國際權(quán)威管理媒體精粹doc122

國際權(quán)威管理媒體精粹doc122要?jiǎng)?chuàng)新，先不記得

（《首席執(zhí)行官》雜志，2006年3月號）許多企業(yè)開展新業(yè)務(wù)屢屢受挫，關(guān)鍵在于他們只學(xué)會了有選擇地繼承舊有成功業(yè)務(wù)，卻忽視了有選擇地遺忘舊的成功業(yè)務(wù)。實(shí)際上，有一些因素讓經(jīng)理們“想講遺忘不容易”。1、集體本能大部分經(jīng)理人更情愿采納舊有成功業(yè)務(wù)的經(jīng)營理念和模式，以轉(zhuǎn)嫁自己的風(fēng)險(xiǎn)。這是一種集體本能的作用導(dǎo)致無法“遺忘”。2、信息傳遞渠道。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)仍舊是在原有成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)框架下，許多經(jīng)營指示仍舊是由原母企業(yè)發(fā)出，專門大程度增強(qiáng)了新事業(yè)部職員的“記性”，更容易固守舊觀念，不易開拓創(chuàng)新。3、經(jīng)理人之間的聯(lián)系。因?yàn)樾率聵I(yè)部的經(jīng)理們也是從舊有事業(yè)部門抽調(diào)來的，難免和舊事業(yè)部經(jīng)理們之間有千絲萬縷的聯(lián)系，因此容易導(dǎo)致“經(jīng)歷”加強(qiáng)。4、績效評估系統(tǒng)。運(yùn)用原有事業(yè)部的績效評判體系于新事業(yè)部，相當(dāng)于告訴新事業(yè)部成員，只有照這原先的方式操作才能獲得較好的評估結(jié)果。5、打算制定系統(tǒng)。那個(gè)系統(tǒng)假如不更新，那么只可能看到一個(gè)結(jié)果，新事業(yè)部不管在經(jīng)營理念上，依舊實(shí)踐操作上差不多上舊有事業(yè)部的孿生兄弟，只惋惜那個(gè)孿生弟弟極容易因?yàn)樗敛环l(fā)育不良。6、專家地位。假設(shè)舊事業(yè)部是以出口為導(dǎo)向，那么因此國際貿(mào)易專家是權(quán)威，但假如新事業(yè)部立足于國內(nèi)市場，還沿用舊的專家系統(tǒng)，確信是專家不專，效益不高了。要克服以上這些障礙，成功遺忘以迎接創(chuàng)新以后，經(jīng)理們能夠采納以下幾點(diǎn)方法：1、外來的和尚好念經(jīng)。適時(shí)適當(dāng)?shù)卦谝恍┯凶璧K力的崗位上雇傭外來的人員。2、新事業(yè)部的工作直截了當(dāng)報(bào)告給最高領(lǐng)導(dǎo)層。一定不能因?yàn)樾率聵I(yè)部的微小，就只能寄生于老事業(yè)部。3、關(guān)系重建。專門重建市場、生產(chǎn)等核心部門，與舊事業(yè)部“劃清界限”。4、設(shè)定適合的工作節(jié)拍。趕快摒棄原先的工作節(jié)奏，他跳華爾茲，顧客就能夠中意，然而你的顧客需要你跳恰恰舞。5、注意學(xué)習(xí)。新生事物的產(chǎn)生，常常面臨許多不可確定的困難，因此學(xué)習(xí)能力是新生事物的必備素養(yǎng)。6、制造全新的企業(yè)文化。創(chuàng)建符合市場要求的工作方式，需要合適的企業(yè)文化支撐。先學(xué)習(xí)，后領(lǐng)導(dǎo)

（,2006年3月）SellingPower網(wǎng)站的一項(xiàng)最新調(diào)查顯示，大約67%的銷售經(jīng)理在赴任前都感受自己還不具備作為銷售經(jīng)理的能力。而且67％中的大部分人講只能在工作中邊做邊學(xué)，從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。這么多企業(yè)就不得不為這些錯(cuò)誤買單了。為了降低新銷售經(jīng)理履職可能給企業(yè)造成地缺失，企業(yè)能夠適當(dāng)設(shè)計(jì)一些銷售經(jīng)理培訓(xùn)課程。第二步，依照成功的銷售經(jīng)理所表達(dá)的特點(diǎn)，總結(jié)出成功銷售經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后通過與現(xiàn)有銷售人員的對比，找出他們的差距，有打算和針對性地培養(yǎng)。第三步，查找以后的銷售經(jīng)理。通過第二步的錘煉后，決定確有期望培養(yǎng)成以后銷售經(jīng)理的人選范疇，關(guān)心這些以后經(jīng)理候選人們提早開始進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人自我培養(yǎng)打算。真正做到言行一致

（《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》，2006年2月27日）言行一致被看作優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的首要特質(zhì)。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到杰出》一書中就講：“言行一致、堅(jiān)決不移、正直同時(shí)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人才是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，才能攀越高峰?！盋EO們大都認(rèn)為自己言行一致，然而他們的雇員有時(shí)卻不這么認(rèn)為。因?yàn)椤皟r(jià)值暈輪”的作用，雇員常常會將CEO傳遞的企業(yè)價(jià)值和戰(zhàn)略觀念講明擴(kuò)大化，以符合自己的期望；或者由于“認(rèn)知偏差”，CEO沒意識到自己存在言行偏差。CEO的言行失調(diào)或雇員的明白得偏差都會引發(fā)公司成員對CEO的不信任感，甚至產(chǎn)生對企業(yè)價(jià)值觀和理念的懷疑。那么如何解決這種CEO主動或被動的“言行失調(diào)”呢？本文提出了以下建議：1、分解目標(biāo)，定點(diǎn)分配。明確講明企業(yè)價(jià)值理念下所包含的企業(yè)目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，分配到具體的部門和人員身上。2、讓職員了解企業(yè)價(jià)值的精確含義，并定義價(jià)值理念能被擴(kuò)大化的范疇和邊界。因?yàn)槁殕T能夠通過價(jià)值理念的夸大化講明，查找到自己的價(jià)值認(rèn)同，并以此作為自我鼓舞的手段，因此企業(yè)應(yīng)該為職員留有一定的想象空間。然而為了幸免講明的天馬行空，依舊應(yīng)該為價(jià)值詮釋“劃一個(gè)講明范疇”。3、具體行為相應(yīng)講明，幸免誤會。細(xì)化到CEO采取的行動，專門是一些看上去有悖于企業(yè)價(jià)值方向但實(shí)際有利于企業(yè)進(jìn)展的行為，為了幸免職員的誤會，CEO們有必要向職員做出詳細(xì)講明。4、善意對待每位職員的反饋。要明白職員是否明白得企業(yè)的價(jià)值理念，是否明白得CEO們的行為，建立通暢的反饋機(jī)制是專門好的方式。同時(shí)，CEO應(yīng)該制造一個(gè)開放式、寬松的環(huán)境，廣泛采納職員的方法，從而準(zhǔn)確把握職員的方法，有針對性地進(jìn)行講明工作，排除職員心中的疑慮。扭虧為盈的兩把利刃

（《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志，2006年春季號）企業(yè)面臨破產(chǎn)逆境，人心渙散，績效低下，CEO面臨的諸多咨詢題不一而舉。如何能扭轉(zhuǎn)瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營頹勢呢？在本文中，美國一家歷史悠久的公司的CEO，分享了他的體會。他發(fā)覺，目標(biāo)治理和加強(qiáng)執(zhí)行是兩把強(qiáng)有力的利刃。目標(biāo)治理。第一成立由基層領(lǐng)導(dǎo)代表、中層領(lǐng)導(dǎo)代表和高層領(lǐng)導(dǎo)代表組成的專門委員會。CEO第一應(yīng)該在委員會中樹立信心，然后領(lǐng)導(dǎo)委員會共同制定企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。由企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)共同制定的目標(biāo)第一個(gè)有較強(qiáng)的可執(zhí)行性，再以采納目標(biāo)治理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹全公司。有效執(zhí)行。視而不見，知而不行，行而不達(dá)，這是專門多瀕臨破產(chǎn)企業(yè)的弱點(diǎn)。必須有效執(zhí)行，才是企業(yè)制勝良方。那么如何衡量執(zhí)行成效呢？以企業(yè)形象的公眾反饋為例，能夠采納社會認(rèn)可度計(jì)分卡：綠色表示企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)專門好，桔色表示企業(yè)雖未達(dá)到公眾預(yù)期目標(biāo)，但依舊正在進(jìn)步，紅色表示公眾認(rèn)為企業(yè)還有許多應(yīng)該做的工作沒有做。假如發(fā)覺紅色偏多，就講明企業(yè)給公眾造成了“效率低下”的印象，則需要從內(nèi)部找緣故進(jìn)行改善。幫他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

