【S焊接設(shè)備公司銷售管理的探究9100字（論文）】

S焊接設(shè)備公司銷售管理的研究摘要：在企業(yè)競爭中，銷售活動是非常重要的，它是提高企業(yè)活力、提高競爭能力的一個(gè)重要方面。銷售工作包括產(chǎn)品創(chuàng)新、資金分配、市場營銷、競爭戰(zhàn)略等，公司的生存是贏得客戶的關(guān)鍵。一方面，隨著顧客改變消費(fèi)觀念，行為方式的變化，如何贏得顧客，保持顧客擁有率，是企業(yè)管理的關(guān)鍵，另一方面，企業(yè)競爭代表著銷售和銷售管理方法創(chuàng)新的激烈競爭。本文通過闡述銷售管理的相關(guān)理論，以上海威特力公司銷售管理為例，對上海威特力公司銷售管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，總結(jié)得出上海威特力公司銷售管理中存在的問題，進(jìn)而針對這些問題提出相應(yīng)的對策建議。旨在提升上海威特力公司銷售業(yè)績、促進(jìn)公司銷售市場的均衡發(fā)展。關(guān)鍵詞：銷售管理；現(xiàn)狀；研究目錄一、引言 1二、相關(guān)理論概述 1（一）銷售管理概念 1（二）銷售管理的內(nèi)容 2三、上海威特力公司概況 2（一）公司簡介 2（二）公司銷售管理現(xiàn)狀 3四、上海威特力公司銷售管理存在的問題 4（一）銷售渠道發(fā)展、管理不力 4（二）物流系統(tǒng)效率不高 5五、對策建議 7（一）優(yōu)化銷售組織架構(gòu) 7（二）物流改進(jìn) 7六、結(jié)束語 8參考文獻(xiàn) 9一、引言隨著信息技術(shù)的發(fā)展，商品、資金和服務(wù)的流動更加方便、快捷。信息化也改變了貿(mào)易的方式和過程，例如直接購買和無紙化貿(mào)易等。由于信息處理和運(yùn)輸?shù)目焖侔l(fā)展，公司在當(dāng)?shù)氐貐^(qū)開展業(yè)務(wù)，不僅在本地城市，甚至可以在其他國家，競爭不再局限于地理區(qū)域。無論競爭對手在哪里，公司都可以與競爭對手競爭。無論產(chǎn)品在哪里生產(chǎn)，或在哪里銷售，消費(fèi)者都可以以最低的價(jià)格購買最好的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，公司面臨著越來越多的競爭對手和不同類型的競爭，而競爭的廣度和深度也在不斷增加。當(dāng)然，這就是為什么企業(yè)可能會得到越來越多的消費(fèi)者。消費(fèi)者可能對公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)不滿意，但消費(fèi)者只能接受公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)。如今，消費(fèi)者可以根據(jù)自己的喜好或需求選擇產(chǎn)品或服務(wù)。由于客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求不斷增長，消費(fèi)者的需求在不斷變化，產(chǎn)品的生命周期也越來越短。通過改變銷售管理模式，形成強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，在銷售一線展開有組織的工作實(shí)施。促進(jìn)公司當(dāng)期業(yè)績的完成，也關(guān)系到本公司長期發(fā)展的態(tài)勢，即開拓新市場，拓寬產(chǎn)品線，形成新的業(yè)務(wù)模式，扎根于市場。通過規(guī)范銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)操作流程，提高服務(wù)水準(zhǔn)。提高市場占有率，同時(shí)將世界最優(yōu)秀的新產(chǎn)品推廣到全國，從患者角度出發(fā)，盡量減輕病人的痛苦?？偨Y(jié)銷售策略和銷售經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行銷售經(jīng)驗(yàn)分享，并完成經(jīng)驗(yàn)庫的搭建，為下一步銷售工作做出指引。通過深化客戶關(guān)系，與客戶建立互利互惠的關(guān)系，培養(yǎng)客戶對企業(yè)的依賴感，提升企業(yè)的品牌度。