非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓資料

——非人力資源經(jīng)理的人力資源管理從管事到管人中國經(jīng)理人只會管事不會管人

有些員工在專業(yè)表現(xiàn)上非常突出，可是一旦轉(zhuǎn)為管理職務(wù)后，就表現(xiàn)得無法盡如人意，可以用一個形象的比喻為：一夜之間由“萬丈光輝〞變成了“黯淡無光〞。到底是哪里出現(xiàn)了問題？真是角色轉(zhuǎn)變沒有完成？還是評鑒標準本身有錯位？似乎一時間不得而知。曾榮登全美人力資源名人榜的美國行為心理學家的史考特·派瑞博士答復了這個問題，他認為原因在于：中國經(jīng)理人只會管事不會管人總體而言，就衡量經(jīng)理人的四個能力群組來比較，中國經(jīng)理人在與“事〞有關(guān)的“工作管理能力群〞與“認知能力群〞都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)為53，但在與“人〞有關(guān)的“溝通能力群〞及“領(lǐng)導能力群〞方面，平均指數(shù)為39，那么顯得較弱。經(jīng)理人要恪守的五大信條〔一〕

沒有任何借口對任何人來說，犯錯誤時都不要試圖做過多解釋。因為錯誤已經(jīng)造成了，你需要的只是用最短的時間改正和彌補它，其它解釋只是多余。許多優(yōu)秀的老板都認同一個觀點：我可以原諒各種錯誤，但決不允許找借口。在日常生活中，我們常會說：“我以為……〞但當你在說這句的時候，其實你已經(jīng)在為自己辯白了。在日本企業(yè)里，找上司匯報錯誤時的第一句話都是：“老總，我犯了一個錯誤。〞然后才會再往下說。顯然，這是一種文化的養(yǎng)成，是一種抱著解決問題而非推卸責任的態(tài)度來面對失誤。如果你是一個副總經(jīng)理，當總經(jīng)理問你情況時，你卻一個勁兒地說：“這都是李經(jīng)理的錯……〞、“這都是趙經(jīng)理的錯……〞，那么老總會反過來問你：“那么XX副總，我白請你了！如果都是他們的錯，你又在做什么？〞是不是很有道理呢？經(jīng)理人要恪守的五大信條〔二〕隨時、隨地啟發(fā)部屬人們常常以為對于人才的“選、用、留、育〞是人力資源部門的事情，但實際上作為經(jīng)理人，你對部屬負有70%的培訓責任。因為人力資源部只是通常的培訓，而員工的直接上司才是在對他進行最專業(yè)的教育的人。如果你只是在等人力資源部培訓你的部屬，那么你這個上司又盡到責任了嗎？經(jīng)理人要恪守的五大信條〔三〕先有好思想，才有好結(jié)果

作為一個上司，一定要教育你的部屬，使他們可以從思想上得以改變和升華。如果你都沒能教育他的思想，他在你的領(lǐng)導下思想沒有得以成長，你就應該好好檢討一下了。對待部屬應該像對待自己的子女一樣，來教育和培養(yǎng)他們。他們在思想上沒有進步，你就沒法指望他們可以在行動上有什么好的結(jié)果。經(jīng)理人要恪守的五大信條〔四〕不要讓問題擋住目標

如果是用90%的時間去做對生產(chǎn)力只有10%影響的工作，豈不是事倍功半？經(jīng)理人要恪守的五大信條〔五〕永遠別和部屬做哥們兒美國有軍官俱樂部、士官俱樂部和士兵俱樂部這三個等級，為什么作為美國這么講民主和自由的國家，還要將俱樂局部為三個級別呢？再比方：日本企業(yè)在有類似活動時，也分為三個層級，部長級的活動由總經(jīng)理、副總代開，經(jīng)理級的由主任、科長代開，業(yè)務(wù)員活動由業(yè)務(wù)代表代開。原因是什么？真知灼見我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人才在GE如魚得水。——〔美〕通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！裁馈车卖斂藶檎?，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國以人為本。——李世民

企業(yè)資源

Longterm長期MediumTerm中期ShortTerm短期Continuity連續(xù)性Productivity生產(chǎn)力Yield收益HumanResourcesTechnicalResourcesFinancialResources關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間杰出企業(yè)人力資源管理開展的演進人才的重要意義經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價值鏈視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與效勞人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的〔有價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源。〕認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的思考企業(yè)經(jīng)營人才的要點是什么？我們公司人才經(jīng)營的理念是什么？如何通過人才經(jīng)營來支撐企業(yè)的可持續(xù)開展？誰是經(jīng)營人才的主體？成長機制、鼓勵機制、約束機制、競爭淘汰機制機制、制度、流程、技術(shù)價值評價與價值分配〔考核與薪酬〕文化管理基于戰(zhàn)略價值的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制四大支柱一個核心最高境界什么是人力資源管理？“人力資源管理〞的最終目標是什么？目標樹立正確的人力資源管理觀念了解部門人力資源管理的責任和義務(wù)學習人力資源管理的專業(yè)技巧提高管理績效及人才甄選的能力人力資源管理課題HR部門和其他職能部門HR管理的職責和分工部門的人力資源規(guī)劃部門機構(gòu)的優(yōu)化部門崗位分析和崗位設(shè)置如何管理績效人力資源管理課題如何指導和培訓下屬如何領(lǐng)導和鼓勵下屬如何輔導下屬如何授權(quán)管理如何甄選和留住人才1.HR和其他職能部門的HR管理招募與甄選員工開展與培訓績效管理薪酬管理員工關(guān)系管理雇員保障與工作平安討論：問：人力資源管理就真的只是人力資源部的事情？人力資源管理：公司高層做什么？人力資源部做什么？直線和職能部門經(jīng)理做什么？員工做什么？各部門主管共同分擔責任HR60%HR20%HR50%HR30%未來/策略性導向例常/營運性導向員工人事系統(tǒng)/流程自動化/外包20%直線主管20%直線主管60%員工20%直線主管40%員工30%高層企業(yè)主管50%變革推動者員工關(guān)心者策略伙伴效勞提供者人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化服務(wù)、咨詢機構(gòu)，對組織人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者，人力資源管理人員專業(yè)化的培訓者。直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，部門主管、一線經(jīng)理是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任部門經(jīng)理與人力資源部門的工作開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策招聘與錄用匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃人力資源計劃工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工人分析調(diào)查工作分析人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理與人力資源部門的工作實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平結(jié)合一線經(jīng)理的建議及組織的薪酬理念制定薪酬計劃開發(fā)福利，服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)建議給下屬獎勵的方式和數(shù)量建議公司要提供給員工的福利和服務(wù)薪酬管理根據(jù)培訓需求分析制定培訓計劃組織培訓并對培訓效果進行評估根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議培訓與規(guī)劃相關(guān)制度體系的建設(shè)并監(jiān)督實施根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員進行領(lǐng)導和授權(quán)，建立高效的工作團隊根據(jù)員工能力狀況提出培訓需求培訓與發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能部門經(jīng)理與人力資源部門的工作開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告員工福利與安全分析導致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在任何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方面就投訴向問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿勞動關(guān)系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能2.部門的人力資源規(guī)劃供求預測確立HR的目標擬定招聘、培訓、提升、調(diào)配等方案實施方案方案的控制和評估3.部門機構(gòu)的優(yōu)化今天，我部門有個職位空缺，身為經(jīng)理的我會怎么做？3.部門機構(gòu)的優(yōu)化我是否擁有足夠的員工，他們是否擁有足夠的技能開展工作？我是否合理地利用了現(xiàn)有的員工？他們是否需要學習或從事一些不同的或新的東西，以促進公司的開展？我是否擁有足夠的人手和才干以滿足公司未來開展的需求？3.部門機構(gòu)的優(yōu)化重新設(shè)計工作負荷重新設(shè)計工作流程重新設(shè)計報酬向其他員工授權(quán)和培訓把工作外包出去找臨時工作人員我會怎么做？4.工作分析和崗位設(shè)置工作分析的內(nèi)容崗位名稱分析崗位標準分析〔任務(wù)、責任、關(guān)系、溝通難度〕工作環(huán)境分析工作必備條件的分析工作分析與職務(wù)說明書有什么關(guān)系？工作分析的結(jié)果——職位說明書職務(wù)標準4.工作分析和崗位設(shè)置工作分析有哪些方法？觀察法工作日寫實法問卷法訪談法4.工作分析和崗位設(shè)置4.工作分析和崗位設(shè)置職位說明書—各要素定義一、職位名稱二、部門名稱三、分部門四、直接主管五、直接主管簽字、任職人簽字六、任職時間4.工作分析和崗位設(shè)置七、任職條件財務(wù)總管財務(wù)分析能力管理控制談判技巧大學畢業(yè)＋注冊會計師

