渠道管理的蛻變與重生

蛻變與重生當(dāng)我們試圖梳理擁有20年開展歷史的個人電腦〔PC〕在流通領(lǐng)域中的營銷模式，即所謂的PC渠道模式時，我們首先要做的工作是把曾經(jīng)出現(xiàn)的、眾多PC廠商渠道模式進(jìn)行共性的總結(jié)。

過去的10多年中，僅在中國市場，就出現(xiàn)了50多種全國行銷的中外PC品牌，地方性PC品牌多如辰星，在北京地區(qū)的地方品牌一度到達(dá)100多個，如果加上一些規(guī)模更小的貼牌PC兼容機(jī)廠商，整個中國的PC廠商數(shù)量恐怕不下千數(shù)。如果是從這樣多的PC廠商各自的渠道模式樣本一一入手，加以研究，工作量之大、研究本錢之高會使人望而卻步。

是不是有更好的研究方式，在工作難度和本錢可以承受的范圍內(nèi)，將PC渠道模式梳理清晰呢？當(dāng)我們認(rèn)真思考這一問題時，發(fā)現(xiàn)了一個很簡單的、為我們所熟知卻經(jīng)常被忽略的根本原那么，即內(nèi)容決定形式，形式是為內(nèi)容效勞的。

既然渠道模式本身是一種形式，那么它也不會違背上面提到的內(nèi)容與形式之間的根本關(guān)系原那么。所以只要我們能夠?qū)C開展史中，決定其市場內(nèi)容不斷開展的階段性特征挖掘出來，并加以理論化的總結(jié)，就可以從PC市場內(nèi)容的變化軌跡找出與之相適應(yīng)的渠道模式的階段性變化特征。以這樣的思路研究，就有可能將眾多渠道模式在PC歷史上不同開展階段的共性總結(jié)出來，并加以分析、研究和梳理。

按照以上所描繪的思路，我們首先找出了在PC開展史上曾經(jīng)出現(xiàn)的各種商家類型，同時按照PC產(chǎn)品的生命周期圖〔見圖１〕，將這些商家一一安放在他們最初出現(xiàn)的位置上，從PC合作伙伴分布示意圖〔見圖２〕中我們清楚地看到不同類型、不同職能的商家參加PC銷售的時間各不相同，最先參加的是效勞伙伴，然后依次是財務(wù)管理伙伴、后勤效勞伙伴、區(qū)域銷售管理伙伴、超級效率渠道伙伴。

這說明隨著PC供給商對市場的不斷拓展，其自身也產(chǎn)生了從效勞到資金、倉儲物流、區(qū)域銷售和渠道管理等一系列相關(guān)業(yè)務(wù)需求，當(dāng)PC供給商自身的有限資源無法完成以上所有工作時，尋求合作伙伴的支持，建立利益共享的合作機(jī)制是解決問題的最有效方法。

隨著合作伙伴類型的豐富，管理合作伙伴的業(yè)務(wù)需求也變得迫切起來，設(shè)計渠道模式的工作實質(zhì)上是在確立合作伙伴聯(lián)盟內(nèi)局部工協(xié)作和利益分享的游戲規(guī)那么。

從上面的推理，可以看出，PC市場內(nèi)容與PC營銷渠道模式兩者之間是一種辯證的關(guān)系：

PC市場內(nèi)容決定了PC營銷渠道模式，PC營銷渠道模式的出現(xiàn)和豐富是為PC的市場內(nèi)容變化效勞的，PC市場內(nèi)容的不斷變化決定了PC營銷渠道模式的不斷變化，而渠道模式的不斷演變又推動了PC市場內(nèi)容的不斷豐富，為PC產(chǎn)品的繁榮起到了非常積極的促進(jìn)作用

于是，我們按照PC產(chǎn)品生命周期變化的根本原那么，結(jié)合分析全球和中國不同時期的市場現(xiàn)實開展?fàn)顩r，總結(jié)出了特征明顯的７種PC營銷渠道模式，并進(jìn)行了比擬細(xì)致的分析和總結(jié)。

一、直銷模式

從概念上看，直銷〔見圖3〕的含義很簡單，就是廠商完全以自己的資源積累來滿足客戶各咱類型的需求。對于PC產(chǎn)品而言，直銷就是廠商完成PC產(chǎn)品從零部件開始的軟硬件研發(fā)和生產(chǎn)制造，以及與PC市場營銷相關(guān)的售前、售中、售后效勞和技術(shù)支持培訓(xùn)等所有工作，從而滿足PC客戶的全方位需求。值得注意的是這個定義與目前充滿各種媒體的所謂“直銷〞是有很大不同的，目前媒體報道中提到的“直銷〞只是局限在產(chǎn)品銷售階段，我們在后面會做詳細(xì)的分析。

純粹意義上的直銷發(fā)生在PC產(chǎn)品出現(xiàn)的早期，從IBM生產(chǎn)出第一臺個人電腦后，PC最初經(jīng)歷了一個從客戶疑心、觀望、試用到認(rèn)同的市場啟動期。在這一時期，由于客戶數(shù)量從無到有，而且非常有限，與PC相關(guān)的軟硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞、技術(shù)支持和使用知識培訓(xùn)等幾乎所有工作都由PC制造商一手包辦。早期的IBM和Apple都曾以純直銷的方式銷售PC產(chǎn)品。

不難看出，直銷產(chǎn)生的前提條件是：新產(chǎn)品和新技術(shù)剛剛推向市場；市場需求對產(chǎn)品和技術(shù)的反響相對有限；客戶數(shù)量相對稀少；客戶效勞工作相對集中。

只有滿足以上全部條件，廠商才會采用直銷這樣一種銷售方式，當(dāng)然采用這種銷售方式，由于沒有形成生產(chǎn)和銷售規(guī)模，產(chǎn)品本錢居高不下，產(chǎn)品價格也就變得非常昂貴。

隨著產(chǎn)品逐漸從市場啟動期進(jìn)入到市場成長期，由于客戶群的大量增加，直銷模式所消耗的資源也在呈幾何數(shù)的增長，到達(dá)某種程度時，廠商的資源消耗就會超過其實際市場承受能力，廠商必須將職能外包，才能繼續(xù)滿足新老客戶不斷增加的各方面需求。

這時，直銷模式已經(jīng)不適應(yīng)市場開展的實際情況，伴隨著市場內(nèi)容的變化，直銷模式也根本走到了生命的終點，進(jìn)入到下一個營銷渠道模式的開展階段。

二．單層渠道模式

隨著IBM、Apple等PC核心技術(shù)擁有廠商對PC產(chǎn)品和技術(shù)的不斷宣傳和推廣，尤其是PC產(chǎn)品在實際生產(chǎn)和生活中，發(fā)揮的作用和滿足需求的能力被客戶和商業(yè)社會不斷認(rèn)同，客戶對PC產(chǎn)品的需求與日俱增，當(dāng)時數(shù)量不多的PC廠商已經(jīng)很難完全滿足遍布市場不同角落的客戶不斷涌現(xiàn)出來的需求。

研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞、技術(shù)支持、應(yīng)用軟件開發(fā)直至市場宣傳等各項經(jīng)營本錢都在迅速增長，但任何PC廠商的資源都是有限的，吸取商業(yè)社會的游散資本，幫助自身解決經(jīng)營本錢壓力成為PC原廠商的必然選擇。

IBM改變了PC的存在形態(tài)

在PC開展史上，非常重大的一件事是IBM開放個人電腦技術(shù)，即IBMPC兼容機(jī)的出現(xiàn)，從本質(zhì)上看，這可視為IBM從自身利益和市場整體利益考慮，做出的影響巨大的市場戰(zhàn)略選擇。

上個世紀(jì)80年代個人電腦一經(jīng)問世就引起轟動，需求迅速被拉動，IBM很快就認(rèn)識到，無法通過自己的生產(chǎn)能力滿足迅速出現(xiàn)的大量PC市場需求，IBM自身正在承受巨大的市場需求壓力，必須有更多的社會資源投入到PC的生產(chǎn)制造和銷售環(huán)節(jié)，才有可能緩解這一狀況，因此IBM決定將個人電腦技術(shù)向全社會開放，這也迅速使IBMPC標(biāo)準(zhǔn)成為市場公認(rèn)的PC技術(shù)和生產(chǎn)制造標(biāo)準(zhǔn)，即通常所說的IBM兼容PC機(jī)。

