【星巴克連鎖模式對我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的啟示7100字（論文）】

星巴克連鎖模式對我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的啟示研究目錄前言 1一、星巴克概況 1（一）星巴克簡介 1（二）星巴克成功之道 1（三）星巴克在華發(fā)展概況 1二、星巴克連鎖經(jīng)營模式分析 2（一）靈活的連鎖經(jīng)營運作體系 2（二）堅持直營發(fā)展路線 2（三）以人為本的連鎖經(jīng)營理念 3（四）品牌營銷方式 3（五）產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā) 4三、星巴克對我國連鎖企業(yè)的啟示 4（一）選擇合適的連鎖經(jīng)營方式 4（二）創(chuàng)造新市場并提升品牌質(zhì)量 4（三）建立高效的供應(yīng)鏈體系 5（四）依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高市場競爭力 5四、結(jié)語 5參考文獻 6前言自加入WTO以來，越來越多的國外企業(yè)開始進入我國并參與國內(nèi)市場競爭，我國也有眾多企業(yè)紛紛走出國門，參與國際市場競爭。諸多企業(yè)在市場擴張過程中紛紛選擇連鎖經(jīng)營模式來提高市場競爭力。連鎖經(jīng)營最早起源于美國，經(jīng)過一百多年的發(fā)展，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)整合資源并提高運作效率和市場效益的重要手段，連鎖經(jīng)營模式已經(jīng)被餐飲業(yè)、零售業(yè)等廣泛采用。國外企業(yè)在連鎖經(jīng)營方面積累了豐富的經(jīng)驗，先后涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的連鎖經(jīng)營企業(yè)，如星巴克、麥當勞、肯德基、聯(lián)合利華等。而國內(nèi)企業(yè)自上世紀90年代才開始逐步接觸和使用連鎖經(jīng)營理念和模式，連鎖經(jīng)營在我國還處于發(fā)展階段，與國外相比還有很大的差距。我國企業(yè)在連鎖經(jīng)營方面存在諸多的不足，如軟硬件建設(shè)投入不足、管理理念落后、缺乏科學(xué)的人力資源管理理念等、市場競爭趨于同質(zhì)化等，這些均限制了我國企業(yè)連鎖經(jīng)營的有效開展。因此，有必要加強對連鎖經(jīng)營的理論和實踐研究，探索出符合我國企業(yè)特點的連鎖經(jīng)營發(fā)展之路。為此，本文以星巴克為研究對象，在分析星巴克連鎖經(jīng)營的特點和成功的基礎(chǔ)上，總結(jié)星巴克連鎖經(jīng)營模式對我國企業(yè)的啟示和借鑒，以此來提高我國企業(yè)連鎖經(jīng)營的質(zhì)量和水平。一、星巴克概況（一）星巴克簡介舒爾茨在1971年創(chuàng)建了星巴克，1987年星巴克轉(zhuǎn)型成為一家專門從事咖啡飲料售賣為主的兼營烘焙食品的連鎖專賣店。進入到上世紀90年代，星巴克在美國高速發(fā)展，在2000年初，星巴克在全美的連鎖店已經(jīng)超過2000家。星巴克除了拓展美國國內(nèi)市場外，還積極進軍海外市場，1996年在日本銀座開設(shè)第一家海外分店，目前星巴克的海外市場已經(jīng)遍及歐亞、南北美洲大陸等地區(qū)，星巴克的國際化擴張速度不斷加快。截止2016年，星巴克在歐洲、亞洲、美洲等國家和地區(qū)開設(shè)了超過14000多家連鎖門店，員工人數(shù)超過15萬人。（二）星巴克成功之道星巴克在全球經(jīng)營過程中側(cè)重于為消費者提供優(yōu)質(zhì)的體驗服務(wù)。星巴克的產(chǎn)品主要定位在高端消費市場，經(jīng)過多年的發(fā)展，星巴克已經(jīng)積累了相當數(shù)量的潛在客戶資源，消費者對星巴克的種程度和粘性較高，且星巴克利用客戶關(guān)系系統(tǒng)對消費者的消費行為進行分析，進而為客戶提供個性化的服務(wù)，提高消費者的消費體驗。星巴克目前是新產(chǎn)品開發(fā)和銷售最多的咖啡連鎖經(jīng)營企業(yè)，成為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的模仿和競爭對象。星巴克由于具備出眾的創(chuàng)新能力，因此其可以聘請全球頂尖的科學(xué)家來深化對咖啡萃取技術(shù)的研究，進而設(shè)計和推出更多新的符合消費者需求的產(chǎn)品。星巴克利用知名的產(chǎn)品品牌效應(yīng)，致力于品牌的口碑傳播營銷，星巴克目前幾乎沒有任何的廣告投入，卻成就了全球知名的產(chǎn)品品牌，其主要原因在于為消費者提供獨特的產(chǎn)品服務(wù)，獲得消費者的一致認同，進而提高了消費者對星巴克的忠誠度。