7－10年相關(guān)經(jīng)驗4.工作分析和崗位設(shè)置內(nèi)部對職位有決定和影響關(guān)系的部門如：同部門的協(xié)助者、合作者機構(gòu)內(nèi)其他部門協(xié)作單位外部指公司外部的影響對象。如：政府機構(gòu)、供給商、客戶、合作、協(xié)作單位八、溝通關(guān)系說明在工作中相互影響的網(wǎng)絡(luò)。4.工作分析和崗位設(shè)置

職位說明書—各要素定義九、職位設(shè)置目的/目標通過……,〔在……方針/條件/政策等下〕到達……目的〔說明限制條件、背景、目標〕4.工作分析和崗位設(shè)置職位說明書—各要素定義十、職責職責說明可分三局部：行為動詞制定，建議，檢查，確保，表達，聯(lián)絡(luò)目的為誰，什么最終結(jié)果什么結(jié)局4.工作分析和崗位設(shè)置

維修工程師行為動詞:制定和維護目的？:既定的預防性維護程序最終結(jié)果（為什么？）

此職責說明不完整。為什么進行維護程序？最終結(jié)果可能是為減少虛耗的生產(chǎn)時間。

4.工作分析和崗位設(shè)置職位說明書—各要素定義十一、全責/局部/支持責任十二、衡量標準〔包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面〕十三、其它工作條件〔工作保護〕