此后的HP、DEC、Compaq、AST直至今天的Dell，國內(nèi)有最早的長城以及后來的聯(lián)想、方正等一大批PC整機(jī)品牌廠商都因為IBM的這一項決定而產(chǎn)生，并逐步開展壯大起來。芯片巨頭Intel、操作系統(tǒng)霸主Microsoft也都因這一決定造就了今天的輝煌。更加令人驚奇的是，IBM的決定催發(fā)出一個在其他任何消費類電子產(chǎn)品市場都很難看到的兼容機(jī)市場，其通過散件組裝實現(xiàn)客戶化定制的高度靈活性特征，為PC技術(shù)的傳播和普及起到了不可替代的重要價值。

從本質(zhì)上來說，IBM公開PC技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是市場供求矛盾開展的必然結(jié)果。與之相對應(yīng)的是，Apple計算機(jī)選擇了技術(shù)壟斷的市場策略，更多依靠自身的力量開拓市場，銷售規(guī)模成長緩慢，逐步開展成為僅依靠技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，在特定的市場需求領(lǐng)域保持領(lǐng)先的PC廠商。

PC技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的公開導(dǎo)致PC的原始市場形態(tài)發(fā)生了根本性的變化，從象電視機(jī)那樣的一個封閉式的產(chǎn)品形態(tài)，化整為零，變成由逐步開展成熟的CPU、主板、硬盤、顯示卡、聲音卡、電源、顯示器、鍵盤、鼠標(biāo)、機(jī)箱、軟驅(qū)、光驅(qū)等12個硬件根本部件和操作系統(tǒng)及大量應(yīng)用軟件組成的開放式的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品形態(tài)

這些核心芯片、零部件和軟件的研發(fā)、生產(chǎn)和制造廠商實質(zhì)上成為PC產(chǎn)品的原始廠商和市場銷售的源頭，而所謂的整機(jī)組裝廠商，包括品牌整機(jī)廠商和兼容機(jī)組裝商，那么變成了PC市場銷售的一個流通環(huán)節(jié)，成為PC產(chǎn)品的第一層營銷渠道，這就是我們定義的單層渠道模式示意圖〔見圖４〕。

單層渠道模式在中國

從一些回憶性的文章中，我們相信我國對于PC產(chǎn)品的需求起源于上個世紀(jì)70年代末、80年代初，最早的PC應(yīng)用是在軍事和科研領(lǐng)域。由于我國不是PC產(chǎn)品核心技術(shù)的擁有者，所以當(dāng)時對于少量PC產(chǎn)品的需求幾乎全部是從國外購置，產(chǎn)品價格之高今天看來也是很難想象的。

直到長城電腦研制組裝出國內(nèi)第一臺電腦，并大量生產(chǎn)，向市場供給，我國完全采購國外昂貴的PC產(chǎn)品的市場狀況才有所緩解。由于方案經(jīng)濟(jì)體制的影響，當(dāng)時求大于供的供求矛盾是相當(dāng)嚴(yán)重的，但通過配額制銷售，長城電腦很長一段時間處于國內(nèi)市場的壟斷地位，長城電腦也就成為PC單層渠道模式在國內(nèi)市場的研究范本之一。

兼容機(jī)渠道：單層渠道模式的典范

真正代表PC單層渠道模式繁榮的是兼容機(jī)市場，這一市場的開展又要得益于OEM合作方式在全球的興起。尤其是20世紀(jì)80年代中后期，以日本、韓國和我國臺灣地區(qū)為代表，這些地區(qū)的技術(shù)生產(chǎn)能力和相對廉價的勞動力本錢，使其逐漸成為全球PC零部件最主要的生產(chǎn)基地，在PC零部件技術(shù)逐步走向標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，這些零部件的OEM生產(chǎn)企業(yè)由于可以獲得不同品牌PC廠商的生產(chǎn)定單，生產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，生產(chǎn)本錢亦隨之下降。

由于IBM兼容PC機(jī)從一開始就在遵循一個相對統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)零部件OEM廠商的生產(chǎn)能力逐步超過PC整機(jī)廠商的采購需求時，零部件OEM廠商冒出了兩種思路：

一種思路是自己也生產(chǎn)貼牌的PC產(chǎn)品，以自有品牌的方式行銷，從而獲取更大的利潤回報，其中較為成功的代表廠商就是我國臺灣地區(qū)的Acer。Acer能夠成功是因為其幾乎生產(chǎn)所有的PC零部件產(chǎn)品，這使其在內(nèi)部進(jìn)行整合PC零部件的能力在同時代的OEM廠商中最強(qiáng)，Acer也由此在很短的時間內(nèi)跨入了全球最主要的PC整機(jī)品牌廠商行列。

另一種思路是那些數(shù)量更多的單項PC零部件生產(chǎn)廠商，比方主板廠商、顯示卡廠商等，他們的實力尚缺乏以進(jìn)行整個PC系統(tǒng)的整合，但又不滿足于OEM受制于人的低利潤回報，于是他們將生產(chǎn)的零部件貼上自己的品牌向市場上進(jìn)行批量銷售，成為零配件品牌產(chǎn)品供給商。在他們的拉動下，IT行業(yè)獨特的IBMPC兼容機(jī)市場一步步形成，并成長壯大。

從PC兼容機(jī)的渠道流通看，其是非常典型的單層渠道模式，即從PC零部件和應(yīng)用軟件生產(chǎn)廠商到用戶之間，只有PC兼容機(jī)組裝商一個環(huán)節(jié)。

20世紀(jì)90年代上半期，由于我國內(nèi)地市場與全球PC零部件生產(chǎn)基地的地理距離很近，我國的PC兼容機(jī)市場在很短的時間內(nèi)便走向了繁榮。PC兼容機(jī)市場的崛起極大地緩解了方案經(jīng)濟(jì)體制下長期受到壓制的國內(nèi)PC市場需求，同時也有力地推動了PC技術(shù)和應(yīng)用在市場上的迅速普及，為PC產(chǎn)品在中國市場的大規(guī)模銷售起到了很好的鋪墊作用。

PC兼容機(jī)市場的開展局限性

PC兼容機(jī)的單層渠道流通模式同上面分析的直銷模式的局限性相同，當(dāng)PC需求高速增長時，早期的PC兼容機(jī)組裝商“小作坊〞式的生產(chǎn)方式開展到一定階段，必然跟不上市場整體需求的開展，對零配件采購規(guī)模缺乏也限制了兼容機(jī)組裝商生產(chǎn)本錢的開展空間。

還有更重要的一點是，兼容機(jī)組裝商群體沒有標(biāo)準(zhǔn)的管理約束，反響到市場中就是技術(shù)能力、效勞標(biāo)準(zhǔn)、銷售行為等各方面市場素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致總體信譽度偏低，無法讓消費者放心采購。開展到一定階段，市場狀況的糟糕程度甚至引來了我國政府部門的直接干預(yù)。這是PC兼容機(jī)市場從20世紀(jì)末開始衰落的幾個最主要因素，同時也為國內(nèi)PC整機(jī)品牌廠商的迅速開展和繁榮埋下了伏筆。

三．多層渠道模式

由于有PC兼容機(jī)市場的大力推動，成長中的中國市場及其具大的開展?jié)摿芸煲鹆吮姸鄧釶C品牌廠商的興趣，他們開始考慮到中國市場進(jìn)行PC規(guī)模銷售的可能性。

當(dāng)20世紀(jì)90年代初，國外PC品牌廠商的規(guī)模性銷售方案開始在中國市場實行之后，以長城電腦為代表的方案經(jīng)濟(jì)體制下的銷售模式很快便被打敗，逐漸退出了歷史舞臺。而國外PC品牌廠商一踏足中國，即采取了下一種渠道模式——多層渠道模式〔見圖５〕。

