財務風險管理視角下事業(yè)單位內(nèi)控體系的構建與評價

引言事業(yè)單位內(nèi)控是其為降低運行風險影響而開展的一系列管控工作。這需要相關人員以財務風險管理的視角，主動執(zhí)行內(nèi)控，并根據(jù)單位運行狀態(tài)，妥善改進內(nèi)控形式，杜絕或降低財務風險爆發(fā)的可能性。一、事業(yè)單位財務風險內(nèi)控體系優(yōu)化意義一方面，事業(yè)單位全面實施分類體制改革，已經(jīng)是必然趨勢。這主要是受到市場經(jīng)濟作用，企業(yè)方面基本上制定與推行現(xiàn)代管理制度，優(yōu)化內(nèi)部工作運行程序，提高經(jīng)營穩(wěn)定性。但事業(yè)單位始終在行政體制中，大多數(shù)業(yè)務都存在民生性以及工藝性特質(zhì)。如果遭遇巨大風險，很難憑借自身恢復過來。所以，事業(yè)單位應當建設內(nèi)控機制，既有助于提高單位現(xiàn)有資金的利用率，財務人員還能借助全面管控數(shù)據(jù)信息，落實財務管理工作，提升資金分配的合理性，從源頭處消除浪費資金的可能性。同時，事業(yè)單位還應將資金流動情況進行充分公開披露[1]。另一方面，基于財務風險，建立內(nèi)控體系，可以提升資金安全性。假設事業(yè)單位缺少必要的管理制度支撐，極易發(fā)生收支不符的問題。通過內(nèi)控機制，既能消除以上問題，又可以使在職人員明確崗位責任，更新內(nèi)部領導者的管理思路，使每筆資金流動均符合規(guī)定。二、事業(yè)單位主要的財務風險（一）資產(chǎn)管理風險由于事業(yè)單位的公益性與服務性，決定其資產(chǎn)管理的價值，而受到固化思維的限制，某些財務工作者未能正確認識該項管理工作，缺少先進管理方法和模式，嚴重影響單位資產(chǎn)管理的成效。因為不能及時準確統(tǒng)計與分析資產(chǎn)數(shù)據(jù)，使資產(chǎn)管理陷入風險之中。簡言之，第一，部分單位未結合資產(chǎn)管理特點，制定詳細、科學的管理流程和部門規(guī)章，加之專業(yè)化管理人才的缺失，進一步限制了資產(chǎn)管理的實效性。第二，資產(chǎn)管理實踐中，缺乏信息化技術的支持，管理系統(tǒng)功能設置不合理，不利于規(guī)范落實資產(chǎn)管理。第三，事業(yè)單位內(nèi)部資產(chǎn)類型多樣，對應著若干責任主體，資產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計效率低，影響了財務數(shù)據(jù)生成的及時性與完整性，繼而埋下了資產(chǎn)管理風險隱患。（二）預算管理風險在事業(yè)單位的財務內(nèi)控中，預算管理是保障資金有序使用的關鍵。事業(yè)單位資金來自地區(qū)財政，根據(jù)政府會計制度，要求實施預算管理，單位應當關注預算編制質(zhì)量。很多事業(yè)單位的預算編制一般交給財務人員完成，但由于此類人員本身的工作量較大，再加上對單位其他部門運行業(yè)務了解程度有限，在缺少有效溝通的條件下，容易降低預算的謹慎性與精確性，由此形成財務風險。另外，預算執(zhí)行中，單位可能會把專項資金當成日常公用經(jīng)費，造成資金使用的合理性不足，提升了財務風險爆發(fā)的可能性。而且預算執(zhí)行結果的考核評價也沒有徹底落實[2]。雖然近些年事業(yè)單位都比較關注績效評價的問題，但相應評價機制設置還有欠缺，定量評估比重低，難以促使預算管理和考評體系充分銜接，增強了財務風險。三、財務風險下事業(yè)單位構建及評價內(nèi)控體系的實現(xiàn)路徑（一）優(yōu)化內(nèi)控組織環(huán)境首先，建立內(nèi)控模式，滿足事業(yè)單位優(yōu)化管控成效的需要，并適應體制化落實財務風險控制的要求。