4.工作分析和崗位設(shè)置

職位評價系統(tǒng)七因素的比重

總分值Totalpoints:65-11934.工作分析和崗位設(shè)置工作分析在HR體系中的應用工作設(shè)計人力規(guī)劃甄選錄用報酬管理培訓開發(fā)公平管理績效考核健康平安5.如何管理績效績效考評和績效管理有什么不同？績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工HR—開發(fā)績效考核系統(tǒng)—為評估者及被評估者提供培訓—監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施—參與規(guī)劃員工開展直線經(jīng)理—設(shè)定績效目標—提供績效反響—填寫評分—參與規(guī)劃員工開展—針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反響5.如何管理績效5.如何管理績效組織使命組織開展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務(wù)部門的目標每個職位的責任資金人員技術(shù)信息組織的績效團隊的績效個人的績效組織目標與績效管理5.如何管理績效薪酬獎金依據(jù)晉升依據(jù)制訂與調(diào)整培訓方案開掘人才改進績效聯(lián)系個人與組織目標績效管理的目的5.如何管理績效績效方案： 訂立目標和開展方案績效實施和管理：觀察、記錄和反響績效考評： 評估員工的業(yè)績績效反響面談： 討論總結(jié)評估結(jié)果評估結(jié)果使用： 員工開展方案、培訓 薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、 人事變動績效管理系統(tǒng)流程5.如何管理績效持續(xù)的績效溝通工作表現(xiàn)的記錄評估總結(jié)員工的績效訂立績效方案/改進方案訂立員工個人職業(yè)開展方案績效管理-經(jīng)理的重任5.如何管理績效工作的進展情況是否朝預定的目標進行？如何糾正方向偏離？那些方面的工作進行得好？那些方面遇到困難或障礙？目標是否需要調(diào)整？經(jīng)理如何幫助員工？績效溝通的內(nèi)容5.如何管理績效觀察平時工作記錄第三者〔同事、下屬、客戶〕反響書面報告關(guān)鍵事件主管評估績效信息的來源5.如何管理績效對表現(xiàn)達成一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的方面制定績效改進方案協(xié)商下一期績效管理的目標績效面談的目的5.如何管理績效主管在績效面談時應做的準備選擇適宜的時間準備適宜的場地準備面談的資料對面談的對象有所準備方案好面談的程序5.如何管理績效員工在績效面談時應做的準備準備說明自己績效的資料或證據(jù)準備好個人的開展方案準備好想提出的問題安排好面談當天的工作5.如何管理績效溝通本次績效面談的程序直接討論評估表中的內(nèi)容讓員工表達自己的工作表現(xiàn)，并自我評估，接著主管提出自己的看法如果雙方的意見不一致，應通過討論爭取達成協(xié)議績效面談內(nèi)容順序5.如何管理績效對于實在無法達成一致意見的，可以暫時擱置事后再做溝通或請再上一級仲裁總結(jié)評估結(jié)果制定績效方案/改進方案制定個人職業(yè)開展方案績效面談內(nèi)容順序5.如何管理績效建立和維護彼此之間的信任清楚地說明面談的目的鼓勵下屬說話認真傾聽防止對立和沖突績效面談十大原那么5.如何管理績效集中在績效，而不是性格特征集中于未來，而不是過去優(yōu)點和缺點并重該結(jié)束時立即結(jié)束以積極的方式結(jié)束面談績效面談十大原那么萌蒂的〔人〕價值觀德〔行為表現(xiàn)〕才〔工作的績效〕高高維持開展〔20%〕淘汰〔10%〕培訓6.如何指導和培訓下屬績效落差提高績效培訓的最終目標6.如何指導和培訓下屬培訓專家培訓參謀績效專家績效參謀培訓的角色6.如何指導和培訓下屬1員工的現(xiàn)有技能？2員工的知識根底？3員工學習的積極性？4員工的學習形式？5導師的培訓和指導形式？員工的起點行為對員工的需要進行評估6.如何指導和培訓下屬示范如何操作再示范并解釋重點讓員工嘗試提出問題讓員工獨立操作反響工作指導培訓6.如何指導和培訓下屬 層次〔反響、知識、行為變化、企業(yè)績效〕 培訓前〔知識、能力、態(tài)度〕 培訓中〔參與、內(nèi)容、進度、環(huán)境〕 培訓后〔產(chǎn)出、本錢效益、效勞質(zhì)量〕培訓的評估類別6.如何指導和培訓下屬學員的工作行為因培訓而產(chǎn)生有利的變化嗎？組織績效改進了嗎？通過改進抵消了培訓本錢嗎？培訓評價6.如何指導和培訓下屬1將培訓內(nèi)容與工作相結(jié)合2行動方案3多階段培訓方案4工作輔助物5培訓的后續(xù)支持6營造支持性的工作環(huán)境如何將培訓轉(zhuǎn)移到工作中薪資：底薪、補貼、股票工作環(huán)境：企業(yè)文化、工作生活平衡酬勞：衛(wèi)生、退休、假期開展：職業(yè)生涯、培訓、認可全面報酬框架7.如何鼓勵下屬7.如何鼓勵下屬留意征兆追查原因采取行動鼓勵下屬的步驟7.如何鼓勵下屬認可禮物與特權(quán)特殊活動專門培訓自我開展提供設(shè)備非經(jīng)濟性獎勵7.如何鼓勵下屬提薪傭金與獎金工資與業(yè)績掛鉤股份/股票特殊獎勵家庭健康福利經(jīng)濟性獎勵8.如何輔導下屬輔導的含義通常由主管帶頭來討論是經(jīng)常性的工作以工作為中心是積極的，有改進作用，著重于叮嚀、培訓、教導是具體的忠告，告訴員工要做什么，如何做目的在于改進工作績效8.如何輔導下屬輔導的種類日常工作輔導績效改進輔導職業(yè)生涯規(guī)劃輔導問題員工輔導8.如何輔導下屬員工問題分類個性問題〔缺乏自信、自視過高等〕企業(yè)問題〔能力缺乏、工作太多、前途不明、工作關(guān)系不協(xié)調(diào)、變化太快等〕外部問題〔沮喪、婚姻、死亡等〕8.如何輔導下屬有效的輔導技巧聆聽認可員工提出的問題找出核心問題找出問題的根源認同感受協(xié)助尋求可能解決方案讓員工決定可行方案8.如何輔導下屬個人職業(yè)開展方案內(nèi)容有待開展的工程〔工作能力、方法〕開展這些工程的原因目前的水平和期望到達的水平開展這些工程的方式設(shè)定到達目標的期限9.如何授權(quán)管理何謂授權(quán)授權(quán)是指你把由你全權(quán)負責的一項任務(wù)或工作委托給另外一個人。-待辦單中的許多事是你必須完成的，但不一定需要你親自去做；很多管理人員的一個通病，尤其是新的管理人員，總是親自去做許多事。9.如何授權(quán)管理

授權(quán)是放棄權(quán)力嗎？如果恰當行事，授權(quán)并非放棄權(quán)力；這里的關(guān)鍵是恰當與否？不要為了怕犯錯而把授權(quán)減少至最低程度一、完全由部屬自己決定處理二、部屬可以自行處理，但應向上級匯報三、與上級商量后，才能自行處理四、經(jīng)上級批準，方可自行處理五、按上級指令辦事9.如何授權(quán)管理

授權(quán)5個層級時間不夠經(jīng)理喜歡做某件工作對下屬缺乏信心希望保持自己的控制地位擔憂下屬會比經(jīng)理本人做得出色擔憂自己的上級會認為自己不做事情9.如何授權(quán)管理不授權(quán)的借口

9.如何授權(quán)管理授權(quán)的益處

更快完成目標有更多時間去完成其他工作開展新技能開展團隊合作提高信心，增加士氣9.如何授權(quán)管理授權(quán)四步驟

第一步：確定工作任務(wù)第二步：選擇適當人員

第三步：明確溝通第四步：追蹤

明確工作任務(wù)

應有的結(jié)果

所需的資源和信息

考慮有關(guān)政策

時間期限

其他與該項工作相關(guān)的情況選擇適當?shù)娜藛T考慮下屬的能力、知識、興趣、經(jīng)驗、態(tài)度、信心、開展目標等等考慮下屬目前的工作量考慮下屬目前正在從事的工作類型明確溝通解釋授權(quán)給某人的原因清楚地描述工作，讓下屬準備工作方案，預測工作障礙及防止障礙的方法討論下屬制定的行動方案明確下屬可以利用的資源，必要時將下屬介紹給其他相關(guān)人員告訴下屬其權(quán)限討論如何進行追蹤強調(diào)下屬對工作結(jié)果的責任追蹤確保所需資源到位討論出現(xiàn)的問題提供鼓勵，不要撤回授權(quán)，或自己親自插手去做不要接受未完成的，不合格的工作獎勵成績回憶授權(quán)過程，總結(jié)經(jīng)驗對于“選才決定〞的各部門職責：HR部一線經(jīng)理※設(shè)計申請表格※確定所需的能力※實施招聘過程※評估侯選人※選擇并實施心理測驗※做雇傭決定※取證※參與雇傭決定※給經(jīng)理以適當培訓及咨詢10.如何甄選和留住人才組織需要什么樣的人才？

氣質(zhì)好能力強性格開朗素質(zhì)高符合勝任特征需求個性心理特征：氣質(zhì)的定義：依賴人的生理素質(zhì)或身體特點的人格特征。人的先天稟賦、人格形成的原始材料之一。表現(xiàn)在心理活動的動力特征上，如心理過程的速度、強度、穩(wěn)定性、指向性和靈活性等。具體表現(xiàn)為情緒體驗的強弱、意志力的大小、注意集中時間的長短、知覺或思維的快慢等。使個體的全部心理活動呈現(xiàn)獨特的色彩。與人格的區(qū)別在于，人格的形成除以氣質(zhì)、體質(zhì)等先天稟賦為根底外，社會環(huán)境的影響起決定作用，而氣質(zhì)是人格的先天傾向。

