崗位評價方法介紹

崗位評價方法介紹

排列法

點數(shù)法

配對比較法

點數(shù)加權(quán)法

工資市場調(diào)查

分類法

分類法是排列法的改革，又稱歸級法。它是在崗位分析基礎上，使用一定的科學方

法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責任大小與人員務必具備的資

格條件，對企業(yè)全部（或者規(guī)范范圍內(nèi)）崗位所進行的多層次的劃分，即先確定等

級結(jié)構(gòu)，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進行歸類。

這種方法中，最關鍵的一項工作是確定等級標準。各等級標準應明確反映出實際上

各類工作在技能、責任上存在的不一致水平。在確定不一致等級要求之前，要選擇

出構(gòu)成工作基本內(nèi)容的基礎因素，但如何選擇因素或者選取多少則根據(jù)工作性質(zhì)來

決定。在實際測評時，應注意不能把崗位分解成各構(gòu)成要素，而是要作為整體進行

評定。崗位分類同企業(yè)單位以外的職業(yè)分類標準存在密切的聯(lián)系。各類職業(yè)分類標

準是以企業(yè)單位、國家機關崗位分類為基礎制定的。一旦這類標準建立之后，企業(yè)

單位在進行崗位分類時，便可根據(jù)、參照或者執(zhí)行這類標準。

（一）分類法的具體操作步驟

1、崗位分析。與其他方法一樣，崗位分析是基礎的準備工作。由企業(yè)內(nèi)專門人員構(gòu)

成的評定小組，收集各類有關的資料、數(shù)據(jù)，寫出調(diào)查報告。

2、崗位分類。按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用與特征，首先將全部崗位劃分為

若干個大類。然后在劃分大類的基礎上，再進一步按每一大類中各類崗位的性質(zhì)與

特征，劃分為若干中類。最后，再根據(jù)每一種類中反映崗位性質(zhì)的顯著特征，將崗

位劃分為若干小類。

3、建立等級結(jié)構(gòu)與等級標準。由于等級數(shù)量、結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)有明顯的關系，因此

