09渠道績效評估

第九章渠道績效評估主要教學(xué)內(nèi)容渠道評估的定義與流程渠道整體績效評估渠道成員綜合評價(jià)第一節(jié)渠道評估的定義與流程一、渠道評估的定義“渠道績效評估”〔performanceevaluationonchannel〕，就是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考核和評價(jià)的活動(dòng)過程。宏觀層面：對社會(huì)的奉獻(xiàn)微觀層面：對廠商所創(chuàng)造的價(jià)值或效勞增值二、渠道評估的流程1、詳盡了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)并將其分解成一系列的銷售目標(biāo)公司目標(biāo)可以分解成3類:1、收入增加2、利潤提高3、客戶忠誠度注意每個(gè)目標(biāo)對應(yīng)的銷售目標(biāo)2、設(shè)定渠道績效評價(jià)指標(biāo)3、制定渠道績效評價(jià)制度4、認(rèn)清渠道差距并制定渠道行為規(guī)劃渠道行為規(guī)劃制定步驟補(bǔ)充：淡季的必修課：渠道調(diào)查與評估

在銷售淡季對渠道進(jìn)行調(diào)查與評估，簡而言之，也就是要對企業(yè)渠道進(jìn)行系統(tǒng)的“健康體檢”，因此，渠道調(diào)查與評估需要達(dá)成以下幾方面的目標(biāo)：

1．從投入產(chǎn)出、運(yùn)營效益等方面對渠道成員進(jìn)行綜合分析，為下一個(gè)旺季的營銷渠道架構(gòu)、管理和拓展提出建議；

2．對渠道成員的實(shí)力、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)、經(jīng)營理念與態(tài)度等方面進(jìn)行綜合評估，發(fā)現(xiàn)合作伙伴存在的問題，以優(yōu)化合作伙伴，提升合作伙伴經(jīng)營水平和能力，進(jìn)一步完善渠道合作策略；

3．對渠道成員的終端表現(xiàn)進(jìn)行觀察，評估其內(nèi)部環(huán)境及設(shè)施、人員效勞態(tài)度、業(yè)務(wù)素質(zhì)、效勞標(biāo)準(zhǔn)、工作紀(jì)律等內(nèi)容，以進(jìn)一步提升和完善效勞水準(zhǔn)；

4．深入了解目標(biāo)消費(fèi)者的渠道選擇過程和對于渠道的看重因素，以及不同的渠道對消費(fèi)者的影響力。

渠道內(nèi)部運(yùn)作評估：執(zhí)行力和不同渠道的奉獻(xiàn)力是關(guān)鍵例：某電腦廠商2002年在電腦銷售的淡季對渠道進(jìn)行了調(diào)查評估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在該廠商建立的二級分銷體系中，分銷商是主體，簽約經(jīng)銷和專賣店為主要零售終端，而可以控制的零售終端數(shù)量為1845個(gè)，可以控制的零售終端銷售額為45億元，占全部零售銷售額比例的90％。該結(jié)果顯示該廠商建立的分銷渠道非常穩(wěn)定，而且大大地鼓勵(lì)了渠道內(nèi)部競爭，防止了對少數(shù)大分銷商的依賴，但是過嚴(yán)的控制影響了局部經(jīng)銷商的積極性，于是在評估之后，該廠商決定在一定程度上縮短分銷體系的層級，以保持分銷商的穩(wěn)定性和忠誠度，最后獲得了較好的效果。

