物流管理案例匯編

物流管理案例匯編WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞僅僅在2003年剛剛過(guò)去一半的時(shí)間里，IT零售賣場(chǎng)領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營(yíng)不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。據(jù)中關(guān)村的一位電腦賣場(chǎng)老總向記者透露，北京多數(shù)電腦賣場(chǎng)的虧損都在百萬(wàn)以上。然而，就在不久前，英特爾和愛(ài)普生全球總裁、惠普家用電腦事業(yè)部總裁卻頻頻光臨一家位于南京的IT超級(jí)賣場(chǎng)，著實(shí)讓這家IT產(chǎn)品零售商受寵假設(shè)驚。事實(shí)上，這家IT賣場(chǎng)企業(yè)目前已成為國(guó)內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。這家名為“宏圖三胞〞的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營(yíng)中的“WDM〞營(yíng)銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化效勞于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式?！癢DM〞能實(shí)現(xiàn)1+1+1>3嗎？2001年，當(dāng)袁亞非在深圳第一次體驗(yàn)沃爾瑪?shù)臅r(shí)候，他被這種新型超市的繁榮場(chǎng)面震驚了?！褒R刷刷的三十幾個(gè)收銀通道排的全是人，當(dāng)時(shí)我就奇怪了：它賣的多是中國(guó)貨，國(guó)內(nèi)哪個(gè)商場(chǎng)沒(méi)有？憑什么就能賣成這個(gè)樣子？〞懷著這樣的疑問(wèn)，他當(dāng)時(shí)就買了一本?富甲天下?(沃爾瑪創(chuàng)始人的自傳)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采購(gòu)、快速反響機(jī)制、高效運(yùn)輸?shù)龋⒃O(shè)想著“什么時(shí)候賣電腦也能通過(guò)這種方式賣成這個(gè)樣子〞。其時(shí)，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。后來(lái)他明白了為什么電腦銷售一條街的銷售總是做不大，原因之一就是對(duì)人的依賴性太強(qiáng)了，“你看珠江路的sales，既懂得市場(chǎng)又要懂技術(shù)還要知道貨源……這樣一天做下來(lái)相當(dāng)?shù)睦?，做不了幾個(gè)單子不說(shuō)，還難保效勞質(zhì)量。〞于是他想到了連鎖經(jīng)營(yíng)。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭(zhēng)著去搶食“連鎖經(jīng)營(yíng)〞這塊香噴噴的“漢堡包〞的時(shí)候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個(gè)問(wèn)題。憑著多年的IT渠道經(jīng)驗(yàn)，袁亞非大膽地提出了一個(gè)看起來(lái)相當(dāng)驚人的經(jīng)營(yíng)設(shè)想：把目前國(guó)際上三個(gè)不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營(yíng)銷模式整合起來(lái)為我所用，“WDM〞模式就這樣誕生了?！癢DM〞實(shí)際上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一個(gè)字母的組合，簡(jiǎn)單說(shuō)就是融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化效勞于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式。但袁亞非表示，這并不是簡(jiǎn)單的組合，而是真正集三家所長(zhǎng)于一身，并有著宏圖三胞的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。袁亞非在具體解釋“WDM模式〞時(shí)表示：其中“W〞指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡捅惧X連鎖經(jīng)營(yíng)模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉(cāng)儲(chǔ)式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對(duì)消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化?！癉〞指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營(yíng)中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何開展的問(wèn)題，即在賣場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來(lái)組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測(cè)的透明化。而“M〞那么指的是以麥當(dāng)勞為借鑒對(duì)象的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化效勞和規(guī)模開展的模式，所謂標(biāo)準(zhǔn)化效勞模式，就是把效勞產(chǎn)品化、量化，以保證效勞的及時(shí)和周到，其實(shí)規(guī)模開展模式，就是走連鎖經(jīng)營(yíng)之路，以規(guī)模降低經(jīng)營(yíng)本錢，才能獲取可觀的利潤(rùn)。正是以“WDM〞模式為核心，宏圖三胞才一方面大搞低價(jià)營(yíng)銷，另一方面還可以保證利潤(rùn)水平仍然保持在5%以上。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人，但從2001年2月正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，到年底的10個(gè)月里，還是實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)500萬(wàn)元，并且使自己的銷售業(yè)績(jī)和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更到達(dá)18個(gè)億，不能不說(shuō)是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。新模式也要因地制宜目前，宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)華東地區(qū)，雖然都采取了自營(yíng)的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方式，但每個(gè)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的?！霸诮帲覀儼l(fā)現(xiàn)店里的中高檔筆記本非常暢銷，而低端筆記本卻無(wú)人問(wèn)津，因?yàn)榻幗?jīng)濟(jì)開展水平高，對(duì)中高檔產(chǎn)品有巨大需求和消費(fèi)能力，于是我們就及時(shí)調(diào)整了賣場(chǎng)里的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量推出中高檔的名牌產(chǎn)品；而在淮安，情況卻恰恰相反，低端產(chǎn)品非常受歡送，因?yàn)榛窗驳貐^(qū)比起江陰來(lái)，經(jīng)濟(jì)水平落后很多，所以我們相應(yīng)推出了價(jià)格比較廉價(jià)的產(chǎn)品。〞而對(duì)于賣場(chǎng)的選址，宏圖三胞更是針對(duì)不同地方的經(jīng)濟(jì)水平和消費(fèi)習(xí)慣以及當(dāng)?shù)厣倘Φ娜肆髑闆r而進(jìn)行“因地制宜〞。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場(chǎng)合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場(chǎng)賣電腦的路子；第三家店那么開在無(wú)錫的八佰伴里面，其目的也是適應(yīng)無(wú)錫當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，同時(shí)也探索出實(shí)現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)合作的路子。其實(shí)，宏圖三胞的賣場(chǎng)擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。據(jù)悉，宏圖三胞在浦東的賣場(chǎng)就不是十分順利。因?yàn)檫@個(gè)地點(diǎn)遠(yuǎn)離IT核心區(qū)———徐家匯，人流量缺乏；其次，宏圖三胞的賣場(chǎng)在二樓(且是與協(xié)亨在同一賣場(chǎng)中)，而通往二樓的樓梯比較狹窄，這讓對(duì)店堂頗為挑剔的上海人望而止步。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非成認(rèn)，“由于上海和江蘇這兩個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過(guò)了一些彎路。〞他表示，“經(jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時(shí)作用于消費(fèi)者的采購(gòu)行為，對(duì)于‘WDM’模式的終端賣場(chǎng)擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。〞據(jù)悉，宏圖三胞已經(jīng)對(duì)浦東賣場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)整，并投入7000萬(wàn)的巨資在徐家匯買房建立宏圖三胞在上海的旗艦店。在袁亞非看來(lái)，“WDM〞模式對(duì)于傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售渠道體系更為巨大的殺傷力還在于未來(lái)。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)主要集中在二、三級(jí)城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級(jí)城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場(chǎng)沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)，但這些賣場(chǎng)與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無(wú)論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級(jí)市場(chǎng)的IT產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來(lái)二、三級(jí)市場(chǎng)到省會(huì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)拿貨的客流。袁亞非稱該策略為“斬須行動(dòng)〞，通過(guò)徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會(huì)城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者大分銷商對(duì)周邊地市的輻射能力，這可以說(shuō)是他們對(duì)于傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏。事實(shí)上，消費(fèi)者總是在不斷變化的，成功的零售模式關(guān)鍵是‘能否順應(yīng)這些變化’。雖然，宏圖三胞的‘WDM’終端連鎖賣場(chǎng)模式從目前的開展態(tài)勢(shì)來(lái)看，已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品銷售渠道形成了巨大的沖擊，但并不意味著其他IT零售模式馬上就會(huì)消亡。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)興旺的華東地區(qū)，而對(duì)于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個(gè)空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于宏圖三胞而言，其“WDM〞之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮〞！IT賣場(chǎng)的三種模式其實(shí)在IT零售市場(chǎng)上，大型的賣場(chǎng)早已屢見(jiàn)不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來(lái)的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場(chǎng)。傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級(jí)的電腦城，它們都只是提供場(chǎng)地，收取租金，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是市場(chǎng)場(chǎng)地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)由各大大小小的廠商或者柜臺(tái)自己來(lái)做的。還有一種賣場(chǎng)模式就是大型百貨商場(chǎng)或者專業(yè)家電連鎖商場(chǎng)的電腦賣場(chǎng)，尤其是家電連鎖電腦賣場(chǎng)，如國(guó)美、蘇寧等。他們都是憑借強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以包銷、定制等模式，與廠家簽訂直接貿(mào)易，流通環(huán)節(jié)少，利用規(guī)模采購(gòu)降低本錢，從而取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而宏圖三胞的模式那么完全不同，其專業(yè)連鎖賣場(chǎng)里所有產(chǎn)品那么都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一效勞的，宏圖三胞不是靠出租賣場(chǎng)場(chǎng)地為主，而是靠經(jīng)營(yíng)銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。