暴

組織特征·管理層的支持·工作決定的自由·獎(jiǎng)勵(lì)/支援·時(shí)間的充?！そM織邊界突發(fā)事件個(gè)人特征·風(fēng)險(xiǎn)承受傾向·對(duì)自主權(quán)的要求·對(duì)成功的渴望·目標(biāo)導(dǎo)向·內(nèi)部控制地點(diǎn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動(dòng)決策業(yè)務(wù)/可行性計(jì)劃創(chuàng)意的實(shí)現(xiàn)資源的可得性克服障礙的能力所謂創(chuàng)業(yè)就是要以一種創(chuàng)新的思想去開拓一番事業(yè)，建立起自己的企業(yè)。從中我們可以看出，創(chuàng)業(yè)包含著突破、飛躍、變革這樣的因素。因此我們可以認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的目的就是為了實(shí)現(xiàn)突破性的開展。這樣，我們就可以把企業(yè)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的動(dòng)因分為兩種情況。〔1〕當(dāng)企業(yè)陷入困境的時(shí)候，企業(yè)包括股東在內(nèi)的所有