這一步驟比較重要與復雜。它包含下列三個方面：

（1）確定等級數(shù)量。等級的數(shù)量取決于工作性質(zhì)、組織規(guī)模、功能的不一致與有關

人事政策。不一致企業(yè)根據(jù)各自的實際情況，選擇一定的等級數(shù)量，并沒有同一的

規(guī)定與要求。但不管是對單個的職務還是對組織整體都要確定等級數(shù)量。

（2）確定基本因素。通過這些基本因素測評每一職位或者工作崗位的重要程度。當

然，不一致的機構(gòu)選擇的因素也不一致，應根據(jù)實際情況靈活處理。

（3）確定等級標準。由于等級標準為恰當?shù)膮^(qū)分工作重要性的不一致水平與確定工

作評價的結(jié)果提供了根據(jù)，因此它是這一階段的核心。在實際操作中，通常是從確

定最低與最高的等級標準開始的。

4、崗位測平與列等。等級標準確定后，對崗位的測評與列等就根據(jù)這些標準，將工

作說明書與等級標準逐個進行比較，并將工作崗位列入相應等級，從而也評定出不

一致系統(tǒng)、不一致崗位之間的相對價值與關系。

對小企業(yè)來說分類法的實施相當簡單，若應用到由大量工作人員的大企業(yè)，則會變

得很復雜。

（二）分類法的優(yōu)點

1、比較簡單、所需經(jīng)費、人員與時間也相對較少。這種方法在工作內(nèi)容不太復雜的

部門，能在較短的時間內(nèi)得到滿意的結(jié)果。

2、由于等級標準都參照了制定因素，使其結(jié)果比排列法更準確、客觀。當出現(xiàn)新的

工作或者工作進行變動時，按照等級標準很容易確定其等級。

3、由于等級的數(shù)量與等級與組織結(jié)構(gòu)之間的相應關系在各個工作列等之前已經(jīng)確定

下來，因此使用分類法分出的等級結(jié)構(gòu)能如實反映組織結(jié)構(gòu)的情況。

4、由于分類法應用起來比較靈活，習慣性強，為勞資雙方談判解決爭端留有余地。

（三）分類法的缺點

1、由于確定等級標準上的困難，對不一致系統(tǒng)的崗位評比存在著相當大的主觀性,

從而導致許多難以定論的爭議。

2、由于等級標準常常明白分類結(jié)果之后才能被確定，從而影響了評定結(jié)果，使其準

確度較差。據(jù)有關資料介紹，目前歐美及日本等國家的企業(yè)通常不再使用分類法。

排列法

排列法是一種最為簡單、最易操作的崗位評價方法，也是較早使用的非分析方法之一。排

列法是使用非分析與非定量的方法，由評定人員靠著自己推斷，不將工作內(nèi)容分解為構(gòu)成

要素，而只是根據(jù)工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定一個工作崗位與其

他工作崗位的關系。這種方法要緊的優(yōu)點在于能盡快確立新的工作崗位等級，有的時候也

被作為鑒別不合理工資差異的初步措施。但由于主觀性太強，隨著分析法在崗位評價中的

應用，它將逐步被淘汰。

（-）排列法的運用步驟

1、崗位分析。由有關人員構(gòu)成評價小組（最好有企業(yè)領導干部、主管部門領導、勞動人

事干部與職工代表參加），并做好相應的各項準備工作。同時對工作崗位情況進行全面調(diào)

查，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)，并寫出調(diào)查報告，其中要特別說明基本的工作要素:

任務、責任、與其他工作崗位的聯(lián)系、工作條件、技能與能力要求等。

2、選擇標準工作崗位。評定人員對各崗位的資料、數(shù)據(jù)收集齊全后，通常要選擇若干個

標準工作崗位作為參照系數(shù)。由于其他崗位的排列順序是以標準崗位作為參照對象，因此

標準崗位的選擇是一項十分重要的工作。它務必滿足兩個條件：

（1）必需廣泛分布與現(xiàn)有的崗位結(jié)構(gòu)中，同時其彼此之間的關系需要得到廣泛的認同。

（2）務必能代表崗位所包含的職能特性與要求。

標準崗位的數(shù)量沒有統(tǒng)一規(guī)定，但通常要選取總崗位個數(shù)的10~15%作為標準崗位。在對

工作崗位全面調(diào)查之后，標準崗位的選取先由班組與車間等基層部門著手進行，然后再由

評定小組根據(jù)以上兩個條件綜合后確定。評定小組在甄選標準工作崗位的同時.，要建立起

一個用以排列其他崗位的結(jié)構(gòu)框架，其余的工作崗位在與一個或者兩個標準工作崗位比較

后，確定其相對的位置。

3、工作崗位排列。在確定標準工作崗位之后，通過與標準工作崗位的比較，對其余的工

作崗位進行綜合評估。對本企業(yè)同類崗位中的各崗位的重要性或者者其要求的潛力、智力

與技能條件是大于、小于或者等于標準工作崗位，從而做出評判。這種情況是基于工作基

本相同，或者在同一單位或者部門，用非分析方法對工作崗位進行比較相對比較容易。而

關于估計兩個不相仿或者不有關的崗位，就比較困難，難以確定。因此，如何正確選擇標

準工作崗位，關于崗位排列而言是一個關鍵。只有正確的選擇標準工作崗位，在對其他大

多數(shù)的比較與測評就有了一個指導標準，從而使排列工作崗位不可能特別困難。同時，評

定人員依照標準工作崗位對工作崗位進行排列時，還務必對有關工作進行全面熟悉，假如

評定人員不熟悉該工作，應征求工作執(zhí)行者及其同事與直接上級等有關人員的意見?？偠?/p>

言之，對工作崗位排列情況的綜合推斷是復雜的，特別是很難說某個崗位實際上應該排在

與其相鄰的崗位之前還是之后。因此，在實際排列過程中，崗位不僅要與標準崗位相比，

也要同已排列好的崗位相比，那么做出推斷就會容易些。事實上，許多崗位處于同等的地

位，通過排列建立起來的崗位等級呈金字塔形。

4、崗位定級。按評定人員事先確定的評判標準，對各崗位的重要性做出評判，然后將每

個崗位通過所有評定人員的評定結(jié)果匯總，得到序號與除以評定人數(shù)得到每一崗位的平均

序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出崗位的相對價值的次序。

比如：有甲、乙、丙三人構(gòu)成的評定小組對A、B、C、D、E、F、F等7個崗位進行評定,

結(jié)果如下表：

崗位評定表

崗位ABCDEFG

甲評定結(jié)果1342567

乙評定結(jié)果2143—5—

丙評定結(jié)果1—23645

評定序數(shù)和(Z)44108111512

參加評定人數(shù)3233232

平均序數(shù)1.323.32.675.556

崗位相對價值的次序1243657

根據(jù)上表的結(jié)果可知，被評定的7個崗位的相對價值，按重要性由大到小排列其次序應為

A、B、C、D、E、F、G?也就是說根據(jù)其重要程度把工作崗位排列成一種等級結(jié)構(gòu)。但

為確定某一種工資結(jié)構(gòu)，對這些工作崗位進行定級時應注意，排列法本身并不能對等級劃

分提供根據(jù)，通常還要按照管理上的要求與組織與各層次中的責任相符的等級；排列法本

身對工作等級之間的差異程序沒有精確的指標，不能成為一種衡量尺度。在實踐中不一致

等級之間的工資級別與標準通常是通過勞資談判來確定?？傊谌魏吻闆r下，都要慎重

的給那些崗位確定起點工資標準，以便在一個適當?shù)墓べY水平上達成協(xié)議。由于工資數(shù)一

經(jīng)確定，便成為今后工資管理的基礎。

使用這種方法對崗位進行評定時，其最大的優(yōu)點就是簡便易行。一旦標準工作崗位及其相

應位置被確定后，排列其他崗位就相對簡單。另一個優(yōu)點是每個崗位是作為一個整體來進

行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起的矛盾與爭論。總之，排列法使用這種直

觀的方法，對數(shù)量不太多的互相聯(lián)系的工作崗位進行測評往往能得出正確與滿意的結(jié)果。

(-)排列法的不足之處

1、由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級的工作崗位數(shù)量多同時不相近，評定結(jié)果

最終又務必依靠評定人員的推斷。因此難于找到對工作內(nèi)容都相當熟悉的評定人員。而且

評定人員的構(gòu)成與各自的條件、能力并不是一致的，這勢必會影響評定結(jié)果的準確程度。

2、由于這種方法完全是憑借評定人員的知識與經(jīng)驗主觀的進行評價，缺乏嚴格的、科學

的評判標準，使評價結(jié)果彈性大，容易受到其他因素的干擾。

3、由于工作崗位沒有進行因素比較，方法相對簡單、粗糙，它只適用生產(chǎn)單一、崗位較

少的中小企業(yè)。

為克服這些缺陷，改進排列法的最新辦法就是制定某些參考因素。對工作崗位進行排列時,

先根據(jù)每一因素對工作進行排列，再根據(jù)因素排列的平均結(jié)果確定工作崗位排列的順序。

盡管這種改進并沒有從根本上改變排列的特性，但根據(jù)它所建立起來的崗位等級更加精

確。

點數(shù)法

點數(shù)法是對各類工作評定點數(shù)，以取得各工種的相對工作值，并據(jù)以定出工資等級的一種

技術方法。企業(yè)類型與工資制度與形式?jīng)Q定使用何種計點法。英國、美國等西方國家多使

用500點計點法，我國多使用600點計點法；各類因數(shù)（工作因素）的百分比也視企業(yè)類

型而不一致。通常來說，美國較為廣泛的分配比例是：智能占50%左右；責任占20%左右;

體能與工作環(huán)境占15%。但近年來隨著自動化與技能化的進展，比例有所變動，需要企業(yè)