這可以說(shuō)是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)鳶都之戰(zhàn)－－三聯(lián)阻擊國(guó)美紀(jì)實(shí)案例7/29/2003中國(guó)第三方物流網(wǎng)國(guó)美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動(dòng)搖軍心〞；“價(jià)格震撼〞；“高舉高打〞的三板斧在全國(guó)各地有效地沖擊了各路對(duì)手，尤其是對(duì)各地老國(guó)有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無(wú)往不利來(lái)予以褒獎(jiǎng)。但是，在山東地區(qū)，有三聯(lián)家電的地方，同為中國(guó)家電三大巨頭的領(lǐng)頭軍，兩軍對(duì)壘，巷戰(zhàn)狼煙不斷，國(guó)美的“囂張〞氣焰卻屢被遏制，使國(guó)美高層針對(duì)以濟(jì)南為代表的山東戰(zhàn)事嗟談不已，以至屢屢換將，仍感慨“取全國(guó)易，而取山東難〞。以下便以我在今年5月28日在山東濰坊“策馬〞，有效打擊國(guó)美濰坊公司開業(yè)氣勢(shì)的實(shí)例談起，望各路行家與前輩對(duì)這次“鳶都〔注：鳶都---濰坊的別稱〕之戰(zhàn)〞做出評(píng)斷與分析，仁智各取。國(guó)美“第一斧〞令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵5月28日，被國(guó)美確定為其濰坊公司開張的“吉日〞，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺(jué)與心覺(jué)，“價(jià)格震撼〞“低價(jià)殺手〞“沖破價(jià)格底線〞等刺激的宣傳語(yǔ)隨處可見(jiàn)。國(guó)美的第一斧旁假設(shè)無(wú)人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起----國(guó)美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮開展甚至是生存大關(guān)，必須予以高度重視。作為三聯(lián)家電營(yíng)銷中心的負(fù)責(zé)人，責(zé)無(wú)旁貸的我?guī)е幻?，深入了這場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個(gè)直營(yíng)店中銷售排名第二的公司，年銷售額僅次于濟(jì)南中心店，即將開業(yè)的濰坊國(guó)美店與三聯(lián)店相距不過(guò)200米，肩并肩，面對(duì)面，這一戰(zhàn)的勝負(fù)意義非凡，而國(guó)美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導(dǎo)演此戰(zhàn)的關(guān)鍵---營(yíng)銷。我們倍感責(zé)任重大，在了解到國(guó)美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w?濰坊晚報(bào)?簽訂了170萬(wàn)的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時(shí)國(guó)美的低價(jià)沖擊宣傳正是如火如荼之時(shí)，我們剩下的僅僅只有一星期的時(shí)間應(yīng)戰(zhàn)時(shí)間。依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國(guó)美的經(jīng)驗(yàn)，我們意識(shí)到首先要給自己一個(gè)清晰的營(yíng)銷定位，處處策略打擊國(guó)美的營(yíng)銷戰(zhàn)將是第一要義。確定“效勞文化戰(zhàn)〞為核心利器國(guó)美慣用的營(yíng)銷手段我們了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的負(fù)責(zé)國(guó)美濰坊公司開業(yè)運(yùn)作的是其青島部，這個(gè)班子除了熟用價(jià)格戰(zhàn)外，更深得文化戰(zhàn)的精髓，相對(duì)與其他地區(qū)的公司更善于祭出和運(yùn)用文化攻心宣傳戰(zhàn)，在濰坊便制造了開業(yè)及濰坊市首屆家電購(gòu)物節(jié)的雙主題營(yíng)銷，這令我們善以效勞文化戰(zhàn)打擊國(guó)美的做法受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“效勞文化戰(zhàn)〞為本次營(yíng)銷的核心手段。動(dòng)機(jī)有三：一、濰坊國(guó)美開業(yè)造勢(shì)宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價(jià)格殺手形象。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三重定位原那么，國(guó)美將價(jià)格形象放在首位，第二位為效勞；而三聯(lián)家電效勞文化那么為第一定位，第二位的因素為價(jià)格。依照我的理解，本次營(yíng)銷戰(zhàn)，價(jià)格的對(duì)壘將成為臨近開戰(zhàn)期對(duì)于消費(fèi)者最密集、最集中的宣傳，價(jià)格戰(zhàn)在所難免，也必將難分伯仲，但在效勞文化形象的建設(shè)與宣傳上，在相對(duì)成熟理性的濰坊消費(fèi)者面前，進(jìn)行效勞文化的再次認(rèn)知宣傳必將是我們奪取勝局的關(guān)鍵。首先，讓消費(fèi)者感受三聯(lián)家電與國(guó)美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進(jìn)入效勞文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電18年效勞文化的震撼，將國(guó)美與我們徹底區(qū)別開來(lái)。我們仿佛將再次看到，國(guó)美單純?cè)V求價(jià)格形象的雙刃劍自傷他傷〔供給商關(guān)系，消費(fèi)者〕的局面。二、國(guó)美并沒(méi)有對(duì)濰坊市家電市場(chǎng)的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價(jià)格形象的作用看的太高。任何一個(gè)公司進(jìn)入某地區(qū)，如果沒(méi)有充分了解、細(xì)分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)更沒(méi)有站在消費(fèi)者的角度上分析與定位的話，那就違反的行銷要義，單純依靠一廂情愿的自我宣傳是缺乏取勝根據(jù)的。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存開展了近8年，有著廣泛的忠誠(chéng)顧客。根據(jù)PARATO〔黃金法那么2/8比率〕原那么，我們確信要取得本次勝局的根底關(guān)鍵在于老顧客的反響與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個(gè)群體的反映與需求開始。換言之，反而削弱了開業(yè)效應(yīng)的購(gòu)置興趣，違犯了營(yíng)銷的單一訴求原那么。三、開發(fā)一個(gè)新顧客是維系一個(gè)老顧客本錢的5倍，這是大家共知的原那么。為防止從一開始就誤入國(guó)美善于制造的價(jià)格戰(zhàn)泥沼，防止無(wú)休止的價(jià)格報(bào)紙廣告對(duì)壘，增加營(yíng)銷本錢，采用低本錢手段向老顧客發(fā)起效勞文化重新認(rèn)知與宣傳是最適宜不過(guò)的一條路線。利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對(duì)三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對(duì)性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場(chǎng)沒(méi)有太多硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，在國(guó)美沒(méi)有看透我們的情況下，我們悄無(wú)聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸〞。這一營(yíng)銷定位的首要因素在會(huì)議上得到肯定，一切工作圍繞這個(gè)定位展開，于是具體的?應(yīng)對(duì)國(guó)美開業(yè)策略設(shè)計(jì)?、?5.28濰坊營(yíng)銷方案?迅速出爐。針對(duì)國(guó)美的價(jià)格形象的新聞宣傳，我們迅速推出了旨在喚起消費(fèi)者與三聯(lián)魚水之情、回報(bào)之意的?一封家書?、?三聯(lián)家電為夏日添精彩?及?家電何須再戰(zhàn)，三聯(lián)效勞決勝?等四篇新聞稿，并迅速展開了對(duì)于老顧客的回訪與營(yíng)銷活動(dòng)。根據(jù)國(guó)美新店開張必然的效應(yīng)，我們迅速對(duì)整個(gè)賣場(chǎng)進(jìn)行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)，8周年盛大店慶〞的報(bào)紙宣傳主題，因?yàn)閲?guó)美與三聯(lián)相距太近，此舉意在呼喚消費(fèi)者到盛裝之后的三聯(lián)感受新氣息，分化大家對(duì)國(guó)美新店開業(yè)的心理吸引因素作用。當(dāng)然，針對(duì)對(duì)手必然上演的價(jià)格戰(zhàn)，我們寄托于效勞文化，推出了?MISS365提前積分會(huì)員制?，老顧客憑以往購(gòu)物發(fā)票、新顧客活動(dòng)期間購(gòu)物即可成為會(huì)員，獲取365-1000元的會(huì)員卡儲(chǔ)值〔事實(shí)證明正是這一舉措將國(guó)美慣用的贈(zèng)100元禮券的核心方式封堵的無(wú)地自容〕。表現(xiàn)在平面上的價(jià)格形象對(duì)壘，是我們?cè)偈煜げ贿^(guò)得了，國(guó)美活動(dòng)一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國(guó)美限量，我們限時(shí)以及不限量；國(guó)美善于規(guī)模擠壓供給商，我們提前向所有供給商發(fā)出邀請(qǐng)，歡送盡可能多的廠家參與現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)展示，越多越熱鬧越好，因?yàn)閺S家能參與廣場(chǎng)促銷活動(dòng)的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無(wú)力再支持國(guó)美……一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜想與暗防。而此時(shí)的濰坊百貨大樓沒(méi)有任何的反映和應(yīng)戰(zhàn)跡象。5月28日即將到來(lái)，中原逐鹿，誰(shuí)會(huì)取勝，謎底即將揭開！效勞文化戰(zhàn)給了我們驕傲的理由初夏的舞臺(tái)已經(jīng)搭建完畢，演出開始了！在5月27日，雙方的最后硬性廣告見(jiàn)報(bào)，三聯(lián)家電的主題是?18年鑄就輝煌效勞品質(zhì)，卓越回報(bào)〔會(huì)員制〕第一時(shí)間奪目升級(jí)?，副標(biāo)題為買1000元贈(zèng)1000；國(guó)美的主題為?國(guó)美隆重開業(yè)掀起價(jià)格狂潮購(gòu)物贈(zèng)100?；“國(guó)字號(hào)〞的濰坊百貨那么在當(dāng)天利用一個(gè)“豆腐塊〞寫到：“他說(shuō)他價(jià)低，你說(shuō)你價(jià)低，不如濰百更實(shí)在〞，無(wú)奈之情溢于言表。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。一夜無(wú)眠，28日凌晨5點(diǎn)，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時(shí)間，7點(diǎn)30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來(lái)大約是國(guó)美的4-5倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時(shí)輕松起來(lái)，原定8點(diǎn)30分的開門迎賓時(shí)間并調(diào)整在8點(diǎn)開始，顧客如潮。一切如我們所愿，國(guó)美開業(yè)的當(dāng)天三聯(lián)的銷售額是國(guó)美的一倍，第二天是國(guó)美的近兩倍。國(guó)美青島總部的總經(jīng)理率屬下十余人，在三聯(lián)廣場(chǎng)呆呆地站了半天，沒(méi)怎么說(shuō)話。隨后國(guó)美在?濰坊晚報(bào)?上發(fā)表了這樣一篇文章?國(guó)美、三聯(lián)鳶都交鋒濰坊家電市場(chǎng)面臨重新洗牌?，文中寫到：一邊是中國(guó)家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。國(guó)美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬(wàn)元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績(jī)，國(guó)美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費(fèi)者帶來(lái)全新的購(gòu)物體驗(yàn)，以至切實(shí)改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡送國(guó)美的到來(lái)……。日久知馬力。在國(guó)美入戶濰坊之后到目前已近兩個(gè)月，根據(jù)我們的調(diào)查與統(tǒng)計(jì)，三聯(lián)家電此期間的銷售額相對(duì)去年增長(zhǎng)了近2倍，國(guó)美的銷售額那么每天平均低出三聯(lián)的30%以上。而此時(shí)的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進(jìn)入不可同日而語(yǔ)的局面。盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！