二、相關(guān)理論概述（一）銷售管理概念關(guān)于銷售管理的定義，以往的觀點(diǎn)僅局限于推銷活動的管理方面，沒有從營銷導(dǎo)向的角度去認(rèn)識。按照市場營銷的觀念，銷售管理是把企業(yè)所有的銷售活動，看作是系統(tǒng)化的動態(tài)管理過程。它是以市場營銷為導(dǎo)向，而不是以銷售為導(dǎo)向。它具有整體性和全方位性。如果以銷售為導(dǎo)向的管理側(cè)重于商品、交付、支付和其他功能的銷售，那么銷售管理的市場定位就有更多的責(zé)任:密切關(guān)注市場環(huán)境和市場需求、消費(fèi)者行為、消費(fèi)者購買動機(jī)、時(shí)間和地點(diǎn)，并改變政府的相關(guān)法律法規(guī)，及時(shí)了解現(xiàn)有或潛在客戶的商品信息，指導(dǎo)消費(fèi)者采取合理的使用商品的方法，協(xié)助客戶解決因采購和使用產(chǎn)品而產(chǎn)生的問題，如提供維修服務(wù)和接收客戶投訴，在銷售過程中及時(shí)反饋給公司，并密切監(jiān)控銷售活動和其他市場活動，如廣告、定價(jià)和銷售。只有通過將這些責(zé)任與營銷計(jì)劃和營銷組合策略結(jié)合起來，銷售人員才能真正獲得成功。銷售管理的核心是實(shí)現(xiàn)銷售活動的動態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，獲得持續(xù)的銷售利潤。因此，銷售管理必須注重銷售計(jì)劃，注重與其他營銷策略的協(xié)調(diào)與配合，以循序漸進(jìn)的方式開展各種銷售活動，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)?？傊?銷售管理是通過一系列的營銷銷售管理企業(yè)銷售產(chǎn)品的過程,滿足消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和生活,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值和使用價(jià)值的一個(gè)綜合管理,營銷管理是加快資金周轉(zhuǎn),改善財(cái)務(wù)狀況,在企業(yè)的必要條件和過程中所必要的一個(gè)環(huán)節(jié),是促進(jìn)以銷定產(chǎn),以產(chǎn)促銷,產(chǎn)銷結(jié)合,提高企業(yè)競爭能力的重要措施。（二）銷售管理的內(nèi)容銷售管理隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡和市場競爭的日趨激烈，·出現(xiàn)了許多新情況新問題，銷售管理的理論和方法需要充實(shí)和提高。原有銷售管理大部分是針對市場，即市場營銷。管理者認(rèn)為把市場營銷的工作做好了，“發(fā)貨—收款”便順理成章，銷售似乎就完成了。然而，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場競爭的加劇，使銷售管理的體制和銷售渠道以及營銷手段等發(fā)生了很大的變化。銷售處變成獨(dú)立核算的銷售公司，銷售公司下屬若干個(gè)遍布各地的獨(dú)立核算的分片區(qū)，銷售渠道從單一的“制造廠(銷售處)—用戶”變?yōu)椤爸圃鞆S(銷售公司)—代理商—用戶”、“制造廠(銷售公司)—銷售片區(qū)—用戶”等多種渠道。廣布網(wǎng)點(diǎn)對企業(yè)構(gòu)建可靠回款體系和市場信息網(wǎng)絡(luò)，對企業(yè)搞好市場營銷有極大的好處，但是，由于各片區(qū)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行獨(dú)立核算，在各自利益的驅(qū)動下，形成網(wǎng)點(diǎn)廣布、資源遍撒、信息反饋繁雜，管理不嚴(yán)，監(jiān)督失靈等局面，造成企業(yè)銷售環(huán)節(jié)的資金占用大、耗費(fèi)大、流失大、回款難等困境，銷售管理既是“重中之重”，同時(shí)也是“難中之難”。三、上海威特力公司概況（一）公司簡介上海威特力焊接設(shè)備制造股份有限公司成立于1993年，是國內(nèi)著名的生產(chǎn)逆變式焊接電源和焊接設(shè)備的高新技術(shù)企業(yè)。