根據(jù)實際需要進行調(diào)整、確定。下面介紹美國的一些紡織企業(yè)進行工作評估中，對點數(shù)法

的運用。

1、工作要素分類。能夠把工作績效按三大要素分類：個人條件、工作類別與環(huán)境、工

作責任；亦能夠分為四大類：智能、責任、體能與工作環(huán)境。然后根據(jù)需要將三類要素隨

工種進行劃分。取出包含高、中、低三個工資層次的10~15個工種，求出各類要素比重的

平均差。比如，在美國紡織業(yè)中，個人條件占40%；勞動類別與工作環(huán)境占15%；工作責

任占30臨據(jù)此作為工作值的評價起點（如下圖）

工作因素及其分類

工作因素%（合計100%）

專業(yè)知識10

工作熟練期10

個人條件技術10

10

主動性和靈活性

40

合計

腦力強度5

勞動類別體力強度10

合計15

工作場所10

工作環(huán)境危險性5

合計15

材料消耗和產(chǎn)品生產(chǎn)10

設備使用、保養(yǎng)10

工作責任他人安全5

5

他人工作

30

合計

2、工作因素分級與點數(shù)配置。將工作因素分為5個等級，獎500個點配置于各等級工

作要素中（見下圖）

工作因素分級與點數(shù)配置

工作因素5級4級3級2級1級

個人條件專業(yè)知識，10%5040302010

工作熟練期，10%5040302010

技術，10%5040302010

主動性和靈活性，10%5040302010

勞動類別腦力強度，5%252015105

體力強度，10%5040302010

工作環(huán)境工作場所，10%5040302010

危險性，5%252025105

工作責任材料消耗和產(chǎn)品生產(chǎn)，10%5030302010

設備使用、保養(yǎng)，10%5030302010

他人安全，10%253030205

他人工作，10%253030205

在運用點數(shù)法時，要力求對評價要素的定義清晰、簡明；每一等級的分級界限也要清晰劃

O

3、工作定義及分級。企業(yè)對每一個工種的工作內(nèi)容都要有全面具體的規(guī)定，并形成文字

與說明書，包含應完成的工作，操作機器類型、體力腦力勞動的程度、工作環(huán)境、工作潛

在危險及勞動保護等，都要明確列出，內(nèi)容越詳盡、具體，分級越少偏差，評價越明確。

4、工作等級與點數(shù)配置。根據(jù)點數(shù)法原則，點數(shù)相同的工作者之間工資報酬相同，因此,

務必對不一致級別的工作值加以區(qū)分。比如，將滿分定為500分，將工作值分為10個等

份，每等之差均為25分，點數(shù)越少者，等級越低。第一等為140分下列；第十等為357

點以上，如下表所示：

工作等級的點數(shù)分布

等級點數(shù)等級點數(shù)

1149以下6254~279

2150T757280~305

3176~2018306~331

4202~2279332~357

5228-25310357以上

對工作要素的分類、分級、評定點數(shù)的最終目的，是評定出該項工作完成以后，能夠獲得

多少報酬與工資收入。有兩種薪酬收入的分配方式，一種是確定工作等級與點數(shù)之后，制

定相應的工資率，按級別決定每項工作的工資。還有一種方法是通過市場調(diào)查以后，獲得

市場工資率，然后換算成市場工資率決定每項工作的貨幣工資額。后一種方法比較先進，

也比較合理，但實施起來難度與成本較大。

5、工資市場調(diào)查及市場工資率。工資市場調(diào)查的直接目的是為雇主確定企業(yè)支付雇員工

資總額與結(jié)構(gòu)提供參考，間接目的是為了防止企業(yè)之間雇員工資收入差異過大，不利于企

業(yè)間的競爭。據(jù)英國的一項調(diào)查，約有71%的雇主是通過與別的雇主非正式的交流獲得一

些比較可靠的收入信息的，由22%的企業(yè)對其它企業(yè)進行正式的工資問卷調(diào)查；由55%的

雇主通過報紙與廣告得知可比性的工資信息；還有1/3的企業(yè)通過就業(yè)調(diào)查機構(gòu)決定企業(yè)