輝煌在淄博再續(xù)濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國(guó)美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營(yíng)銷中心此時(shí)也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。在?淄博展店?duì)I銷方案中?，我們?nèi)园研谖幕瘧?zhàn)定位為核心手段，展開了一系列親近民眾的工作，10天內(nèi)僅臨時(shí)會(huì)員卡的顧客親身登記就超過(guò)3萬(wàn)份。7月19日三聯(lián)家電淄博店隆重開業(yè)，開業(yè)中的前兩天的銷售額平均每天占到整個(gè)淄博家電市場(chǎng)的62%以上，取得了絕對(duì)壟斷定位！營(yíng)銷“效勞文化〞通過(guò)近年來(lái)與國(guó)美等巨頭營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的工作歷程，我頗有感慨！對(duì)于效勞性的商業(yè)形態(tài)，尤其是依靠效勞文化取得持續(xù)勝利與開展的三聯(lián)家電，效勞文化的創(chuàng)新就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新。按姜汝祥博士的理解“沒(méi)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在在中國(guó)家電市場(chǎng)上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國(guó)美也就沒(méi)有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；何況國(guó)美在某種意義上講已經(jīng)喪失了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前國(guó)美不得不進(jìn)行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是在為未來(lái)戰(zhàn)略的生成尋找新的方向〞。姜博士一語(yǔ)道地把國(guó)美剖析的無(wú)比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)開展的要義。國(guó)美是一家很成功的優(yōu)秀的公司，他的成功是一種比較優(yōu)勢(shì)的成功，而比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是容易短命的，甚至可以說(shuō)你目前的業(yè)績(jī)愈好，可能離未來(lái)愈遠(yuǎn)？目前，國(guó)美電器已開展成為繼三聯(lián)家電之后的又一全國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，國(guó)美的野心是與國(guó)際接軌，建成跨國(guó)公司，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，逐步樹立國(guó)美的國(guó)際商業(yè)品牌。然而，高速開展的公司就能獲得持續(xù)開展的資本嗎？著名的德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)全球500多家持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)，進(jìn)行了20年的追蹤研究，最后得出了三個(gè)結(jié)論：一、創(chuàng)業(yè)時(shí)期的成功因素是企業(yè)家獨(dú)到的思路，獨(dú)到的策略；二、高速增長(zhǎng)的成功因素是獨(dú)特的戰(zhàn)略實(shí)施能力；三、持續(xù)的關(guān)鍵成功因素是制度標(biāo)準(zhǔn)與獨(dú)特的成長(zhǎng)文化。我們從中悟出：國(guó)美的目前在全國(guó)擴(kuò)張的勝利還不是其公司持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利。國(guó)美外在的優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下幾近消失，上游(供給商)的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來(lái)愈緊，一句話，國(guó)美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。我們?cè)趹?yīng)對(duì)國(guó)美策略方面，已經(jīng)具備了充足的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)美乍舉濟(jì)南，便從效勞文化上與三聯(lián)家電較勁，八項(xiàng)承諾、三倍差價(jià)賠款等等，以倡導(dǎo)效勞文化的形象出現(xiàn)，這就違背了企業(yè)三重定位的原那么，讓消費(fèi)者對(duì)國(guó)美的低價(jià)形象的理解變的模糊起來(lái)，所以他的開業(yè)效應(yīng)并不強(qiáng)烈；但后來(lái)三聯(lián)家電也同樣因?yàn)橄萑雰r(jià)格巷戰(zhàn)的泥潭，一度導(dǎo)致局面出現(xiàn)較大的被動(dòng)。知己知彼，方可百戰(zhàn)不殆。正是基于我們對(duì)于國(guó)美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。我們手中的武器是我們的效勞文化。談到這里，我們又會(huì)有一個(gè)問(wèn)題，“無(wú)敵價(jià)格“與〞文化力‘之間的辨證關(guān)系。我經(jīng)常有這樣一個(gè)描述：國(guó)美的價(jià)格沖擊形象的蔓延與深度用爛，最終會(huì)導(dǎo)致其企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者的召喚聲音如同一種枯竭的干嚎，會(huì)引起大家的不安、不信任；而我們建立在深厚效勞文化根底上的新型營(yíng)銷手段，如與社區(qū)共建社區(qū)文化的手段、三聯(lián)電器家庭的概念、顧客忠誠(chéng)度建設(shè)與維護(hù)手段等效勞文化的營(yíng)銷與深入，正象喝水的潤(rùn)澤一樣，緩緩流入消費(fèi)者的心田，在他們的心靈的土地上開花結(jié)果，繁育肥沃?！皣?guó)美的價(jià)格模式〞的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴(kuò)張應(yīng)該建立在制度、程序〔流程〕、與文化上。所以我們得出這樣兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來(lái)自于公司的制度、程序〔流程〕與文化。文化力的建設(shè)，在三聯(lián)家電“寡頭競(jìng)爭(zhēng)〞者的地位受到外力騷擾后今天，在只到現(xiàn)在許多人才理解“三聯(lián)不僅是一個(gè)企業(yè)〞的真正內(nèi)涵，中心店是建立在18年三聯(lián)家電效勞文化根底之上的一個(gè)典范，其效勞文化以及對(duì)于顧客的感召力滲透在各個(gè)環(huán)節(jié)中、細(xì)節(jié)中，才形成了深厚而強(qiáng)大的終端銷售力。對(duì)于新開設(shè)的連鎖店，切記應(yīng)該從復(fù)制三聯(lián)效勞文化開始，一招一式需認(rèn)真揣摩，切實(shí)將三聯(lián)效勞文化思想與效勞文化的表現(xiàn)力灌輸在每一個(gè)員工的心中，打造出一只真誠(chéng)細(xì)致的效勞隊(duì)伍，這是得以持續(xù)開展的一個(gè)根本。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的目的不是利潤(rùn)最大化，而是爭(zhēng)取價(jià)值最大化，而這種價(jià)值的持續(xù)獲取，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，必須是建立在三聯(lián)效勞文化能力的不斷提升根底之上，這種能力就是公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心---是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。而這種效勞文化的提升依靠營(yíng)銷---全新的營(yíng)銷來(lái)完成。一個(gè)是從概念上，一個(gè)是對(duì)于消費(fèi)者的信息傳播上，最終依靠營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行得以穩(wěn)固---吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力。關(guān)注最新的營(yíng)銷理論啟示：“4R〞顛覆“4P時(shí)代〞艾略特·艾登伯格在其所著的?4R營(yíng)銷?一書中認(rèn)為，過(guò)往的時(shí)代可稱作4P營(yíng)銷時(shí)代，營(yíng)銷的核心命題是“需求〞；營(yíng)銷的根本法那么，強(qiáng)調(diào)的是“賣什么〞以及“怎樣賣〞；強(qiáng)調(diào)的是如何使產(chǎn)品或效勞滿足消費(fèi)者的需要；強(qiáng)調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場(chǎng)消費(fèi)〞過(guò)程。我們可以通過(guò)4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠(chéng)，贏得大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)。然而，未來(lái)的十年，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)、進(jìn)而商業(yè)世界會(huì)發(fā)生一場(chǎng)劇變，消費(fèi)者對(duì)效勞需求將爆炸性增長(zhǎng)，同時(shí)將不得不大量削減對(duì)物質(zhì)商品的花銷；與此同時(shí)，消費(fèi)者將從“需求〞層次，走向“欲望〞層次。在此背景下，市場(chǎng)營(yíng)銷成敗關(guān)鍵是，弄清楚“消費(fèi)者為何購(gòu)置〞或“如何愉悅消費(fèi)者〞，而不是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與效勞的價(jià)值〞。隨著“消費(fèi)欲望的膨脹〞，必然使人們對(duì)“產(chǎn)品〞以及“品牌〞的“忠誠(chéng)度〞降低，對(duì)“廣告〞產(chǎn)生強(qiáng)烈的免疫力；進(jìn)而，迫使企業(yè)對(duì)“價(jià)格與促銷〞手段的進(jìn)一步依賴；導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)一步的貪婪或貪廉價(jià)；引發(fā)致命的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以及技術(shù)的進(jìn)步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無(wú)利可圖的困境。商業(yè)世界必須找到新的營(yíng)銷理論，4P營(yíng)銷理論必然過(guò)時(shí)，4R營(yíng)銷理論將運(yùn)用而生。這一切都在告訴我們，一個(gè)建立耕耘企業(yè)文化根底之上的全新?tīng)I(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。我們都應(yīng)投身到深化和創(chuàng)造、創(chuàng)新企業(yè)文化的工作中。原張軍來(lái)源：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)一個(gè)SCM應(yīng)用案例分析——美國(guó)通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)7/28/2003中國(guó)第三方物流網(wǎng)引言：美國(guó)通用配件公司〔GenuinePartsCompany，GPC〕是一家經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司美國(guó)通用配件公司〔GenuinePartsCompany，GPC〕是一家經(jīng)營(yíng)汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設(shè)備等多種產(chǎn)品的大型集團(tuán)公司，是紐約股票交易所上市公司〔NYSE：GPC〕和道瓊斯工業(yè)指數(shù)〔DJI〕成分股公司之一，在2002年美國(guó)“Fortune500〞強(qiáng)中名列第235位。GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個(gè)子集團(tuán)來(lái)完成：汽車配件集團(tuán)通過(guò)NAPA〔NationalAutomotivePartsAssociation〕和其它相關(guān)機(jī)構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國(guó)擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個(gè)連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等，常備庫(kù)存能提供30萬(wàn)種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國(guó)、日本、德國(guó)和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護(hù)用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團(tuán)每年銷售兩百萬(wàn)件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團(tuán)通過(guò)下屬公司SPR〔S.P.RichardsCompany〕銷售數(shù)以千計(jì)的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。汽車配件和汽車用品是GPC公司的主要產(chǎn)品。圖1給出了GPC公司四種主要產(chǎn)品的分布情況。圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況(SOURCE：GPCANNUALREPORT2001)GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售效勞〔RaylocMerchandiseDistributionService，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供給商分銷到各銷售中心。