公司坐落于中國經(jīng)濟(jì)熱土——上海浦東新區(qū)，擁有25000平方米的現(xiàn)代化廠房，員工800余人，碩士以上學(xué)歷及高級工程師40余人，中級職稱40余人，技術(shù)人員占員工總數(shù)的20%以上。在全體員工十余年的不懈努力下，已發(fā)展成為國內(nèi)逆變焊機(jī)最大制造商之一，并下設(shè)威特力熱管散熱器有限公司、威特力精密鈑金加工中心、上海人民電焊機(jī)廠有限公司、專用焊機(jī)設(shè)備制造有限公司等全資或控股企業(yè)。（二）公司銷售管理現(xiàn)狀1.公司管理模式上海威特力公司目前的管理模式主要是金字塔型的管理模式與中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合的中國管理模式，類似于科學(xué)管理之父一一弗雷德里克·溫斯洛·泰羅創(chuàng)立的“科層制”管理模式。公司各區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)分為區(qū)域經(jīng)理、銷售經(jīng)理和銷售代表三個(gè)層級，分別進(jìn)行逐級匯報(bào)。銷售團(tuán)隊(duì)人員整體素質(zhì)較高，均是焊接專業(yè)畢業(yè)的本科及以上學(xué)歷的專業(yè)人員，他們在日常的工作中主要負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)、產(chǎn)品推廣及應(yīng)收款管理，在上海威特力公司成長和發(fā)展的過程中扮演著極其重要的角色。區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)重點(diǎn)設(shè)備廠和大客戶的銷售管理，銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)中型設(shè)備廠和重點(diǎn)客戶的銷售管理，銷售代表則負(fù)責(zé)小型設(shè)備廠和普通客戶的銷售管理，三個(gè)層級做的事情差異不大，并且除了銷售工作以外，承擔(dān)了大量的事務(wù)性工作，如產(chǎn)品回庫、發(fā)票管理等，無法將全部精力投入銷售工作。理論上，這種管理模式要求員工嚴(yán)格遵守各種規(guī)章制度，使員工可以更精確、更穩(wěn)定、更有紀(jì)律、更可靠的處理問題，但實(shí)際上在這種管理模式下，員工養(yǎng)成了機(jī)械地按照規(guī)章制度辦事的習(xí)慣，不管是否還有更好的更適合的解決問題的辦法，仍然不惜一切代價(jià)地固守成規(guī)。面對解決問題的最佳時(shí)機(jī)，員工不是為了結(jié)果負(fù)責(zé)，而是為了流程制度負(fù)責(zé)，對于沒有制度的要靠公司負(fù)責(zé)人的決策才能做出反饋，失去了很多時(shí)間成本，公司也為此買了很多單。在市場競爭如此激烈的時(shí)代，競爭地域空間日益加大，技術(shù)創(chuàng)新不斷加速，客戶個(gè)性化需求不斷發(fā)生改變，產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，這種管理模式難以應(yīng)對需要特殊問題特殊對待和處理的情況。雖然這種模式是人類設(shè)計(jì)出來的最有效的組織形式，是認(rèn)真、精確而有效率的一種行政管理，但是導(dǎo)致行政成本過高、組織效率低下、創(chuàng)造力缺乏、難以適應(yīng)更快速、更不確定的市場變化等諸多問題。它帶來的問題比解決的問題更讓人招架不住。公司目前的管理理念和管理手段已經(jīng)不能滿足日益變化的市場經(jīng)濟(jì)的需求。在公司內(nèi)部，各部門之間專注于各自的職能，部門之間缺乏有效溝通，部門間的協(xié)作能力差，縫隙無人銜接，公司整體運(yùn)作效率不高，公司資源不能充分地利用，信息無法共享或滯后，給管理者的決策帶來了干擾，無法做出正確的判斷。沒有科學(xué)合理的考核辦法，只以銷售額為唯一判斷的依據(jù)有些偏頗，從某種程度上抑制了業(yè)務(wù)部門的開發(fā)新市場新渠道的積極性。銷售額的不斷增長，應(yīng)收賬款日益增長，造成公司的資金流緊張，使公司的資金狀況常常岌岌可危。2.