（，2006年2月）“治理，看看西點(diǎn)軍校是如何做的吧”?，F(xiàn)在，更多的治理專家們開始研究西點(diǎn)軍校的成功，并將它的體會移植到商業(yè)經(jīng)營中以獲成功。專門在領(lǐng)導(dǎo)力方面，西點(diǎn)軍校的體會專門值得借鑒。吉伯斯，既是西點(diǎn)軍校的教官，也是學(xué)員們的"教師-教練-導(dǎo)師-督導(dǎo)-愛護(hù)人。在治理學(xué)員時(shí)，他成功地堅(jiān)持了一種微妙的平穩(wěn)——引導(dǎo)學(xué)生做決策，而不是由他自己來做決策；給學(xué)生足夠長的繩子，但明白何時(shí)收起繩子。企業(yè)同樣如此，領(lǐng)導(dǎo)人也需要不斷的培訓(xùn)其下屬，適應(yīng)時(shí)代的進(jìn)展，做成功的以后領(lǐng)導(dǎo)人。然而，領(lǐng)導(dǎo)人卻發(fā)覺其下屬常常因?yàn)橐韵履撤N緣故無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。緣故一，依靠領(lǐng)導(dǎo)樹立目標(biāo)，而不是下屬自己主動訂立目標(biāo)。能否堅(jiān)持自己的目標(biāo)，堅(jiān)決地努力爭取，關(guān)鍵在于目標(biāo)是由職員自己建立，并對能能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為負(fù)責(zé)。緣故二，關(guān)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的時(shí)刻估量不足。人們大多喜愛低估完成目標(biāo)所需要的時(shí)刻，因此一旦無法在預(yù)定的時(shí)刻內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己的理想，就趕忙關(guān)于目標(biāo)的訂立產(chǎn)生懷疑，以至于舍棄。因此，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)心下屬清晰地了解到這一點(diǎn)，在努力的過程中確信會遭遇關(guān)于時(shí)刻咨詢題的挑戰(zhàn)。緣故三，關(guān)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)將要面臨的困難沒有做好充分的心理預(yù)備。領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)心下屬做好心理預(yù)備，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)意味著改變，往往改變關(guān)于任何來講差不多上從“破”到“立”的過程?？朔陂g的陣痛是跨過了邁向成功的第三個(gè)障礙。緣故四，容易被其他情況干擾。因?yàn)椴⒉皇侵挥心繕?biāo)工作需要完成，其間還會有許多其他工作同時(shí)進(jìn)行。不要被其他的任務(wù)阻礙到最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于事先關(guān)于情況有充分的預(yù)估，為處理其他情況預(yù)留一定時(shí)刻和精力。緣故五，安于現(xiàn)狀，停滯不前?！奥殕T的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練目標(biāo)差不多達(dá)到了，但事實(shí)上，公司的業(yè)績并沒有因?yàn)槁殕T素養(yǎng)的提高而發(fā)生顯著改變?！币?yàn)樵鰪?qiáng)職員的領(lǐng)導(dǎo)力是改善公司經(jīng)營效益的動因之一，但并不是充分條件，那需要其他專門多因素共同作用的結(jié)果。而且調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)力增強(qiáng)之于企業(yè)經(jīng)營的阻礙是一個(gè)持久而長期的過程。緣故六，職員不能堅(jiān)持不懈，執(zhí)著努力。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和進(jìn)步是一個(gè)長期的過程，可能一時(shí)達(dá)到了自己的既定目標(biāo)，而停止努力。然而，時(shí)代不斷變遷，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境時(shí)時(shí)變化，每個(gè)人的目標(biāo)并不可能一成不變，應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻依照外界條件而調(diào)整。因此，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程并不是靜態(tài)過程，需要不斷樹立更高的目標(biāo)，不斷追求，才能保持領(lǐng)導(dǎo)力的長青。妥善處理企業(yè)中的文化沖突

（，2006年1月）隨著時(shí)代變遷的步伐逐步加快，新興事物的層出不窮，煉就了一批一批新人類、新新人類。不同時(shí)代的人在價(jià)值觀、生活方式上的差異越來越大。企業(yè)常常面臨如此一個(gè)咨詢題，新老職員之間關(guān)系不融洽，文化觀念不融合，以至于阻礙相互交流和合作，造成工作效率低下。越來越多的企業(yè)開始意識到內(nèi)部新老職員文化融合的重要性。新職員和老職員在文化觀念上、在工作方法上、在個(gè)人利益上、在私人感情上都會有一定的沖突，雙方需要和諧和磨合，這就需要一定的方法和過程。單純依靠職員互相之間是專門難自發(fā)完成那個(gè)過程。企業(yè)應(yīng)該建立新老職員之間相應(yīng)的溝通渠道，為新老職員充分接觸制造機(jī)會，制造和諧的溝通氛圍。導(dǎo)師制確實(shí)是一個(gè)專門好的方法。通過工作體會的分享和共同解決咨詢題的過程，新老職員能夠互相增進(jìn)了解，通過建立情感紐帶的方式傳遞企業(yè)文化和工作理念，保證新老交流暢通渠道。，同時(shí)也使得新人更快融入團(tuán)隊(duì)，老職員更容易明白得新職員的方法，熨平新老職員之間的文化鴻溝。三重角色促創(chuàng)新

（《首席執(zhí)行官》雜志，2006年1月號）為了確保創(chuàng)意的產(chǎn)生和順利實(shí)施，企業(yè)需要從內(nèi)部建立讓“創(chuàng)新”生根發(fā)芽的土壤，一個(gè)保證“創(chuàng)新”強(qiáng)壯成長的溫室和一個(gè)向外界成功輸出“創(chuàng)新”果實(shí)的渠道。而CEO們在那個(gè)過程中則需要不斷變化自己的角色：向?qū)?、中介和伯樂。向?qū)АEO需要在兩個(gè)方面為創(chuàng)新“保駕”：一是必須孕育出創(chuàng)新的文化，二是必須建立一個(gè)創(chuàng)新治理的機(jī)制。讓企業(yè)的每一分子都清晰了解創(chuàng)新關(guān)于企業(yè)成長的意義；給予創(chuàng)新從理念到行動的動力；指揮創(chuàng)新的進(jìn)展方向始終與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，指揮職員將“創(chuàng)新種子”撒到企業(yè)土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢為人先，“假如我們只是局限于客戶的需求來創(chuàng)新，那么我們制造的是一匹跑得更快的馬，而不是現(xiàn)在的福特汽車”。中介。CEO必須向企業(yè)的每一個(gè)成員清晰地傳遞如此一個(gè)理念——“創(chuàng)新是企業(yè)每一分子的責(zé)任?！彼麄冃枰獪?zhǔn)確的了解每個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)子的來龍去脈，加強(qiáng)各個(gè)部門的聯(lián)系和溝通，以高效率的信息傳遞模式，搜集各個(gè)方面關(guān)于該創(chuàng)新思想的信息，集中相關(guān)專家和高層領(lǐng)導(dǎo)有效確定該創(chuàng)新思想的可操作性和商業(yè)價(jià)值。伯樂。成功的創(chuàng)新離不開優(yōu)秀的人才，專門是年輕人的作用不可小視。CEO們要像伯樂一樣挖掘優(yōu)秀新人，并給予他們充分的信任。創(chuàng)新的實(shí)施和產(chǎn)生商業(yè)效用，也能夠依靠企業(yè)外部力量，這同樣需要CEO慧眼識英雄，順利將創(chuàng)新成果推向市場。簡單治理四手法

（《創(chuàng)業(yè)家》雜志，2006年2月號）中小企業(yè)經(jīng)理人是否還苦惱于瑣碎的日常事務(wù)占用了大量時(shí)刻，而無法集中精力于重要的戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)施？事實(shí)上只要善用企業(yè)人、財(cái)、物，這些瑣碎的情況完全能夠從中小企業(yè)經(jīng)理人的日程中消弭。下面這些小技巧關(guān)心合理利用技術(shù)，妥善理財(cái)和慎重用人，關(guān)心企業(yè)運(yùn)行流暢。理順技術(shù)。使用服務(wù)器，將重要文件和數(shù)據(jù)集中儲備于服務(wù)器中，便于查詢和備份；當(dāng)郵件、電話一個(gè)接一個(gè)，就試試VOIP（語音網(wǎng)關(guān)）系統(tǒng)，用聲音郵件聯(lián)系職員和外界；運(yùn)用電子財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動進(jìn)行資金兌付和帳務(wù)記錄；網(wǎng)站建設(shè)外包，并事先將客戶詢咨詢的普遍咨詢題及回答放在主頁上，減少顧客的重復(fù)詢咨詢。妥善理財(cái)。了解資金通過銀行運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的手續(xù)費(fèi)，合理規(guī)劃資產(chǎn)組合，確保手續(xù)費(fèi)合理支出；學(xué)會使用電子納稅系統(tǒng)；辦公費(fèi)用打包繳付；保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)定期升級；定期從財(cái)務(wù)報(bào)表中汲取重要數(shù)據(jù)，收集整理為今后制定戰(zhàn)略報(bào)告做預(yù)備；保險(xiǎn)打包購買，最好以年為單位集體簽訂，確保萬無一失。慎重用人。通過在線表格申請的方式，企業(yè)構(gòu)建人才在線數(shù)據(jù)庫；運(yùn)用軟件合理安排職職員作打算；“租用”優(yōu)秀的CFO以降低人力成本；外包供應(yīng)鏈建設(shè)以使供應(yīng)流程更緊湊；外包人力資源治理職能；提高會議效率，減少會議次數(shù)。優(yōu)秀銷售。運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進(jìn)一步了解顧客需求；拉近與顧客的地理距離，向顧客面對面銷售；合理使用企業(yè)對外信息傳播渠道，注意既要面面俱到，又要有所側(cè)重；加強(qiáng)與廣告部的聯(lián)系，合理使用企業(yè)廣告資源。什么緣故聰慧的公司會做蠢事