雇員的工資水平，等等。這說明，企業(yè)對雇員的收入分配要緊使用，或者者參考了市場工

資率。

配對比較法

配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，其

價值較高者可得1分，最后將各職務所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分

數(shù)高低順序?qū)⒙殑者M行排列，即可劃定職務等級，由于兩種職務的困難性對比不是十分容

易，因此在評價時要格外小心。

配對比較法操作示意圖

圖1

較職務ABCDEFG得分

比較職釬、合計

A1101115

B0001012

C0101114

D1111116

E0000000

F0100113

G0000101

圖2

職務分數(shù)序列順位

D61

A52

C43

F34

B25

G16

E07

配對比較法職務評價結(jié)果的權(quán)衡

職務ABCDEFG

甲評定結(jié)果1342567

乙評定結(jié)果2143—5—

丙評定結(jié)果1—23645

評判序數(shù)和（X）45108111512

評定本職務的總?cè)藬?shù)3233232

平均序數(shù)1.323.32.075.556

職務相對價值排序1243657

點數(shù)加權(quán)法

點數(shù)加權(quán)法的原理：將職務分解成幾個要素，這幾個要素是全公司所有職務（個別除外）

都包含的。然后，根據(jù)公司的業(yè)務內(nèi)容與對不一致要素的重視程度，確定這些要素在職務

評價過程中所應占的比重。然后將各個要素劃分為重要程度或者難易度不一的幾個等級，

各等級給予不一致的點數(shù)。這些工作完成之后，即可進行職務評價。在評價某一職務時，

確定其包含的各個要素在該要素的全公司等級序列中應處于哪一個等級，屬于哪一個等級

便取得這一要素所屬的這一等級的點數(shù)，將所有要素的點數(shù)加總便為此職務的應得點數(shù)。

全公司所有職務的點數(shù)都計算出來之后，按點數(shù)大小排序，得分最高者即為職務價值最大

者，即級別最高者。

點數(shù)加權(quán)法的步驟是：

（1）評價要素的確定。評價要素是職務價值的構(gòu)成分子，其選擇因企業(yè)規(guī)律、職務多少、

業(yè)務活動內(nèi)容、企業(yè)目標等而是完全不一致的。通常來講，要素的數(shù)額在5—15個左右

的情況比較普遍，而尤以10個上下的最為常見。這些要素大致可分為下列幾個方面：

1,職務的復雜程度。包含該職務在知識及技術方面的水平、學歷，必要訓練及職務學習，

必要的職務經(jīng)驗等。

2.肉體上的困難程度。包含執(zhí)行該職務的能量代謝率，工作姿勢，與溫度、濕度、照明、

空氣污染、噪音等環(huán)境條件造成的不愉快感等。

3.精神上的困難程度。包含執(zhí)行該職務在精神上的緊張程度，視覺器官、聽覺器官的集

中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的繁簡程度等。

4.職務的責任。包含對上對下責任的大小，對所負責的設備、原材料、產(chǎn)品等的責任大

小程度等。

下表列舉了著名的Hay-MSL體系選定的所有崗位共同的9個要素及其有關水平。

Hay-MSL體系

水平要素

1目的

2責任

3活動

決策

4

環(huán)境

關系

知識

5

技能

經(jīng)嗡

表中1、2與5是高級崗位的關鍵要素，3、4與5是是其它崗位的重要要素。在崗位評價

用到Hay-MSL體系時，要考慮3個特征，即“專有技能”，“解決問題能力”與“責任”。在針

對這三項指標進行崗位分析時，要做大量工作，從而對各要素賦值。通常而言，崗位越重

要，所給會值越高。

（2）評價要素的定義。要素一旦選定，要將各要素的內(nèi)容具體地定義下來，使得要素的

使用具有內(nèi)容一致性。這一部還需確定職務評價的要素項目。綜合各類資料，可供參考的

比較普遍的要素有下列各項：

1.體力勞動負荷量。指執(zhí)行該職務時的能量代謝率。其定量標準為平均能量代謝率及主

體工作的能量代謝率。權(quán)數(shù)為7。

2.環(huán)境條件。指工作場所周圍的狀態(tài)及對工作人員所引起的不愉快感程度。其定量標準

為溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲、振動、色彩環(huán)境等指標。權(quán)數(shù)為7。

3.工作危險性。指執(zhí)行該項工作所伴隨的危險性及其后果的傷害程度，包含該項工作引

起職'也病的可能性。其定量標準為該項工作在過去若干時期內(nèi)的技術安全統(tǒng)計指標及職業(yè)