營銷管理尋求建立與主流商業(yè)的長期戰(zhàn)略合作，梳理商業(yè)領(lǐng)軍人，與其建立合作伙伴關(guān)系，不是傳統(tǒng)的供應(yīng)商與代理商的關(guān)系，以點(diǎn)帶面打造系統(tǒng)的運(yùn)營平臺。從“技術(shù)主導(dǎo)型公司”向“市場主導(dǎo)型公司”，再向“服務(wù)主導(dǎo)型公司”轉(zhuǎn)變。共同搭建信息平臺，共享資源，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。公司的目標(biāo)是練內(nèi)功，得人助，合作共贏，穩(wěn)定市場，保有序，借助平臺資源，拓展市場，創(chuàng)新營銷模式。上海威特力公司始終利用信息化手段實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、安全、有效的資金管理，減少應(yīng)收款項(xiàng)金額及資金占用率，公司預(yù)算控制能力較強(qiáng)，財(cái)務(wù)部門的審計(jì)監(jiān)督功能也比較完善，具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測及防范能力，公司財(cái)務(wù)指標(biāo)不斷地改善，以更好地降低費(fèi)用率及資產(chǎn)負(fù)債率，利用多種方法進(jìn)行融資，在完成融資目標(biāo)的同時(shí)保持良好的再融資能力。目前，上海威特力公司的組織機(jī)構(gòu)中沒有設(shè)置單獨(dú)的營銷部門，也沒有設(shè)置專職的營銷崗位，有關(guān)營銷方面的事務(wù)性工作則由辦公室和財(cái)務(wù)部人員兼任，即由辦公室負(fù)責(zé)鋼材生產(chǎn)原輔料的采購，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)焊接輔料的進(jìn)口、焊接產(chǎn)品的出口、內(nèi)銷。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置在一定程度上節(jié)約了人力，減少了管理環(huán)節(jié)，但是在實(shí)際運(yùn)行過程中，還是出現(xiàn)了人員數(shù)量、質(zhì)量滿足不了工作需求、人員職責(zé)不清、工作量不均衡、人員工作效率下降等現(xiàn)象，而且隨著公司的發(fā)展、業(yè)務(wù)量逐步增大，這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置就會愈發(fā)顯得不盡科學(xué)，部門、人員間沒有明確的分工，管理起來會比較混亂，也無法有效實(shí)施對銷售的監(jiān)控管理，對營銷工作的正常開展將會是非常不利的。3.信息化管理上海威特力公司對信息化管理十分重視，并于2012年成立了公司IT部，其工作主要是管理、協(xié)調(diào)、規(guī)劃公司的信息化工作，構(gòu)建具有針對性的信息化框架:建立健全了公司的信息化管理制度，實(shí)現(xiàn)了公司IT管理的有序性，整合了公司的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，強(qiáng)化了公司網(wǎng)絡(luò)的搭建工作，保證了公司IT系統(tǒng)的運(yùn)行安全，為公司管理層決策提供了必要的信息資料。在日常工作中。結(jié)算清單發(fā)票的開立和結(jié)算業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理以及與客戶核對往來賬目是銷售結(jié)算工作中最基礎(chǔ)且耗費(fèi)人力最多的工作，系統(tǒng)采用先進(jìn)的定時(shí)批次處理理念，自動在約定的時(shí)間啟動批次作業(yè)，實(shí)現(xiàn)算清單開立作業(yè)的批次處理、結(jié)算業(yè)務(wù)拋賬批次處理和客戶合同超繳貨款的自動批次轉(zhuǎn)出，并適時(shí)歸集各類交易資料，使資訊與實(shí)務(wù)保持同步，便于對貨款、結(jié)算情況的及時(shí)掌握及監(jiān)控，電腦系統(tǒng)自動稽核交易資料，以確保交易資料的準(zhǔn)確無誤，達(dá)到貨款收付、銷售結(jié)算交易資料就源收集，結(jié)算、對賬、退款、拋賬處理的及時(shí)、自動化。