氣質(zhì)

氣質(zhì)類型神經(jīng)活動類型強度平衡性靈活性行為特點膽汁質(zhì)興奮型強不平衡攻擊性強，易興奮、不易約束，抑制性差多血質(zhì)活潑型強平衡靈活活潑好動，反應靈活，好交際粘液質(zhì)安靜型強平衡不靈活安靜、堅定、遲緩有節(jié)制、不好交際抑郁型弱型弱膽小畏縮、消極防御、反應強性格與社會道德評價相聯(lián)系的人格特質(zhì)。即后天形成的品格。如老實、堅貞、奸詐等可作善惡、好壞、是非等價值評價的心理品質(zhì)。素質(zhì)：素質(zhì)指個體完成一定活動與任務(wù)所具備的根本條件和根本特點。素質(zhì)包括生理素質(zhì)與心理素質(zhì)。素質(zhì)構(gòu)成體系：生理素質(zhì)：體質(zhì)〔遺傳獲得〕、體力、精力心理素質(zhì)：文化素質(zhì)---受專門教育程度知識積累幅度與深度文化修養(yǎng)程度和工作生活經(jīng)驗品德素質(zhì)---政治、思想、道德品質(zhì)智能素質(zhì)---知識、智力、技能、才能心理健康素質(zhì)其它個性素質(zhì)勝任特征的定義：

能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征。它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。勝任特征的根本概念：能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征。它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。這一概念包括：深層次特征、因果關(guān)聯(lián)和參照效標。勝任特征的種類：基準性勝任特征：指完成工作所必須的普通素質(zhì)。鑒別性勝任特征：指能夠區(qū)分優(yōu)秀與普通績效的勝任特征。主要分為六大類：即成就特征、效勞特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。

勝任特征模型在企業(yè)員工招聘中的應用實例

標準的勝任特征模型[舉例]

勝任特征名稱

指標描述行為等級（從低到高）分值（7點量表）

理解和滿足客戶需要為客戶提供服務(wù)、幫助或與之協(xié)同工作的意愿，包括理解和滿足內(nèi)部客戶、外部客戶需要的主動性和堅持性。水平1在客戶問題出現(xiàn)后作出反應；水平2主動尋求理解客戶問題；水平3對解決客戶問題充分承擔責任；水平4超越客戶問題添加服務(wù)價值；水平5理解客戶深層需要；水平6成為客戶的忠實建議者；水平7為客戶與組織的長期互惠犧牲短期利益。1分2分3分4分5分6分7分各類應聘職位的勝任特征模型：研發(fā)人員勝任特征模型素質(zhì)要求權(quán)重/%創(chuàng)新意識10分析思維12.5積極主動10團隊協(xié)作15信息搜集12.5客戶服務(wù)意識15自信心10專業(yè)水平和外語水平15營銷人員勝任特征模型素質(zhì)要求權(quán)重/%誠實守信15積極主動15信息搜集12.5客戶服務(wù)意識10團隊協(xié)作10人際洞察力15分析思維10專業(yè)技能12.5專業(yè)技術(shù)人員勝任特征模型素質(zhì)要求權(quán)重/%實踐精神15動手能力15積極主動12.5客戶服務(wù)意識15分析思維10團隊協(xié)作10專業(yè)技能12.5危機處理能力10高級管理人員勝任特征模型素質(zhì)要求權(quán)重/%邏輯思維12.5創(chuàng)新能力10組織協(xié)調(diào)15危機處理15影響力10判斷力12.5人際溝通10領(lǐng)導與控制力15初、中級管理人員勝任特征模型素質(zhì)要求權(quán)重/%組織協(xié)調(diào)15人際溝通15領(lǐng)導力10執(zhí)行力10信息搜集10積極主動12.5專業(yè)技能12.5實踐精神15后勤服務(wù)人員勝任特征模型素質(zhì)要求權(quán)重/%客戶服務(wù)意識15積極主動12.5責任感15自律意識15人際溝通10技術(shù)專長12.5組織承諾10靈活性10面試的根本概念及開展過程：面試的概念：在人員招聘與選拔中，面試考官以面對面言語交流的方式考核應聘者或被甄選者的勝任素質(zhì)的測評過程。

招聘流程示意圖崗位需求招聘計劃發(fā)布招聘信息篩選個人簡歷面試體檢辦理錄用手續(xù)上崗招聘面試中的兩個心理學假設(shè)通過過去，判斷未來；通過言行，判斷素質(zhì)

中科三環(huán)嚴格挑選人才中科三環(huán)在人才招聘中的科學面試不僅屢見報端，而且還被中央電視臺文藝頻道錄制成專題節(jié)目在周六、周日的黃金時間屢次播出。具體作法是：一、成立了由人力資源部、公司領(lǐng)導、直線經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員組成的招聘面試委員會。二、根據(jù)用人崗位需求確定對應聘者的專業(yè)與素質(zhì)考核標準。三、在精心篩選簡歷的根底上對應聘者進行結(jié)構(gòu)化面試和心理測試。四、對每位應聘者寫出結(jié)構(gòu)化面試報告和心理測試報告。五、按照考核的量化結(jié)果將應聘者分類進行排序，最后選出其中最符合招聘職位的勝任特征需求的人予以錄用。這么做的目的，就是要嚴把入門關(guān)，提高員工隊伍整體素質(zhì)，將不僅業(yè)務(wù)好、而且素質(zhì)高的優(yōu)秀人才吸收到我們的集體中來。組織準備成立面試委員會〔或面試小組〕公司領(lǐng)導直線經(jīng)理人力資源部人員專業(yè)技術(shù)人員面試委員分工主考官由人力資源部招聘經(jīng)理擔任專業(yè)考官由直線經(jīng)理或?qū)I(yè)技術(shù)人員擔任現(xiàn)場準備面試考官培訓明確招聘職位勝任力需求明確考察內(nèi)容與程序明確考官職責要求與工作步驟理解考題及考核標準

結(jié)構(gòu)化面試的概念：

結(jié)構(gòu)化面試是根據(jù)招聘職位的勝任特征要求，遵循固定程序，采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過面試委員會或面試小組與應聘者面對面的言語交流等方式，評價應聘者的勝任素質(zhì)的人才測評過程和方法。結(jié)構(gòu)化面試的質(zhì)量保證：面試問題基于準確的工作分析。詢問同一待聘職位的求職者相同的或非常類似的問題。求職者的答復經(jīng)過標準化處理。結(jié)構(gòu)化面試案例組合一招聘崗位：某賓館客房效勞員測試要素：