（三）星巴克在華發(fā)展概況隨著中國經(jīng)濟和社會的不斷發(fā)展，中國市場成為星巴克海外發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。1998年，星巴克在臺灣省開設(shè)第一家分店，1999年在北京開設(shè)分店等，自2005年，星巴克在上海成立大中華星巴克管理有限公司以來，星巴克在國內(nèi)二線城市的拓展速度大大加快，星巴克品牌已經(jīng)逐步被國內(nèi)消費者普遍接受。目前，星巴克在中國地區(qū)的分店數(shù)量已經(jīng)超過1500多家。星巴克在中國市場的發(fā)展過程中，一直致力于本土化發(fā)展，通過不斷提升客戶體驗來改善消費者的忠誠度和粘性，同時注重結(jié)合中國消費者的特點去開發(fā)一些新產(chǎn)品，以此來讓更多的中國消費者體驗到茶文化之外的美式咖啡文化。二、星巴克連鎖經(jīng)營模式分析星巴克作為最早的跨國經(jīng)營企業(yè)之一，其在發(fā)展中依靠成熟和完善的連鎖經(jīng)營運作模式來迅速進入其他國家的市場，并牢牢掌控當?shù)氐氖袌龇蓊~，不斷提高星巴克在該地區(qū)的市場競爭力?？v觀星巴克在全球各國的連鎖經(jīng)營運作方式，可以總結(jié)出星巴克的連鎖經(jīng)營模式主要可以分為以下幾個方面的內(nèi)容。（一）靈活的連鎖經(jīng)營運作體系目前星巴克在全球的連鎖經(jīng)營運作體系可以分為四類，分別為授權(quán)經(jīng)營、獨資自營、許可協(xié)議和合資經(jīng)營。星巴克會根據(jù)不同地區(qū)的特點而選擇差異化的連鎖經(jīng)營運作體系。按照美國星巴克總部在各地分公司的持股比例，可以將星巴克的連鎖經(jīng)營運作體系分為四類，具體如表1所示。表1星巴克連鎖經(jīng)營運作體系持股比例經(jīng)營地區(qū)100%英國、澳大利亞、泰國50%日本、韓國低于10%中國臺灣、中國香港、夏威夷0%菲律賓、北京、新加坡以星巴克在中國市場的連鎖經(jīng)營為例，可以看出星巴克靈活的連鎖經(jīng)營運作體系。星巴克在中國市場的連鎖經(jīng)營方式經(jīng)歷了授權(quán)經(jīng)營——合作經(jīng)營——獨資經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。在進入中國市場早期，星巴克主要采用授權(quán)經(jīng)營運作模式，授權(quán)香港美心集團、臺灣統(tǒng)一集團和北京美大咖啡有限公司經(jīng)營星巴克咖啡產(chǎn)品。主要原因在于在發(fā)展初期，由于中國市場巨大，其中存在諸多的不確定因素，星巴克如果獨資經(jīng)營則需要面臨巨大的風險，因此其采用授權(quán)當?shù)貙嵙鸵?guī)模較強的企業(yè)來代為經(jīng)營，這種穩(wěn)健的手段來拓展咖啡市場是較為明智與科學(xué)的。在發(fā)展中期，星巴克開始調(diào)整連鎖經(jīng)營策略，開始逐步回收控制與合作權(quán)。自2003年開始，星巴克購入上海統(tǒng)一星巴克45%股份，以此拉開中國市場合作、控制權(quán)的大幕。2005年，星巴克收購美心集團旗下星巴克餐飲有限公司46%股份；2006年收購北京美大咖啡公司90%股權(quán)。星巴克回收合作、控制權(quán)的主要原因在于經(jīng)歷一段時間經(jīng)營和摸索之后，其對中國市場已經(jīng)較為熟悉，發(fā)現(xiàn)中國市場值得投資；同時初期的授權(quán)經(jīng)營企業(yè)已經(jīng)成為其擴大經(jīng)營的障礙，因此必須加快回收合作與控制權(quán)，來提高市場占有率。星巴克在未來的發(fā)展階段，主要連鎖經(jīng)營目標在于實現(xiàn)總部直營，向中國二級市場拓展，并回收在華授權(quán)經(jīng)營企業(yè)的所有股權(quán)。2005年，星巴克在青島開設(shè)首家總部直營店；2006年，星巴克設(shè)立國際咖啡有限公司負責中國市場西南地區(qū)的市場業(yè)務(wù)，并深入成都、重慶、云南等地拓展二級市場。（二）堅持直營發(fā)展路線星巴克始終堅持直營發(fā)展路線。雖然在發(fā)展初期，星巴克會與當?shù)匾恍┮?guī)模較大、實力較強的企業(yè)合作，但也是星巴克授權(quán)給這些企業(yè)的直營店來代為經(jīng)營，并不像坊間所說的星巴克開始發(fā)展加盟連鎖路線。星巴克在發(fā)展中始終認為是人在經(jīng)營品牌，堅持直營發(fā)展路線可以不斷提高直營店管理者對星巴克文化和品牌的認同感，建立起統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系和服務(wù)體系。