在內(nèi)部對渠道的管理進(jìn)行診斷之后，在外部需要對渠道的成員進(jìn)行調(diào)查，從合作伙伴的角度，評估渠道成員的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，對渠道成員終端的運(yùn)作現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)的評估，摸清渠道成員的效率，專業(yè)性、標(biāo)準(zhǔn)性和與企業(yè)長期開展的信心等在實(shí)際進(jìn)行調(diào)查和評估的時(shí)候，可以分為三個(gè)方面：第一個(gè)方面是從渠道成員的硬件條件進(jìn)行評估，以從外部了解渠道成員的經(jīng)營實(shí)力；第二個(gè)是從企業(yè)經(jīng)營能力方面了解；第三是從效勞標(biāo)準(zhǔn)和效勞水平來進(jìn)行評估渠道與消費(fèi)者在購置方便性方面的滿意度有著非常高的關(guān)聯(lián)度，因此，對消費(fèi)者在購置產(chǎn)品時(shí)選擇渠道行為進(jìn)行深入地分析，一方面可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前終端建設(shè)中的問題，另一方面還可以找到渠道創(chuàng)新的原點(diǎn)，對于優(yōu)化終端管理能夠獲得非常細(xì)致的信息。消費(fèi)者渠道選擇研究：渠道創(chuàng)新的基點(diǎn)結(jié)論：要想在淡季整合好渠道資源，以在旺季到來時(shí)統(tǒng)一經(jīng)銷商的行動(dòng)，企業(yè)需要在調(diào)查和評估之后建立一套有效的經(jīng)銷商管理機(jī)制，對一些在評估中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績差、市場行為不標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行政策不力、影響企必形象和聲譽(yù)的經(jīng)銷商進(jìn)行重點(diǎn)整頓和幫扶；對一些業(yè)績良好、市場拓展能力強(qiáng)、忠誠度高、貫徹落實(shí)企業(yè)政策的經(jīng)銷商加大扶植力度和資源支持第二節(jié)渠道整體績效評估路易斯.W.斯特恩等提出評價(jià)營銷渠道整體績效的多維結(jié)構(gòu)3E’s〔Effectiveness、Equity&Efficiency〕理論一、從社會(huì)角度評估〔P282〕思考：

從3E模型出發(fā)，從社會(huì)角度評估我國營銷渠道的整體績效。二、從企業(yè)角度評估從企業(yè)的角度考察整個(gè)渠道，可以從渠道組織、渠道的運(yùn)行情況、渠道的效勞質(zhì)量和渠道的經(jīng)濟(jì)效果四個(gè)方面進(jìn)行。前三者主要是定性分析，后者是從財(cái)務(wù)角度定量分析。1、渠道管理組織評估2、渠道運(yùn)行狀況評估渠道通暢性主體是否到位功能配置是否合理銜接關(guān)系是否無縫能否長期合作零售商的商圈：在零售店周圍，能夠方便地光臨零售店鋪的潛在顧客的分布范圍思考：零售商的商圈受哪些因素的影響？3、效勞質(zhì)量評估寶潔公司與不同的渠道成員的溝通方式：對於他們的全球最大客戶沃爾瑪，一大批的ＭＢＡ都在阿肯色州的最大現(xiàn)場辦公室工作，因爲(wèi)這與他們的頂級顧客沃爾瑪相鄰，在辦公室，一套巨大的網(wǎng)路平臺(tái)系統(tǒng)與沃爾瑪連接，２４小時(shí)不停地工作，沃爾瑪?shù)拇尕浨闆r、即時(shí)的産品需求、補(bǔ)貨數(shù)量、時(shí)間、顧客的意見反響都以最快的速度傳輸?shù)綄殱嵐巨k公室，使得寶潔公司能夠據(jù)此隨機(jī)應(yīng)變，快速地根據(jù)市場變化調(diào)整策略。而對於級別較低的渠道成員，寶潔公司那么采用、、普通互聯(lián)網(wǎng)路、郵寄、人員等方式進(jìn)行溝通和了解。寶潔公司還會(huì)指令駐分銷商人員或者定期派出市場滲透人員到其他各類終端進(jìn)行溝通，在助銷的同時(shí)隨時(shí)向總部反響來自渠道成員和當(dāng)?shù)厥袌龅挠嵪ⅰ?/p>