（，2006年1月）比爾·蓋茨曾講過，“成功是一個(gè)令人一輩子厭的老師，即便是專門聰慧的人也會為成功所困惑，陷入摸索的怪圈——如何才能不失去差不多擁有的東西?！笔澜缏劽稍児矩惗鞯恼{(diào)查結(jié)果顯示，80％的調(diào)查對象相信他們?yōu)樯鐣峁┝私艹龅姆?wù)，而實(shí)際上僅僅只有8％的被調(diào)查顧客贊同這一點(diǎn)。大多數(shù)企業(yè)采納“選擇性無知”的鴕鳥方式，看到的只是過往的成功，而忽略正在進(jìn)行的和以后的困難。相伴企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，進(jìn)展道路上的荊棘越來越多，也越來越隱藏。咨詢題一：喪失制造精神。由于企業(yè)逐步成熟壯大，所謂的“緊急狀況”較少產(chǎn)生，企業(yè)更多樂意安于“和平”現(xiàn)狀而創(chuàng)新動力不足。咨詢題二：產(chǎn)生治理層與顧客“代溝”。由于企業(yè)職能等級縱深的加大，客觀上治理層距離一線客戶的地理距離越來越遠(yuǎn)，戰(zhàn)略決策缺乏準(zhǔn)確的信息支持。咨詢題四：“裝飾太平”。中層治理人員面對企業(yè)高層治理更情愿“報(bào)喜不報(bào)憂”，虛假信息導(dǎo)致上層治理決策失誤。咨詢題五：公司結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后。隨著企業(yè)的進(jìn)展和外部環(huán)境的變化，公司的組織職能結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之變更，然而往往企業(yè)的盤子越大，組織結(jié)構(gòu)越根深蒂固，喪失了必要的靈活性。面對上述咨詢題，解決方法并非沒有，以下確實(shí)是一些應(yīng)計(jì)策略：1、給企業(yè)這顆大樹的根澆澆水。縝密判定企業(yè)核心競爭力之根，重喚企業(yè)大樹新綠。2、重視行業(yè)新進(jìn)入者。觀看行業(yè)新進(jìn)入者的運(yùn)作方式以做參考。3、不要僅僅盯住業(yè)界老大。事實(shí)上，學(xué)習(xí)市場新進(jìn)入者，專門是市場邊緣企業(yè)的一些經(jīng)營方式不失為更好的途徑。4、以史為鑒。市場運(yùn)行和企業(yè)經(jīng)營都趨向周期性，因此了解企業(yè)身處的市場周期及自身運(yùn)營周期是專門必須的。如何樣領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革

（哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知，2006年2月6日）治理大師韋爾奇的治理準(zhǔn)則之一確實(shí)是“樂于同意變革”。他認(rèn)為：“那些視變革為敵人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最終必將遭到市場的剔除，而成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則永久可不能滿足現(xiàn)狀，因?yàn)楝F(xiàn)狀永久存在需要和必須改善的地點(diǎn)”。企業(yè)外部環(huán)境不斷變化，需要內(nèi)在經(jīng)營元素不斷調(diào)整以適應(yīng)外界條件，小變革不斷，大變革兼有。通常在大型變革的進(jìn)行時(shí)期中，經(jīng)常伴有經(jīng)理人的人事更迭。緣故專門簡單：能否快速調(diào)整治理模式和經(jīng)營理念以適應(yīng)大型變革的要求已成為經(jīng)理人必須的內(nèi)功之一。第一，CEO、CFO等高級治理人員應(yīng)該為公司各個(gè)治理層清晰地描畫出大型變革成功后企業(yè)大致的“模樣”，同時(shí)確定經(jīng)理人們將要采納的新工作方式和新工作路徑。為了確保大型變革的成功實(shí)施，變革內(nèi)容本身應(yīng)該是大膽但容易被明白得的。然后，高級治理層關(guān)于變革實(shí)施的態(tài)度是“無情的”和堅(jiān)決的。可能某些時(shí)候，為了推動變革切實(shí)地推進(jìn)，經(jīng)理人們不得不使用“冷”面孔示人，向其他人傳遞信息——只有變革成功，企業(yè)才可能連續(xù)生存下去。關(guān)于變革本身，高層治理層的態(tài)度必須統(tǒng)一而堅(jiān)決，一絲堅(jiān)決都會導(dǎo)致變革的失敗。推動大型變革的過程就仿若高山攀登，差不多功扎實(shí)與否專門大程度決定能否成功登頂。受過專業(yè)訓(xùn)練的人員可能“意外”登頂失敗，然而未曾受過任何訓(xùn)練的人頂多“意外”登頂成功。因此，在變革推進(jìn)的過程中，治理層的培訓(xùn)是專門有必要的?？磥砑幢阃夤α说茫瑑?nèi)功也萬萬不可小窺。讓職員對公司一見鐘情

（，2006年1月）有誰會離開如此一個(gè)溫馨的家庭呢？因?yàn)榧幢闶切氯肼毜娜藛T也能夠?qū)ｉT快地在那個(gè)地點(diǎn)找到歸宿感。事實(shí)上方法卻專門簡單：第一，通過溫馨方式讓每個(gè)新入職的人員感到來自公司的重視；然后，公司的介紹講座不必總是冷冰冰的，事實(shí)上讓那個(gè)講座看起來更像一個(gè)小party，成效會更好；最后，還有什么比生活導(dǎo)師更讓新人容易產(chǎn)生歸屬感。新任CEO如何樣和董事會打交道

（,2006年1月）CEO新官上任，如何迅速在頭100天獵取董事會的充分信任將是CEO日后能否有效工作的關(guān)鍵。CEO是戰(zhàn)略的實(shí)踐運(yùn)行和治理者，而董事會則更多參與關(guān)于戰(zhàn)略的核準(zhǔn)和建議。CEO和董事會能否合作順利，關(guān)鍵的頭100天是新任CEO的龐大考查。1、建立合作關(guān)系。新任CEO需要認(rèn)真摸索如何與董事會建立一個(gè)具有適應(yīng)性、靈活性而且牢固的合作關(guān)系，董事會中哪些人將是今后經(jīng)常聯(lián)系的對象。2、培養(yǎng)信任感。就像一般職員新入職一樣，許多帶有疑咨詢的眼睛都喜愛關(guān)注于他們身上，他是否能勝任這份工作？他人好相處嗎？……等等。新任CEO也不例外，董事會也是帶著懷疑和考察的心態(tài)迎接CEO的到來，因此在上任初期，CEO要用工作成績證明自己的實(shí)力，也證明董事會的選擇沒有錯(cuò)。3、鋪設(shè)融洽的溝通渠道。關(guān)于CEO上任頭100天，鋪設(shè)融洽的溝通渠道是專門重要的工作。將自己的工作狀況、所負(fù)責(zé)的經(jīng)營部分（專門是董事會不涉及的）及時(shí)通過那個(gè)渠道向董事會匯報(bào)，排除董事會因不知情而產(chǎn)生的不安全感、不信任感。有些CEO傾向于將董事會看作自己工作的參謀，而有些CEO更傾向于將董事會看做自己的合作拍檔。但不管是如何樣的關(guān)系，以上三點(diǎn)關(guān)于CEO來講差不多上專門需要高度重視的方面。資源配置系統(tǒng)推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

（《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》，2006年1月9日）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施比制定更為困難，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中常常遇到的咨詢題有：企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際時(shí)刻超過原定打算；企業(yè)內(nèi)外的日常事務(wù)干擾戰(zhàn)略的實(shí)施；職工與治理者的能力不足；治理信息系統(tǒng)對企業(yè)各種活動的監(jiān)控不夠；超出治理者操縱之外的各種環(huán)境因素發(fā)生不利變化等等。將書面的戰(zhàn)略實(shí)踐操作起來確實(shí)是將平面的框架填充立體化的過程。專門多企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中或多或少會碰到如此的咨詢題，能夠用來填充的資源不足，或者填充完畢后的成果差不多與設(shè)想的形狀相去甚遠(yuǎn)。戰(zhàn)略，再也不是僅僅局限于企業(yè)高層范疇的職責(zé)了，而是需要企業(yè)各層次人員集體奉獻(xiàn)力量才能引領(lǐng)企業(yè)成功的方法。而保證其成功實(shí)施的要領(lǐng)確實(shí)是從企業(yè)的業(yè)務(wù)層面推動戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，不至于“下筆萬言，離題千里”。英特爾公司曾經(jīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃中將主營業(yè)務(wù)定位為儲備芯片，但實(shí)際在業(yè)務(wù)層面上卻把更多的生產(chǎn)空間劃給了微處理器部門。隨著微處理器市場的蓬勃興起，業(yè)務(wù)層面的資源配置驅(qū)動英特爾公司成為了世界聞名的微處理器設(shè)計(jì)生產(chǎn)公司。找個(gè)好老師，做個(gè)好學(xué)生

（《洞見》雜志2006年1月號）企業(yè)導(dǎo)師制，是指企業(yè)中富有體會的、有良好治理技能的資深治理者或技術(shù)專家，與新職員或極具進(jìn)展?jié)摿Φ穆殕T建立的支持性關(guān)系。導(dǎo)師制度的推出是為了充分利用公司內(nèi)部優(yōu)秀職員的先進(jìn)技能和體會，關(guān)心新職員盡快提高業(yè)務(wù)技能，適應(yīng)崗位工作的要求。目前美國有超過三分之一的企業(yè)開始采納導(dǎo)師制，同時(shí)那個(gè)數(shù)字還在不斷增長。比如美國強(qiáng)生公司的每位治理人員都有一位導(dǎo)師，導(dǎo)師一定不是學(xué)生的直截了當(dāng)上級。國內(nèi)有些企業(yè)也開始采納導(dǎo)師制，例如華為公司，每一名入職的新職員都會被指定一位導(dǎo)師。導(dǎo)師為學(xué)生提供職業(yè)成長、專業(yè)技能等等方面的指引，而學(xué)生也能夠向?qū)焹A訴無法向上司傾訴的工作生活咨詢題。然而，正式的導(dǎo)師制關(guān)系并不是單純的老師學(xué)生的關(guān)系，他們可能因?yàn)閾竭M(jìn)一些工作伙伴關(guān)系而顯得復(fù)雜。如何有效發(fā)揮導(dǎo)師制在企業(yè)中的積極作用呢？作為導(dǎo)師，應(yīng)該什么時(shí)候?qū)ψ约旱膶W(xué)生寬容，什么時(shí)候應(yīng)該嚴(yán)格？俗語講“嚴(yán)師出高徒”，但也不是講導(dǎo)師天天都鐵著臉對徒弟，張持有度的教誨方式效率會更高。作為導(dǎo)師，不應(yīng)該“有咨詢必答”。導(dǎo)師的職責(zé)是教練和引導(dǎo)，而不是“保姆”，應(yīng)該培養(yǎng)學(xué)生自己動手解決咨詢題的能力，教授學(xué)生解決咨詢題的方法和技巧。作為學(xué)生，找一個(gè)不管是教學(xué)方式依舊性格特質(zhì)都與自己相切合的導(dǎo)師是導(dǎo)師制事半功倍的關(guān)鍵。假如教學(xué)方法不適合或是性格脾氣不融洽，就會直截了當(dāng)阻礙學(xué)習(xí)過程的流暢。只是從學(xué)生的角度來講，應(yīng)該更多地去適應(yīng)導(dǎo)師的個(gè)性脾氣，本著謙虛的態(tài)度求教才是良策。作為學(xué)生，關(guān)于導(dǎo)師的批判應(yīng)該“有則改之，無則加勉”，如何講“忠言逆耳利于行”，作個(gè)謙虛求教的學(xué)生才能從老師那兒學(xué)到“真功夫”。五招提高生產(chǎn)效率