RMDS擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。RMDS建立了多處分銷中心，在奧特蘭大的分銷中心和印第安納波利斯的分銷中心，還分別建立了五個(gè)Rayloc銷售中心，提供與分銷中心細(xì)相類似的業(yè)務(wù)。RMDS根據(jù)每周的方案安排，主要是使用自己的運(yùn)輸工具，完成給定的銷售任務(wù)。RDMS產(chǎn)品銷售通常，RMDS的運(yùn)輸車隊(duì)負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個(gè)或多個(gè)GPC銷售中心。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個(gè)方案的供給商處或是其它的供給商處，裝載客戶定購(gòu)的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。車隊(duì)還經(jīng)常從銷售中心挑選出少量的頻繁使用的產(chǎn)品和零部件，分別運(yùn)送產(chǎn)品給供給商，運(yùn)送零部件到工廠。每個(gè)GPC銷售中心都要獨(dú)立管理自己的車隊(duì)，并與RDMS運(yùn)輸系統(tǒng)獨(dú)立開來(lái)，負(fù)責(zé)運(yùn)送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。銷售中心的典型操作流程如下：客戶〔批發(fā)商和零售商〕提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運(yùn)輸車輛，裝載運(yùn)輸。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。如果客戶的訂單下的早，商品中午就會(huì)被運(yùn)送出去，在當(dāng)天即可送到客戶的手中。如果訂單下的晚，車輛那么要下午出發(fā)，午夜才能運(yùn)送到客戶處。在每次運(yùn)貨的時(shí)候，車隊(duì)都要從銷售中心運(yùn)送商品到多個(gè)客戶處。有些銷售中心〔例如，NAPA銷售中心〕有時(shí)也搭順便車，運(yùn)送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。在銷售中心，借助第三方單位的車輛僅僅是需要運(yùn)送一些小商品時(shí)才采用。銷售問(wèn)題如果我們仔細(xì)觀察GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問(wèn)題的存在。根本產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)貯存問(wèn)題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題。在這里，我們自然會(huì)考慮以下兩個(gè)問(wèn)題：〔1〕GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個(gè)銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？〔2〕每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？現(xiàn)在，GPC制定了一個(gè)效勞標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購(gòu)的商品要在24小時(shí)內(nèi)送到。為此，在每一個(gè)銷售中心里都不得不存放數(shù)量巨大的各類商品。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是一種經(jīng)典的銷售方式，已與實(shí)際需求有所差距。GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有方案地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來(lái)。因此，一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題就是要對(duì)銷售中心的庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。為此，GPC現(xiàn)存在的銷售運(yùn)行模式有大量需要改進(jìn)的地方：〔1〕滯留產(chǎn)品可以保存在更少的銷售中心里面。當(dāng)一個(gè)銷售中心接到一個(gè)客戶的訂單而這個(gè)銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒(méi)有這種產(chǎn)品時(shí)，這份訂單可以被送到庫(kù)存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個(gè)銷售中心直接運(yùn)送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以通過(guò)第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運(yùn)送產(chǎn)品給客戶。〔2〕選擇何種運(yùn)送方式是一個(gè)比較困難的抉擇，因?yàn)镚PC要維護(hù)24小時(shí)內(nèi)送貨上門的承諾。解決這個(gè)問(wèn)題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。例如，當(dāng)客戶定購(gòu)一個(gè)在這個(gè)銷售中心內(nèi)沒(méi)有的滯留產(chǎn)品時(shí)，他可以選擇付費(fèi)加快送遞的方式。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。〔3〕另外，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)GPC的下屬集團(tuán)在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。如果能將這些銷售中心有機(jī)聯(lián)合起來(lái)，將會(huì)降低運(yùn)輸費(fèi)用。在上面，我們提到銷售中心的庫(kù)存量有限的問(wèn)題。這是許多銷售中心不得不考慮的問(wèn)題。下面有兩種選擇：需求量大的產(chǎn)品保存在每個(gè)銷售中心內(nèi)。但是，由于銷售中心庫(kù)存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少；需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購(gòu)這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。正像上面提及的，在這種情況下，維持24小時(shí)送貨的承諾將是件困難的事情。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在24小時(shí)內(nèi)送貨上門的，特別是對(duì)于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運(yùn)送費(fèi)用，哪怕是運(yùn)送時(shí)間加長(zhǎng)。還需考慮的問(wèn)題在這個(gè)案例中，大量的問(wèn)題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。對(duì)于一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問(wèn)題應(yīng)該重點(diǎn)考慮：銷售中心的數(shù)量和地理位置分布；產(chǎn)品清單管理方法，包括每一個(gè)銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量；訂單的運(yùn)送時(shí)間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的效勞類型。另外，在產(chǎn)品運(yùn)輸上還有大量相關(guān)的問(wèn)題值得我們?nèi)パ芯浚汗救绾喂芾砗米约旱倪\(yùn)輸車隊(duì)例如，在一個(gè)車隊(duì)中需要有多少車輛，需要什么類型的車輛；什么樣的工作任務(wù)需要公司自己的車隊(duì)完成，什么樣的任務(wù)需要借助第三方單位的力量來(lái)完成；需要多少個(gè)分銷中心，它們應(yīng)該如何分布；應(yīng)該遵守怎樣的運(yùn)送標(biāo)準(zhǔn)〔例如，以星期為單位固定周期運(yùn)送〕第三方單位采用怎樣的運(yùn)貨方式在每次產(chǎn)品運(yùn)送中，什么樣的第三方單位要介入；第三方單位采用什么樣的運(yùn)送方式，是比本單位效率低的，還是比本單位效率高的，還是一定要相匹配。原姜鳴編譯來(lái)源：ATM青島海乾物流的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與運(yùn)作模式7/21/2003中國(guó)第三方物流網(wǎng)青島海乾物流，自1992年成立以來(lái)，海乾物流已經(jīng)從一個(gè)只有幾輛車的單一的運(yùn)輸公司，開展成為一家自有大型貨運(yùn)車輛187輛，年運(yùn)輸能力超過(guò)2億噸公里，倉(cāng)儲(chǔ)面積1.5萬(wàn)平方米，車輛運(yùn)行全程GPS監(jiān)控，全面實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理的設(shè)施齊全、裝備精良、管理先進(jìn)的以公路運(yùn)輸為主業(yè)，集運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。海乾物流的開展，經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：一、以優(yōu)秀的效勞質(zhì)量贏得大型客戶的認(rèn)可海乾物流，早期作為一家運(yùn)輸公司，首先要解決的是貨源問(wèn)題。社會(huì)上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長(zhǎng)期開展的需要，而大型集團(tuán)公司的貨源，充足而集中，但要求運(yùn)輸公司要有一定的實(shí)力和信譽(yù)。董事長(zhǎng)王竹林堅(jiān)決地把公司的業(yè)務(wù)開展方向定為“效勞與大型企業(yè)〞并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的效勞和良好的信譽(yù)贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過(guò)不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機(jī)遇，標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)，用心操做，通過(guò)一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成方案，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽(yù)度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。二、合理布局，建立高效的物資流通網(wǎng)絡(luò)物流業(yè)，被譽(yù)為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)開展的第三大利潤(rùn)源，降低車輛空載率，是挖掘物流業(yè)利潤(rùn)潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。針對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，發(fā)貨的地點(diǎn)并不是單一的，而是根據(jù)市場(chǎng)的需求，向多個(gè)地方都有發(fā)貨方案，這樣，解決車輛回程貨源的問(wèn)題，就需要根據(jù)客戶發(fā)貨的去向和運(yùn)量，選擇相應(yīng)的區(qū)域，并在這些區(qū)域開展新的客戶，使其成為公司車輛運(yùn)行過(guò)程的回程貨源基地。隨著一個(gè)個(gè)基地的建立，多個(gè)基地和相應(yīng)的運(yùn)輸線路就會(huì)形成了一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)行，其空載率就可以得到有效的控制〔2001年海乾物流的車輛運(yùn)行空載率為20%以下〕，從而大幅度降低物流運(yùn)輸本錢，使物流公司和客戶都會(huì)獲得更大的利潤(rùn)空間。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長(zhǎng)春、大連、咸陽(yáng)、綿陽(yáng)、深圳、無(wú)錫設(shè)立了6個(gè)辦事處或分公司，建立了一個(gè)屬于自己輻射全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的高效運(yùn)行，不但保證了客戶物資流通的實(shí)效要求，保障了海乾物流的效勞質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸本錢，也爭(zhēng)強(qiáng)了海乾物流的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三、基于高效運(yùn)行的物流網(wǎng)絡(luò)，利用寬綽的倉(cāng)儲(chǔ)容量，輕松邁入第三方物流海乾物流，憑借多年與大型企業(yè)合作所積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，基于業(yè)已建立起來(lái)的物流網(wǎng)絡(luò)，利用自己寬綽的倉(cāng)儲(chǔ)容量，深層次效勞于客戶，輕松進(jìn)入第三方物流領(lǐng)域。海乾物流所參與的第三方物流管理，主要是中間產(chǎn)品第三方物流管理。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。海乾物流作為第三方物流管理商。一方面作為供給商的一個(gè)窗口，及時(shí)間產(chǎn)品供給商反響其產(chǎn)品需求商的各種要求和需求信息，協(xié)助供給商處理其業(yè)務(wù)中的各種客戶效勞事項(xiàng)；另一方面，作為需求商生產(chǎn)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，接受需求商的管理，確保與其生產(chǎn)節(jié)拍同步，及時(shí)將生產(chǎn)所需的物料送達(dá)指定位置。