多層渠道模式出現(xiàn)的必然性

市場需求和市場環(huán)境使多層渠道模式的形成成為必然。

計算機(jī)技術(shù)的產(chǎn)生實際上是一次重大的科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，而計算機(jī)技術(shù)走入個人計算領(lǐng)域，使科學(xué)技術(shù)與市場的結(jié)合到達(dá)了最頂端，對PC產(chǎn)品的市場需求也變成了一個隨人類社會開展而可以無限想象的市場空間。

正是這個龐大的市場空間，注定了沒有一家現(xiàn)存企業(yè)的資源能夠滿足全部的市場需求，甚至幾十家現(xiàn)存最大規(guī)模的企業(yè)也無法滿足。需要成千上萬家企業(yè)去努力彌補(bǔ)各種PC市場空缺，這是PC多層渠道模式形成的最根本原因。

由于PC整機(jī)品牌廠商是每一種品牌PC市場合作聯(lián)盟中資源最多的擁有者和產(chǎn)品品牌的創(chuàng)立者，雖然他們不是PC渠道的最上端，但卻是多層渠道模式的諦造者和修正者。PC整機(jī)品牌廠商會不斷根據(jù)上游PC零部件和軟件生產(chǎn)廠商的政策變化而不斷調(diào)整自己的市場營銷策略，構(gòu)建不同市場時期所需要的不同PC渠道模式。

本局部提到的多層渠道模式實際上是一種相對的說法，超過一層以上的渠道層級模式都可被稱做多層渠道模式，由于后面將闡述具有典型性的三層渠道模式、四層渠道模式、雙層渠道模式和偽直銷模式，所以這里所探討的多層渠道模式是指那些比四層渠道層級還要多的渠道模式。

Compaq異軍突起

在全球PC市場開展最早，目前市場規(guī)模也最大的美國市場，當(dāng)20年前IBM開放PC標(biāo)準(zhǔn)后，涌現(xiàn)了一大批品牌整機(jī)制造廠商，但當(dāng)中最受矚目的是Compaq，在眾多廠商中，Compaq在很短的時間內(nèi)脫穎而出，迅速成為一家世界級的跨國公司，依賴的只是一個PC產(chǎn)品，甚至在1995年將IBM這個PC的創(chuàng)造創(chuàng)造者拉下了市場銷售第一的寶座，令世人瞠目結(jié)舌。

在眾多業(yè)界專家對Compaq成功的研究成果中，得出的結(jié)論是Compaq的成功依賴于其迅速建立的遍布全球的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。

PC多層渠道模式形成的內(nèi)在因素包括：PC擁有有限的產(chǎn)品生命周期而且周期越來越短；PC整機(jī)組裝工廠與全球市場大量客戶之間距離遙遠(yuǎn)；PC應(yīng)用技術(shù)普及的巨大工作量；PC銷售業(yè)務(wù)的巨大工作量；PC效勞業(yè)務(wù)的巨大工作量；落后市場環(huán)境的制約等。

上述任何一項因素都不是單一一家PC整機(jī)廠商能夠獨力解決的問題，Compaq比其他廠商更早一步地認(rèn)識到了這些市場競爭的根本決定因素。通過大力拓展?fàn)I銷渠道，建立分工明確的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，Compaq使自身在PC產(chǎn)品的市場銷售能力方面處于競爭的最有利位置，從而擊敗其他競爭對手。

事實上Compaq的策略成功了，Compaq通過PC多層渠道模式的創(chuàng)立，在短時間內(nèi)建立了覆蓋全球市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，獲得了最大的市場銷售時機(jī)，從而跨入了PC市場競爭領(lǐng)先者的行列。但Compaq龐大的渠道體系所帶來的對管理能力的超高要求最終壓垮了Compaq，這已是后話。

早期中國PC市場的特殊性

國內(nèi)PC市場在進(jìn)入成長期的情況比美國市場更加復(fù)雜，很大一局部原因是我國的經(jīng)濟(jì)體制長期處于方案經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，游離于全球商品經(jīng)濟(jì)市場之外，對于PC這樣一個商品化的產(chǎn)品而言，進(jìn)入中國市場的銷售難度更大。

由于有巨大的關(guān)稅壁壘，在上個世紀(jì)90年代初，通過正常關(guān)稅進(jìn)入中國市場的國外PC產(chǎn)品，相對于當(dāng)時國內(nèi)較低的實際消費能力而言，幾乎沒有任何市場吸引力可言，但中國市場的開展?jié)摿τ謱釶C廠商產(chǎn)生巨大的商業(yè)誘惑價值〔即使到今天也是如此〕，所以國外廠商都在通過各種途徑，希望找到擠入中國市場、站穩(wěn)腳根、并能夠被中國的消費群體認(rèn)可的有效方法。

因此對于國外PC整機(jī)品牌廠商而言，進(jìn)入中國市場首先要解決的不是銷售問題，而是如何進(jìn)關(guān)的問題，這使在中國市場多出了一個專門解決進(jìn)關(guān)問題的渠道職能，并由此誕生了一批從此職能中獲利的流通型企業(yè)。

走向本地化

從一開始，IBM、DEC等早期的PC市場領(lǐng)先者就把目光投聚到中國市場的各個開放港口，在中國的眾多港口中，香港無疑是最正確的進(jìn)入中國市場的窗口。從實際情況也不難看出，以IBM為例，其最早的中國代理商選擇幾乎是清一色的香港企業(yè)，如怡和、電腦天地等。

后來，這些廠商發(fā)現(xiàn)中國內(nèi)地的商家與香港商家有著千絲萬縷的商業(yè)關(guān)系，通過這些關(guān)系，內(nèi)地商家同樣可以解決關(guān)稅壁壘問題，而相比擬港商，內(nèi)地商家本地化的優(yōu)勢更強(qiáng)，尤其反響在銷售、倉儲、物流等職能的本錢節(jié)約方面。最早認(rèn)識這一點的廠商是一家叫做AST的美國廠商，當(dāng)其將尋找代理商的工作投向中國內(nèi)地企業(yè)后，其在中國市場獲得了迅速的成功，AST也就成了在中國市場采用多層渠道模式獲得成功的最典型廠商。

今天的聯(lián)想、方正等很多大型國內(nèi)PC品牌整機(jī)廠商當(dāng)時都曾是AST的分銷商，并在分銷PC產(chǎn)品的過程中完成了開展所必須的原始積累?？梢哉f，AST是幫助中國市場認(rèn)識渠道威力的最早和最有影響力的國外品牌廠商。

在AST之后，IBM、Compaq、HP包括當(dāng)時的Dell紛紛與內(nèi)地商家簽定各式各樣的代理銷售協(xié)議，如與IBM簽約的和光、華鐵，與Compaq簽約的達(dá)因，與HP簽約的聯(lián)想科技〔今天的神州數(shù)碼〕以及與Dell簽約的四達(dá)〔恒基偉業(yè)的前身〕等等。

除了進(jìn)關(guān)因素，當(dāng)時國內(nèi)商家的規(guī)模和實力都非常有限，今天能夠覆蓋全國市場的大分銷概念在當(dāng)時如同天方夜潭。

當(dāng)時的國內(nèi)PC需求主要集中在幾個大城市，即使這樣，能夠全部覆蓋北京、上海、廣州等幾大中心城市的內(nèi)地商家也瘳瘳無幾，而且當(dāng)時的交通道路、運輸狀況非常原始，銷售網(wǎng)點更是少得可憐，否那么也不會有今天繁榮的中關(guān)村出現(xiàn)。因此PC進(jìn)入中國市場的成長期后，多層渠道模式的選擇對于國外PC整機(jī)廠商而言就成為開展的必然。

多層渠道模式的利與弊

在我國內(nèi)地市場，多層渠道模式從一開始誕生就伴隨著各種各樣的不標(biāo)準(zhǔn)因素，這與我國的總體經(jīng)濟(jì)開展環(huán)境有著密切的關(guān)系。