（《創(chuàng)業(yè)家》雜志，2006年1月號）要贏得商戰(zhàn)，既要有雄才大略，又要有精兵強(qiáng)將。在市場利益驅(qū)動和市場競爭壓力下，眾多企業(yè)共同面臨來自市場各個(gè)層面的挑戰(zhàn)。在不留情的戰(zhàn)爭中，有的企業(yè)活下來了，而有的卻也成了過眼云煙。而決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的因素專門多，生產(chǎn)效率那個(gè)因素絕對不能被忽視。權(quán)威的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)——鮑德里奇獎(jiǎng)的獲得者馬克·格拉漢姆，就企業(yè)如何提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)量提出5點(diǎn)建議：1、提高生產(chǎn)，制度先行。第一，企業(yè)必須建立完善的生產(chǎn)制度，以確保生產(chǎn)有章可循。同時(shí)，還應(yīng)要求企業(yè)每一名職員對制度都了然于心。2、生產(chǎn)狀況，定期反饋。通過工作結(jié)果定期反饋機(jī)制，能夠較好地調(diào)動職員的工作積極性。馬克·格拉漢姆認(rèn)為專門多企業(yè)都具有的生產(chǎn)狀況年報(bào)制度事實(shí)上作用不大，應(yīng)該改成生產(chǎn)周報(bào)制度，甚至是日報(bào)制度就更好了。3、對人對事，獎(jiǎng)罰分明。俗語講“一分耕耘，一分收成”，生產(chǎn)效率高的職員理應(yīng)獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。“在一些公司存在如此的現(xiàn)象，業(yè)績好的職員要承擔(dān)更多的工作，而業(yè)績差的職員反而承擔(dān)較少工作或較容易的工作”，馬克·格拉漢姆講，“如此確信會打擊優(yōu)秀職員的工作積極性，鼓舞惰性的產(chǎn)生?！?、工具技術(shù)，雙重優(yōu)化。為職員提高生產(chǎn)效率提供客觀條件?！肮τ破涫?，必先利其器?！奔幢闶且涣鞯穆殕T，面對二流的設(shè)備想必也是“巧婦難為無米之炊”了。5、鼓舞職員，講求技巧。通常的做法是將職員的工作績效作為鼓舞的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但如此的衡量指標(biāo)太過簡單和片面?，F(xiàn)在專門多企業(yè)開始采取包括同事評判、顧客意見等因素的多指標(biāo)評判體系，客觀評判職員，科學(xué)鼓舞職員。CIO，既當(dāng)指揮家，又做演奏員

（《CIO》雜志，2006年1月號）美國CIO雜志近期舉辦的“CIO職能地位調(diào)查”結(jié)果顯示，企業(yè)CIO開始越來越多地參與戰(zhàn)略決策工作，將更多的精力從技術(shù)執(zhí)行層面向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)層面轉(zhuǎn)移。他們不再只是局限于信息部門內(nèi)的技術(shù)革新和愛護(hù)工作，而是更多地參與CEO、CFO等其他執(zhí)行官的溝通，參與系統(tǒng)戰(zhàn)略決策的制定，參與商業(yè)戰(zhàn)略打算的實(shí)施。以往，企業(yè)關(guān)于CIO的要求無非是提供必需的后臺信息技術(shù)力量，但隨著社會信息化程度的不斷升高，市場競爭的白熱化，越來越多的企業(yè)意識到信息技術(shù)關(guān)于企業(yè)進(jìn)展的核心推動作用，因此也向CIO們提出了更高的要求：不僅在后臺基礎(chǔ)層面上保證企業(yè)信息系統(tǒng)運(yùn)作流暢的執(zhí)行能力和更新能力，同時(shí)CIO們需要更多考慮信息技術(shù)為企業(yè)帶來的正效用和利潤增值。例如，在企業(yè)并購中，CIO們不僅要考慮多個(gè)企業(yè)原有信息系統(tǒng)的整合咨詢題，還需要研究設(shè)計(jì)實(shí)施企業(yè)信息系統(tǒng)為并購后企業(yè)的整體運(yùn)營發(fā)揮最大的效用。因此CIO們應(yīng)該認(rèn)真規(guī)劃時(shí)刻，勇于將日常信息系統(tǒng)運(yùn)作工作授權(quán)給下屬來完成，所往常提條件是他們能夠充分勝任。只是，日常運(yùn)作工作關(guān)于CIO們?nèi)耘f專門重要，因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)行的小小錯(cuò)誤就專門可能給企業(yè)帶來大災(zāi)難。只有在保證企業(yè)日常信息流100％運(yùn)作正常的前提下，CIO們參與的戰(zhàn)略決策才是卓有成效的。這就看起來一個(gè)人，只有站穩(wěn)了腳跟（信息系統(tǒng)日常運(yùn)作穩(wěn)固），才有可能用大腦摸索（參與企業(yè)戰(zhàn)略決策）。構(gòu)筑企業(yè)時(shí)刻地圖

（《洞見》雜志，2005年12月號）“逝者如斯夫，不舍晝夜！”，“人一輩子有涯”，“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰?！奔词故怯X，關(guān)于時(shí)刻的諺語也能信口拈來。不管古往今來，東方西方，關(guān)于時(shí)刻的重視沒有一日消減過，“早起的鳥兒有蟲吃”。治理大師杜拉克曾講過，“時(shí)刻是最高貴而有限的資源?！逼髽I(yè)則更為實(shí)際，“時(shí)刻確實(shí)是金鈔票”。企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)刻線、銷售策略時(shí)刻線、運(yùn)作治理時(shí)刻線、人力資源時(shí)刻線密密織補(bǔ)企業(yè)時(shí)刻地圖，網(wǎng)羅時(shí)刻金鈔票。企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)刻線。許多企業(yè)有如此多的戰(zhàn)略構(gòu)想去實(shí)施，但事實(shí)是，他們?nèi)痪蜎]有那么多的時(shí)刻和資源來實(shí)現(xiàn)所有的構(gòu)想。CEO也許會咨詢，“我們應(yīng)該在什么地點(diǎn)投入最多的時(shí)刻和精力？今年我們首要完成的頭5件事是什么？”因此，制定一份可行性強(qiáng)、時(shí)效性強(qiáng)的打算關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是專門必要的做法。銷售策略的時(shí)刻線。關(guān)于企業(yè)銷售部門來講，“8/2定律”想必是人人耳熟能詳?shù)脑~了，事實(shí)上在時(shí)刻治理上同樣遵循那個(gè)原則。銷售人員將80%的時(shí)刻和精力花費(fèi)在20%重點(diǎn)客戶的身上，將會制造80%左右的業(yè)績。運(yùn)作治理的時(shí)刻線。與其花費(fèi)大量的時(shí)刻在錯(cuò)綜復(fù)雜、眼花繚亂的各種運(yùn)作治理軟件里，不如用心于你自己的需求，因此在進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作治理信息化的時(shí)候，投入一定時(shí)刻于需求分析將會使整個(gè)流程事半功倍。確實(shí)現(xiàn)在的軟件、硬件功能強(qiáng)大各有差異，即使它能提供10個(gè)報(bào)告，然而假如你需要的只是6個(gè)，那么強(qiáng)大的功能與你何用呢？合理規(guī)劃時(shí)刻分配，而不要陷入技術(shù)的泥沼。人力資源的時(shí)刻線。充分培養(yǎng)職員時(shí)刻治理的意識，同時(shí)企業(yè)也充分提供關(guān)心職員節(jié)約時(shí)刻的便利。例如網(wǎng)上課堂打算等方法均能夠有效關(guān)心職員更高效和合理地履職。而后備人才打算，則能夠盡量排除由于人員更迭所帶來的運(yùn)作不暢。杰克·弗納曾講過，“有效地應(yīng)用時(shí)刻這種資源以便我們有效地取得個(gè)人的重要目標(biāo)?！笔聦?shí)上，企業(yè)也不例外。構(gòu)筑合理的時(shí)刻地圖，適當(dāng)?shù)男蓍e空間也是專門有必要的部分。就像人一樣，長時(shí)刻緊張而緊繃的神經(jīng)也需要適當(dāng)放松一下。因此回到戰(zhàn)略部分，制定打算的時(shí)候，張持有道是前提。打造高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈

（《首席執(zhí)行官》雜志，2005年12月號）“卡特里娜”、“禽流感”、“蘇丹紅”等等可能是今年全球各媒體顯現(xiàn)頻率最高的詞匯也是最為昂貴的了?！翱ㄌ乩锬取苯o美國帶來了近334億美元的缺失，而保險(xiǎn)公司則面臨高達(dá)600億美元的索賠；“禽流感”一現(xiàn)身，人人惶恐，而它則造成數(shù)十萬家禽被宰殺銷毀、數(shù)十人染病身亡的結(jié)果；“蘇丹紅”則在四天內(nèi)使肯德基缺失2600萬。現(xiàn)在的企業(yè)CEO們再也不能像當(dāng)年的杰克·韋爾奇、福特那么輕松了，因?yàn)槌巳找鎻?fù)雜多變的企業(yè)運(yùn)營，外部日益嚴(yán)肅的商業(yè)環(huán)境（包括自然環(huán)境）差不多上現(xiàn)今CEO們必須面對的咨詢題。對待環(huán)境危機(jī)是消極等待依舊積極應(yīng)對呢？構(gòu)建高適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，能夠從一定程度上關(guān)心CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)安穩(wěn)渡危。高適應(yīng)性供應(yīng)鏈應(yīng)具備5種核心能力：互換替代能力、多線并行能力、應(yīng)需延遲能力、企業(yè)的合作文化、以及合理授權(quán)。1、互換替代能力。在2003年的SARS期間，正是由于英特爾公司具有杰出互換替代能力的供應(yīng)鏈，能夠保證它迅速將生產(chǎn)線移植到離疫區(qū)最近的工廠連續(xù)生產(chǎn)。2、多線并行能力，即同時(shí)并行處理不同供應(yīng)鏈的能力。為了充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的適應(yīng)性功能，企業(yè)能夠效仿朗訊公司在2001年構(gòu)建的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)式組織。它能夠?qū)⑵髽I(yè)的采購、生產(chǎn)、資源匹配等等供應(yīng)鏈線條融合在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系中，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的高效適應(yīng)性。3、應(yīng)需延遲能力。關(guān)于具有高效適應(yīng)性的供應(yīng)鏈，它的應(yīng)需延遲能力是頗具優(yōu)勢的一方面。在1999年臺灣大地震的時(shí)候，戴爾公司靈活的供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)卣{(diào)整了其采購周期以配合臺灣芯片生產(chǎn)的延遲。在這一點(diǎn)上，戴爾顯現(xiàn)出其優(yōu)于蘋果公司的靈活性。4、企業(yè)的合作文化。構(gòu)架企業(yè)采購鏈時(shí)一樣面臨兩個(gè)選擇：聯(lián)系核心供應(yīng)商的緊致型網(wǎng)絡(luò)和包括大多供應(yīng)商的廣泛型網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)該依照需要來選擇這兩種方式之一，其首要的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是企業(yè)必須具備真誠的合作態(tài)度。例如，1997年，豐田汽車發(fā)動機(jī)的要緊供應(yīng)商發(fā)生嚴(yán)峻火災(zāi)，豐田依靠其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中超過100家供應(yīng)商的通力合作，保證發(fā)動機(jī)的正常供應(yīng)，關(guān)心豐田公司度過了這次供應(yīng)短缺危機(jī)。5、合理授權(quán)。公司關(guān)于危機(jī)快速反應(yīng)的一個(gè)差不多條件確實(shí)是適當(dāng)授權(quán)給下層治理人員。公司看起來一艘迎風(fēng)破浪的大船，只有水手長最先明白船頭前的礁石而迅速調(diào)整船行方向。假如現(xiàn)在將情形層層匯報(bào)船長，然后再等決定反饋給水手，可能差不多太晚了。善用雙頭領(lǐng)導(dǎo)

（,2005年12月）公司內(nèi)部高層治理錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系無不為人所關(guān)注，不同部門不同職能的經(jīng)理們也有可能因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系會分個(gè)孰近孰遠(yuǎn)，更況且是相同部門共同職能的高管因?yàn)槁氊?zé)范疇的重疊而產(chǎn)生的摩擦。只是世事無絕對，微軟公司的蓋茨和巴爾默、英特爾公司的格魯夫和貝瑞特、戴爾公司的凱文和邁克爾確實(shí)是人人稱羨的好搭檔，帶領(lǐng)各自的公司攀過一個(gè)又一個(gè)高峰成為業(yè)界翹楚。然而即便是人人稱羨的好搭檔，在某些時(shí)候也不免會有摩擦。例如英特爾的貝瑞特并非一開始就同意這種“將兩個(gè)CEO放在一個(gè)盒子里”的做法。在上世紀(jì)80年代的時(shí)候，時(shí)任英特爾CEO的格魯夫回憶，當(dāng)時(shí)他考慮讓貝瑞特與另外一位或兩位經(jīng)理共同主管英特爾的微處理器部門，在兩人同乘一車時(shí)，格魯夫告訴貝瑞特那個(gè)提議。然而，聽完提議，貝瑞特專門不快樂，格魯夫回憶講，“他是如此不快樂，以致于我都擔(dān)憂他會可不能因?yàn)閼嵖鴮⑽彝瞥銎嚒！本拖裼矌乓灿姓磧擅妫瑢ⅰ皟蓚€(gè)CEO同放在一個(gè)盒子里”的做法風(fēng)險(xiǎn)也專門大。例如花旗集團(tuán)的威爾和迪蒙、迪斯尼的奧維茲和艾斯納確實(shí)是典型的失敗組合，他們的個(gè)人恩怨甚至嚴(yán)峻阻礙了公司的正常運(yùn)作。認(rèn)真衡量一下聯(lián)合CEO的利弊，分析企業(yè)實(shí)際狀況，慎重采納這種“雙頭蛇”式的領(lǐng)導(dǎo)方式。如何講這種方法并非普遍適用。聯(lián)合CEO的優(yōu)勢：關(guān)心CEO接力棒的交接過程平滑流暢；關(guān)心新任CEO跟隨前任CEO學(xué)習(xí)更多技巧；能夠?yàn)轭櫩吞峁└嘟佑|企業(yè)高層的途徑；擴(kuò)大親歷親為的范疇。聯(lián)合CEO的劣勢：自我意識及優(yōu)先意識的碰撞；雇員的跟風(fēng)行為，阻礙團(tuán)結(jié)；令人困惑的工作回報(bào)和交流；低效緩慢的決策機(jī)制。打造高度和諧的立體化傳播網(wǎng)

（CMO雜志，2005年12月號）早上上班，坐地鐵看到玻璃窗上繽紛的廣告。出地鐵口，冷不丁一只攥著廣告宣傳單的手伸到你的眼前，運(yùn)氣好的時(shí)候還能有個(gè)產(chǎn)品小樣附贈。站在辦公室的龐大玻璃窗旁眺望，滿眼巨幅的廣告牌搶占了各大寫字樓頂。下班必經(jīng)的那個(gè)商場門口天天都在做促銷，今天宣展一款新功能的手機(jī)，改日可能一群黑壓壓的人流每個(gè)人舉著購物小票等抽獎(jiǎng)。回家打開電視，現(xiàn)在流行放廣告插播電視連續(xù)劇……中國的企業(yè)越來越重視品牌多途徑傳播的重要性，然而可能連企業(yè)自己都沒意識到，公司品牌與其顧客之間的相互阻礙有時(shí)是相互沖突的關(guān)系，甚至相同的顧客通過不同渠道關(guān)于品牌的訴求也會有龐大的差異。通過大量傳播媒體的洗練，現(xiàn)在的顧客也越來越精明，專門發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)使顧客更容易獲得豐富信息而做出理智選擇。假如顧客從不同渠道所獲得同一品牌信息存在差異，那么關(guān)于該品牌不信任感的產(chǎn)生是必定的結(jié)果。用不同的嘴巴，統(tǒng)一的聲音，一致對外宣傳是企業(yè)品牌進(jìn)展的“差不多功”之一。1、建立功能交叉的團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)品牌對外傳播的一致性。從呼叫中心、媒體廣告、宣傳企劃等部門選擇人員組成企業(yè)內(nèi)部顧咨詢小組，相互交流，指導(dǎo)各部門的對外宣傳理念，和諧統(tǒng)一企業(yè)品牌風(fēng)格。做一名“長袖善舞”的供應(yīng)鏈經(jīng)理

（《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》，2005年12月12日）十五年前的今天，購物關(guān)于大多數(shù)人來講并不是一種享受，而只是生活的必經(jīng)程序，因?yàn)槟菚r(shí)的他們經(jīng)歷的是“商品選顧客”的年代；十五年后的今天，大多數(shù)人的周末休閑選擇shopping，“顧客選商品”給予每個(gè)購買者極大的自主權(quán)，使他們更多參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中。從冰冷的業(yè)務(wù)推動到充滿溫情的人文關(guān)懷，企業(yè)越來越不能忽視顧客參與生產(chǎn)過程的重要性。與此同時(shí)，市場需求的變化也向企業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之火提供了助燃劑——需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈應(yīng)運(yùn)而生。那個(gè)新生兒再也不像他的兄長——業(yè)務(wù)驅(qū)動型供應(yīng)鏈那樣“獨(dú)臂闖天下”，而是“左右開弓”，將供應(yīng)鏈上下游統(tǒng)攬懷中。埃森哲咨詢公司的高級經(jīng)理NormanWaheed講，正如零售商和產(chǎn)品生產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)共享需求打算一樣，生產(chǎn)商也應(yīng)當(dāng)與不人共享生產(chǎn)進(jìn)度表，從而在生產(chǎn)、配送或者營銷方面做出必要變化，以保證原料、生產(chǎn)、庫存、銷售過程的順暢進(jìn)行。而駕馭它的師傅——供應(yīng)鏈經(jīng)理也必須加深功力，“長袖善舞”。據(jù)AMR公司調(diào)查，供應(yīng)鏈經(jīng)理的職責(zé)已超越物料治理和采購的范疇進(jìn)入企業(yè)全面戰(zhàn)略治理層面，某些行業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)理已與整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相連。在制造、批發(fā)、零售和服務(wù)產(chǎn)業(yè)同意調(diào)查的250名供應(yīng)鏈經(jīng)理中，30%的被訪者聲稱其公司在制定總體策略時(shí)對其進(jìn)行了“全方位咨詢”，而聲稱全面參與整個(gè)流程或能夠提出建議的被訪者比例則更高。為了保持順暢而保確實(shí)業(yè)務(wù)溝通和數(shù)據(jù)交流活動，他們越來越多地參與到銷售部門、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門、下游合作廠商、上游原料供應(yīng)商的工作流程中，逐步成長為企業(yè)生產(chǎn)操縱的核心部門之一。供應(yīng)鏈專家KevinO’Marah建議企業(yè)建立一個(gè)常規(guī)溝通機(jī)制，例如通過經(jīng)理例會制，供應(yīng)鏈經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等等供應(yīng)鏈相關(guān)部門經(jīng)理們定期會議，互相及時(shí)交換有效信息和數(shù)據(jù)，便于供應(yīng)鏈經(jīng)理及時(shí)把握相關(guān)必需情報(bào)，按照市場需求和諧生產(chǎn)?？磥?，供應(yīng)鏈經(jīng)理乘著需求型供應(yīng)鏈的創(chuàng)新之威，“長袖飄飄”，以柔克剛，也能擎制住市場那只揮舞著“牛鞭”的手。五招留住優(yōu)秀人才