這樣不僅減少了需求商原材料零部件管理的各種煩瑣的事務(wù)性工作，節(jié)省其物料儲(chǔ)存的倉(cāng)儲(chǔ)空間，實(shí)現(xiàn)真正意義上的零庫(kù)存經(jīng)營(yíng)：也減少了供給商為適應(yīng)需求商的零庫(kù)存要求而面臨的繁重的客戶物料配送事務(wù)，同時(shí)，由于物流管理商專業(yè)化的設(shè)施和倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送經(jīng)驗(yàn)，又使得物流管理簡(jiǎn)單化，本錢也得到了有效的控制。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時(shí)又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運(yùn)輸資源得到空前的充實(shí)和豐富。青島海乾物流，以其卓越的綜合優(yōu)勢(shì)．良好的效勞理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來(lái)，為我國(guó)的物流事業(yè)開展做出應(yīng)有的奉獻(xiàn)。來(lái)源：中國(guó)物流網(wǎng)冠生園集團(tuán)第三方物流案例冠生園集團(tuán)是國(guó)內(nèi)唯一一家擁有“冠生園〞、“大白兔〞兩個(gè)著名商標(biāo)的老字號(hào)食品集團(tuán)。近幾年為集團(tuán)生產(chǎn)大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷凍微波食品、面制品、互易鮮等新產(chǎn)品市場(chǎng)需求逐步增加，集團(tuán)生產(chǎn)的食品總計(jì)到達(dá)了2000多個(gè)品種，其中糖果銷售近4億元。市場(chǎng)需求增大了，但運(yùn)輸配送地跟不上。集團(tuán)擁有的貨運(yùn)車輛近100輛，要承當(dāng)上海市3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運(yùn)輸。由于長(zhǎng)期方案經(jīng)濟(jì)體制造成運(yùn)輸配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過(guò)來(lái)的現(xiàn)象，加上車輛的維修更新，每年維持車隊(duì)運(yùn)行的本錢費(fèi)用要上百萬(wàn)元。為此集團(tuán)專門召開會(huì)議，研究如何改革運(yùn)輸體制，降低企業(yè)本錢。冠生園集團(tuán)作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點(diǎn)并經(jīng)營(yíng)市外運(yùn)輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項(xiàng)。他們通過(guò)使用第三方物流，克服了自己的搞運(yùn)輸配送帶來(lái)的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益，使冠生園集團(tuán)產(chǎn)品更多更快地進(jìn)入了千家萬(wàn)戶。2002年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先做出探索，將公司產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。物流外包試下來(lái)，不僅配送準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)，而且費(fèi)用要比自己搞節(jié)省許多。達(dá)能公司把節(jié)約下來(lái)的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺(tái)階。為此，集團(tuán)銷售部門專門組織各企業(yè)到達(dá)能公司去學(xué)習(xí)，決定在集團(tuán)系統(tǒng)推廣他們的做法。經(jīng)過(guò)選擇比較，集團(tuán)委托上海虹鑫物流作為第三方物流機(jī)構(gòu)。虹鑫物流與冠生園簽約后，通過(guò)集約化配送，極大地提高了效率。每天一早，他們?cè)陔娔X上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最正確搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。貨物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。一次，整整一車糖果在運(yùn)往河北途中翻入河中，司機(jī)掏出5萬(wàn)元，將掉入河中損耗的糖果全部“買下〞做賠。據(jù)統(tǒng)計(jì)，冠生園集團(tuán)自去年8月起委托第三方物流以來(lái)，產(chǎn)品的流通速度加快，原來(lái)鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運(yùn)輸只需2到3天，而且實(shí)行的是門對(duì)門的配送效勞。由于第三方物流配送及時(shí)周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團(tuán)的銷售額有了較大增長(zhǎng)。此外，更重要的是能使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來(lái)，集中精力抓好生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，晚好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。第三方物流機(jī)構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流本錢，提高物流效率，這已被越來(lái)越多的企業(yè)，物品是中小企業(yè)所認(rèn)識(shí)。據(jù)悉，美國(guó)波士頓東北大學(xué)供給鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上?財(cái)富500強(qiáng)?中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流效勞。在歐洲，很多倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來(lái)完成。作為老字號(hào)企業(yè)的冠生園集團(tuán)，產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場(chǎng)輻射面大，靠自己配送運(yùn)輸本錢高、浪費(fèi)大，為此，他們實(shí)行物流外包戰(zhàn)略。簽約虹鑫公司，搞門對(duì)門物流配送。結(jié)果5個(gè)朋就節(jié)約了40萬(wàn)元的費(fèi)用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤(rùn)有了較大校長(zhǎng)。按照供給鏈的理論來(lái)說(shuō)，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰(shuí)的本錢低、流通速度快，誰(shuí)就能更快贏得市場(chǎng)，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效的舉措。來(lái)源：all56快線切入網(wǎng)絡(luò)整合——東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例3/31/2003中國(guó)第三方物流網(wǎng)去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過(guò)多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大〞與“做強(qiáng)〞之間打上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。重組方案中，從效益看，根本是一好搭配一差；從航線布局看，也是東中西兼顧；就連資本總額，三大集團(tuán)都處在同一水平線上。然而對(duì)于如何融合被并購(gòu)航空公司的高負(fù)債率？(西北航的負(fù)債率超過(guò)120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航線布局網(wǎng)絡(luò)有效銜接？如何調(diào)配高達(dá)7種機(jī)型的機(jī)隊(duì)？三大集團(tuán)還沒(méi)有一家能夠拿得出整套解決方案，這些問(wèn)題毋庸置疑將成為“會(huì)下〞的焦點(diǎn)。如果說(shuō)掛牌大會(huì)對(duì)中國(guó)航空企業(yè)來(lái)說(shuō)是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時(shí)間賽跑“荷槍實(shí)彈〞的真實(shí)演練?！罢线M(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)。〞這一點(diǎn)在三大航空集團(tuán)內(nèi)已經(jīng)形成共識(shí)。有人做出預(yù)測(cè)，未來(lái)2～3年內(nèi)中國(guó)各航空企業(yè)將掀起一場(chǎng)航線網(wǎng)絡(luò)的搶點(diǎn)布局戰(zhàn)，屆時(shí)將形成中國(guó)航空市場(chǎng)各有側(cè)重、全方位布局的航線構(gòu)建圖。本期案例通過(guò)研究東航的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國(guó)航空市場(chǎng)的深層問(wèn)題。請(qǐng)看本期“東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例〞。重組一個(gè)令人不安的商機(jī)定位★2002年10月11日，民航三大航空集團(tuán)公司同時(shí)掛牌成立，說(shuō)了很久的民航重組終于塵埃落定。新成立的三大航空集團(tuán)公司包括中國(guó)航空集團(tuán)公司、中國(guó)東方航空集團(tuán)公司、中國(guó)南方航空集團(tuán)公司等航空運(yùn)輸集團(tuán)。此外，包括中國(guó)航空信息集團(tuán)公司、中國(guó)航空油料集團(tuán)公司和中國(guó)航空器材集團(tuán)公司在內(nèi)的民航三大航空效勞保障集團(tuán)也同時(shí)宣布成立?！爸亟M將使中國(guó)民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場(chǎng)的能力大為增強(qiáng)。〞這成了業(yè)界對(duì)此次重組的一個(gè)根本共識(shí)。九個(gè)直屬航空公司聯(lián)合重組為三大集團(tuán)后，資產(chǎn)總和高達(dá)1500多億，占了民航總資產(chǎn)的80%，人員近8.3萬(wàn)人，運(yùn)輸飛機(jī)400多架，經(jīng)營(yíng)航線上千條，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營(yíng)。此后，三大集團(tuán)的客運(yùn)量在國(guó)際航協(xié)世界41家大航空公司客運(yùn)量的排名中將明顯前移。掛牌大會(huì)上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是：★中國(guó)航空集團(tuán)公司以中國(guó)國(guó)際航空公司為主體，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司組建的大型國(guó)有航空運(yùn)輸企業(yè)。資產(chǎn)總額573億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線307條，以北京為樞紐，以長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、成渝經(jīng)濟(jì)帶為依托，連接國(guó)內(nèi)干線、支線，對(duì)國(guó)際航線形成全面支持?！镏袊?guó)東方航空集團(tuán)公司以東航為主體，兼并中國(guó)西北航空公司、聯(lián)合云南航空公司組建的國(guó)有大型航空運(yùn)輸企業(yè)，資產(chǎn)總額473億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線386條，圍繞上海、北京、廣州三大中心，以華東地區(qū)為腹地，以西安、昆明為兩翼，拓展西北和西南市場(chǎng)，在國(guó)際和地區(qū)航線上和國(guó)內(nèi)外大型航空公司競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)南方航空集團(tuán)公司以南航為主體，聯(lián)合中國(guó)北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營(yíng)航線666條，新南航將成為國(guó)內(nèi)飛行基地最多、直屬效勞機(jī)構(gòu)最多的航空公司。★據(jù)民航總局預(yù)測(cè)，2006年至2021年，國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長(zhǎng)速度將保持在8%左右。這是一個(gè)樂(lè)觀而合理的估算。更具體說(shuō)就是預(yù)計(jì)“十五〞期間，中國(guó)航空運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量年均增長(zhǎng)10%，2005年到達(dá)205億噸公里；旅客年均增長(zhǎng)8%，2005年到達(dá)1億人；貨郵運(yùn)輸量年均增長(zhǎng)13%，2005年到達(dá)280萬(wàn)噸。定位東航打造：“東航快線〞網(wǎng)絡(luò)★“東航快線〞：一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的密集區(qū)域、快速切入市場(chǎng)，變被動(dòng)為主動(dòng)的進(jìn)攻策略。東航說(shuō)，目前“東航快線〞的品牌商標(biāo)正在通過(guò)上海市商標(biāo)局的申請(qǐng)注冊(cè)?！锶绻讶珖?guó)的航線網(wǎng)絡(luò)圖看成是一盤棋的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)總會(huì)有幾點(diǎn)是兵家必爭(zhēng)之地。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)和香港市場(chǎng)上最大的20條航線占中國(guó)航空公司總航班的10.7%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？?、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個(gè)城市。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個(gè)城市?！