在高效運行、部門間高度協(xié)調(diào)與分工清楚的單位組織下，財管及內(nèi)控才能真正執(zhí)行，反之可能會有職責范圍重疊或形成“真空”，使財務風險內(nèi)控效力下降。所以，事業(yè)單位可主動推進自身內(nèi)控模式調(diào)整，并配以合適的輔助性機制，明確項目決策流程，提升部門業(yè)務運行的規(guī)范性。而在內(nèi)控模式下，應當側重于設置績效崗位，如內(nèi)部審計、資金管理與票據(jù)管理等，通過崗位說明，確定各自職責與權限。重構內(nèi)控模式中，事業(yè)單位需建立起內(nèi)控框架思維，注重行為激勵與權力制衡等，實現(xiàn)在項目開展中監(jiān)督與執(zhí)行、決策各自獨立。依靠合理化變革內(nèi)控模式，事業(yè)單位能避開財務工作中的資產(chǎn)流失風險，促使內(nèi)控體系順利落地。其次，加強內(nèi)控認知。內(nèi)控實效差，與事業(yè)單位領導層對此的認知水平有很大關系。對于構建內(nèi)控體系中遇到的各類問題，既需按照部門內(nèi)的客觀因素，又要挖掘制度落實中的不足。在事業(yè)單位內(nèi)控體系構建的接受程度偏弱方面，可以從領導層與關鍵執(zhí)行者入手，例如人事、財務等部門的人員，加強引導其形成財務風險以及內(nèi)控認識。對此，事業(yè)單位要注重內(nèi)控理論及方法上的人員學習和培訓，定期組織研討會，單位內(nèi)各層人員借此機會充分交流，說明想法，以便掌握單位在財務風控和內(nèi)控上的開發(fā)優(yōu)化進展，實現(xiàn)內(nèi)控的主動化轉變[3]。最后，優(yōu)化人員素養(yǎng)。高素養(yǎng)人才面對新的政策規(guī)定，會考慮其頒布的內(nèi)涵，怎樣高效執(zhí)行。從某種角度上來看，營造良好內(nèi)控環(huán)境，離不開人才培養(yǎng)。為此，單位部門領導需要考慮的問題有：一是把控“準入關”。挑選錄用人員中，應當評估其綜合素養(yǎng)，包括創(chuàng)新意識與職業(yè)道德等。二是提升培訓效果，使參與人員無論是理論知識層面，還是崗位技能，都能有所進步。三是實施激勵引導，強調(diào)績效考核，利用評價結果反饋，促使人員自我改進，切實執(zhí)行財務風險內(nèi)控。特別是單位財務部門工作人員，必須激發(fā)其構建內(nèi)控體系的主動性，維持內(nèi)控隊伍的工作活力。（二）加大預算執(zhí)行力度一方面，財務收支必須按照領導審批權限以及程序執(zhí)行，所有經(jīng)費支出都要通過審簽。事業(yè)單位為加強對經(jīng)費使用與審批的管理，每月、每季度都要在內(nèi)部進行公告，方便全員監(jiān)督。同時單位部門財務預算及收支，也都要依照計劃額度與項目進行報批、支出。如果遇到特殊情況，發(fā)生超預算與增加計劃外的項目，按照實際金額及特定流程要求，逐層申請審批，變更預算內(nèi)容與增減支出。在通過本單位及上級主管部門的批準后，根據(jù)規(guī)定評估其可行性，避免出現(xiàn)有違合同協(xié)議、財政預算法的經(jīng)費項目。同時，財務部門不僅要對每筆資金流向進行動態(tài)化監(jiān)督，還需督促相關人員及時報賬。而在財務部門實施監(jiān)督期間，應重點查看審批程序合規(guī)性，判斷原始憑證與單據(jù)真實性，資金運籌方式的合法性。另一方面，推行“一崗雙責”，落實“活動經(jīng)費、費用支出、成本”管控，借此能提升單位資金使用進度的全面化監(jiān)控以及系統(tǒng)跟蹤管理，及時提示相關分管領導對職責范圍內(nèi)的經(jīng)費消耗、結余狀況進行掌握，實現(xiàn)預算資金的精細化使用。（三）加強單位資產(chǎn)管理第一，提升資產(chǎn)購入準確性和處置謹慎性。事業(yè)單位需主動優(yōu)化自身的資產(chǎn)購入方法、渠道，嚴格控制“質(zhì)”與“量”，保障資產(chǎn)使用效率。