文化大革命后，我國的經(jīng)濟(jì)開展面臨百廢待興的局面，1984年我國才進(jìn)入改革開放的開展階段，可以講，國內(nèi)IT市場以PC產(chǎn)品為代表是陪伴著改革開放一起長大的。

在這個過程中，與商品經(jīng)濟(jì)環(huán)境相關(guān)的各種配套法規(guī)政策都處在重新修訂的漸進(jìn)過程，在工商、稅務(wù)、法律法規(guī)、社會治安、金融環(huán)境、信用體系等等各方面都很不健全，這對標(biāo)準(zhǔn)PC營銷渠道的形成，從外部環(huán)境準(zhǔn)備上是非常不利的。

因此，無論是AST，還是后來的Compaq、IBM、HP都是在不利的大環(huán)境上盡力改善自己營銷渠道的小環(huán)境，但由于受大環(huán)境的制約，實際上市場營銷的風(fēng)險相比成熟的歐美市場都要大得多，國內(nèi)IT商家魚目混珠，濁者眾，清者寡。很多IT商家利用國內(nèi)不標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大做文章，謀取私利，使得國內(nèi)市場的流通渠道本錢異常昂貴，效率卻不見提升，這給后來Dell模式進(jìn)入中國提供了可乘之機(jī)。

但在環(huán)境走向標(biāo)準(zhǔn)的過程中，多層渠道模式的一些積極因素也在逐漸顯現(xiàn)，即隨著市場需求規(guī)模的不斷擴(kuò)大，供給鏈的職能分工越來越細(xì)，這為一些技術(shù)型企業(yè)和效勞型企業(yè)的產(chǎn)生和開展提供了生存的土壤，所以今天多層渠道模式的價值是顯而易見的。只是整合渠道模式中的各環(huán)節(jié)，通過優(yōu)質(zhì)的管理將供給鏈上下游企業(yè)的資源進(jìn)行有機(jī)結(jié)合、打通以往阻塞諸多環(huán)節(jié)和因素的工作，目前還處在初級的研究和實踐階段。

四．三層和四層渠道模式

三層和四層渠道模式〔見圖６和圖７〕是多層渠道模式的其中兩種形態(tài)，之所以放在一起單獨提出來探討，是因為從渠道管理角度而言，其如今已成為PC廠商在國內(nèi)市場采用的最穩(wěn)定和最成熟的兩種渠道模式。他們的區(qū)別是所面對的實際市場區(qū)域不同，這與我國行政省級區(qū)域劃分制度的設(shè)立，以及現(xiàn)階段地區(qū)差異明顯、經(jīng)濟(jì)開展不平衡的現(xiàn)狀有很大關(guān)系。

從圖６中可以看出，所謂三層渠道是以PC零部件和軟件生產(chǎn)廠商作為供給鏈最上端來計算渠道層級，但由于PC整機(jī)廠商在以往開展中逐步確立了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，使得其成為整條PC供給鏈游戲規(guī)那么的主要制定者，所以PC整機(jī)生產(chǎn)廠商往往把自己視為PC供給鏈的市場最上端。

本文中討論的三、四層渠道模式以及后面論述的雙層渠道模式和不完全直銷模式，在PC整機(jī)品牌廠商的宣傳中分別被稱為二、三層渠道模式、單層渠道模式和直銷，尤其是最后一種有關(guān)直銷的宣傳，業(yè)內(nèi)爭議較大，本文在后面會詳細(xì)分析和闡述。

大分銷與區(qū)域分銷

在中國市場，三層渠道模式表達(dá)在國外品牌PC廠商，如IBM、HP、Compaq〔現(xiàn)已被HP合并〕等，同表達(dá)在國內(nèi)主要品牌PC廠商，如聯(lián)想等的身上，呈現(xiàn)出并不相同的特點，即以下所論述的兩種表現(xiàn)形式：

一種是大分銷模式，即由全國性分銷商統(tǒng)一向末端渠道供貨。這種分銷模式主要為一些國外PC品牌廠商所采用，模式形成與前面提到的解決關(guān)稅問題有直接關(guān)系。

因為中國市場整體消費能力偏弱、地區(qū)貧富差距比擬明顯，大分銷模式中的全國性分銷商實際分銷覆蓋能力主要集中在全國省級以上的20多個中心城市，所以三層渠道的大分銷模式主要是指國外品牌PC廠商在中心城市的PC渠道模式。

在中心城市以外的地區(qū)，即全國性分銷商實力較弱的地區(qū)，國外品牌PC廠商更多采用四層渠道模式，增加了區(qū)域分銷商的環(huán)節(jié)。

另一種是區(qū)域分銷模式，即以大區(qū)或省或市為單位，將全國劃分成數(shù)量不等的市場區(qū)域，并在每一區(qū)域中尋找獨家或幾家區(qū)域型分銷商合作，結(jié)合有效地市場管理，到達(dá)最大市場覆蓋的目的。這種模式目前主要由國內(nèi)品牌PC廠商所采用，比方聯(lián)想的渠道模式。

不同選擇的背后原因

國內(nèi)外品牌PC廠商之所以會采用相對不同的三層渠道模式，原因與我國特殊的經(jīng)濟(jì)開展環(huán)境有密切的關(guān)系。

在20世紀(jì)90年代早期，除了國內(nèi)市場政策對國外廠商在行銷權(quán)力方面的限制外，國內(nèi)外品牌PC廠商在市場競爭中的很大區(qū)別在于，國外品牌PC廠商要通過整機(jī)的流通環(huán)節(jié)解決關(guān)稅壁壘問題，從而進(jìn)入中國市場，因此早期的整機(jī)分銷商大多是與國外品牌廠商合作也就缺乏為奇。

國內(nèi)品牌PC廠商那么是在PC軟件和零部件采購環(huán)節(jié)上自己解決關(guān)稅壁壘問題，而PC零部件的關(guān)稅與整機(jī)進(jìn)關(guān)的關(guān)稅相比要低很多，使國外PC品牌廠商在流通的第一個環(huán)節(jié)就處于競爭的下風(fēng)，只能依靠零部件采購規(guī)模和品牌優(yōu)勢來逐步彌補(bǔ)。這種差異直到象IBM、HP等國外品牌PC廠商在中國設(shè)立生產(chǎn)工廠才一步步逐漸被縮減。

以往由于國外品牌PC廠商在中國市場銷售相比國內(nèi)PC廠商限制更多，國外PC廠商花費在流通環(huán)節(jié)的本錢很高，所以在上個世紀(jì)90年代末期，伴隨著國內(nèi)主要PC廠商如聯(lián)想、方正等自身實力的不斷增強(qiáng)，國外品牌PC廠商的市場份額被不斷蠶食。

隨著2001年11月，中國宣布正式參加WTO，關(guān)稅壁壘的市場障礙將逐步解除，國外品牌PC有了卷土重來的時機(jī)。

在國內(nèi)的主要中心城市，通過多年的積累，如神州數(shù)碼、英邁中國、和光、佳杰科技等本地化的全國性分銷商已經(jīng)有很強(qiáng)的渠道銷售覆蓋能力和本錢控制能力，因此，與這些分銷商合作的國外品牌PC廠商如IBM、HP等，目前已經(jīng)根本完成了中心城市三層渠道模式的構(gòu)建工作。但市場整體環(huán)境的不標(biāo)準(zhǔn)因素，使一些炒貨商仍然擁有其存在的價值，雖然這些價值在不斷減少直至消失。

而在中心城市以外的二、三級市場，由于全國性分銷商的勢力還沒有強(qiáng)有力的向這一市場延伸，國外品牌PC廠商在這些市場中實行三層渠道模式的市場時機(jī)并不成熟，管理難度也很大，所以相比國內(nèi)品牌PC，國外品牌PC產(chǎn)品處于相對的市場競爭劣勢。