思科公司與渠道成員的溝通：專門設(shè)有與市場渠道成員互動(dòng)溝通的平臺(tái)，每個(gè)渠道成員都可以和思科總部鏈結(jié)，他們可以隨時(shí)進(jìn)入網(wǎng)路系統(tǒng)，讀取最新訊息，反響意見、提出建議、要求、叫苦等，他們還可以通過網(wǎng)路與其他同是思科渠道成員的商家溝通交流，交換訊息。思科公司會(huì)根據(jù)渠道成員的反響調(diào)整合作策略，努力地實(shí)現(xiàn)與渠道成員的“無縫對接”關(guān)系，有效地推動(dòng)市場的拓展。思科公司更廣義地視公司派駐渠道成員的跨職能小組與渠道成員爲(wèi)一個(gè)整體，要求按照季度、年度進(jìn)行聯(lián)合培訓(xùn)和考評，并分別授予各合作團(tuán)隊(duì)鉑金、金、銀等證書，鼓勵(lì)合作的力量。

案例：成功的炒作帶不來成功的營銷

2002年，廣東一家在飲用水行業(yè)獲得成功的企業(yè)殺入白酒行業(yè)。該企業(yè)首先在瀘州建立了自己的生產(chǎn)基地，同時(shí)利用在飲用水方面的現(xiàn)成渠道切入市場。據(jù)行業(yè)人士介紹，為了快速提升品牌知名度，該企業(yè)運(yùn)用了新聞營銷的手法—天價(jià)拍賣。其一瓶500毫升裝的珍藏酒拍賣出89萬元的天價(jià)，獲得了“大世界吉尼斯之最————最昂貴的白酒〔拍賣〕”證書。圍繞這一新聞事件，該品牌組織了強(qiáng)有力的整合傳播，報(bào)紙、雜志、路牌、戶外宣傳一擁而上，在當(dāng)時(shí)，白酒通過拍賣進(jìn)行新聞營銷的還不多，加上廣東不出產(chǎn)高端白酒，一個(gè)廣東企業(yè)生產(chǎn)的白酒一舉拍出了89萬元的天價(jià)，新聞點(diǎn)也抓得比較準(zhǔn)。短時(shí)間之內(nèi)，產(chǎn)品就獲得了較高知名度。一邊造勢，該品牌進(jìn)行了鋪貨、進(jìn)店的工作。據(jù)介紹，利用自己支裝水、桶裝水的渠道優(yōu)勢，產(chǎn)品在商超、局部餐飲到達(dá)了較高的鋪貨率。

然而，該品牌前期的成功炒作沒有帶來預(yù)料中的暢銷，3年以來，白酒在市場表現(xiàn)始終不溫不火。據(jù)經(jīng)銷商介紹，和當(dāng)初的高調(diào)上市相比，現(xiàn)在表現(xiàn)“頗為寂靜?！?/p>

渠道評估失誤。該公司桶裝水最為暢銷，支裝水在商超也有銷售。但是桶裝水主要是通過專賣店銷售，很難和白酒渠道兼容。在走量最大的餐飲渠道該品牌白酒借力困難，在推出白酒時(shí)企業(yè)對原有渠道評價(jià)過高，在餐飲上投入不夠，產(chǎn)品很難暢銷。

請分析原因？4、財(cái)務(wù)績效評估分銷管理人員可運(yùn)用以下五種績效評估工具對商品分銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評估〔1〕銷售分析〔P288〕例：一個(gè)企業(yè)在三個(gè)地區(qū)銷售其產(chǎn)品，預(yù)期銷售額分別為1500元、500元、和2000元。一年下來，實(shí)際銷售額分別為1400元、525元、1075元。問：〔1〕主要問題出現(xiàn)在那個(gè)區(qū)域。用數(shù)字說明。〔2〕假設(shè)主要問題區(qū)域原定的價(jià)格為1元/件，實(shí)際銷售的價(jià)格為0.8元/件。請判斷銷售績效的降低有多少歸于價(jià)格的下降，有多少歸于銷售數(shù)量的下降？A、銷售差異分析B、微觀銷售分析〔2〕市場占有率分析