（，2005年12月號）請合適的職員，難！請優(yōu)秀的職員，更難！留住優(yōu)秀的職員，難上加難！相信這是許多公司治理者的心聲。只是，先不苦惱了，花點(diǎn)時(shí)刻看看下面幾個(gè)小建議吧，從中會有一定收成。在采取行動前，先來了解一下職員的方法吧，所謂“對癥下藥，方能藥到病除”。利用下面這六個(gè)咨詢題了解職員的心：1、你是否清晰你的工作關(guān)于公司專門重要？2、你的工作需要你具備哪些技能？你具備哪些工作中未能運(yùn)用到的才能？3、你的工作給予你挑戰(zhàn)感和價(jià)值感了嗎？4、就目前你從事的工作而言，你認(rèn)為你還有哪些欠缺？5、在今后的3－5年間，你的工作打確實(shí)是什么？6、你期望你的工作有哪些方面的改變？現(xiàn)在你差不多明白職員的方法了，那么如何開展“優(yōu)秀職員之心”挽救大行動呢？因此依照各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情形，方案有專門多種。本文作者通過長期相關(guān)研究，得到以下幾個(gè)普遍計(jì)策。企業(yè)治理者能夠依照以下幾個(gè)小建議，舉一反三，制定縝密打算，不僅留住優(yōu)秀職員的人，也要留住他們的心：1、建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制。給予團(tuán)隊(duì)一定的自主決策權(quán)，促進(jìn)職員互相學(xué)習(xí)、協(xié)作的精神。2、建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的紛亂，聽上去確實(shí)不是一個(gè)好主意，只是倒是能夠作為建議提供給職員選擇，假如情愿同意挑戰(zhàn)的他們勇于選擇了那個(gè)方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優(yōu)秀的成績單的！3、建設(shè)流暢的工作成績反饋機(jī)制。良好地工作成績反饋機(jī)制，不僅滿足職員的心理訴求，而且依舊對他們今后工作改善和提高的最好關(guān)心。4、鼓舞職員參與決策的積極性。職員假如也能有機(jī)會參與到?jīng)Q策過程，那么他們將會具有更強(qiáng)烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。5、鼓舞職員的制造力。為職員搭建一個(gè)能展現(xiàn)他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個(gè)職員勇敢分享新方法的工作氛圍，并對職員的創(chuàng)新給予一定的支持力度。新任CEO的“文化課”

（，2005年11月）一項(xiàng)來自史賓莎治理顧咨詢公司（SpencerStuart）的研究結(jié)果顯示，現(xiàn)在越來越多的公司傾向于從外部尋求CEO接班人。從外部引進(jìn)“CEO空降兵”有時(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來驚人的成功，例如上個(gè)世紀(jì)90年代帶領(lǐng)IBM走出財(cái)政逆境的路易斯·郭士納確實(shí)是個(gè)中典范。然而，失敗的例子也為數(shù)許多，例如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多就黯然謝幕。2004年，CEO匆忙離職的新聞就一直沒有間斷過，一進(jìn)入2005年的頭條新聞確實(shí)是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相繼離任。究其緣故多種多樣，然而有一個(gè)因素實(shí)在不能忽略——企業(yè)文化。因?yàn)殚L期體會講明：強(qiáng)硬的企業(yè)文化可能弱化“CEO空降兵”的“教練效應(yīng)”。為了保證100%教練效應(yīng)，新任CEO第一需要合理分析評估企業(yè)的文化環(huán)境，依文化環(huán)境調(diào)整教練方式的同時(shí)，相應(yīng)地改造阻礙企業(yè)進(jìn)展的文化因素。新上任的CEO們，請一定記?。焊脑炱髽I(yè)現(xiàn)存文化環(huán)境絕非易事，在走趕忙任的頭一百天，不要立馬著手文化革新，而是要多聽、多看、多想，少講。第二步，診斷、評估當(dāng)前企業(yè)文化的壁壘，做出相應(yīng)的調(diào)整計(jì)策。在細(xì)致觀看的基礎(chǔ)上，新任CEO們需要結(jié)合自己的教練優(yōu)勢，縝密地制定企業(yè)文化調(diào)整目標(biāo)和計(jì)策。第三步，培養(yǎng)自上而下、主動調(diào)整企業(yè)文化的氛圍和機(jī)制。企業(yè)文化的調(diào)整絕不能采取由上而下的灌輸式，而是需要由下而上自發(fā)完成。IBM的郭士納在這一點(diǎn)上就做得專門成功，“改變?nèi)绱吮姸嗦殕T的文化定位和態(tài)度是一件專門專門困難的情況，你既不能命令也不能操縱他們轉(zhuǎn)變觀念。你所能做的確實(shí)是為他們制造一個(gè)促進(jìn)轉(zhuǎn)變的機(jī)制和環(huán)境：描述現(xiàn)有文化現(xiàn)實(shí)，建立新的文化愿景，激發(fā)自我改變的熱情。事實(shí)上，最終并不是CEO改變了企業(yè)文化，他只是為職員制造了促進(jìn)改變的氛圍和條件，僅此而已?！倍ㄎ荒繕?biāo)顧客促進(jìn)利潤增長

（《洞見》雜志，2005年11月號）更多的顧客就一定意味著能為企業(yè)帶來更多的利潤？因此不是。表面看來，你的顧客名單一直都在增長，你的收入也隨之提高，你專門快樂地看到企業(yè)規(guī)模的日益壯大。你也發(fā)覺令人頭痛的情況也越來越多：因?yàn)轭櫩鸵?guī)模的擴(kuò)大，對產(chǎn)品的需求千差萬不，為了滿足顧客的日益增長的需求量，你不得不雇傭更多的人來擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，而你自身的壓力也越來越大。你的市場人員每時(shí)每刻都盡力地周旋在與日俱增的顧客群中間，然而來自顧客的埋怨聲依舊一天比一天多，而且最可怕的是，你發(fā)覺公司的受益率并沒有隨著顧客人數(shù)的增加而提高，這是如何一回事呢？“二八定律”回答了你的疑咨詢，占客戶群20%的高端客戶，實(shí)現(xiàn)利潤往往占到利潤總額的80%以上，而剩余80%的客戶則只能帶來利潤總額的20%。因此，企業(yè)極力討好每個(gè)客戶是不經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，他們應(yīng)該分析客戶的成本利潤，對客戶進(jìn)行差異性分析，同時(shí)對市場進(jìn)行細(xì)分，針對不同的客戶群實(shí)施不同的營銷策略，而不能“眉毛胡子一把抓”。聞名的客戶關(guān)系專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)忠誠矩陣公司的長期調(diào)查結(jié)果則更為精確：20%顧客能為企業(yè)帶來較高利潤，而20%顧客則占用較多企業(yè)資源卻產(chǎn)生專門少的利潤，其余60%的顧客產(chǎn)生利潤與占用資源持平。因此，企業(yè)在投入更多的資源于這20%的目標(biāo)顧客的同時(shí)，還需要有針對性的投入一定精力在處于中間層的60%顧客身上，爭取培養(yǎng)他們成為目標(biāo)顧客?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到這一點(diǎn)，開始采取相應(yīng)的顧客關(guān)系調(diào)整。例如聞名的中國移動就針對其目標(biāo)客戶——移動VIP會員提供一系列高附加值服務(wù)，而關(guān)于潛在目標(biāo)客戶的動感地帶成員（要緊以學(xué)生為主體）一系列趣味活動，培養(yǎng)他們的忠誠度，也為了今后培養(yǎng)他們成為20%目標(biāo)客戶的一員。合理使用諸如顧客的付款方式，產(chǎn)品或服務(wù)的偏好等等這些客戶信息，善用CRM系統(tǒng)支持，精確定義分類顧客群，并有針對性地采納更高效地營銷方案，為顧客群提供優(yōu)質(zhì)和有針對性的產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)制造高效的利潤增長源。建立高效能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