與此相對應(yīng)的是，國內(nèi)品牌PC廠商采用區(qū)域分銷模式，市場覆蓋能力要比大分銷模式更強(qiáng)，因此渠道力量也更多在二、三級市場中得到充分的表達(dá)。但由于以往多采用自己扶植的方式選擇區(qū)域型分銷商，國內(nèi)品牌PC廠商在一級中心城市市場的分銷伙伴開展到今天，規(guī)模和實力仍然缺乏，只能依靠多家共存的方式爭取最大的市場覆蓋，但這樣的合作聯(lián)盟很多資源被消耗在了聯(lián)盟的整體市場協(xié)調(diào)和聯(lián)盟內(nèi)部關(guān)系的管理工作上，開展前景并不樂觀。

事實上，以IBM、HP為代表的國外品牌PC廠商已經(jīng)充分認(rèn)識到自己在二、三級市場的競爭劣勢，隨著在中國設(shè)立的生產(chǎn)基地規(guī)模不斷增大，本地化生產(chǎn)和供貨的優(yōu)勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)，產(chǎn)品價格逐年下降。

對于二、三級市場，如IBM等國外品牌PC廠商已有能力開始顧及。從2001年開始，IBM制定了一個大型的二、三級市場推動方案——“藍(lán)星方案〞，聯(lián)合全國性分銷伙伴，如和光、威達(dá)、佳杰等，大量招募區(qū)域性分銷商和經(jīng)銷商，目標(biāo)直指國內(nèi)PC品牌廠商的優(yōu)勢地帶，很典型地說明了上述趨勢。

同時在區(qū)域市場，雖然在物流環(huán)節(jié)PC流通仍然是4個層次，但在信息掌控上，IBM已經(jīng)直接插手管理區(qū)域性分銷商，以減少多環(huán)節(jié)管理的渠道本錢偏高和溝通信息不暢等弊病，以此對抗國內(nèi)PC品牌廠商的區(qū)域分銷渠道體系。因此圖７中顯示的四層渠道模式在實際內(nèi)容上已有了很多變化。更象介于三層和四層之間的一種融合型渠道模式。

從市場覆蓋、管理難度和渠道本錢等多方面分析，我們認(rèn)為從PC軟件和零部件生產(chǎn)廠商到用戶之間，經(jīng)過PC整機(jī)品牌廠商、分銷商或區(qū)域分銷商再到末端渠道這樣的三層渠道模式是目前最適應(yīng)于中國市場現(xiàn)實狀況，能為供給鏈帶來最大價值回報的PC渠道流通模式。

五．雙層渠道模式

如果去掉圖８中最上端的PC軟件和零部件生產(chǎn)廠商，雙層渠道模式實際上就是現(xiàn)在業(yè)內(nèi)普遍正在追捧的扁平化渠道模式，即PC整機(jī)品牌廠商直接管理末端渠道，向客戶提供PC產(chǎn)品以及與之相關(guān)的所有效勞。

外表上看，似乎這樣做，由于渠道環(huán)節(jié)的減少，產(chǎn)品在渠道的流通本錢會比上面的三、四和多層渠道模式都要低，由此推斷出這樣的渠道模式會使PC產(chǎn)品的市場競爭力更高。

但實際情況并非如此簡單，如果采用直接管理末端渠道的模式，以中國市場的實際狀況，必然要求PC廠商自己建設(shè)一定數(shù)量的分支機(jī)構(gòu)。如果所建立的分支機(jī)構(gòu)是一個利潤中心，那么其實際上與三層渠道模式在層級上沒有本質(zhì)上的區(qū)別。

因為作為利潤中心的分公司所做的工作幾乎與區(qū)域分銷商的工作完全一致，而且分公司作為利潤中心和“自家人〞的雙重身份使得總部的管理會遇到諸多阻礙。實質(zhì)上只是把以往的渠道本錢轉(zhuǎn)成了分支機(jī)構(gòu)的管理本錢，后者通常都比前者更高。

聯(lián)想集團(tuán)在1998年堅決地把分公司權(quán)力收回，改分公司利潤中心模式為大區(qū)管理費用中心模式，從事平臺支持工作，就是因為看清了分公司作為利潤中心的弊端而采取的舉措，而變動過程本身也消耗了聯(lián)想集團(tuán)巨大的資源。

實達(dá)電腦在1999年上半年一度也想嘗試扁平化渠道模式，但引起了渠道伙伴非常大的反彈，在實行幾個月后被迫回到原來的區(qū)域分銷渠道模式，且在變動的過程中大傷原氣。

另一種情況是，如果所設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)不是利潤中心，而是一個支持平臺，以PC這樣一種目前已步入成熟期，利潤率逐年下降的IT產(chǎn)品，去養(yǎng)活一個龐大的分公司體系，而且這個體系只是在做大量的效勞支持工作，并不能帶來直接的、可觀的經(jīng)營回報，從經(jīng)營本錢上考慮同樣是不明智的。

任何企業(yè)的可用資源都相對有限，PC整機(jī)品牌廠商分支機(jī)構(gòu)的各項經(jīng)營費用相對要高于流通型企業(yè)，同時由于沒有銷售和利潤指標(biāo)的直接壓力，分公司的管理常常會出現(xiàn)人浮于事、消極懈怠、揮霍浪費、中飽私囊、欺上瞞下等各種弊端行為，遠(yuǎn)不如與渠道合作伙伴純商業(yè)關(guān)系來得直接有效。

更重要的是目前我國的IT企業(yè)整體管理能力偏低，管理手段落后，管理方法原始，在目前PC廠商眾多的情況下，大多廠商的市場銷售規(guī)模都相對較小，這都為大規(guī)模介入末端渠道的銷售和管理帶來各種開展隱患，因此我們認(rèn)為，雙層渠道的扁平化模式實施門檻較高，并不適用于目前仍處于PC成長階段的中國市場，采用這一模式的PC廠商應(yīng)該持慎重態(tài)度。

六．Dell模式

看一下Dell渠道模式圖(見圖９〕，是不是跟我們前面分析的單層渠道模式圖很像？從PC軟件和零部件生產(chǎn)廠商到用戶之間，外表上看確實只通過Dell一個環(huán)節(jié)，可為什么Dell模式與前面分析的單層渠道模式所產(chǎn)生的實際市場結(jié)果卻有如此巨大的不同？

Dell直銷并不完全

首先從Dell模式圖上可以清晰地看出，Dell也是一個中間渠道環(huán)節(jié)，因為Dell并不是一個芯片和PC零部件的研發(fā)、生產(chǎn)制造廠商，其實質(zhì)上是一個PC整機(jī)產(chǎn)品的組裝環(huán)節(jié)。

前面我們已經(jīng)探討過，真正的直銷是指從產(chǎn)品、銷售、技術(shù)支持和效勞等所有市場營銷環(huán)節(jié)都由一家廠商獨力完成。Dell宣傳的直銷只是在產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)上。如果從產(chǎn)品、技術(shù)、銷售和效勞四個方面做分析，可以看到：

◆從PC產(chǎn)品的原始形態(tài)而言，在產(chǎn)品上Dell已不屬于直銷的概念；

◆銷售環(huán)節(jié)，Dell主要通過大量的互聯(lián)網(wǎng)工具和大量的媒體宣傳，圍繞“直銷〞的核心概念，吸引市場上所有人的注意力，并造成消費者Dell產(chǎn)品價格最好的心理認(rèn)同感，以獲得最多的與客戶直接接觸的時機(jī)，再通過巧妙的方式使客戶能夠訂制自己準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)配制，對外那么宣傳完全“客戶化定制〞的銷售特征，通過這些市場營銷手段，確立自身在市場銷售環(huán)節(jié)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。

◆技術(shù)支持環(huán)節(jié)由于PC技術(shù)在前三個生命周期中不斷被宣傳和普及，Dell大規(guī)模占領(lǐng)市場時，市場的PC技術(shù)準(zhǔn)備已有相當(dāng)?shù)母?，不僅僅客戶的技術(shù)水平在提高，由眾多PC廠商通過不斷培訓(xùn)，使大量的PC技術(shù)掌握者充滿在PC市場的各個角落，這在相當(dāng)程度上減弱了Dell自身在技術(shù)支持環(huán)節(jié)的資源投入。