效勞意識、表達能力、應對能力、溝通能力、職業(yè)素質(zhì)、價值取向、角色定位、禮儀素養(yǎng)、自我評價面試題目：第一題:

首先，請你用不超過2分鐘的時間介紹一下你自己.第二題:你剛清掃完客房衛(wèi)生，客人就回來了。不一會兒，他氣急敗壞地找到你，說：“我放在枕頭下面的錢包怎么不見了？〞你答復說：“我在清掃衛(wèi)生時，確實沒有見到有您的錢包〞?？腿藢δ愕拇饛秃懿粷M意，仍然大吵大鬧。面對這種情境，你如何應對？

第三題：有一對從臺北來北京旅游的老夫妻，住了幾天之后，離開了酒店。當你收拾房間時，在客房的床頭柜上發(fā)現(xiàn)了一包黃土，請問你怎么處理它？第四題：你正在為明天出差做準備，一位同事過來請求你的幫助，因為公司里你對這個問題最了解但你需準備的工作很多，不受打攪的話也要加班到較晚才能完成，你會怎么做？第五題：如果請你介紹你的主管經(jīng)理和住店客人認識，你如何介紹？或已經(jīng)過了中午12點，客人卻遲遲不離開房間去辦理退房手續(xù)；主管經(jīng)理派你去催客人退房，你如何說服客人？或你的同伴在清掃客房時，無意中碰灑了客人自己買的飲料，客人由于此時心情不好，就借此將怨氣發(fā)泄在了你的身上，這時你怎么辦？第六題：請你告訴我們你應聘這個崗位的理由和優(yōu)勢？請你告訴我們你最大的缺點是什么？舉一個這個缺點曾經(jīng)給你帶來為難與困惑的實例。結(jié)構(gòu)化面試案例二

招聘崗位：某企業(yè)職能部門經(jīng)理面試步驟：1、心理測試：MBTI性格類型測試菲爾人格傾向測試價值取向測試2、結(jié)構(gòu)化面試：測試要素：邏輯思維、信息歸納與整理能力、表達能力、應對能力、溝通能力、職業(yè)素質(zhì)、價值取向、角色定位、自我評價面試題目：一、考核點：邏輯思維能力、信息歸納與整理能力、語言提煉與表達能力、實踐經(jīng)驗：

首先，請你用不超過3分鐘的時間介紹一下你自己。二、考核點：分析與判斷能力、認知與應對能力、說服能力：

你的企業(yè)由于目前困難發(fā)不出工資，人心浮動，人才流失。但公司產(chǎn)品、市場前景很好。面對這種局面，你作為部門負責人，怎么應對這種局面？怎么做員工工作？三、考核點：職業(yè)素質(zhì)：老板布置給你一項工作，即起草一份工程實施方案書，要求你在周五下午下班前交給他。你得知老板周五晚上出差，周日晚上回來。你是按時交呢？還是利用老板出差的時間，將方案再認真修改一下，周一上班后立刻交給他？四、考核點：人際溝通能力：今天是你夫人的生日紀念日，你已有兩年沒給她過生日了。上班前你容許她，晚上七點在你們第一次約會的那個飯店給她過生日?？墒强煜掳鄷r，老總的秘書通知你，晚上和老總一起陪客戶吃飯。過了一會兒，你又接到一個，是你的初戀情人打來的，她說有重要事，今晚必須見你。她不僅是你的初戀情人，也是你公司的一個重要客戶。面對這三個人，你怎么辦呢？五、考核點：價值取向：

你乘坐一條船出海，同船的有四個人，他們分別是：你的直接上司；你的一位摯友；一位素不相識的小男孩；一位我國唯一獲得諾貝爾獎的物理學家。他們四人都不會游泳，但卻同時不慎落水。如果只允許你救起其中的兩位，請問你救哪兩位？六、考核點：組織中的角色定位

你認為一個高效運作的團隊應當由哪幾類人組成，你在這個團隊中適宜擔當什么角色？你認為你適宜擔當這個角色的理由是什么？

七、考核點：自我評價請你告訴我們你應聘這個崗位的理由和優(yōu)勢？請你告訴我們你最大的缺點是什么？舉一個這個缺點曾經(jīng)給你帶來為難與困惑的實例。結(jié)構(gòu)化面試案例三招聘面試測評表

被測評人姓名李XX性別男身份證號

畢業(yè)院校專業(yè)要求簡要工作經(jīng)歷

應聘職位

某部門經(jīng)理聯(lián)系方式

測

評

內(nèi)

容考察項目權(quán)重檔次差一般較好好優(yōu)秀邏輯思維8%

√

信息處理10%

√

組織協(xié)調(diào)14%

√

應對能力14%

√

人際溝通10%

√

執(zhí)行力14%

√職業(yè)素質(zhì)10%

√

角色定位12%

√

自我認知8%

√

總分數(shù)65總次位3考官意見考官評述：

活躍、表現(xiàn)欲強，有獨特的邏輯思維方式，勤奮、好強，愛學習，容易接受新事物，追求卓越，對自己熱衷的事業(yè)有執(zhí)著追求的精神，敢于剖析自己。易沖動，但事后自省性強，若承擔一個部門或課題的組織領(lǐng)導工作會想方設(shè)法做得很出色，但是否能協(xié)調(diào)好與下屬的關(guān)系還有待考察。建議錄用?？脊傩彰麖埇|測評日期2004-02-03招聘面試測評表各維度分數(shù)比例：

被測評人姓名XXX性別男身份證號

畢業(yè)院校專業(yè)要求簡要工作經(jīng)歷

應聘職位

某部門經(jīng)理聯(lián)系方式

測

評

內(nèi)

容考察項目權(quán)重檔次差1一般較好好優(yōu)秀邏輯思維8%

3

4

6

8信息處理10%2

4

6

8

10組織協(xié)調(diào)14%

應對能力14%

人際溝通10%

執(zhí)行力14%

3

5

811

14職業(yè)素質(zhì)10%

角色定位12%

2

4

79

12自我認知8%

總分數(shù)總次位考官意見考官評述：

考官姓名測評日期各維度分數(shù)比例設(shè)計：

各維度分配比例優(yōu)秀好較好一般差14%10.7860.5710.3570.21412%10.750.5830.3330.16710%10.80.60.40.28%10.750.50.3750.125