TMS=CP·Cl·CS·PS引入競爭對手1、全部市場占有率2、可達(dá)市場占有率3、相對市場占有率A、企業(yè)銷售額相對最大的3個(gè)競爭者的銷售額總和的百分比B、企業(yè)銷售額相對市場領(lǐng)袖型競爭者的銷售額的百分比例:假設(shè)在某個(gè)地區(qū)，消費(fèi)者人口數(shù)是600萬，一食品制造商在該市場上經(jīng)營了數(shù)年，市場占有率一直不是很理想，因此，該公司請一家市場營銷調(diào)研公司對其原因進(jìn)行研究。營銷調(diào)研公司采用TMS分析法，發(fā)現(xiàn)該公司在這里的全部市場占有率約為23%。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對該公司的食品，顧客忠誠度是65%，顧客選擇性是50%，價(jià)格選擇性是95%。問：1、該公司食品的顧客滲透率是多少？2、如果把顧客滲透率再提高一個(gè)百分點(diǎn)，該公司市場占有率將會(huì)提高多少？〔3〕渠道費(fèi)用分析例：俊士制衣公司是一家生產(chǎn)高級成衣的公司。按照目前的銷量考慮，如果由公司直接銷售，至少需要在全國設(shè)立25個(gè)直銷商店。每個(gè)直銷商店的年均固定本錢為50萬元，單位可變銷售費(fèi)用為5元。如果經(jīng)由中間商銷售，渠道成員的數(shù)量也是25個(gè)，俊士公司需要為每個(gè)機(jī)構(gòu)分擔(dān)的年均固定費(fèi)用是50萬元，單位可變銷售費(fèi)用是0.3元。此外，為了建立制衣公司與中間商之間的良好合作關(guān)系，每年需發(fā)生固定交易費(fèi)用為200萬元，單位可變交易費(fèi)用為0.1元。1、根據(jù)以上數(shù)據(jù)，作出公司的渠道選擇。2、假設(shè)制衣公司利用中間商的必要數(shù)量減少到20個(gè)，其他條件不變，又該怎樣選擇。渠道費(fèi)用評估原那么費(fèi)用比率與功能地位的匹配性費(fèi)用增長與銷售增長的對應(yīng)性每項(xiàng)必要的、有意義的渠道功能都可以按照其重要性、執(zhí)行的難度和占用專用資源的價(jià)值，賦予一定的功能系數(shù)有關(guān)功能執(zhí)行中耗用的費(fèi)用和渠道總費(fèi)用之比就是有關(guān)功能的費(fèi)用系數(shù)合理的費(fèi)用分配：對每項(xiàng)功能來說，費(fèi)用系數(shù)與功能系數(shù)之比等于1〔4〕盈利能力分析第三節(jié)渠道成員綜合評價(jià)主要以影響評估范圍和次數(shù)的各種因素，來討論對渠道成員的績效評估的影響。一、影響渠道成員績效評估的因素度量渠道成員績效有許多可用的標(biāo)準(zhǔn)。斯布立格司在載重汽車工業(yè)中所做的研究采用了34項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評估經(jīng)銷商的績效。(P280)二、績效評估標(biāo)準(zhǔn)對渠道成員績效的評估大多數(shù)制造商可能會(huì)采用以下標(biāo)準(zhǔn)：1.渠道成員的銷售業(yè)績〔1〕區(qū)分兩個(gè)概念制造商銷售給渠道成員的銷售量渠道成員把制造商的產(chǎn)品銷售給渠道成員的客戶的銷售量〔2〕評估銷售數(shù)據(jù)的要點(diǎn)渠道成員在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)水平和競爭狀況下，其銷量同歷史銷量的比照一個(gè)渠道成員的銷量同其他渠道成員的銷量比較渠道成員的銷量同預(yù)先確定的銷售定額的比較2、庫存維持狀態(tài)庫存商品和庫存設(shè)施的狀況如何多少貨架和場地可供存貨用多少貨架和場地提供給了競爭者的存貨用渠道成員庫存的總體水平如何原先的庫存還有多少，為出清庫存做了哪些努力渠道成員庫存管理和庫存記錄保管制度是否恰當(dāng)3、渠道成員的銷售能力渠道成員為制造商的產(chǎn)品類別配備了多少銷售人員渠道成員銷售人員的業(yè)務(wù)知識(shí)和能力銷售人員對制造商產(chǎn)品的興趣分銷商及其銷售人員對競爭對手的產(chǎn)品和效勞的了解程度該經(jīng)銷商是否具有經(jīng)營制造商產(chǎn)品所需的技能批發(fā)商的銷售能力主要由他們的銷售人員的銷售能力決定。4、渠道成員的態(tài)度反映渠道成員對制造商的某些政策的服從度。5、競爭狀況來自其他中間商的競爭制造商的渠道成員經(jīng)營其他產(chǎn)品的競爭6、渠道成員的開展前景功能配置是否合理（48%；1）分銷渠道成員數(shù)量（1/2；1）渠道成員銷售能力（20%；1）渠道績效評價(jià)體系渠道管理組織評價(jià)（10%）渠道運(yùn)行狀態(tài)匯總（12%）渠道服務(wù)質(zhì)量評價(jià)（28%）財(cái)務(wù)績效評價(jià)（30%）（30%）渠道成員績效評價(jià)（20%）廠商分銷機(jī)構(gòu)對零售終端的控制能力（50%；1）渠道暢通性（30%）渠道覆蓋面（40%）渠道沖突（30%；1）銜接關(guān)系是否無縫隙（52%）渠道成員分布區(qū)域（1/2；0.8）出現(xiàn)銷售困難的頻率（30%；1）在倉庫中久久不能銷售的頻率（70%；1）售前和售中(60%)售后(40%)銷售員表現(xiàn)（30%；0.8）經(jīng)銷商的設(shè)施維護(hù)水平（40%；1）交車程序滿意度（30%；1）維修技術(shù)水平（50%；1）售后服務(wù)響應(yīng)程度（50%；0.5）銷售分析（40%；0.8）渠道費(fèi)用（30%）盈利能力（30%）銷售利潤率（35%；0.8）費(fèi)用利潤率（35%；0）資產(chǎn)收益率（30%；0.3）渠道成員績效（40%；0.8）庫存維持狀況（20%；0.8）渠道成員態(tài)度（20%；0.8）銷售經(jīng)理的素質(zhì)和能力（50%；1）補(bǔ)充：渠道效率評估模型