Dell宣布75%的技術(shù)問題通過呼叫中心就可以解決，是因為相當(dāng)一局部問題被市場本身給消化了，否那么僅此一項，已不是Dell所能承當(dāng)?shù)闷鸬馁Y源投入；

◆后勤效勞環(huán)節(jié)，Dell通過外包來解決。

物流問題可以利用全球各個市場已經(jīng)存在的物流網(wǎng)絡(luò)來解決，從中國市場了解的實際情況看，Dell支付的物流費用要高出目前市場的平均物流價格，對物流公司相當(dāng)具有吸引力。

在效勞問題上，Dell通過尋找專業(yè)的第三方效勞商來解決，比方在北美市場，Dell與IBM簽定了巨額的效勞協(xié)議，利用IBM的龐大效勞網(wǎng)絡(luò)為Dell銷售的PC提供后勤效勞。

而在中國市場，Dell完全通過第三方效勞商來解決效勞問題，目前國內(nèi)與Dell簽定效勞協(xié)議的包括暢流、UNISYS、泰懋、金色快車等4家第三方效勞商，Dell憑客戶效勞確認(rèn)單向這些第三方效勞商支付效勞費用。從第三方效勞商的介紹中了解到，在所有PC整機(jī)品牌廠商的效勞外包工程中，Dell支付的效勞費用是最高的，因此爭奪Dell效勞商的資格是第三方效勞市場的一個熱點。

從上述分析中不難看出，Dell宣傳的直銷與真正意義上的直銷有很大的差異，我們姑且稱之為不完全直銷模式。但即使只是在銷售環(huán)節(jié)上實現(xiàn)直銷，其工作量之大也很難憑空想象，這可能是Dell模式一直沒有被IT行業(yè)媒體認(rèn)清的一個重要因素。

Dell模式成功的先決條件

Dell的成功確實不是一句話就能夠說清楚的事情，但如果我們把Dell模式出現(xiàn)的市場時期結(jié)合PC產(chǎn)品整體的生命周期，并參加信息通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速開展等客觀作用因素，就可以大致描繪出Dell核心市場競爭力的概貌。

1984年Dell公司成立時，其實也是一家典型的PC兼容機(jī)組裝廠商，其按客戶需求訂制電腦的思路與兼容機(jī)組裝廠商的思路全無二致。Dell宣傳的直銷模式在一開始并沒有什么非常特別的地方，因為那是所有PC兼容機(jī)組裝廠商每天都在做的事情。

但讓Dell脫穎而出的與眾不同之處在于，Dell找到了大規(guī)模實現(xiàn)PC兼容機(jī)生產(chǎn)和銷售的巧妙方法，這不能不歸功于信息技術(shù)本身的迅速開展。

Dell并不是在任何市場條件下都可以成功的，實際上Dell的成功需要幾個必須的前提條件：

◆一是PC產(chǎn)品的整體銷售規(guī)模已經(jīng)非?？捎^，從前文PC產(chǎn)品生命周期圖〔見圖１〕中不難看出，這個條件是在PC進(jìn)入成熟期時才可以具備的。

◆二是客戶必須對PC產(chǎn)品的需求相比照擬明確。

在北美市場，Dell在市場運作初期最主要的客戶更多的是企業(yè)客戶，以及一些已經(jīng)在工作中熟煉使用電腦的家用電腦需求購置者和第二臺家用電腦的消費群體，因為這一消費群體已經(jīng)對電腦知識有相當(dāng)程度的掌握，根本明確自己的PC需求，并有個性化需求的愿望。

對于那些初次使用PC的消費群體，Dell按需配制的銷售模式根本無從下手，因為客戶自己對產(chǎn)品沒有了解，是不可能提出定制和配制要求的?？梢钥吹?，其他PC廠商對PC技術(shù)在市場上的不斷普及，使客戶對PC的認(rèn)識在不斷提升，到達(dá)臨界點后，就為Dell模式營造了良好的外部市場銷售環(huán)境。

◆三是Dell可以解決消費者對購置個性化PC產(chǎn)品的時間忍耐程度問題。

信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)和完善為Dell提供了最正確的電子商務(wù)工具，Dell通過有效的供給鏈上下游管理，運用電子商務(wù)的手段，將從獲取需求信息到提供完整PC產(chǎn)品的過程周期縮短到1-2周，跨入了客戶能夠允許的購置PC產(chǎn)品的等待時間范圍之內(nèi)。

◆四是信息技術(shù)的開展使供給鏈資源的快速整合成為可能。

只有Dell與PC軟件和零部件廠商以及供給鏈其他配套環(huán)節(jié)之間，建立起高效的信息交流和管理系統(tǒng)，Dell的客戶定制模式才有可能完成。需求信息可以在這樣一個系統(tǒng)中進(jìn)行快速和準(zhǔn)確的傳遞，但Dell模式仍然不能脫離PC產(chǎn)品實物的物理流通環(huán)節(jié)。Dell只是通過有機(jī)整合，解決了物理流通環(huán)節(jié)以外的其他環(huán)節(jié)，從而使自己的供給鏈成為所有PC供給鏈中效率最高的一條。

以上分析解釋了為什么Dell公司1984年成立，直到20世紀(jì)90年代的中后期才進(jìn)入鼎盛時期的原因。因為只有PC進(jìn)入到大規(guī)模銷售的成熟期階段，上述幾項前提條件才會同時在市場中具備，Dell模式才可以推行。

Dell模式的成功秘訣

信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速開展，使信息傳遞的速度和方便性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物理的商品實物流通速度。如果將商品的流通信息和商品實物本身剝離開，用虛擬的信息高速公路摸擬代替商品實物的流通過程，就會大大提升供給鏈整體的運作效率，有效降低單一產(chǎn)品的流通渠道本錢和管理本錢。

舉個例子，以往市場上的商品流通都會對應(yīng)各式各樣的流通單據(jù)，商品流到哪兒，單據(jù)也要跟到哪兒，但當(dāng)這些單據(jù)信息通過網(wǎng)絡(luò)手段進(jìn)行傳輸時，實際上造成了商品信息與商品實物流通不同步的現(xiàn)象，利用前者的高效性，就有可能提前解決商品實物流通中的很多重復(fù)環(huán)節(jié)，到達(dá)優(yōu)化供給鏈的效果。如果用戶端的需求信息能夠迅速地通過網(wǎng)絡(luò)傳遞給PC組裝廠商，按單定制和按單配制的方式就可能在一定范圍內(nèi)規(guī)模性地實現(xiàn)。

Dell正是抓住了信息流與物流、資金流之間的時間差，找出了一整套有效管理商品信息流的系統(tǒng)方法，使市場需求信息相對快速和正確地傳遞到Dell這個組裝環(huán)節(jié)，再由Dell按照需求信息迅速組織零配件廠商和PCOEM整機(jī)制造廠商的資源，在短時間內(nèi)完成PC產(chǎn)品的訂制，再通過尋找最快速的物流途徑，將產(chǎn)品盡快送到用戶手中。

Dell模式成功的關(guān)鍵因素是需求信息的快速傳遞和生產(chǎn)資源的快速整合，用信息傳遞的快速特性串連其他所有相關(guān)商業(yè)環(huán)節(jié)，形成一套高效的商業(yè)運作系統(tǒng)，并用積極的市場宣傳尋求最廣闊消費群體的產(chǎn)品和品牌認(rèn)同感，從而獲得最大程度的PC銷售時機(jī)，這就是Dell成功的秘密

而在PC合作伙伴聯(lián)盟的渠道模式中，由于需求信息要經(jīng)過層層轉(zhuǎn)達(dá)，失真性較高，并且要保持與物流和資金流相對同步，傳遞速度緩慢，使作為聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)者的PC供給商無法迅速地得到準(zhǔn)確的市場需求信息，指導(dǎo)其PC生產(chǎn)，因而被Dell以快打慢，處于競爭劣勢當(dāng)中。