由于結(jié)算程序的規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)，無論是價(jià)格還是數(shù)量，都有嚴(yán)格的程序控制，結(jié)算出票完全實(shí)行系統(tǒng)化作業(yè)，減少了人工干預(yù)的機(jī)會，杜絕了人為差錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)了結(jié)算環(huán)節(jié)出票“零”的差錯(cuò)，大大提高了結(jié)算準(zhǔn)確率。四、上海威特力公司銷售管理存在的問題（一）銷售渠道發(fā)展、管理不力上海威特力公司兩條產(chǎn)品線的銷售渠道，完全采用代理商渠道進(jìn)行銷售。對代理商的發(fā)展、考核、管理標(biāo)準(zhǔn)雷同，并沒有因?yàn)锳C/DC產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行特意的區(qū)分，提出不一樣的要求或一些特殊的支持。按照技術(shù)支持能力對代理商進(jìn)行分類，可分為創(chuàng)超需求類及走貨型。創(chuàng)超需求類代理商是指在傳統(tǒng)代理的基礎(chǔ)上，幫公司進(jìn)行設(shè)計(jì)導(dǎo)入，替客戶選擇性價(jià)比高的方案，開辟新的市場的代理商；走貨型代理商是指單純地幫公司銷售產(chǎn)品的代理商。實(shí)際的銷售過程中走貨型代理商技術(shù)含量較輕，主要靠公司的技術(shù)支持，但這部分代理商擁有一些客戶資源，有較強(qiáng)的商務(wù)能力，產(chǎn)品銷售采取的方式是直接替代，對公司來說沒有更多的市場增值，但能給予公司提供財(cái)務(wù)、備貨及倉儲方面的支持。另一類創(chuàng)超需求的代理商，可幫公司進(jìn)行設(shè)計(jì)導(dǎo)入工作，替客戶選擇性價(jià)比高的方案，開辟新的市場，對已有的市場起到維護(hù)和深入滲透作用。在發(fā)展過程中，這部分代理商給予公司強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)支持、對客戶的帳期支持，與客戶的良好溝通，以及若干小型終端的集中管理問題，同時(shí)利用其本身優(yōu)勢，以產(chǎn)品直接替代的方式，獲得了大量的市場份額。但隨著公司的發(fā)展，市場的快速變化，這種銷售渠道模式已出現(xiàn)了很大的弊端，存在很大的問題:一是限制了能給公司帶來創(chuàng)超需求的代理商的發(fā)展。由于走貨型代理商為公司取得了極大銷售額的增長，公司也給予了大量的優(yōu)惠政策傾斜，并出現(xiàn)過分依賴。創(chuàng)超需求的代理商，目前上海威特力公司數(shù)量偏少，公司給予的生存環(huán)境缺失。由于上海威特力公司走貨型代理商最大的特點(diǎn)是替代能力強(qiáng)，經(jīng)常發(fā)生設(shè)計(jì)導(dǎo)入公司花費(fèi)了很長時(shí)間導(dǎo)入，等產(chǎn)品上量后，會由走貨型代理商直接搶入供貨，公司在這方面解決能力偏弱，再加上公司更多關(guān)注的代理商的直接銷售結(jié)果，導(dǎo)致了以方案設(shè)計(jì)為主代理商信心的缺乏，合作越來越少，形成了惡性循環(huán)。二是渠道間存在競爭、客戶沖突，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格下跌。由于一些產(chǎn)品的流向不明晰，也無客戶區(qū)域劃分，直接導(dǎo)致?lián)寠Z客戶現(xiàn)象的發(fā)生，而無系統(tǒng)的信息管理，在現(xiàn)有的情況下無法解決，內(nèi)部競爭直接導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格在市場的下跌。（二）物流系統(tǒng)效率不高1.企業(yè)對物流重視程度不夠長期以來，在上海威特力公司內(nèi)部，市場準(zhǔn)入、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)、客戶關(guān)系管理，原材料價(jià)格、人力資源成本、產(chǎn)品質(zhì)量控制等，這些問題都曾在企業(yè)內(nèi)部提出并下大力氣解決過，然而，物流問題卻一直沒有成為一個(gè)問題。