病資料。權(quán)數(shù)為7。

4.腦力勞動及精神上的負荷量。指在執(zhí)行該職務規(guī)定的工作時，工作人員腦力勞動及精

神上的負荷量。其定量標準為工作的單調(diào)程度、工作速度、工作要求的精密度、工作要求

決策的反應機敏程度、工作要求工作人員注意力的集中程度及持續(xù)時間。權(quán)數(shù)為7。

5.職務的復雜性。指職務的復雜程度。其定量標準為該職務牽涉面的廣度及深度，要作

出決策的問題的類型、多少、困難、程度，在執(zhí)行該程度中要求作出推斷及選擇的機敏性、

正確性及應變能力。權(quán)數(shù)為7。

6.業(yè)務知識。指與職務有關的必要基礎業(yè)務知識及執(zhí)行該職務所務必具備的專業(yè)業(yè)務知

識。其定量標準為有關必要知識的廣度及深度。權(quán)數(shù)為7。

7.知識水平。指執(zhí)行該職務必要的基礎及理論知識，其定量標準為各類正規(guī)學校或者專

題訓練班的務必知識。權(quán)數(shù)為12。

8.熟練程度。指執(zhí)行該職務必要技能的熟練程度及該技能的困難程度。其定量標準為通

常掌握該項技能達到某一水平所需要熟練時間。權(quán)數(shù)為12。

9.業(yè)務責任。指執(zhí)行該項職務所必需的，在管理上及對物與對金錢的責任。其定量標準

為該項職務權(quán)限所及的范圍、發(fā)生責任事故后的缺失程度。權(quán)數(shù)為17。

10.指導責任。指執(zhí)行該職務所必需的對下級的指導及監(jiān)督考查責任。其定量標準為該

職務要求的組織能力及指導改進工作的責任大小。權(quán)數(shù)為17。

(3)評價要素等級的劃定。評價要素等級的劃定是根據(jù)企業(yè)的需要，將每一要素劃分成

重要性不一致等級。這些等級不宜分得太多，以評定職務差異的必要數(shù)為限。

(4)評價要素的比重確定。評價要素選定以后，還要確定應給予各自多大的比重或者稱

權(quán)重，其原則是，對公司目標的實現(xiàn)起作用最大的要素被給予的比重最大，通常的情況是

設定全部要素為100,各要素為百分比表示。

(5)各評價要素等級的點數(shù)的配給。這一步是要對第3步所劃定的評價等級分配點數(shù)。

通常情況下，將所有各項評價要素最低級別的點數(shù)之與定為100,用10。乘以要素所

點比重即為各要素最低等級的點數(shù)。然后可用等差或者等比的方式確定各要素其他等級的

點數(shù)。還可使用變動比率的等比方式。

如下表所列：

公司職務評價要素及其比重、點數(shù)分配表

價要素及比熟練度努力危險度

電例基礎知實務知思考力交涉力約束性負荷

識識

素等級20%25%20%15%10%5%5%

1202520151055

240504030301515

360756045502525

4801008060

510012510075

(5)職務評估。前面的步驟僅是工作評價的準備，為工作評價提供了一套根據(jù)與標準。

在工作評價時，也將被評價職務區(qū)分為既定的幾個要素，其某一要素處于此要素的標準等

級的哪一檔上，就依此確定這一職務的這一要素的得分，其他要素亦照此來分，則此職務

所有要素之與即為其評價點數(shù)。所有職務的評價點數(shù)都算出來后，按照分數(shù)高低加以排列,

做成職務等級表即可。

工資市場調(diào)查

工資市場調(diào)查是調(diào)查臨近、工作性質(zhì)相似，或者人力資源相同的企業(yè)的雇員工資情

況，以便為本企業(yè)制定工資表提供參考。其基本步驟為：

(1)調(diào)查項目：選出20-30種典型工作，這些工作性質(zhì)明確、固定，分布在企業(yè)

各有關部門，具有一定的代表性。

(2)設計調(diào)查表格，分為綜合性調(diào)查與典型性調(diào)查兩種。綜合性表格除了基本工資

之外，還包含：紅利、加班費、參觀費、夜間加班費等輔助工資；養(yǎng)老金、雇員股

息、假期規(guī)定、醫(yī)藥補助等各類福利與保險待遇。典型調(diào)查包含：基本工資、實際

收入、工作時間等項目。

（3）將調(diào)查標上的資料進行核實、整理、分類、分析。

（4）熟悉市場工資情況之后，決定本企業(yè)薪酬尺度。在各項工作點數(shù)確定之后，將

調(diào)查所得的各項工資總額除以工作點數(shù)，即得各項工作的工資率；剔除最高者與最

低者，予以平均，即得平均工資率。

下面是一張美國公司常用的市場工資調(diào)查表：

市場工資調(diào)查表（參考問卷）

貴企業(yè)名稱：行業(yè)：

地址：表格完成日期：

營業(yè)內(nèi)容：題目：

填表人職稱：

1、簡述貴企業(yè)的要