Dell的價格優(yōu)勢

從前面Dell模式實施的先決條件中已可看到，Dell模式并不是最省錢的一種渠道模式，由于很多工作都要自己來承當(dāng)，Dell本身的營銷本錢是同類型品牌PC廠商中最高的，那么Dell的價格優(yōu)勢從哪里來呢？

Dell一直在向廣闊的客戶群體灌輸一種思想，即Dell因為直銷，本錢最低，沒有中間環(huán)節(jié)的盤剝，因此價格最廉價。但這并缺乏于最終促成客戶的采購，因為客戶的采購動機(jī)并不完全是價格。我們在本文的第三局部對此進(jìn)行了分析。

即使僅從價格上考慮，在實際市場銷售中，很多情況下Dell的產(chǎn)品價格并不低，有些還要高于同類產(chǎn)品，即使Dell的PC產(chǎn)品低于其他品牌PC產(chǎn)品的價格，但低幅有限，這與Dell的宣傳是有很大差距的。

如果從上面的營銷費用本錢分析，就不難看出造成這種奇怪現(xiàn)象的原因，因為Dell取消與用戶之間的中間流通環(huán)節(jié)的做法，必然意味著自身營銷費用的大量增加，即使通過銷售規(guī)模降低了一局部產(chǎn)品原始本錢，仍然有很大一局部需要在產(chǎn)品本身的利潤中負(fù)擔(dān)，價風(fēng)格整空間實際上也很有限。

即使價格優(yōu)勢有限，但畢竟是優(yōu)勢，這些優(yōu)勢從哪里來呢？實際上Dell是看到了傳統(tǒng)多層渠道模式中最致命的環(huán)節(jié)，就是產(chǎn)品價值在流通環(huán)節(jié)的無謂消耗，即渠道的浪費本錢。采用多層渠道模式的PC廠商在制定產(chǎn)品市場價格時，不得不考慮合作伙伴聯(lián)盟的競爭殺價因素。

以PC產(chǎn)品為例，即使到今天仍然會有700-800元的空間是被渠道商家惡性競價殺沒的，也就是說，品牌PC廠商定價除了考慮PC產(chǎn)品本身的利潤空間外，還要參加這局部殺價空間，而這局部空間最終到用戶端時很可能是不存在的，所以在PC廠商的對外零售宣傳價格與市場中與客戶的實際成交價格有相當(dāng)大的差距，差距大小視不同渠道的惡性競爭程度而定，競爭不多的渠道鏈條保存的殺價空間利潤就比擬多，競爭劇烈的渠道鏈條可能一點也保存不下來，甚至把產(chǎn)品的合理利潤也要搭進(jìn)去，這種時候與用戶的成交價格甚至連Dell也沒法兒比。

Dell不用考慮這些渠道的殺價空間，Dell定價只要考慮產(chǎn)品的合理利潤就可以了，因為沒有中間環(huán)節(jié)無謂的消耗，700-800元的空間已經(jīng)抵銷了很大一局部Dell在其他環(huán)節(jié)上的高本錢負(fù)擔(dān)。

這就是Dell價格優(yōu)勢的秘密。

Dell模式的局限性

如果IT行業(yè)只有PC一種產(chǎn)品在銷售，而且不需要太多的技術(shù)支持和效勞，當(dāng)PC產(chǎn)品步入成熟期后，Dell模式幾乎已是可選的最正確渠道模式了，銷售效率最高、銷售本錢最低。

但如果考慮技術(shù)支持和效勞等其他業(yè)務(wù)組成局部，Dell的PC產(chǎn)品銷量越大，未來面臨的技術(shù)支持本錢和效勞本錢就會越高，而PC產(chǎn)品本身的價格又在不斷降低，此消彼長，Dell的開展前景并不樂觀。

Dell也已經(jīng)認(rèn)識到這種前景，所以在努力開展效勞器、筆記本電腦和存儲設(shè)備市場，但從北美市場的銷售統(tǒng)計數(shù)字看，除筆記本電腦緊跟PC，逐漸步入成熟期，即薄利多銷期，使Dell模式如同PC一樣開始步入階段性的競爭優(yōu)勢期外，對于技術(shù)含量較高的效勞器和存儲設(shè)備市場，Dell模式并不成功。

因為效勞器和存儲產(chǎn)品的特性決定了其很難滿足前面分析的Dell模式在市場中順利實施的先決條件，Dell對此也找不到更好的解決方法，目前只能等待市場時機(jī)的成熟，但顯然還比擬遙遠(yuǎn)。

另外IT產(chǎn)品本身開放性的本質(zhì)特征和網(wǎng)絡(luò)的迅速開展，IT產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)性之強(qiáng)是其他行業(yè)的產(chǎn)品很難相比的。即使PC本身已是由12個標(biāo)準(zhǔn)零部件和一個操作系統(tǒng)組成的關(guān)聯(lián)性系統(tǒng)，更何況還有打印機(jī)、掃描儀、掌上電腦、MP3、數(shù)碼相機(jī)、音箱、外置存儲設(shè)備等等層出不窮的關(guān)聯(lián)性外設(shè)產(chǎn)品及其相關(guān)的應(yīng)用軟件，如果要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，還要連接各種各樣的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和數(shù)不勝數(shù)的應(yīng)用軟件產(chǎn)品，這些形成了今天IT行業(yè)的繁榮景象。

同時也意味著已經(jīng)不可能有任何一家企業(yè)可以生產(chǎn)出所有這些IT設(shè)備和軟件產(chǎn)品，滿足客戶在IT領(lǐng)域的所有需求。全行業(yè)的分工越來越細(xì)化和深入，分工合作是將來必然的開展趨勢，這當(dāng)中包括行使流通職能的各類IT企業(yè)。

Dell模式目前的對外宣傳與分工合作的IT行業(yè)開展趨勢總體上而言是格格不入的，在未來幾年內(nèi)，企業(yè)級市場和消費類市場的關(guān)聯(lián)性銷售時機(jī)大量出現(xiàn)，解決方案需求日趨明顯的時候，Dell模式將很難像現(xiàn)在這樣獨力把握足夠的市場機(jī)遇。而通過合作伙伴聯(lián)盟的渠道模式，通過不同領(lǐng)域、不同類型的合作伙伴的加盟，市場時機(jī)會更大程度地被挖掘和把握，到那時，Dell模式的局限性會更大程度地顯現(xiàn)。

Dell模式的啟示

在前不久的一次IDC高級渠道培訓(xùn)中，IDC高級培訓(xùn)師Chris先生在談到Dell與Compaq的比擬時，幽默地答復(fù)說：“我們都知道Compaq的合作伙伴聯(lián)盟蘊含了無數(shù)的商業(yè)時機(jī)，Compaq的眾多合作伙伴都有強(qiáng)大的商業(yè)價值，但當(dāng)Dell大力宣傳直銷時，Compaq不是用更大的氣力去宣傳其合作伙伴聯(lián)盟的價值，而只是說‘Dell能夠直銷，我們也能夠直銷。’這在很大程度上削弱了Compaq在合作伙伴聯(lián)盟中的號召力。〞

Dell模式的出現(xiàn)和成功從另一方面看，對多層渠道模式向合理化演進(jìn)，起到了非常大的促進(jìn)作用。

兩年前，在對Dell商業(yè)運作系統(tǒng)在商業(yè)信息傳遞和管理方面的優(yōu)勢進(jìn)行仔細(xì)研究后，北美市場掀起了一場如何優(yōu)化供給鏈的大規(guī)模討論，得出的結(jié)論是：

即使運用多個中間環(huán)節(jié)進(jìn)行銷售，如果能將各環(huán)節(jié)的信息管理系統(tǒng)有效連接，使商業(yè)信息在合作伙伴聯(lián)盟中實現(xiàn)快速準(zhǔn)確的信息共享，就可以在保持本錢控制優(yōu)勢和商業(yè)時機(jī)把握優(yōu)勢的同時，使運作效率相對接近于Dell模式，取兩者之長于一身，就會使供給鏈的優(yōu)化提升到新的階段。有人把這種理論稱之為“雪亮通道〞理論，所形成的理想渠道就是所謂的“電子化渠道〞