（《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志，2005年冬季號）隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各種知識、技術(shù)不斷推陳出新，競爭日趨緊張猛烈，市場需求越來越多樣化。在專門多情形下，單靠CEO的個(gè)人能力已專門難處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，所有這些都要求CEO領(lǐng)導(dǎo)的COO、CFO等高層治理人員組成的團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)溝通共同合作完成。然而，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)往往是困擾CEO們的大咨詢題：團(tuán)隊(duì)成員過多，容易產(chǎn)生交流障礙，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力，降低團(tuán)隊(duì)決策效率，團(tuán)隊(duì)成員過少，則容易形成“一言堂”，決策失去客觀公平性；團(tuán)隊(duì)成員背景經(jīng)歷趨同，容易顯現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象，然而假如團(tuán)隊(duì)成員的背景差異過大，容易造成不易溝通的現(xiàn)象。《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志與南加利福尼亞大學(xué)下屬的組織效率研究中心共同組織了一個(gè)大型調(diào)查，重點(diǎn)考察全球66家領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。研究結(jié)果講明：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜過多，7－9人為最佳，同時(shí)組成人員應(yīng)具多樣性，即團(tuán)隊(duì)成員最好具備不同的資歷背景。但明顯如此一來，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難免會面對溝通咨詢題。那么，如何揚(yáng)長避短充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的效能呢？1、加強(qiáng)溝通，開誠布公。明顯，較大差異的學(xué)術(shù)背景、性格特點(diǎn)和工作經(jīng)歷等因素先天決定了團(tuán)隊(duì)成員在決策時(shí)不可幸免會產(chǎn)生一定的矛盾和沖突，因此調(diào)和這些矛盾和沖突的最有效方法，確實(shí)是鼓舞組織內(nèi)部自由地溝通和討論，集思廣益。2、目標(biāo)統(tǒng)一，上下一心。盡管鼓舞自由地溝通和討論，然而保證其達(dá)到成效的前提卻是，CEO必須為高管團(tuán)隊(duì)確定一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，并親自指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的溝通和討論過程。3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬體系，保證團(tuán)隊(duì)成職員作積極性。4、加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)技能。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，擴(kuò)展成員的技能范疇，保證合作的基礎(chǔ)牢固。給品牌做體檢

（CMO雜志，2005年11月號）在迅速經(jīng)歷了從“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念轉(zhuǎn)變，在快速體驗(yàn)了從“口舌相傳”到“全方位、多角度系統(tǒng)詮釋品牌內(nèi)涵”的宣傳歷程后，越來越多的中國企業(yè)開始意識到品牌所蘊(yùn)涵的無限價(jià)值增量，也有越來越多象“海爾”、“Lenovo”那樣的中國品牌開始在世界嶄露頭角。品牌絕對不是一個(gè)名字、一個(gè)標(biāo)志那么簡單，它代表著消費(fèi)者對品牌的全面感受和認(rèn)同。許多企業(yè)意識到品牌戰(zhàn)略重要性的同時(shí)，也在不斷地追咨詢：顧客對我們品牌的感受如何，對我們品牌有愛好嗎？長期來看，我們的品牌資產(chǎn)是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)嗎？能為企業(yè)帶來長期的效益嗎？簡而言之，“我的品牌健康嗎？”品牌計(jì)分卡確實(shí)是如此一個(gè)為企業(yè)品牌做全面體檢的有效工具。品牌計(jì)分卡作為企業(yè)“營銷顯示看板”的一部分，采納類似平穩(wěn)計(jì)分卡的工作原理，綜合評判品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來的長期效益。通常，品牌計(jì)分卡由以下四個(gè)部分組成：1、品牌所代表的產(chǎn)品或服務(wù)能提供的功效是什么。每個(gè)產(chǎn)品或每項(xiàng)服務(wù)都因其能為使用者提供效用增值而存在。因此，作為代言人的品牌，帶給客戶最直截了當(dāng)?shù)母杏^確實(shí)是該產(chǎn)品或服務(wù)的差不多功能。2、獲得這些產(chǎn)品或服務(wù)的途徑是否便利簡單。在向顧客傳遞產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)，每個(gè)品牌都極力向他們傳遞能夠獲得該產(chǎn)品或服務(wù)的途徑信息。3、品牌個(gè)性是什么。每個(gè)品牌在極力舉薦產(chǎn)品或服務(wù)本身的同時(shí)，也極力向顧客傳遞使用那個(gè)品牌產(chǎn)品或服務(wù)所能得到的諸如“信心”、“值得信任”等方面的心理訴求。4、品牌所表達(dá)的自身價(jià)值是什么。每個(gè)品牌因其自身價(jià)值而存在——可能出于市場銷售差異化的需要，或者其差不多目的是俘獲顧客的心，或者是有效競爭的要求等等。通過全面衡量和分析以上品牌計(jì)分卡的功能、路徑、個(gè)性和價(jià)值四個(gè)象限，能夠?qū)ｉT清晰地為企業(yè)描畫出一幅清晰的品牌健康圖譜，并在找到品牌的價(jià)值支撐點(diǎn)的基礎(chǔ)上清晰的描畫出品牌成長路徑。因此，保證品牌“體檢”結(jié)果真實(shí)性的前提必須是：充分明白得自己品牌的內(nèi)涵及帶給目標(biāo)客戶的心理反應(yīng)。CEO在創(chuàng)新中扮演什么角色

（《首席執(zhí)行官》雜志2005年11月號）中國有句古話：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時(shí)。”在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢下，科學(xué)技術(shù)日新月異，經(jīng)濟(jì)生活瞬息萬變，每一個(gè)企業(yè)和每一個(gè)企業(yè)家都需要高度重視“創(chuàng)新”的重要性以獲“基業(yè)長青”。正如美國哈珀·柯林斯出版公司(HarperCollins)的CEO簡·弗里德曼所講的那樣：“創(chuàng)新差不多是我同呼吸共命運(yùn)的伙伴了?！比涨?，美國《首席執(zhí)行官》雜志與IBM公司在紐約聯(lián)合舉辦了一場以“創(chuàng)新”為主題的圓桌會議，包括艾默生電氣、哈珀·柯林斯出版公司等數(shù)十家聞名公司CEO參加了會議。關(guān)于CEO在企業(yè)創(chuàng)新中所扮演的角色，與會者的態(tài)度多有不同。艾默生電氣CEO耐特認(rèn)為，“CEO在創(chuàng)新中的角色類似于指揮家，以局外人的角度來指揮創(chuàng)新”。他本人就平均花60％的時(shí)刻參與創(chuàng)新的決策制定上，然而具體的操作過程將會由公司的經(jīng)營部門來完成；而聞名通信公司Avaya的產(chǎn)品組合總監(jiān)大衛(wèi)·巴特則指出，“CEO應(yīng)該更多的參與創(chuàng)新過程，不僅在決策制定上，還包括工作分配上”。盡管與會者關(guān)于CEO在創(chuàng)新中的參與度持有不同看法，然而他們都一致認(rèn)同聞名房地產(chǎn)集團(tuán)Binswanger首席運(yùn)營官斯立夫·門德樓德的觀點(diǎn)，“創(chuàng)新不是CEO們的個(gè)人意志，而是產(chǎn)生于企業(yè)與顧客的交流中，這意味著創(chuàng)新的首要條件是不僅了解客戶需求，同時(shí)需要分析企業(yè)與顧客身處的環(huán)境！”鼓舞型領(lǐng)導(dǎo)者

（，2005年10月）要做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，僅僅只會鼓舞（Motivate）職員士氣、激發(fā)（Inspire）職員斗志是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他還必須學(xué)會如何鼓舞（Enspire）職員。“鼓舞”意味著經(jīng)理人僅僅通過向職員描述成功的愿景來提高他們的工作熱情，由于這種短暫的工作熱情并沒有來之治理層實(shí)質(zhì)的支持，以致于職員常常會在短暫的興奮后產(chǎn)生強(qiáng)烈的懷疑感，即懷疑自己在沒有其他關(guān)心的情形下能否順利完成工作任務(wù)、達(dá)到工作目標(biāo)?！凹ぐl(fā)”則要優(yōu)于鼓舞，因?yàn)樗馕吨?jīng)理人不僅鼓舞職員的士氣，同時(shí)還了解職員的心理訴求，即采取赫茲伯格兩因子論中“保健因子”的各項(xiàng)措施，如此能使職員產(chǎn)生正常的努力，激發(fā)他們發(fā)揮50％的能力表現(xiàn)。“鼓舞”則活躍了赫茲伯格兩因子論中“鼓舞因子”的作用，不僅考慮到職員的心理訴求，同時(shí)還需要指導(dǎo)職職員作方向、提供必要的支持，鼓舞職員發(fā)揮他們100%的能力。因此僅有鼓舞、激發(fā)是不夠的，還需要領(lǐng)導(dǎo)善于鼓舞其下屬。領(lǐng)導(dǎo)力專家馬克·戈?duì)査诡D指出優(yōu)秀經(jīng)理們常常按以下5步來鼓舞他們的下屬：第二步，站在職員的立場上考慮咨詢題，如何才能讓職員更清晰了解上司的方法和目的。第三步，在行動之前給予職員適當(dāng)?shù)念A(yù)備時(shí)刻和預(yù)備空間。第五步，和職員共同制定達(dá)到目標(biāo)的行動方案。這一步最為關(guān)鍵，假如職員也參與到行動方案的決策過程，那么他們就更有動力和信心進(jìn)入實(shí)施時(shí)期了。銷售的真理

（，2005年11月1日）關(guān)于大多數(shù)銷售經(jīng)理來講，銷售中最困難的部分莫過于了解客戶到底想要什么。RainT網(wǎng)站訪咨詢了200家企業(yè)的采購經(jīng)理后發(fā)覺，只要銷售經(jīng)理們能夠意識到并妥善解決以下三個(gè)咨詢題，客戶將更樂意掏腰包。咨詢題一：“賣方總是不明白我要的是什么?！庇?jì)策是：在洽談生意時(shí)，不能一味喋喋不休地介紹自己的產(chǎn)品，還應(yīng)該留出更多的時(shí)刻來傾聽客戶的方法；同時(shí)，盡量細(xì)化詢咨詢客戶的咨詢題。咨詢題二：“賣方總是不情愿認(rèn)真傾聽我的方法?！庇?jì)策是：在完成重要的生意前期洽談后，銷售經(jīng)理們應(yīng)在明白得的基礎(chǔ)上，歸納總結(jié)出客戶的需求要點(diǎn)，然后通過信件的方式發(fā)給客戶確認(rèn)，以免顯現(xiàn)誤會。咨詢題三：“賣方不能依照我的需求提供具有吸引力的解決方案?！庇?jì)策是：銷售經(jīng)理們不能僅局限于充分了解客戶的需求，還應(yīng)該提出更有吸引力的方案來推進(jìn)銷售進(jìn)程。例如，通過提出“不采納我們的產(chǎn)品，你的生意會受到什么阻礙”等諸如此類的咨詢題，讓客戶考慮不購買你的產(chǎn)品會導(dǎo)致的嚴(yán)峻后果。誰對CRM負(fù)責(zé)