招聘面試測評表各維度評價標準舉例：

面試題：你的企業(yè)由于目前困難發(fā)不出工資，人心浮動，人才流失。但公司產(chǎn)品、市場前景很好。面對這種局面，你作為部門負責人，怎么應對這種局面？怎么做員工工作？答題標準：優(yōu)秀：全力與上級及有關(guān)部門洽談，共同想方法，落實員工工資。好：力爭解決員工工資問題，但強調(diào)部門經(jīng)理權(quán)力有限，一旦解決不了，拿出自己積蓄，幫助最困難員工；同時要求大家和企業(yè)共渡難關(guān)。較好：意識到“發(fā)不出工資〞是重要問題，但將關(guān)注點放在以身作那么、宣傳“前景〞，要求大家共渡難關(guān)上。一般：沒有意識到工資問題是要害，一味強調(diào)宣傳“前景〞，共渡難關(guān)。差：認為這正是企業(yè)考驗員工忠誠度，擇優(yōu)淘劣的好時機。結(jié)構(gòu)化面試演練〔第一套〕崗位需求：某公司市場營銷工程經(jīng)理擬招募人數(shù)：5名學歷要求：應屆本科畢業(yè)生專業(yè)要求：貿(mào)易專業(yè)、市場營銷專業(yè)素質(zhì)要求：老實守信、工作主動性、信息處理能力、客戶效勞意識、邏輯思維能力、溝通能力第一題：請應聘者作自我介紹。第二題：由于就業(yè)市場的供求比例嚴重失衡，大學生就業(yè)成了一個沉重的話題，想必你對此深有感觸。請你結(jié)合自己的求職經(jīng)歷，談一談你對目前我國大學生就業(yè)形勢的看法以及你認為對于存在的問題應當如何著手解決？第三題：你認為一個市場營銷人員應當具備哪些素質(zhì)？其中最重要的必備素質(zhì)是什么？第四題：某重點中學正在學校操場舉行20周年校慶活動，在主席臺就座的有市領(lǐng)導、知名校友及特邀藝術(shù)家?；顒舆M行中，突然下起了大雨，只有操場上就座的老師和學生淋在雨中，你作為校慶活動的主要組織者，怎樣處理這種局面？第五題：你正在為明天出差做準備，一位同事過來請求你的幫助，因為公司里你對這個問題最了解但你需準備的工作很多，不受打攪的話也要加班較晚才能完成，你會怎么做？第六題：畢業(yè)了，平時朝夕相處的同窗好友就要各奔東西。一位同宿舍的摯友鄭重的請求你在他的筆記本上寫一句留言，你寫一句什么話？半結(jié)構(gòu)化面試演練〔第二套〕

招聘職位：總裁秘書學歷要求：碩士研究生畢業(yè)面試時間：2006年3月1日14點至18點面試人數(shù)：16人〔平均每人不超過15分鐘〕測試要素：邏輯思維、語言表達、信息整理與歸納、人際溝通、應對能力、氣質(zhì)與儀表第一題：請每位應聘者在進入面試測評室之前準備這樣一個題目：以《我是這樣一個人》為題，即興演講，時間為3分鐘，在2.5分鐘時會有提示。要求：通過您的演講，使我們對您有一個全面、生動地了解；演講時間不得少于3分鐘。第二題：某著名公司的總裁要訪問你公司并洽談合作工程。作為主管接待工作的你已經(jīng)安排好了一切，預定了房間和歡送宴會，通知了各大新聞媒體，邀請了主管工業(yè)的副市長。但上午你接到說該總裁因故取消來訪，你將如何處理這件事？第三題：面試考官針對該職位勝任素質(zhì)需求向被試發(fā)問。開放式提問協(xié)調(diào)溝通能力的問題你認為溝通能力對哪類工作是重要的？舉個例子。你是怎樣與上級溝通的？假設(shè)對方是一位重要客戶，可他提出一些有勃慣例和原那么的要求，如果不想失去這位客戶，你會如何去做？當工作中你與上級〔下級〕意見不一致時，你會怎么辦？在你以前的工作經(jīng)歷中，是否在工作中遇到較大困難、你感到難以繼續(xù)推進？當時你是怎么做的？你怎樣影響其他人接受你的想法？對于身邊和你背景、興趣大不相同的人一般你會如何對待？你正在為明天出差做準備，一位同事過來請求你的幫助，因為公司里你對這個問題最了解但你需準備的工作很多，不受打攪的話也要加班較晚才能完成，你會怎么做？團隊合作意識的問題請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事情。你和同事怎樣合作？你覺得一個高效運作的小組應當是怎樣的結(jié)構(gòu)？你愿意在其中擔當什么角色？你認為比較理想的領(lǐng)導〔同事、下屬、合作者、工作環(huán)境等〕是怎樣的？請描述你所認識得最易相處的人〔最難相處的人〕在新參加xx公司時，對你來說是一個新的工作環(huán)境，你做了哪些以翻開局面？主動性方面的問題如果暫時沒有分配給你明確的任務(wù)，你會去做什么？你在以往的工作中，有沒有遇到過部門工作出現(xiàn)疏漏的情況？你是怎樣處理的？就你看，你目前工作部門中最主要的問題〔缺陷〕在哪里？從你自身角度，有沒有考慮過改進它，你是怎么做的？你寫的文件交給上級領(lǐng)導已經(jīng)兩天，但他沒有反響意見，這時你會怎么辦？承受壓力能力的問題從你的介紹中看，你過去的工作內(nèi)容相比照較單純，但是我們需要能夠承擔更多責任的人。當上司對你工作表露出不滿時，你怎么應對？假設(shè)你剛到一個工作單位，要學習的東西會很多，但領(lǐng)導不會因為你是一個新手，就對你降低要求，這時你會怎么做？你過去平均每天加班大約多長時間？這種加班有沒有對你的生活帶來影響，你是如何看待的？什么樣的情形會讓你感到沮喪？從你的簡歷中，似乎你在每一個公司待的時間都不長，如果我們聘用你，你會待多久？從你自身來看，你認為你存在的問題主要有哪些？我們對你的書面材料比較滿意，所以才請你來面試，但是說實話，你在面試中的表現(xiàn)卻令我們很失望你能解釋一下原因嗎？客戶效勞意識的問題在你這個職位上，你的效勞對象是什么職位？在與客戶交往時，你一般注重哪些地方？當客戶對你抱怨時，你是怎么處理的？你與客戶的交流中，有沒有開掘出客戶的其他需求？你作為一名銷售人員，你是如何鑒別和挖掘客戶需求的？當前臺將某個外部客戶轉(zhuǎn)給你，客戶問你某個問題，而這個問題當時解答不了，你會如何處理？你是否將〔內(nèi)外部〕客戶的滿意程度列入自己/部門的考核標準中去的？具體考核指標是怎么分解、計算該指標的？請應聘者先來面試組織招聘面試測評關(guān)注應聘者是否問以下問題合同是否可以簽的時間短一點？平時加班多不多？我應聘的這個職位經(jīng)常出差嗎？今天我的時間安排得很緊湊，是否可以讓我先面試？一般情況下什么樣的人不錄用簡歷中有明顯虛假陳述的人因主觀原因頻繁變開工作單位的人患得患失的人與招聘單位的企業(yè)文化和企業(yè)價值觀明顯不符的人無領(lǐng)導小組討論常用的幾種面試方法：開放式題目意見求同型題目資源爭奪型題目團隊作品型題目兩難式題目[例題1]