锉本⑸虾?、廣州三大機(jī)場(chǎng)已占有全國(guó)民航市場(chǎng)份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點(diǎn)分別為國(guó)航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守〞。仿佛是一種冥冥中默契，如今首都機(jī)場(chǎng)已然是國(guó)航的“天下〞，其售票代理點(diǎn)幾乎占據(jù)了機(jī)場(chǎng)所有最搶眼的位置，而東航只是屈居于第41號(hào)和第42號(hào)窗口，相反東航在虹橋機(jī)場(chǎng)卻又是一枝獨(dú)秀的局面。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競(jìng)爭(zhēng)，大家需要維護(hù)各自的市場(chǎng)規(guī)那么，而細(xì)微地方正反響了這種市場(chǎng)規(guī)那么的存在。但是處于別人的勢(shì)力范圍，是否就說(shuō)明你已無(wú)可為呢？東航卻又給人以否認(rèn)的答案?！白龅母靡稽c(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)。〞你會(huì)發(fā)現(xiàn)在別人的勢(shì)力范圍內(nèi)即使擁有的“據(jù)點(diǎn)〞不多，依然會(huì)有不少的消費(fèi)者鐘情于你。那么何謂“好〞和“吸引人〞呢？對(duì)這樣的問(wèn)題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)〞：“效勞上的精致感，文化上的貼近感，我們?cè)谂囵B(yǎng)一局部旅客對(duì)東航的忠誠(chéng)感，〞他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時(shí)一班，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手云集，但是我們頻度密，能給消費(fèi)者轉(zhuǎn)機(jī)、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？〞據(jù)了解，今年?yáng)|航滬京、滬港“東航快線〞品牌，根據(jù)始發(fā)時(shí)間的整點(diǎn)性，編排了排列標(biāo)準(zhǔn)、便于旅客記憶的航班號(hào)。上海到北京東航快線每天11班，從上海始發(fā)的航班號(hào)調(diào)整為MU5101、MU5103、MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回那么以MU5102、MU5104、MU5106等偶數(shù)遞增。每天從上海出發(fā)到北京的第一個(gè)航班MU5101為早上8∶00,第一個(gè)從北京返回的航班MU5102為9∶00。根據(jù)航班號(hào)旅客就可以大致推算航班時(shí)刻。據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線〞的成功經(jīng)驗(yàn)，從今年3月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線〞從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時(shí)北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線〞。在這些快線上，東航的航班密度將到達(dá)每天5班以上，成為名符其實(shí)的空中巴士。網(wǎng)絡(luò)一場(chǎng)“制空權(quán)的爭(zhēng)奪〞資源★“可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在航線的搶點(diǎn)占位上，〞一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)不斷趨于理性，最終將會(huì)形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。〞這種預(yù)測(cè)并非空穴來(lái)風(fēng)，你可以看到南航在首都機(jī)場(chǎng)購(gòu)置的候機(jī)樓正緊鑼密鼓進(jìn)行裝修，國(guó)航也不斷在其樞紐航線上加班加點(diǎn)，而東航目前正忙于盡可能的將手頭現(xiàn)有的資源進(jìn)行優(yōu)化調(diào)配?！铩叭绻f(shuō)國(guó)內(nèi)目前比重最大市場(chǎng)在于北京、上海、廣州的話，那么毫無(wú)疑問(wèn)東航目前開展重點(diǎn)是上海。〞李豐華堅(jiān)決地向記者表示，一方面，因?yàn)樯虾Ｊ菛|航“根據(jù)地〞，例如航材儲(chǔ)藏、訓(xùn)練基地、候機(jī)樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個(gè)經(jīng)濟(jì)開展的勢(shì)頭也給了本地航空公司以開展的希望?！爱?dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。〞★“東航下一步的重點(diǎn)應(yīng)該是西安、昆明，〞按照李豐華的設(shè)想：“作為西北航和云南航的主要基地，它們應(yīng)該可以開展成為東航一個(gè)具輔助作用的網(wǎng)絡(luò)中心或是一個(gè)小型航空樞紐。〞西安作為中國(guó)幅員的中心城市對(duì)于構(gòu)建國(guó)內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國(guó)航一直以來(lái)看中西安，投入較多運(yùn)力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。海航兼并長(zhǎng)安航后，也加強(qiáng)了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。新東航借兼并西北航的強(qiáng)勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強(qiáng)旨在與西安機(jī)場(chǎng)的配合實(shí)現(xiàn)西拓的意愿?！拔靼彩俏鞅钡貐^(qū)最重要的城市，它的文化經(jīng)濟(jì)和旅游資源很豐富，同時(shí)它又作為整個(gè)中國(guó)北部地區(qū)，東部地區(qū)連接西北地區(qū)的一個(gè)中心地帶，所以東航把西安周邊航線做起來(lái)，就會(huì)形成以上海聯(lián)接國(guó)際，同時(shí)通連省會(huì)及以上經(jīng)濟(jì)興旺地區(qū)的重要城市的網(wǎng)絡(luò)圖。〞據(jù)悉，東航目前已實(shí)現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫穿，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。本次貫穿的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個(gè)歐美地區(qū)的主要城市。旅客可以從以上城市經(jīng)停國(guó)內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機(jī)后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安?！锊豢煞裾J(rèn)，昆明作為云南省內(nèi)的區(qū)域性樞紐的條件已經(jīng)根本具備，省內(nèi)的樞紐輻射網(wǎng)絡(luò)根本形成，據(jù)東航介紹：“昆明地域特點(diǎn)在于本身省內(nèi)交通、地面交通代替不了空中交通，這是由于自然原因和歷史原因等多種因素造成的。〞那里的支線機(jī)場(chǎng)在全國(guó)是最多的，省內(nèi)一共有十個(gè)機(jī)場(chǎng)。同時(shí)，從地域上來(lái)看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。有專家提出，航空公司要拓展國(guó)際航線，離不開國(guó)內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持。舉例子來(lái)說(shuō)，乘客在選擇從北京-巴黎(國(guó)航)，還是從上海-巴黎(東航)的航行路線時(shí)，其中最主要的考慮因素是，當(dāng)?shù)鼗睾娇展镜暮骄€數(shù)量和航班密度，從而為其出行提供最大的便利。建立完備的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個(gè)最主要的目的當(dāng)然是為了擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂(lè)道?！霸趪?guó)際航線方面，東航主要是穩(wěn)固歐美市場(chǎng)，重點(diǎn)突破韓國(guó)、日本和中國(guó)香港等東南亞市場(chǎng)。〞東航表示。因?yàn)橄鄬?duì)于太平洋航線，那里的競(jìng)爭(zhēng)更有序，更容易成為進(jìn)軍國(guó)際航空領(lǐng)域的市場(chǎng)突破口。★整合后的東航與西北航、云南航互為補(bǔ)充，西北航的參加使東航在日本的到達(dá)點(diǎn)又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達(dá)日本的城市增加到13個(gè)，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運(yùn)力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國(guó)家之間的聯(lián)系?！锂?dāng)然在國(guó)際航線的競(jìng)爭(zhēng)中，也有一些失敗經(jīng)驗(yàn)，至今提起仍令東航心痛。航空市場(chǎng)有句老話：航空公司30%的旅客帶來(lái)了70%的利潤(rùn)。而中國(guó)的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國(guó)飛美國(guó)的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來(lái)卻是虧損的，其中一個(gè)重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運(yùn)營(yíng)方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。〞李豐華這樣認(rèn)為。中國(guó)航空公司對(duì)國(guó)際航空市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，還屬新生事物，形象上需要一個(gè)逐步樹立過(guò)程。同時(shí)國(guó)內(nèi)頭等艙消費(fèi)群體也還沒(méi)有形成，這與國(guó)家財(cái)政、居民收入密不可分。再有乘客消費(fèi)觀念也需要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。鑒于以上特點(diǎn)，李豐華認(rèn)為，中國(guó)航空公司開展重點(diǎn)還是應(yīng)該偏重于國(guó)內(nèi)。為此今年?yáng)|航的航線規(guī)劃是：穩(wěn)固歐美澳、開展日韓港、全力開拓在華東和上海地區(qū)的市場(chǎng)份額。資源一輪優(yōu)化本錢的組合配置★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對(duì)他們來(lái)說(shuō)管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其它行業(yè)。美利堅(jiān)航空在收購(gòu)環(huán)球航空公司的過(guò)程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠(yuǎn)的大型航空公司融為一體，并將效勞于300座城市場(chǎng)的11.3萬(wàn)名員工和900架客機(jī)整合在一起，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬(wàn)多個(gè)需要特別關(guān)注的工程。由此看來(lái)，航空運(yùn)輸企業(yè)之間的購(gòu)并重組不是一件輕松的事情。中國(guó)民航企業(yè)重組的目的是通過(guò)資源的使用效率，最終獲取高額的回報(bào)，但如何達(dá)成這一目標(biāo)，這條荊棘之路需要航空公司們自己摸索。★“我們初步想法是要減少飛機(jī)種類，〞據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機(jī)型、1050條航線，由于種類龐雜必然會(huì)帶來(lái)相應(yīng)本錢的提高。民航的機(jī)隊(duì)機(jī)型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動(dòng)全身。一架麥道飛機(jī)需要麥道的一套東西。如麥道的飛行員，麥道的機(jī)務(wù)人員，麥道的乘務(wù)員，麥道的航材，麥道的培訓(xùn)……如果換一架波音飛機(jī)，就需要另外一套波音的飛行員，波音的機(jī)務(wù)人員，波音的乘務(wù)員，波音的航材，波音的培訓(xùn)……長(zhǎng)期以來(lái)，機(jī)型龐雜是造成我國(guó)航空公司本錢居高不下的主要原因。采用單一的機(jī)型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間，為高日利用率奠定了根底，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營(yíng)方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。從航空融資和本錢效益的角度分析，如果航空公司的飛機(jī)日利用率長(zhǎng)期保持在每天10小時(shí)左右，在租機(jī)或購(gòu)機(jī)本錢條件相同的情況下，就會(huì)獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的飛機(jī)可利用座位數(shù)。以波音737飛機(jī)的美國(guó)平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時(shí)，平均每小時(shí)的租金本錢就是2933美元。如果日利用率提高到7小時(shí)，平均每小時(shí)的租金本錢那么為2095美元。在票價(jià)自由的法律環(huán)境下，飛機(jī)日利用率高的航空公司就有能力由于單位營(yíng)運(yùn)本錢的降低而降低票價(jià)，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。目前中國(guó)民航的飛機(jī)日利用率很低，世界先進(jìn)航空公司的平均飛機(jī)日利用率在9.8小時(shí)左右。