這是因?yàn)椋谏虾Ｍ亓窘ㄔO(shè)的初期，公司處于高速發(fā)展時(shí)期，加之公司客戶比較單一，分公司之間也不存在客戶關(guān)系問題，物流工作相對簡單。因此，對公司利益影響較大的一些問題都得到過相對的重視。然而，隨著公司在外的分公司和儲備基地的增多，不同運(yùn)輸方式對效益的影響日益明顯，能否處理好物流問題成為企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵問題之一。2.緩沖區(qū)內(nèi)庫存不合理，從而導(dǎo)致物料在各個(gè)供需之間流通不順利在生產(chǎn)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)工藝流程包括進(jìn)料、初選、運(yùn)輸、堆放等諸多環(huán)節(jié)，它們之間的良好運(yùn)行需要緊密地配合。然而，上海威特力公司內(nèi)部還存在著這樣的情況：前后兩個(gè)工序的節(jié)奏不能緊密聯(lián)系，在上道路程完成的半制品進(jìn)入到下道流程時(shí)，在緩沖區(qū)內(nèi)等待的時(shí)間過長，導(dǎo)致半成品的庫存較大。此外，另一種與之相反現(xiàn)象也普遍存在:由于上道工序人員配備和人機(jī)配合等各種原因，下道流程在加工過程中物料流動不穩(wěn)定，間隔期不均勻。兩種現(xiàn)象導(dǎo)致了緩沖區(qū)內(nèi)半成品較多，物料在各個(gè)環(huán)節(jié)流通不順利，或者企業(yè)生產(chǎn)能力沒有得到有效利用，最終都導(dǎo)致了生產(chǎn)效率不高。3.人工操作過程中的半成品破損率較高在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部不同工藝階段有大量的裝卸、搬運(yùn)、包裝等物流活動，雖然可以使用機(jī)械設(shè)備，但還是離不開人的操作。而人工操作過程往往是整個(gè)生產(chǎn)物流過程發(fā)生時(shí)間延誤和物品破損的階段。其主要原因總結(jié)為：由于高強(qiáng)度和高重復(fù)度的工作性質(zhì)，員工在操作過程中難免會產(chǎn)生心理和生理上的雙重疲勞，從而引起操作不當(dāng)，致使物品損壞率提高。例如：上海威特力公司的焊接產(chǎn)品包裝工作，工人們從正面生產(chǎn)線上抓取產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)身90度將手中的產(chǎn)品碼放在包裝線上去封裝。假如企業(yè)實(shí)施兩班制，12小時(shí)一個(gè)班次，且封裝機(jī)正常運(yùn)作，每個(gè)崗位由兩個(gè)工人平均半小時(shí)輪換休息，那么在一個(gè)班次之內(nèi)每一個(gè)員工要重復(fù)進(jìn)行6小時(shí)的轉(zhuǎn)身90度動作，其工作強(qiáng)度、重復(fù)性都是很高的，員工極易產(chǎn)生疲倦感，身體極易疲勞。如果遇到封裝機(jī)出現(xiàn)故障的情況，員工還需要把生產(chǎn)線上的產(chǎn)品碼放在臨時(shí)準(zhǔn)備的緩沖容器內(nèi)，如托盤，當(dāng)托盤被裝滿，工人需要把托盤放入托盤架，再換上新托盤，其中涉及到的舉升、彎腰動作無疑加強(qiáng)了工人的工作量。員工在勞動過程中產(chǎn)生的心理與生理疲勞致使員工進(jìn)行不當(dāng)操作，最終導(dǎo)致物品破損或工時(shí)延誤。4.重視物流運(yùn)作結(jié)果，而忽視生產(chǎn)物流過程目前我國大多數(shù)的生產(chǎn)制造企業(yè)管理特點(diǎn)如下：生產(chǎn)結(jié)束后對數(shù)據(jù)的采集及分析非常的重視，為了了解與控制工藝過程進(jìn)行整體或局部流程，很多生產(chǎn)制造企業(yè)把整個(gè)生產(chǎn)過程分成若干階段，分別對每階段運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控，深入了解各階段的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)信息、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等，但其最終結(jié)果卻只能控制整體或局部的物流操作結(jié)果，而忽視了對各工藝流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控。