雖然連鎖加盟有助于企業(yè)迅速擴大市場規(guī)模，但連鎖加盟商素質(zhì)參差不齊，不便管理，很難維護星巴克的整體品牌質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，星巴克嚴禁個人加盟經(jīng)營，同時在授權(quán)合作過程中也嚴格挑選合作企業(yè)的直營店，確保星巴克品牌質(zhì)量。（三）以人為本的連鎖經(jīng)營理念星巴克在連鎖經(jīng)營過程中還始終堅持以人為本的經(jīng)營理念，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，注重員工管理。星巴克在員工人力資源管理方面投入較大的力度，為員工制定了優(yōu)于同行業(yè)競爭對手的薪資福利待遇，如為每周工作超過20小時的員工提供扶助方案、傷殘保險等，為員工及其家屬提供各種便利。同時，星巴克還制定股票期權(quán)激勵找機會，允許員工按照一定折扣比例購買公司股票，引導(dǎo)員工將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)績效結(jié)合起來。此外，星巴克還為員工制定了一系列的業(yè)務(wù)技能和職業(yè)道德素養(yǎng)培訓(xùn)機方案和體系，為員工提供關(guān)于咖啡加工、咖啡文化、服務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)、溝通能力等方面的知識培訓(xùn)，同時豐富培訓(xùn)方式，盡可能建立輕松的培訓(xùn)氛圍，以此來提高培訓(xùn)效率。第二，始終以顧客為核心。首先，注重提高消費者的體驗，合理運用了“第三生活空間”的模式。星巴克創(chuàng)造出一種屬于星巴克的咖啡宗教，這正是星巴克不同于其他競爭對手的地方，星巴克注重為消費者提高更好的服務(wù)體驗，如分店設(shè)計時注重燈光、桌椅等類型的選擇和布置，同時還設(shè)置相關(guān)符合旋律的音樂，為消費者營造出較為溫馨舒適的環(huán)境，這樣讓消費者在享受咖啡和烘焙食品的同時，可以感受到更強的服務(wù)體驗。其次，星巴克始終為消費者提供細致周到的服務(wù)。星巴克始終以消費者為價值中心，圍繞消費者的服務(wù)制定了相關(guān)的培訓(xùn)制度和工作制度，力求每一位員工能夠為消費者提供完美的服務(wù)，在于消費者的互動中，盡可能完成一對一服務(wù)。第三，堅持與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系。星巴克產(chǎn)品的原料主要來自拉丁美洲、非洲以及印度尼西亞等地區(qū)。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，星巴克極為重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系。星巴克往往會耗費大量的人力、財力以及物力來挑選合格的供應(yīng)商，并愿意投入精力和時間去培訓(xùn)供應(yīng)商，來提高供應(yīng)商的原料供應(yīng)標準。一旦與供應(yīng)商建立起合作關(guān)系，星巴克會每年會與供應(yīng)商保持3-4次的見面交流頻率，同時還會間隔半年開展以供應(yīng)商業(yè)務(wù)評估，對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量控制標準、業(yè)務(wù)流行進行分析與審查，就其中存在的問題提出改進對策。同時星巴克還會要求供應(yīng)商主動了解星巴克的業(yè)務(wù)流程和需求，以此來建立牢不可破的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。（四）品牌營銷方式星巴克在打開當?shù)厥袌龊?，也繼續(xù)實施積極主動的品牌營銷，不斷推進文化融合和文化整合創(chuàng)新，試圖將星巴克的相關(guān)產(chǎn)品逐步本土化。第一，品牌文化策略。星巴克該產(chǎn)品“星巴克”來源于美國作家的一部小說，“星巴克”的小說的受眾主要文化程度較高，星巴克的消費者定位為城市白領(lǐng)階層，這部分消費者樂于享受，具有明顯的小資情調(diào)，一般是社會上較為成功的人士。中國人口眾多，其中高文化的人群較多，同時受中國傳統(tǒng)文化的影響中國人比較在意面子，因此星巴克這一品牌定位和宣傳策略在很大程度上吸引了數(shù)量較多的目標受眾。第二，產(chǎn)品本土化營銷策略。星巴克在發(fā)展中，在實施產(chǎn)品差異化策略的同時，也積極實施產(chǎn)品本土化營銷，逐步推出符合目標市場本土化氣息的產(chǎn)品。比如2009年端午節(jié)期間，全國各地的星巴克分店根據(jù)地區(qū)的文化特點，推出了端午節(jié)買粽子的相關(guān)活動。2011年8月，星巴克在開封的分店，推出包公杯這一標志性產(chǎn)品。同時，在與肯德基、麥當勞等跨國快餐企業(yè)的競爭中，星巴克也開始推出早餐服務(wù)業(yè)務(wù)，如豆?jié){、油條等符合中國人早餐口味和習慣的產(chǎn)品，以此來打開中國市場。