——渠道流模型利用渠道流模型評估渠道效率可以克服通常評估渠道效率時(shí)的兩個(gè)缺點(diǎn)：一是沒考慮最終用戶，二是很少考慮渠道成員的各種本錢。渠道流模型能進(jìn)一步說明每類渠道成員對渠道所創(chuàng)造價(jià)值的奉獻(xiàn)，以及決定該如何在制造商、中間商與最終用戶間分配渠道利潤。當(dāng)制造商把產(chǎn)品或效勞通過營銷渠道流向客戶或顧客時(shí)，除了明顯的實(shí)物流動(dòng)〔即物流〕外，還包括許多其它活動(dòng)或職能的流動(dòng)，這些營銷渠道中的活動(dòng)或職能的流動(dòng)就叫渠道流，它包括八條根本的“流”：在應(yīng)用該渠道流模型對渠道效率進(jìn)行評估時(shí)，主要考慮兩個(gè)方面：一是各渠道流在整個(gè)渠道中的相對重要性。這種重要性由兩個(gè)指標(biāo)的綜合來衡量，即各渠道流的本錢和其所創(chuàng)造的價(jià)值；二是渠道成員在各渠道流所創(chuàng)造績效中占的比例。以某建筑材料公司的案例來具體說明利用渠道流模型對渠道效率的分析過程：各渠道流本錢構(gòu)成：實(shí)物流：庫存與運(yùn)輸本錢

所有權(quán)流：存貨本錢〔存貨所占有資本的時(shí)機(jī)本錢〕

促銷流：人員促銷、銷售促進(jìn)、公共關(guān)系、廣告等本錢

談判流：時(shí)間與法律本錢

融