例如，為了控制生產(chǎn)浪費(fèi)，上海威特力采取的是以下做法：要求每一個(gè)班次在結(jié)束每一次生產(chǎn)后及時(shí)上報(bào)此次生產(chǎn)的各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)量、包裝材料用量、廢棄包材量、廢棄物料量等。根據(jù)充足的歷史數(shù)據(jù)記錄，制定出一定的報(bào)廢率額度。監(jiān)測人員據(jù)此報(bào)廢率額度分析上報(bào)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常情況，就會仔細(xì)調(diào)查報(bào)廢率過高的原因，并要求生產(chǎn)線進(jìn)行更正改善。事后調(diào)查與監(jiān)控固然重要，但此時(shí)的物料浪費(fèi)已經(jīng)發(fā)生。并且，由于對具體物流運(yùn)作的忽視，在裝卸搬運(yùn)以及暫存過程中產(chǎn)生的破損、丟失等，其源頭很難在事后被發(fā)現(xiàn)，因此，即使事后有了修正意見的提出，也很難進(jìn)行合理科學(xué)的改善，其最終結(jié)果便是物料浪費(fèi)依然繼續(xù)發(fā)生，生產(chǎn)物流的成本依然在加大。5.物流的創(chuàng)新不足，物流人才的供給也嚴(yán)重不足與成熟國家物流業(yè)比較，我國的制造業(yè)物流發(fā)展速度還處于較低的狀態(tài)，特別地，許多制造業(yè)物流的運(yùn)作模式與技術(shù)都是從發(fā)達(dá)國家同類型企業(yè)借鑒而來，有時(shí)甚至不做任何改變就直接照辦，對于企業(yè)一些獨(dú)特的問題缺乏相應(yīng)的解決辦法。從實(shí)踐角度，制造企業(yè)需要和物流業(yè)一起進(jìn)行物流運(yùn)作模式的探討，在具體的技術(shù)創(chuàng)新上一起合作，實(shí)行制造業(yè)與物流業(yè)的緊密聯(lián)系，提升制造業(yè)物流能力，不讓物流成為企業(yè)發(fā)展的限制甚至成為企業(yè)的優(yōu)勢。缺乏物流模式與技術(shù)的創(chuàng)新，關(guān)鍵還是缺乏專業(yè)的物流人才，現(xiàn)在具備物流管理知識和技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏，遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)物流現(xiàn)代化的需要。五、對策建議（一）優(yōu)化銷售組織架構(gòu)銷售組織模式的選擇受企業(yè)的產(chǎn)品特性、市場階段、渠道策略、人力資源、財(cái)務(wù)狀況、消費(fèi)者和競爭對手等因素影響。企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展規(guī)則及自身實(shí)力在企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，來支撐企業(yè)戰(zhàn)略和銷售策略的展開、實(shí)施，用最小的管理成本來獲取最大的收益，保證整個(gè)組織能在變化的外部環(huán)境中，自我完善、自我發(fā)展。針對現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，在管理上做如下調(diào)整：1.建立良好的溝通體系，特別是客戶資源共享。采用激勵(lì)的方式，由于消費(fèi)類產(chǎn)品線滲透市場時(shí)間較長，可接觸的客戶面更廣，對消費(fèi)類產(chǎn)品線銷售人員在推廣過程中發(fā)現(xiàn)AC/DC產(chǎn)品線的客戶資源，共享至AC/DC產(chǎn)品線，至最后成交結(jié)果時(shí)，給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。2.為使市場研究中心能盡快有成效的開展工作，銷售人員提供現(xiàn)有的客戶信息，由市場研究中心人員進(jìn)行分析研究。