同時，利用不同產(chǎn)品相關數(shù)據(jù)庫資料和政府信息，保障對資產(chǎn)購入項目的審批力度以及制度管控，以便掌握供貨商的數(shù)據(jù)材料，提高對資源的匯集程度。另外，圍繞資產(chǎn)處置與清查等環(huán)節(jié)，建立完整的管理機制，資產(chǎn)處置可以當成此項管理工作中的自查行為，實現(xiàn)常規(guī)化落實資產(chǎn)管理，構建與定期執(zhí)行盤盈盤虧與閑置等的清查處理機制，按時清查統(tǒng)計單位持有資產(chǎn)。此外，事業(yè)單位還應圍繞資產(chǎn)使用、資產(chǎn)損失與報廢等工作建立臺賬制度，了解單位組織部門內(nèi)的資產(chǎn)消耗狀況和效能，達到全方位、完整性、動態(tài)化的資產(chǎn)管理。第二，探索資產(chǎn)共享共用。事業(yè)單位可根據(jù)自身實際需要，適當增加持有的在用與閑置等資產(chǎn)實際共享使用的活動范圍，從不同渠道入手，使共享共用資產(chǎn)逐漸常態(tài)化[4]。同時，嚴格推行資產(chǎn)成本核算及補償、折舊計算，細化定義單位自身在業(yè)務活動下，預算收支與財務成本、資金方面的管控，精準核算具體費用支出款項，提升資產(chǎn)管控的精準性。（四）建立內(nèi)部監(jiān)督路徑其一，在意識層面上，事業(yè)單位需明確內(nèi)部監(jiān)督對自身財務風險管控的現(xiàn)實意義。依靠內(nèi)部監(jiān)督機制，讓相關人員對資金應用情況進行細致監(jiān)督。對于單位內(nèi)控體系建設來說，監(jiān)督是極為關鍵的一步，要確認具體的監(jiān)督部門與人員。在此過程中，事業(yè)單位應該加強內(nèi)部審計，為監(jiān)督工作提供保證。在內(nèi)部審計制度建設上，財務人員要結合單位具體運行條件與財管訴求，持續(xù)優(yōu)化財務內(nèi)控機制，設置分析指標以及內(nèi)審體系，跟蹤監(jiān)管財務動態(tài)。而為了有效執(zhí)行內(nèi)部審計，單位財務部門應當擁有足夠的人才“供給”，專門設置內(nèi)審崗位，關注組織人員配置，及時安排部門人員進行審計工作培訓，根據(jù)單位總體運行狀態(tài)與特點，合理改進內(nèi)審組織架構、確定審計程序。另外，內(nèi)審必須具備獨立性，盡量通過自查找到潛在的財務風險，進一步根據(jù)業(yè)務情況編制整改計劃，全程跟蹤分析，生成整改成果報告。由此降低財務風險的爆發(fā)概率，在事業(yè)單位內(nèi)部逐漸加大審計的權威性與話語權，為單位高效運行提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部空間?；诖耍M一步展現(xiàn)單位外部監(jiān)督指導意義。在會計年度終了后，由第三方完成審計，實現(xiàn)內(nèi)外雙循環(huán)，保證數(shù)據(jù)信息可以客觀反映單位財務狀況。在多方合作協(xié)調(diào)下，及時了解資金流向，保證使用安全。其二，持續(xù)加強內(nèi)部監(jiān)督的獨立性。由于自我監(jiān)督容易出現(xiàn)片面性與主觀性，監(jiān)督結果可能會欠考慮。所以，在事業(yè)單位內(nèi)部，要建立清楚的監(jiān)督關系，規(guī)避其中隱藏的財務風險。單位可設置監(jiān)督委員會或機構，面向預算管理要成效。根據(jù)內(nèi)部監(jiān)督在相對獨立方面的訴求，相關人員在開展工作中，應該考慮及落實“制衡”的問題，平衡單位各部門之間的利益關系，保證所有崗位人員都能各自完成好相應的職責，利用公正有效的內(nèi)部監(jiān)督，緩解拖延與敷衍的問題，促使事業(yè)單位總體效應明顯飛躍。其三，激發(fā)內(nèi)部監(jiān)督的創(chuàng)新性。