提高飛機(jī)日利用率可以在同樣的飛機(jī)架數(shù)情況下完成比較多的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機(jī)日利用率可以減少對(duì)飛機(jī)數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低本錢?！锪硗猓瑧?yīng)該強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)有機(jī)型的合理配置，重組為東航在各條航線上實(shí)現(xiàn)大、中、小機(jī)型合理配置提供了可能，形成由50座級(jí)、100座級(jí)、150座級(jí)、200座級(jí)至300座級(jí)以上等不同座位梯次的機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)?！飺?jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機(jī)的參加，東航也在研究，如何培育國(guó)內(nèi)的支線航空市場(chǎng)，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛時(shí)機(jī)逐漸派上用場(chǎng)，目前這些飛機(jī)的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠興旺，機(jī)場(chǎng)效益相比照較差的地方，在中型飛機(jī)不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機(jī)的飛機(jī)的作用就得充分發(fā)揮。★近日，東航的一些“新奇〞做法讓眾多人深感不解，今年5、6、7三個(gè)月，東航將引進(jìn)3架空客A340-600飛機(jī)，用于增加?xùn)|航的中美航線。值得關(guān)注的是，為了保障飛機(jī)頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個(gè)。眾所周知，國(guó)際航線的盈利點(diǎn)在于頭等艙與商務(wù)艙，減少座位是否會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的收入的減少呢？對(duì)此東航解釋是，在機(jī)型配置方面，并不只是考慮減幾個(gè)座位的問(wèn)題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機(jī)，一個(gè)艙位。它是一個(gè)形象、品牌、效勞的系統(tǒng)集合體，是東航擴(kuò)展國(guó)際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好表達(dá)。如果按照過(guò)去中國(guó)航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無(wú)疑問(wèn)東航虧了，但現(xiàn)在進(jìn)入市場(chǎng)化的航空企業(yè)們那么更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)整體利益。為此李豐華說(shuō)，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假設(shè)從昆明飛上海的票價(jià)是1000元，從上海飛洛杉磯是6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價(jià)壓低到300元錢左右。如果按以前單條航線核算你會(huì)認(rèn)為這種賣法東航虧了。但如果放在整體利益中考慮，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有300元錢吸引，就沒(méi)有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會(huì)綜合考慮問(wèn)題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。點(diǎn)評(píng)可競(jìng)爭(zhēng)的和不可競(jìng)爭(zhēng)的張輝當(dāng)資源絕對(duì)壟斷，需求別無(wú)選擇時(shí)，擁有資源方具有不可競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機(jī)場(chǎng)喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機(jī)場(chǎng)的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說(shuō)明了資源壟斷的頑固性。由于歷史和體制原因，中國(guó)航空市場(chǎng)始終是政府主管部門的一塊心病，隨著航空市場(chǎng)需求的大量增加和WTO的壓力，航空集團(tuán)公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強(qiáng)制安排和各種不合理因素存在，但有一點(diǎn)是肯定的：這種格局就是為競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)的，因?yàn)槭袌?chǎng)必須要有競(jìng)爭(zhēng)才能激活，只要市場(chǎng)存在了競(jìng)爭(zhēng)的可能性，一切才會(huì)慢慢好起來(lái)。東航的市場(chǎng)營(yíng)銷策略是值得研究的。如它首先默認(rèn)了某些不可競(jìng)爭(zhēng)的因素，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定了明確的市場(chǎng)定位：北京機(jī)場(chǎng)是國(guó)航的天下，東航采取了“做得更好一點(diǎn)，更吸引人一點(diǎn)〞的策略，強(qiáng)化精細(xì)效勞，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線〞模式，在沒(méi)有地緣優(yōu)勢(shì)的地方盡量增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力；其次對(duì)于可競(jìng)爭(zhēng)的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對(duì)“制空權(quán)〞的爭(zhēng)奪，其對(duì)整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭(zhēng)取整體利潤(rùn)，國(guó)內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡(jiǎn)單的算術(shù)題，其實(shí)卻是一種靈活的市場(chǎng)策略，也是優(yōu)化管理的模板。原汪靜來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)家樂(lè)福如何占領(lǐng)臺(tái)灣市場(chǎng)5/13/2003中國(guó)第三方物流網(wǎng)家樂(lè)福公司是法國(guó)的大型超級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)的先行者。大型超級(jí)市場(chǎng)是遵循自我效勞原那么的超大規(guī)模賣場(chǎng)，它的規(guī)模比超級(jí)市場(chǎng)(Supermarket)大的多。一個(gè)典型的超級(jí)市場(chǎng)的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。而大型超級(jí)市場(chǎng)通常在2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了40000種到50000種商品。在法國(guó)，大型的家樂(lè)福商店面積超過(guò)20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個(gè)人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！家樂(lè)福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。它是法國(guó)最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過(guò)100萬(wàn)平方米。家樂(lè)福在全球的收入超過(guò)1230億新臺(tái)幣(約合200億美元)。家樂(lè)福最初的理念如今更加穩(wěn)固：●一次購(gòu)足●自我效勞●打折●質(zhì)量保證●免費(fèi)停車20世紀(jì)60年代末，家樂(lè)福開始在歐洲的國(guó)際化。他們?cè)趪?guó)外最成功的運(yùn)作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂(lè)福也被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出，因?yàn)槟抢锶狈U(kuò)張的空間，另外，他們?cè)诿绹?guó)的狀況也不太好。與成熟市場(chǎng)的表現(xiàn)比較而言，家樂(lè)福在進(jìn)入類似于60年代的法國(guó)市場(chǎng)時(shí)，成績(jī)特別突出。這些地方的消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)伴隨著人均GNP的高速增長(zhǎng)，城市向郊區(qū)開展，婦女大量進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)以及汽車和冰箱開始普及等特點(diǎn)。進(jìn)入80年代，家樂(lè)福開始考慮進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，他們選擇了臺(tái)灣這個(gè)小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場(chǎng)的橋頭堡。第一步，可行性研究1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往臺(tái)灣去開拓市場(chǎng)。在那個(gè)時(shí)候，臺(tái)灣的情況還不為人知，但是，家樂(lè)福的主席、創(chuàng)始人雅克·福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克·德弗瑞(JacquesDefforey)一致認(rèn)為家樂(lè)福在這個(gè)小島上大有可為。克拉克1971年參加家樂(lè)福，之前他在法國(guó)的一家新聞雜志機(jī)構(gòu)擔(dān)任審計(jì)師。進(jìn)入家樂(lè)福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂5～10年的開展方案，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)圣典到臺(tái)灣。他做的第一件事是，帶著兩個(gè)部門的人花了一個(gè)半月時(shí)間做可行性研究。他用家樂(lè)福判斷是否進(jìn)入新市場(chǎng)的一系列指標(biāo)來(lái)分析臺(tái)灣當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)條件。當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個(gè)因素。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個(gè)地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。另外，雖然語(yǔ)言是個(gè)很大的障礙，但是臺(tái)灣對(duì)于外國(guó)投資者持非常開放的態(tài)度。他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機(jī)車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。臺(tái)灣將近2000萬(wàn)的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴拈_展，這值得家樂(lè)福為之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長(zhǎng)的潛力。機(jī)車普及率也是個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低?？死艘部疾炝朔康禺a(chǎn)的價(jià)格和支付條件，以估算與現(xiàn)有外鄉(xiāng)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。當(dāng)然，這種方法有些保守和機(jī)械，但這是估計(jì)投資工程回報(bào)的必須手段。粗看起來(lái)，其他國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)時(shí)機(jī)也不錯(cuò)。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂(lè)福的擴(kuò)張野心；韓國(guó)的人均GNP太低；日本市場(chǎng)容量夠大，但是日本市場(chǎng)太封閉，外國(guó)的零售商很難進(jìn)入。雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對(duì)這個(gè)地方有了好感。他在1986年10月向董事會(huì)匯報(bào)了調(diào)查情況，一個(gè)月以后，他收到了肯定的答復(fù)。尋求合作伙伴克拉克于1987年2月15日正式進(jìn)駐臺(tái)北。他的第一項(xiàng)任務(wù)是尋找一個(gè)本地的合作伙伴。對(duì)于像臺(tái)灣這樣的遠(yuǎn)離外鄉(xiāng)并且存在巨大文化差異的市場(chǎng)，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。在1986年之前，克拉克就和臺(tái)灣外鄉(xiāng)的統(tǒng)一企業(yè)有過(guò)接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過(guò)幫助。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺(tái)灣最大的食品制造商。1987年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會(huì)批準(zhǔn)了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場(chǎng)已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實(shí)施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品有更好的銷售渠道出口。