第三，口碑營銷?？诒疇I銷一直是星巴克的重要品牌營銷措施。星巴克一直依靠門店作為第一宣傳廣告，因此在廣告媒體中的投入比例較低，星巴克主要依靠口碑進行廣告宣傳。在分店當?shù)亻_展一些傳統(tǒng)文化活動和公益活動，以此來提升星巴克的企業(yè)社會形象，讓星巴克顯得更接地氣，更符合目標市場消費群體的認知觀念。（五）產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)星巴克目前是新產(chǎn)品開發(fā)和銷售最多的咖啡連鎖經(jīng)營企業(yè)，成為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的模仿和競爭對象。星巴克由于具備出眾的創(chuàng)新能力，因此其可以聘請全球頂尖的科學(xué)家來深化對咖啡萃取技術(shù)的研究，進而設(shè)計和推出更多新的符合消費者需求的產(chǎn)品。比如，星巴克為了盡最大程度開發(fā)中國市場，而根據(jù)中國消費者的習慣和特點而開發(fā)出一系列新產(chǎn)品，如星冰樂、卡布奇諾、星冰粽、紅都行冰樂等均是獲得市場首肯的新產(chǎn)品。星巴克對新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)取得了巨大的成功，表明星巴克的創(chuàng)新能力一直具有競爭優(yōu)勢。三、星巴克對我國連鎖企業(yè)的啟示當前連鎖經(jīng)營模式已經(jīng)成為各類企業(yè)積極拓展市場規(guī)模，提高市場競爭力的重要手段。我國引入連鎖經(jīng)營理念的時間較晚，但經(jīng)過多年的摸索和實踐也總結(jié)出了一套基本的符合我國企業(yè)特點的連鎖經(jīng)營理念和運作方式。但整體而言，我國企業(yè)在連鎖經(jīng)營方面還存在諸多的問題，如連鎖經(jīng)營還無法形成規(guī)模效應(yīng)，缺乏與時俱進的連鎖經(jīng)營理念，對人才管理制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建設(shè)不夠重視，忽視產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新和質(zhì)量控制，市場同質(zhì)化競爭日趨嚴重等。這些問題均制約了我國企業(yè)連鎖經(jīng)營的整體效率。而星巴克在連鎖經(jīng)營方面的經(jīng)驗和成就是值得我國企業(yè)學(xué)習和借鑒。（一）選擇合適的連鎖經(jīng)營方式連鎖企業(yè)在確定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)當根據(jù)目標市場的實際情況來選擇科學(xué)合理的連鎖經(jīng)營模式。連鎖企業(yè)應(yīng)當加強對目標市場所在地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境、文化傳統(tǒng)、社會習慣、目標消費群體實際需求等內(nèi)容的調(diào)查分析。此外，還要加強對潛在市場、潛在銷售目標、未來市場發(fā)展方向、潛在銷售利潤、潛在投資回報等內(nèi)容的研究和分析，為制定合理的連鎖經(jīng)營模式提供科學(xué)依據(jù)。星巴克在進入中國市場的相當長一段時間內(nèi)，一直采取授權(quán)合作經(jīng)營模式，其總部則在在一直收集中國市場的相關(guān)信息，為后期回收控制權(quán)與合作權(quán)做準備。經(jīng)過多年的積累和實踐之后，星巴克從2003年開始逐步回收授權(quán)經(jīng)營企業(yè)的股權(quán)，因此來建立直營模式。我國連鎖企業(yè)在發(fā)展中盡全力去調(diào)查目標市場和目標消費群體的各項實際需求和潛在銷售、利潤等數(shù)據(jù)，在發(fā)展初期可以學(xué)習星巴克在東道國選擇規(guī)模和實力合適的合作企業(yè)展開授權(quán)合作經(jīng)營，在發(fā)展中后期則可以逐步回收控制權(quán)，建立起直營模式。在連鎖經(jīng)營中應(yīng)當要注重品牌質(zhì)量的保障。（二）創(chuàng)造新市場并提升品牌質(zhì)量星巴克在經(jīng)營出現(xiàn)頹勢之后，通過收縮門店，重新關(guān)注核心消費群體和提升顧客體驗來創(chuàng)造出原先所擁有的市場，同時關(guān)注核心消費群體的飲食健康程度，積極提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水準，進而迅速擴大市場規(guī)模，吸引更多的消費者。