對客戶加以拜訪，更直接地接觸市場前端。3.以產(chǎn)品線為規(guī)劃，形成矩陣式結(jié)構(gòu)。由產(chǎn)品線總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)市場研究中心貫穿產(chǎn)品從立項(xiàng)到產(chǎn)出及市場反饋的全過程。提高公司對市場狀況變化的應(yīng)對能力。（二）物流改進(jìn)對于上海威特力公司物流系統(tǒng)方面的問題，結(jié)合實(shí)際情況決定借鑒精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，通過在制造企業(yè)應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，采用拉式生產(chǎn)方式解決物料流動不暢的問題，減少生產(chǎn)過程中遇到的問題以提升生產(chǎn)效率，具體措施包括如下幾個(gè)方面：1.必須改變現(xiàn)有的經(jīng)營觀點(diǎn)，第一是把物流服務(wù)由之前的功能性活動改變?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值和增加客戶滿意度的重要途徑，第二將現(xiàn)有的以庫存驅(qū)動的采購模式改為以訂單驅(qū)動，降低庫存成本并提升庫存周轉(zhuǎn)率，第三是學(xué)習(xí)聯(lián)合庫存管理，多級庫存優(yōu)化等先進(jìn)等庫存控制方法，第四是在現(xiàn)有組織框架下成立專門的物流部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)公司的采購，生產(chǎn)和銷售過程所有的物流問題。2.上海威特力公司內(nèi)部需要增強(qiáng)對物流系統(tǒng)的重視程度，不論一線操作員工還是部門負(fù)責(zé)人都要認(rèn)真思考目前生產(chǎn)物流流程存在哪些問題，有哪些工序可以改進(jìn)，日積月累提升生產(chǎn)效率，除此之外，還需要引進(jìn)熟悉現(xiàn)代物流管理的專業(yè)人才提升公司整體的物流管理水平，派員工到行業(yè)內(nèi)物流管理較強(qiáng)的公司視察學(xué)習(xí)，既可以了解行業(yè)物流管理發(fā)展現(xiàn)狀，也可以學(xué)習(xí)先進(jìn)公司物流管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。3.合理設(shè)置倉庫區(qū)域，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，具體如下:來料卸貨區(qū):供方到貨時(shí)，?？啃敦泤^(qū)域，欠產(chǎn)、調(diào)產(chǎn)物料存放區(qū):當(dāng)作業(yè)因物料損耗無法及時(shí)補(bǔ)料，或因其他異常原因?qū)е聼o法繼續(xù)生產(chǎn)時(shí)，剩余物料存放于該區(qū)域內(nèi)待生產(chǎn)或待退貨，物料配套、分裝區(qū):供方到貨后的入庫待檢、配套、分裝區(qū)，該區(qū)域內(nèi)物料按作業(yè)線體安排布局，將物料暫存區(qū)按線體固定，對應(yīng)線體的物料暫存區(qū)內(nèi)只允許存放該線體的作業(yè)物料，該區(qū)域同時(shí)完成物料到貨后的配套、分裝工作，物料存儲量不超過雙班作業(yè)物料需求量，分裝后物料由專人配送至對應(yīng)生產(chǎn)線體。4.根據(jù)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)在生產(chǎn)開始前對可能出現(xiàn)各種問題進(jìn)行預(yù)測和分析，提前思考準(zhǔn)備各種突發(fā)情況的解決方案，各工序員工和管理人員應(yīng)該對生產(chǎn)物流的整個(gè)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題，可以立即采用合適的方案進(jìn)行處理，將損失降到最低，每周開例會對上周數(shù)據(jù)和出現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)，避免出現(xiàn)同樣的問題。5.再生產(chǎn)過程中注重對