命題辯論題目：教育體制改革——從應試教育向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)變。正方：已是當務(wù)之急，應立即著手進行反方：不可操之過急，應循序漸進每一方3—4人，抓鬮組隊、分工時間控制30分鐘，另準備時間8分鐘測試點：

參與意識、合作精神、協(xié)調(diào)能力、應對能力、領(lǐng)導能力、邏輯思維、表達能力、控制能力[例題2]

我公司是一家生產(chǎn)磁性材料的高技術(shù)、外向型企業(yè)。現(xiàn)有20萬元培訓基金，決定分配給你們六個部門中的兩個部門用于員工培訓。你們六位部門主管，你們認為哪兩個部門最需要獲得這筆培訓基金，請你們充分討論后，做出決定，推選出一名代表向我報告。討論時間控制在10分鐘。[例題3]柳江是一家婚慶公司的老板，最近他在經(jīng)營上遇到了難題。開辦婚慶公司的人越來越多，柳江的生意越做越難?；閼c業(yè)務(wù)沒什么“高技術(shù)〞：古裝、洋裝來套攝影；車隊接送新人、賓客；中式、西式辦個宴會；葷的、素的搞個主持；跳舞、唱歌湊些節(jié)目。大家都是那一套，怎么可能再掙到錢？能不能搞點新玩意兒，反正現(xiàn)在年輕人辦婚禮的趨勢不是越來越簡單，而是越來越復雜；不是追求越來越享福，而是追求越來越“受罪〞。正在柳江想入非非的關(guān)鍵時刻，有朋友容許低息貸給柳江１００萬！是真給，不是“忽悠〞。柳江在一陣喜出望外之后，真的犯難了！拿著這燙手的１００萬；趕上這正想變革的好時候，怎么辦呢？他找來了幾位部門經(jīng)理，開個辦公會，大家商量商量吧。請你們用４０分鐘時間，研究出可行性方案，由柳江向考官報告。[例題4]1994年，三株口服液研制成功。濟南三株實業(yè)成立兩年，實現(xiàn)銷售收入80億元，注冊子公司600個，員工總數(shù)到達15萬人。廣告鋪天蓋地，媒體紛紛報導。就在三株紅遍全中國的鼎盛時期，一件意外事件發(fā)生了：1998年4月，全國20多家媒體突然密集報道，標題均為《三株口服液喝死一條老漢》。96年6月3日湖南老漢陳伯順患老年性尿頻癥，服用四瓶口服液后，全身紅腫，第八瓶服完，全身潰爛，9月3日死亡。被醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過敏癥〞。死者家屬將三株公司告上法庭。法院開始介入調(diào)查。三株公司高層決定：1、立即寫一封“公開致歉信〞，以降低媒體負面報道對公司的影響；2、研究、制定應對此次危機的措施。請在座的各位就以上議題展開討論，40分鐘后將討論結(jié)果推舉一名代表向考官報告。即：致歉信應當怎么寫？應對措施有哪些？無領(lǐng)導小組討論觀察記錄表格1無領(lǐng)導小組討論觀察記錄表格2

走出面試誤區(qū)首因效應比照效應暈輪效應光環(huán)效應心理偏見錄用壓力錄用決策要處理好以下關(guān)系：職得其人與過分勝任當前需要與長遠需要組織承諾與能力適用開展階段與用人策略關(guān)注優(yōu)點與容忍缺點

心理測試在面試中的作用對心理測試在面試應用中的作用評估：心理測試不是考察對與錯，而是考察應聘者的心理類型、心理傾向以及某種類型、某種傾向是否與某個職位勝任需求相匹配。心理測試的主要題型：案例題圖形題問卷題情境模擬題臨床測試題[舉例]MBTI個性測驗技術(shù)

你是怎樣的性格特征？

MBTI邁爾斯/布里格斯類型指標MBTI是近20年來世界上廣為使用的一個測驗經(jīng)過充分的研究，基于豐富的理論，測試結(jié)果相對準確用于考察參測人員在組織中的奉獻、領(lǐng)導風格、偏好的工作環(huán)境、潛在的缺陷等個體特征與潛力屬于類型學測驗SJ的四種類型SP的四種類型NT的四種類型NF的四種類型MBTI類型指標自我評估：外向型——內(nèi)向型外向型：總想與周圍的人群、事物協(xié)調(diào)，為人開朗，善交際，喜與人共事，有多方面興趣；對進程緩慢的工作不耐煩，不介意別人打攪。內(nèi)向型：在決策時常不大考慮周圍的約束或刺激；喜歡獨處，沉默寡言，不喜歡別人打攪，不容易記住別人的姓名和面貌。實感型——直覺型實感型：喜歡具體真實的事物和此時此地可以感覺到的東西，對抽象概念、理論沒有耐心，也不完全相信直覺；思想細致、準確，不大會犯錯誤，但易丟掉總體概念。直覺型：習慣于憑印象辦事，只要可能的事情就去做，不喜歡繁瑣細節(jié)；考慮或討論問題時，多半作出直覺的、跳躍性的反響，會本能的把細節(jié)抹去；很容易作出決定，不要求確鑿的依據(jù)或充分的理由。思考型——情感型思考型：注重根據(jù)事實依據(jù)和邏輯分析對生活、人與事作出判斷；防止片面地憑感覺和經(jīng)驗作出決策；對主觀感受、感情作用和好惡態(tài)度不大感興趣，可能較少考慮個人的感情、需要和價值觀。情感型：敏感、多情、熱心腸、易移情，常設(shè)身處地的為人著想，多憑個人感情和自身價值觀對人與事作出判斷；對人及其感情的分析更感興趣；對進行和解或形成和諧的氣氛感興趣，有心于身居高位的時機或到達非個人的目標。判斷型——認知型判斷型：顯得果斷、堅決、自信；一旦作出決定，定好目標，就不輕易改變；完成一項任務(wù)接著開展下一個工程，環(huán)環(huán)相扣；必要時能懂得放棄，轉(zhuǎn)向新的任務(wù)。認知型：總想多了解情況，不輕易作出判斷；有靈活性，能適應情況，希望看到問題的各個方面，有時會猶豫不決，態(tài)度不明朗；事情多時抓不住頭緒，感到沮喪；即使事情辦完了，，還會回憶一下是否辦得妥善；常隨波逐流，不致力于改變生活狀況。各種類型的優(yōu)、缺點