但由于供給鏈各環(huán)節(jié)的信息化建設(shè)在北美也是近幾年才開始予以重視，在中國市場甚至還沒有得到完整的認(rèn)同，同時供給鏈不同階段出現(xiàn)的商家本身實力參差不齊，所以打通供給鏈的信息通道談何容易，這也是Dell模式堅決不考慮中間環(huán)節(jié)的理由。但可以肯定的是，電子化渠道一定是未來IT渠道的開展方向。

事實上Dell模式本身就是一個電子化渠道的表現(xiàn)形態(tài)，因為其與上游芯片和PC零部件生產(chǎn)廠商以及下游客戶的商業(yè)信息交流全部都是通過電子化的方式進(jìn)行。

Dell與全球最大的IT分銷商IngramMicro有著非常龐大的商業(yè)交易往來，這些商業(yè)交易活動全部通過電子化手段完成，因為IngramMicro的信息管理系統(tǒng)同樣非常優(yōu)秀。

所以可以設(shè)想，當(dāng)IT供給鏈整體的信息化水平提升的時候，Dell模式也可以與逐漸走向電子化的多層渠道模式相融合，剩下的只是市場時機(jī)問題和Dell自身愿不愿意的問題。

Dell模式在中國

Dell1994年就已經(jīng)開始在中國銷售產(chǎn)品，但當(dāng)時Dell本身的不完全直銷模式實施的市場條件還沒有成熟，而且中國客戶對Dell還非常陌生，所以Dell進(jìn)入中國市場同樣是通過代理分銷的途徑。

最早的Dell中國市場代理分銷商是四達(dá)〔商務(wù)通恒基偉業(yè)的前身〕，此后又有軒洋、北科聯(lián)、金全城和九城科技等公司的先后參加，當(dāng)時有一種說法：“Dell中國銷售第一的寶座是各家每年輪流坐莊〞，今天看來，很可能是Dell不希望分銷商開展壯大到難以控制的一種手段。因為從當(dāng)時Dell與各分銷商在商業(yè)環(huán)節(jié)上的運作過程看，Dell當(dāng)時在馬來西亞的客戶效勞中心的各項流程都是為Dell直接與用戶接觸而設(shè)計的，因此在與分銷商進(jìn)行商業(yè)來往的過程中有各種各樣的沖突和不適應(yīng)出現(xiàn)。

比方維修環(huán)節(jié)，一年只有1-2次，Dell派1-2名技術(shù)工程師到各分銷商庫房進(jìn)行檢修，每間庫房只停留半天時間，而且常常只攜帶最普通的維修工具甚至沒有任何備件，Dell更喜歡用更換取代維修，這樣做本錢高昂自不用說，但省事。但實際銷售過程中，很多情況是無法用更換來解決的，所以各分銷商庫房中每年都會積存相當(dāng)數(shù)量的壞件，成為巨大的資金和本錢包袱。

1998年年初，Dell在廈門建設(shè)工廠的立項被廈門市政府所批準(zhǔn)，同年9月，Dell在中國宣布直銷，并取消了所有分銷代理協(xié)議，5家分銷商中只有北科聯(lián)簽下了Dell的效勞外包商協(xié)議，其他4家那么被迫轉(zhuǎn)行。

但初期Dell在中國宣布的是有限直銷，只選擇了全國10幾個城市作為直銷城市，而這些城市正是Dell直銷前，分銷商實力最強(qiáng)的區(qū)域。應(yīng)該說，沒有分銷渠道的初期鋪墊，Dell模式在中國也很難迅速推行。

今天Dell在中國的影響力仍然主要是在中心城市的企業(yè)級市場，因為中國市場的客戶實際情況相比北美更加落后，大局部PC客戶在采購時并不是非常清楚了解自己所需PC產(chǎn)品的詳細(xì)技術(shù)信息，而要通過PC廠商的介紹和推薦，因此要求PC整機(jī)品牌廠商投入更多的資源，進(jìn)行市場需求的培育工作，這并不是Dell擅長的地方。而Dell的策略是通過對所謂“直銷〞概念的大力宣傳，去影響客戶選擇Dell的幾率，然后再通過溝通和說服，到達(dá)自己的商業(yè)目的。這樣的做法在企業(yè)級市場會更加容易發(fā)生。由于Dell從不公布其在中國的銷售數(shù)據(jù)，只有“成倍增長、翻番增長〞這樣的模糊性表述，所以業(yè)內(nèi)也很難看清Dell目前在客戶端究竟有多大的影響力。

綜合考慮看，Dell模式對于中國市場的現(xiàn)狀并不是完全契合，如果中國的客戶成熟時間較慢，那么Dell在技術(shù)支持和效勞等重要環(huán)節(jié)未來幾年就會面臨非常大的經(jīng)營包袱，這是Dell中國需要認(rèn)真考慮的事情。

業(yè)內(nèi)對Dell“直銷〞的神話似的宣傳和推崇，無論對于整個中國IT行業(yè)的開展現(xiàn)狀還是對Dell中國在中國市場的長遠(yuǎn)利益來說，危害性都要更大。渠道無定式CPW記者王曉民北京報道日期：20020527以上我們將PC產(chǎn)品以往出現(xiàn)的渠道模式進(jìn)行了全面的展現(xiàn)和細(xì)致的分析。但在實際運作中，情況要更加復(fù)雜。因為雖然PC產(chǎn)品本身有相對的生命周期存在，但在PC產(chǎn)品的不同開展階段，處于不同具體市場環(huán)境中的不同PC軟件、零配件和品牌整機(jī)廠商，面對不同市場領(lǐng)域的不同PC需求群體，其生產(chǎn)出的不同PC產(chǎn)品都會呈現(xiàn)出不同的流通特征。針對這些流通特點，需要用具體問題具體分析的研究原那么，來制定符合自身資源特點的渠道模式。

從整個IT行業(yè)的開展趨勢看，近幾年客戶對IT產(chǎn)品和技術(shù)的需求已經(jīng)從單一化、應(yīng)用簡單化向方案化、應(yīng)用復(fù)雜化轉(zhuǎn)變，以客戶為中心的市場原那么也開始被全行業(yè)理解和重視。在這樣的背景下，IT產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的產(chǎn)品整合、技術(shù)整合和效勞整合日趨重要，分工協(xié)作已成為全行業(yè)共同開展的必然需要。

同時我們看到，通過IT供給鏈各環(huán)節(jié)的共同努力，到達(dá)最終用戶手中的IT產(chǎn)品形態(tài)，已經(jīng)越來越多地變成軟、硬件高度結(jié)合的解決方案，其中也包括連接眾多外部設(shè)備產(chǎn)品的PC解決方案。更多客戶采購的IT產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于IT制造廠商生產(chǎn)下線的原始產(chǎn)品形態(tài)。IT的流通領(lǐng)域?qū)嶋H上變成了一條更大的生產(chǎn)流水線，供給鏈中的所有環(huán)節(jié)對象都在參與IT產(chǎn)品的不斷改造工作，PC產(chǎn)品也不再是一個完全獨立滿足客戶需求的單一產(chǎn)品。

針對不同客戶的不同應(yīng)用需求，IT廠商要尋找和建立不同的合作伙伴聯(lián)盟，通過不同的資源整合方式，最大化地滿足來自客戶端的需求。產(chǎn)品種類越豐富，面對市場領(lǐng)域越廣闊的IT廠商，越需要建立以品牌為標(biāo)識的復(fù)合模式的流通渠道，比方象IBM〔見圖10〕、HP等。

以往業(yè)內(nèi)過多糾纏于產(chǎn)品的渠道模式本身，無視了任何渠道模式最終都是為滿足客戶需求的目的而存在的客觀現(xiàn)實。當(dāng)我們將客戶采購的業(yè)務(wù)增值對象用圖11來顯示后，我們也許就不會只拘謹(jǐn)于直銷還是分銷的無謂討論中?？梢韵胂?，在研究和制定IT產(chǎn)品渠道模式的工作中，任何機(jī)械化的經(jīng)驗主義和教條主義都只