事業(yè)單位在優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)督中，在借鑒成功經(jīng)驗的同時，還要根據(jù)單位以及各個部門的實際情況調(diào)整。例如，推行內(nèi)部報告機制，基層執(zhí)行者可通過書面的方式，讓決策層了解當前財務狀況[5]。而為優(yōu)化有限資金的應用效果與過程管理，構建內(nèi)控體系中，注重對人員工作主動性的培養(yǎng)。并嘗試運行督察機制，設置專門的負責人，查看財務審計報告的同時，也要針對財務風險，提出建設性的想法，促使財務風控實踐水平邁向新的高度。（五）搭建內(nèi)控數(shù)字化系統(tǒng)在事業(yè)單位財務中引入數(shù)字化技術，能夠改善工作品質(zhì)和效力，并提高單位內(nèi)控實施環(huán)境的構建速度。數(shù)字化手段的支持下，事業(yè)單位業(yè)務程序節(jié)點和內(nèi)控管理側重略有調(diào)整。為使財管順利開展，加強財務內(nèi)控總體能力，就要根據(jù)運營狀態(tài)與財管需要，搭建財務風險管理的數(shù)字化內(nèi)控系統(tǒng)。第一，借助大數(shù)據(jù)技術，建立管控系統(tǒng)，單位各個部門全部業(yè)務工作中形成的財務數(shù)據(jù)均需及時上傳，構成集中化管理的格局，保證財務數(shù)據(jù)收集的時效性、完整性、可靠性。并且通過大數(shù)據(jù)技術，還能強化部門間的交互性與關聯(lián)性，保障信息實時共享。依靠海量財務數(shù)據(jù)的支撐，使財務風險分析和控制平穩(wěn)開展，不僅能優(yōu)化內(nèi)控管理成效，還可預防財務風險。第二，引入物聯(lián)網(wǎng)，促使財管、內(nèi)控、風險預警深層次融合。在財務管理中，依靠物聯(lián)網(wǎng)支撐的內(nèi)部運行網(wǎng)絡，一旦發(fā)出風險預警信號，內(nèi)控系統(tǒng)就能同步接收信息，按照風險類別，迅速啟動應對預案，控制實際損失。如今，事業(yè)單位采用的財管軟件一般是事后管控，很顯然，此種管理模式有著較大局限性。所以，事業(yè)單位在開發(fā)財管軟件中，可以嘗試插入風險預警以及內(nèi)控系統(tǒng)模塊，以期收獲良好的規(guī)避財務風險效果。第三，建立內(nèi)控系統(tǒng)平臺中，事業(yè)單位需通過先進的軟件程序，整合現(xiàn)金流以及信息流，控制資金流動中的風險系數(shù)，加強財管能力。（六）注重內(nèi)控體系評價事業(yè)單位對于內(nèi)控體系的評價，需要把握幾個關鍵點。一是落實制度基礎。內(nèi)控體系運行效果評價，依舊處于單位內(nèi)部評價工作的范疇，所以其有序落實也需要制度保障。建議事業(yè)單位先確認評價主體，遵循相對獨立與財務方面、領導層三類評價主體相結合的原則，合理增加評價主體來源，保障內(nèi)控效果評價的全面性和客觀性。同時設置完整、細致的評價程序，讓評價工作按照特定“軌道”進行，確保其基本的秩序性。二是明確指標選擇的重要性?？荚u指標是實施評價分析的重要依據(jù)，也是保證評價結果可用性的關鍵所在。在設置考評指標中，一方面，基于共性指標，補充個性指標。其中，共性指標就是不同單位財務內(nèi)控評價工作的類似項目，從某種角度上來說，共性指標是必須存在的部分。個性指標就要結合單位所在領域與職能、屬性等有關的項目，突出單位本身的財務能力。另一方面，科學配置定性和量化指標，前者作為概括性描述，可以反映出單位財務風險內(nèi)控的整體效果；后者則通過數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)，可以反映出內(nèi)控工作的實際欠缺。三是突出預算的關鍵性。財務風險內(nèi)控體系評價具有明顯的系統(tǒng)化特征，涉及財管的內(nèi)容都屬于考評的重要對象。為了