合作協(xié)議最終在8月簽署。一個(gè)投資額為1.2億新臺(tái)幣(合2000萬(wàn)美元)的新公司統(tǒng)一家樂(lè)公司(PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占40%的股份，家樂(lè)福持有其余的60%的股份?？死藫?dān)任新公司的總裁。統(tǒng)一也接受這種安排，他們?cè)敢獬洚?dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色?？死艘卜乐箤?duì)統(tǒng)一企業(yè)要求過(guò)多，他不希望新公司對(duì)統(tǒng)一有依賴性。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺(tái)灣工商聯(lián)合會(huì)的主席，已經(jīng)考慮通過(guò)它的本地網(wǎng)絡(luò)來(lái)幫助家樂(lè)福。這一點(diǎn)從他們?cè)谂_(tái)南表現(xiàn)中就可以看出來(lái)了，統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺(tái)南起家的。成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個(gè)只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動(dòng)物食品。25年后，它成為了臺(tái)灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺(tái)灣企業(yè)的第五位。1992年，統(tǒng)一的年毛收入到達(dá)17億美元。統(tǒng)一的強(qiáng)項(xiàng)不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強(qiáng)大。它還有眾多的面包店和自動(dòng)售貨機(jī)。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營(yíng)著824家7-11便利店，這是全島最大的連鎖機(jī)構(gòu)。統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)來(lái)源之一就是它堅(jiān)持與國(guó)外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國(guó)公司的臺(tái)灣代理(百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等)，或者合資，如它與百事可樂(lè)、肯德基、FritoLay的合資；或者是其他形式的合作，比方統(tǒng)一和SanMiguel開展技術(shù)合作交流。統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在2021年前參加這一行列的目標(biāo)十清楚確，它在內(nèi)地，這個(gè)全球最大的市場(chǎng)已經(jīng)有很多投資工程了。根據(jù)它的年報(bào)，統(tǒng)一企業(yè)追求的長(zhǎng)期目標(biāo)是“建立食品王國(guó)，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡〞。緩慢的啟動(dòng)最初的方案是建造一個(gè)面積10000平方米，有1000個(gè)停車位的大賣場(chǎng)，但是這個(gè)雄心勃勃的方案很快就遇到了麻煩。1987年2月，在和政府進(jìn)行買地皮的談判中，地價(jià)上漲到預(yù)期值的兩倍。這說(shuō)明了，當(dāng)初的方案低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來(lái)臨。兩年之內(nèi)，地價(jià)上升了5倍到10倍。在家樂(lè)福和政府討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中，地價(jià)平均每?jī)扇律蠞q20%到30%。談判是辛苦的，地價(jià)卻還在飛漲。新臺(tái)幣的升值使得法郎的支出更多。這個(gè)時(shí)候，克拉克決定租地，而這在家樂(lè)福是沒(méi)有先例的。租地的價(jià)格只有買地的1%到2%，這樣就降低了財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。19個(gè)月后，克拉克最終在臺(tái)灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個(gè)好位置。租約的期限是10年，后來(lái)，土地的所有者信心大增，把租約的時(shí)限延長(zhǎng)到了20年。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來(lái)修停車場(chǎng)。這時(shí)候，克拉克的前任助手姆·司瑞(MmeThirion)和另外兩個(gè)海外工作的經(jīng)理以及三個(gè)在法國(guó)招聘的臺(tái)灣人趕到高雄來(lái)幫助克拉克來(lái)籌備新店。這個(gè)店終于開張了，它有一局部是在地下室，整個(gè)營(yíng)業(yè)面積只有3500平方米，這和傳統(tǒng)的家樂(lè)福賣場(chǎng)布局迥異。另外，把整個(gè)賣場(chǎng)安排在兩層樓上，也算是家樂(lè)福的一個(gè)革新。一些法國(guó)的經(jīng)理認(rèn)為，家樂(lè)福就是配有一個(gè)位置適宜的停車場(chǎng)的安排在一層樓的賣場(chǎng)，他們很不情愿成認(rèn)臺(tái)灣家樂(lè)福的作法是個(gè)可以接受的新概念。然而，克拉克堅(jiān)持認(rèn)為：家樂(lè)福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場(chǎng)，而不是其他的什么。第一家店在1989年12月開張(見(jiàn)表5)，很快就取得了成功。緊接著，家樂(lè)福從同一家地皮所有者那里租來(lái)地皮，在高雄開了第二家店。一年之后，臺(tái)北的第一家分店開始營(yíng)業(yè)。第一年就實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，這無(wú)疑是給兩個(gè)投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂(lè)福，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他們?cè)诿绹?guó)的經(jīng)營(yíng)遇到了麻煩。但是，最初的階段依然是最艱難的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，供給商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文恪Ｈ缈死怂?，?duì)外鄉(xiāng)的零售商而言，家樂(lè)福就像是一個(gè)外來(lái)的入侵者。家樂(lè)福適應(yīng)臺(tái)灣家樂(lè)福并不想照搬在法國(guó)和其他國(guó)家的成功經(jīng)驗(yàn)，而是要考慮臺(tái)灣的特點(diǎn)，不斷地作出調(diào)整。調(diào)整店面首先遇到的難題是店面的選址。臺(tái)灣的土地開發(fā)規(guī)那么很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂(lè)福不得不在城市里租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。臺(tái)灣的大多數(shù)家樂(lè)福賣場(chǎng)在裝飾和布局上的投入很小。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國(guó)那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。當(dāng)家樂(lè)福的創(chuàng)始人第一次看到臺(tái)灣的家樂(lè)福賣場(chǎng)時(shí)，他覺(jué)得這些店就像是30年前在法國(guó)最早開的那些店面。家樂(lè)福的經(jīng)理們盡他們的最大努力把他們的店面布置成臺(tái)灣消費(fèi)者熟悉的風(fēng)格。比方在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)上一樣的。適應(yīng)供給商家樂(lè)福在臺(tái)灣的策略是限制采購(gòu)的種類，增加每種貨品的采購(gòu)量，以此來(lái)獲得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在家樂(lè)福，商品的挑選余地比萬(wàn)客隆少的多。家樂(lè)福的礦泉水和紅酒依然是從法國(guó)進(jìn)口，紅酒只在靠近外國(guó)人聚居區(qū)的店面才有。為了維護(hù)聲譽(yù)，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂(lè)福的貨架上沒(méi)有出現(xiàn)本地品牌。沒(méi)有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過(guò)這些東西的價(jià)格不菲，嬰兒奶嘴159新臺(tái)幣，打氣筒459新臺(tái)幣。家樂(lè)福經(jīng)常通過(guò)新聞媒體進(jìn)行定期的宣傳。和法國(guó)的情形不同，臺(tái)灣外鄉(xiāng)的制造商，即使是像統(tǒng)一這樣的大企業(yè)，都很少進(jìn)行促銷活動(dòng)，除非家樂(lè)福要求他們這么做。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國(guó)企業(yè)的促銷力度很強(qiáng)。教育顧客，迅速改變購(gòu)物習(xí)慣臺(tái)灣家樂(lè)福面臨的環(huán)境和法國(guó)是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂(lè)福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客。而在法國(guó)，顧客分布在很大的一個(gè)區(qū)域。家樂(lè)福的研究說(shuō)明，臺(tái)灣的顧客平均每周光臨兩次，每次消費(fèi)680新臺(tái)幣～700新臺(tái)幣(合150法國(guó)法郎)，而在法國(guó)，顧客平均每個(gè)月才來(lái)1.2次，但是每次的消費(fèi)額高達(dá)500法國(guó)法郎(1法郎＝4.6新臺(tái)幣，1994年5月)。大多數(shù)臺(tái)灣消費(fèi)者還是保存?zhèn)鹘y(tǒng)的購(gòu)物方式：頻次高，平均消費(fèi)額低。臺(tái)灣的市場(chǎng)變化非常快。1991年最受歡送的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。而到1994年，最暢銷的調(diào)料口味是巧克力、香草和草莓味的，這些口味的調(diào)料在幾年前是最難賣出去的。零售商不但要傳達(dá)新的效勞觀念，還要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)選擇。從某種意義上說(shuō)，臺(tái)灣當(dāng)時(shí)經(jīng)歷了一場(chǎng)西化的消費(fèi)變革。從前，顧客是因?yàn)樾枰刨?gòu)置，現(xiàn)在，沖動(dòng)型的購(gòu)置增加了。到家樂(lè)福去購(gòu)物，成了許多家庭的星期天旅行，人們開始從購(gòu)物中尋求樂(lè)趣了。所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺(tái)灣的家樂(lè)福商店。這個(gè)措施很重要，因?yàn)樗_保分店經(jīng)理們能夠跟上市場(chǎng)的反響，確保整個(gè)公司的經(jīng)驗(yàn)得到傳播和效仿。通過(guò)更貼近顧客，家樂(lè)福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這局部銷售在總收入中占了很大的比例。在法國(guó)，家樂(lè)福的每年銷售額增長(zhǎng)是漸進(jìn)的。但是在臺(tái)灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來(lái)爆炸性的增長(zhǎng)。通過(guò)這種方式，家樂(lè)福在很多商品的銷售上成績(jī)不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營(yíng)等戶外運(yùn)動(dòng)裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。所有商品銷售中的最根本規(guī)律間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運(yùn)貨的時(shí)間都需要同各個(gè)供給商協(xié)調(diào)好。這也是個(gè)教育的過(guò)程，教育臺(tái)灣的供給商如何同苛刻的買家打交道。家樂(lè)福在臺(tái)灣所作的一切都正如克拉克所說(shuō)，是“在行走中學(xué)習(xí)行走〞。家樂(lè)福在臺(tái)灣取得了成功勝利的關(guān)鍵因素家樂(lè)福在臺(tái)灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更表達(dá)在家樂(lè)福和其他零售商一道改變了臺(tái)灣人的消費(fèi)習(xí)慣。分店經(jīng)理菲利普·拉瓦力(PhilippeRavilli)認(rèn)為，家樂(lè)福在臺(tái)灣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于它的核心概念：免費(fèi)停車、一站式購(gòu)物和有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。讓·切羅(Rean-LucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂(lè)福在臺(tái)灣取得成功的因素是：●進(jìn)入一個(gè)居民可支配收入迅速增加、開始對(duì)外部世界開放的市場(chǎng)?！窠M建以臺(tái)灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊(duì)。●不拘泥于法國(guó)外鄉(xiāng)的經(jīng)驗(yàn)，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境。顧客滿意數(shù)字說(shuō)明，顧客一次又一次的來(lái)購(gòu)物，這證明他們喜歡