內(nèi)向型優(yōu)點：獨立、單獨工作；勤奮；多思考；考慮周到、不蠻干；謹慎地提出概括性論據(jù)；行動時小心翼翼。缺點：對外界有誤解、離群；不坦率；會失去行動的時機；常被人誤解；要安靜地工作；不喜歡別人打攪。外向型優(yōu)點：了解外界；和別人交往；坦率；有行動、有作為；對事物有所了解。缺點：較少獨立性；沒有別人就難以工作；要多樣化；感情容易沖動；對常規(guī)性工作有點不耐煩。直覺型優(yōu)點：能看到可能的事情；能看到事情的結(jié)果；富于想象、直觀；能提出新見解；能處理復雜的事情；能解決新問題。缺點：不注意細節(jié)和準確性；對令人厭煩的事沒有耐心；對有些事不顧邏輯；有時會視而不見；匆匆作出結(jié)論。實感型優(yōu)點：注意細節(jié)；講實際；能記住事實和細節(jié)；能處理令人厭煩的細節(jié)；能忍耐；小心、有系統(tǒng)性。缺點：看不到可能的事情；顧及細節(jié)而失去全面；不相信直覺；對新鮮事物不敢嘗試；對復雜的事情感到苦惱；不喜歡想到未來。情感型優(yōu)點：考慮別人的情緒；了解需要、價值觀；對調(diào)解工作感興趣；感情外露；喜歡勸說、煽動缺點：不按邏輯考慮事情；不客觀；不大會做復雜的組織協(xié)調(diào)工作；不去鑒別、一味認可；感情用事。思考型優(yōu)點：講邏輯、重分析；客觀；有組織地工作；有批判和鑒別能力；公正、堅決。缺點：不大理會他人的情緒；誤解別人的價值觀；對調(diào)解不感興趣；感情不外露、對人不大熱情；不喜歡勸說。認知型優(yōu)點：妥協(xié)、折衷、等待變革；對問題看得全面；靈活、適應；根據(jù)所有數(shù)據(jù)作決定；不輕易下判斷。缺點：優(yōu)柔寡斷；不做方案、缺少秩序；不能控制情況；工作時易于分散注意力；不能完成規(guī)劃或方案。判斷型優(yōu)點：果斷；善于方案、講究秩序；善于控制；迅速作出決策；做工作從不半途而廢。缺點：固執(zhí)、不靈活、難適應；用不充分的數(shù)據(jù)作決定；輕易下判斷；受任務(wù)或方案的控制；希望工作不受干擾。測試維度對照表能量偏向外向型E——內(nèi)向型I信息收集現(xiàn)實〔實感〕型S——想象〔直覺〕型N決策風格思維〔思考〕型T——情感型F生活風格組織〔判斷〕型J——靈活〔認知〕型P

MBTI個性測試答題卡

姓名：性別：年齡：職業(yè)：

施測日期：123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263646566676869MBTI也有案例題：公司人力資源部規(guī)定：每位應聘者必須填寫人力資源部統(tǒng)一印制的《應聘登記表》。某日，你公司從外單位“挖來〞一名重要技術(shù)骨干，當公司領(lǐng)導將他帶到人力資源部，你作為HR招聘專員，遞給他一份《應聘登記表》，他卻以自己遞交的簡歷已說得很清楚了為由而拒絕填寫。你認為這樣的人是否應當錄用？答案：〔1〕應當錄用MBTI中的NF類型，適合于作領(lǐng)導者，在接納特殊人才時，不為非原那么性的規(guī)那么所束縛。〔2〕不能錄用MBTI中的SJ類型，適合于作稽查員、紀律檢查委員、會計師等職務(wù)，絕不因特殊情況而隨意破壞規(guī)那么MBTI個性測試報告舉例：

被測人：賀XX性別：男應聘崗位：財務(wù)部助理會計師

測試結(jié)果：

1、嚴肅、安靜，全力投入及可被信賴獲致成功。

2、行事務(wù)實、有序、實際、邏輯、真實及可信賴。

3、十分留意且樂于任何事。

4、工作、居家、生活均有良好組織及有序。

5、負責任。

6、照設(shè)定成效來作出決策且不畏阻撓與閑言會堅決為之。

7、重視傳統(tǒng)與忠誠。

8、傳統(tǒng)性的思考者或經(jīng)理。

報告人：

報告日期：2007年3月17日星期六

MBTI個性測試報告舉例：

被測人：張XX董事長

測試結(jié)果：

能量偏向：外向型E：22——內(nèi)向型I：31

表現(xiàn)出較強的內(nèi)向型特征。

信息收集：現(xiàn)實型S：14——想象型N：21

有較強的想象型特征，但現(xiàn)實型特征表現(xiàn)較弱。作為一名企

業(yè)決策者，要特別注意勿以感知和判斷作為決策的主要依據(jù)；而要以企業(yè)的現(xiàn)實狀況和自己對于市場的深入調(diào)研作為決策的主要依據(jù)。

決策風格：思維型T：14——情感型F：13

思維型特征和情感型特征均不夠明顯，而且二者在被試人格特征中所占比重相當。說明被試決策時不武斷，能虛心傾聽和考慮別人的意見，平衡性較好。但也可能說明被試有時會優(yōu)柔寡斷，貽誤戰(zhàn)機。

生活風格：組織型J：38——靈活型P：21

表現(xiàn)出極強的組織型特征，說明被試對標準化管理感興趣。但靈活性和應變性缺乏，有可能使管理變得繁文縟節(jié)。

報告人：

報告日期：2007年3月17日星期六

MBTI個性測試報告舉例：

付XX人力資源總監(jiān)

報告結(jié)果:

能量偏向：外向型E：40——內(nèi)向型I：18

表現(xiàn)出較強的外向型特征和相對較弱的內(nèi)向型特征，人力資源工作適宜外向型的人去做，但人力資源工作牽系著企業(yè)員工在許多方面的利益，假設(shè)溢于言表，而內(nèi)斂、含蓄缺乏，那么可能給自己工作帶來麻煩。

信息收集：現(xiàn)實型S：16——想象型N：18

現(xiàn)實型與想象型特征趨于平衡，且強度不高，說明被試有兩個很明顯的職業(yè)心理取向：或在標準成熟的環(huán)境中從事監(jiān)督、檢察、審計等工作；或在創(chuàng)新環(huán)境中主持有挑戰(zhàn)性的工作。

決策風格