星巴克積極創(chuàng)造新市場的做法是成功且科學(xué)的，這提示國內(nèi)連鎖企業(yè)在調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，需要建立在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對市場細分和市場地位，來明確市場的需求和目標客戶群體，進而積極調(diào)整產(chǎn)品策略和品牌策略，以此來滿足消費者的實際需求，這樣可以不斷占據(jù)有利空間，壓縮競爭對手的利潤，進而提高企業(yè)自身的盈利能力。在創(chuàng)造新市場的同時，企業(yè)還需要格外注重維護品牌質(zhì)量和形象。必須對影響品牌價值的各類因素進行合理分析和評估，避免在實施品牌延伸時出現(xiàn)品牌價值不斷稀釋的現(xiàn)象。同時還要注意維護公共關(guān)系。企業(yè)在連鎖經(jīng)營的過程中要注意避免原來產(chǎn)品特色以及服務(wù)體驗的損失，堅持實施差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，要保持與競爭對手在產(chǎn)品和服務(wù)上的差異性，盡可能地引導(dǎo)消費者產(chǎn)生支付和消費意愿。最后，還需要積極采取公共關(guān)系策略，來不斷維護與客戶之間的關(guān)系，注重對消費者體驗服務(wù)水平的提升，同時要將企業(yè)員工的合法利益擺在首位，加強對員工的培訓(xùn)和激勵。此外，還要與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，以此來提高原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)加工等環(huán)節(jié)的管理服務(wù)質(zhì)量。（三）建立高效的供應(yīng)鏈體系星巴克在發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整過程中，建立起了針對對采購環(huán)節(jié)高效的供應(yīng)鏈體系，注重與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，以此來完成對采購原材料質(zhì)量、價格的控制，完善對供應(yīng)商的甄選，這樣不斷降低了星巴克的采購成本，提升了相關(guān)的利潤。國內(nèi)連鎖企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)上也要加強建設(shè)，要依靠完善的供應(yīng)鏈體系來降低原材料的采購價格。第一，要對企業(yè)內(nèi)部的采購流程進行梳理和再造，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求，建立和完善各項采購管理制度，提高業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性和適用性。在咖啡、牛奶、烘焙食品扥原料采購商，必須堅持與最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商合作，對采購的原料進行嚴格產(chǎn)品控制，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。第二，加強對采購流程風險的管理和控制，定時定量按需采購原料，滿足企業(yè)的需求。第三，對各個采購環(huán)節(jié)進行及時評估，了解其中存在的問題，并予以積極改善，進而降低采購成本。（四）依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高市場競爭力星巴克在優(yōu)質(zhì)服務(wù)保障方面主要依靠人才的培訓(xùn)和教育來維持。依靠優(yōu)秀的人才管理培訓(xùn)機制，星巴克建立起了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體系，進而吸引了目標消費群體的青睞。星巴克依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)來提升市場競爭力的做法值得國內(nèi)連鎖企業(yè)所效仿。當前由于發(fā)展速度過快，國內(nèi)連鎖企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)一些問題，導(dǎo)致服務(wù)人員服務(wù)意識不強，態(tài)度冷漠等，這需要連鎖企業(yè)在未來的發(fā)展中加強對企業(yè)人力資源的管理，重點培養(yǎng)個性化的服務(wù)人才。第一，要制定科學(xué)合理的人力資源需求計劃，引進合乎企業(yè)需要的人才，特別是對店長以及中高級管理人才的培養(yǎng)，完善績效考核制度，激勵員工進行服務(wù)創(chuàng)新，對一線服務(wù)人員加強培訓(xùn)，建立培訓(xùn)學(xué)校或是與培訓(xùn)機構(gòu)合作，扎實推進人才培養(yǎng)，終點培養(yǎng)為客戶服務(wù)的能力、變革和創(chuàng)新