（,2005年11月4日）開發(fā)和實(shí)施CRM時(shí)，需要解決一個(gè)重要的咨詢題，即：到底由公司哪個(gè)部門對CRM負(fù)責(zé)？大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法是，CRM的開發(fā)和實(shí)施是屬于公司信息化的范疇，因此理應(yīng)由IT部門負(fù)責(zé)，然而實(shí)際的施行結(jié)果卻常常不盡如人意。假如僅僅由IT部門對CRM負(fù)責(zé)，可能造成一個(gè)嚴(yán)峻的后果，那確實(shí)是通過系統(tǒng)所分析制定的投資決策，并不是基于完善的商業(yè)分析和市場把握的基礎(chǔ)上，而單純是信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。如此的決策機(jī)制關(guān)于企業(yè)而言風(fēng)險(xiǎn)過大。然而假如CRM僅僅由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，那么他們更看重CRM本身能提供的軟件功能，而無法判定CRM是否能夠和企業(yè)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)完美整合，是否符合企業(yè)流程設(shè)計(jì)，因此可能造成CRM與現(xiàn)有企業(yè)的信息系統(tǒng)在技術(shù)層面上難以整合。因此，最好的解決方法是，業(yè)務(wù)部門和IT部門共同負(fù)責(zé)CRM。那么，業(yè)務(wù)部門和IT部門如何和諧以最大限度的發(fā)揮CRM的功用呢？CRM專家約翰·麥克卡弗雷，依照多年的相關(guān)研究體會，提出以下建議：1、不同部門能夠負(fù)責(zé)CRM中相應(yīng)的模塊，然而他們需要齊心協(xié)力地做好不同模塊的整合工作。2、必須在公司高層的支持下，成立一個(gè)由業(yè)務(wù)方面的人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行治理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開發(fā)CRM所涉及的業(yè)務(wù)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)流程和功能需求。3、IT部門需要和執(zhí)行治理團(tuán)隊(duì)、銷售部門、客戶服務(wù)部門、以及市場部門進(jìn)行緊密的合作。例如，一旦相關(guān)部門確定了業(yè)務(wù)項(xiàng)目和投資回報(bào)率目標(biāo)，IT部門就要發(fā)揮關(guān)鍵的作用，有效地把技術(shù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)整合起來。強(qiáng)制排名，不宜久用

（《哈佛商學(xué)院實(shí)戰(zhàn)新知》，2005年11月14日）通用電氣對它的治理層和執(zhí)行層采納了強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“4E”，意即：高效能（Energy），鼓舞其他人為了共同愿景努力的能力（Energize），果斷決策（Edge）和依照承諾目標(biāo)堅(jiān)持執(zhí)行（Execute）。通用電氣通過那個(gè)強(qiáng)制排名系統(tǒng)來評判職員的表現(xiàn)，以區(qū)分優(yōu)質(zhì)職員和所謂的“非優(yōu)質(zhì)職員”。華為也有自己的強(qiáng)制排名系統(tǒng)，名為“末位剔除制”，即依照職員的考核績效和表現(xiàn)綜合評分，然后排名末位的職員將會被解聘。各大企業(yè)紛紛推行自己的強(qiáng)制排名體系，那實(shí)際施行成效如何呢？可謂是好壞參半，各有感嘆呀。同樣是“強(qiáng)制排名”的理念，如何就“東邊不亮，西邊亮了”呢？第一讓我們分析一下“強(qiáng)制排名”的優(yōu)劣。企業(yè)普遍認(rèn)為強(qiáng)制排名的好處是：1、能夠促使治理層自身能力差異化進(jìn)展；2、促使公司制定引導(dǎo)組織邁向成功的行為標(biāo)準(zhǔn)；3、保證公司上上下下按照組織成功愿景的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻規(guī)范自己的行為；4、提供組織評估數(shù)據(jù)的客觀驗(yàn)證；然而關(guān)于強(qiáng)制排名的爭議也許多，反對者認(rèn)為強(qiáng)制排名會在提高整個(gè)公司工作效力的同時(shí)，對職員品德及團(tuán)隊(duì)合作精神、新人招募以及股東利益方面帶來嚴(yán)峻的不良阻礙，然而贊同者的看法卻恰恰相反：1、職員品德及團(tuán)隊(duì)合作精神。反對者認(rèn)為“假如強(qiáng)制排名的結(jié)果如何都對現(xiàn)狀沒有任何阻礙，那么職員的工作品德和團(tuán)隊(duì)合作精神均會受到專門大程度的負(fù)面阻礙”；2、新人招募。反對者認(rèn)為“強(qiáng)制排名的體系可能會給企業(yè)外部人員關(guān)于該企業(yè)文化造成負(fù)面的印象，即認(rèn)為在該企業(yè)工作風(fēng)險(xiǎn)和壓力過大，以致于高素養(yǎng)的人才可能不情愿應(yīng)聘該企業(yè)”，而造成優(yōu)秀人才的流失；3、股東利益。股東可能會認(rèn)為“強(qiáng)制排名會給企業(yè)帶來潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)和其他一些負(fù)面阻礙，從而阻礙公司股價(jià)”。因此如何更好的運(yùn)用強(qiáng)制排名系統(tǒng)，揚(yáng)長避短，最大程度的發(fā)揮其效用呢？事實(shí)上要領(lǐng)確實(shí)是一句話，“在合適的時(shí)候，在合適的企業(yè)施行強(qiáng)制排名系統(tǒng)”。本文作者建議，強(qiáng)制排名系統(tǒng)在推行的頭幾年確實(shí)能為企業(yè)帶來專門顯著的效能增長，但之后弊反而大于利，因此在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也需要果斷舍棄“強(qiáng)制排名系統(tǒng)”而采取其他更適合的績效治理體系。頂級銷售精英的11項(xiàng)特質(zhì)

（2005年10月）是什么造就了杰出的銷售精英？他們具有什么專門的能力和技巧？成為TopOne銷售精英真如專門多人講的那樣難嗎？困擾銷售精英們的諸多咨詢題有望解決了。作者在通過大量研究后，總結(jié)出以下NO.1銷售精英的11個(gè)特質(zhì)，開始向他們學(xué)習(xí)吧！1、充分意識提咨詢的必要性。優(yōu)秀銷售精英確實(shí)是專門優(yōu)秀的傾聽者；但NO.1銷售精英除了聽顧客講的，還會主動地、有針對性地向顧客提咨詢。2、學(xué)會“犯錯(cuò)誤”。好的銷售精英對工作專門細(xì)致而不致犯錯(cuò)；NO.1銷售精英的確常常“犯錯(cuò)誤”，這是因?yàn)樗麄冇掠趧?chuàng)新，不懼風(fēng)險(xiǎn)，敢于“犯錯(cuò)"。3、發(fā)覺解決方案。優(yōu)秀銷售精英善于發(fā)覺咨詢題；NO.1銷售精英情愿分享解決咨詢題的方案和計(jì)策。4、了解顧客所從事的行業(yè)。優(yōu)秀銷售精英了解自己公司的商業(yè)流程及產(chǎn)品特性；NO.1銷售精英不僅站在顧客的立場明白得自己產(chǎn)品，同時(shí)還專門清晰顧客所從事的行業(yè)，做到有的放矢。5、善于用詞。優(yōu)秀銷售精英善用合適詞匯來表達(dá)；NO.1銷售精英則溝通更明智且更審慎。6、敢于尋求關(guān)心。優(yōu)秀銷售精英不懼向他們的經(jīng)理尋求關(guān)心；NO.1銷售精英敢于向公司不同領(lǐng)域的人表達(dá)困難以尋求不同的解答方法，集思廣益，優(yōu)中選優(yōu)。7、行事力求杰出。優(yōu)秀銷售精英善用技能和技巧；NO.1銷售精英處處時(shí)時(shí)行事杰出。8、充分運(yùn)用銷售指標(biāo)和資源來獲得成功。優(yōu)秀銷售精英能分析現(xiàn)有資源但并不一定善于運(yùn)用；NO.1銷售人員能充分利用他們所得資源以促成功。9、不拘泥于傭金。優(yōu)秀銷售精英較多關(guān)懷銷售活動中自己能夠獲得的傭金；NO.1銷售精英則更多關(guān)注顧客的福利。10、視自己的產(chǎn)品如生命。優(yōu)秀銷售精英信任自己的產(chǎn)品；NO.1銷售精英視產(chǎn)品如生命，與之同呼吸、共命運(yùn)。11、牢牢抓住每個(gè)銷售機(jī)會。優(yōu)秀銷售精英只關(guān)注成功度高的銷售活動；NO.1銷售精英則會主動出擊，抓住每個(gè)銷售機(jī)會。巧妙建立CEO品牌

（《首席執(zhí)行官》雜志2005年10月號）提及萬科，少不了會談到個(gè)性CEO王石，講到宏基，也一準(zhǔn)會提及內(nèi)蘊(yùn)CEO施振榮，更不講大名鼎鼎的微軟公司CEO鮑爾默、戴爾公司的邁克爾·戴爾、福特汽車的比爾·福特……，這些名字簡直是家喻戶曉、婦孺皆知！這些CEO們的一言一行、一舉一動往往成為各大媒體追逐的對象，社會公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，從某種程度上講，他們名副事實(shí)上的是企業(yè)最佳代言人。不可否認(rèn)，關(guān)于CEO們來講，成為公眾人物多少會有一些顧慮，比方講風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)刻等等因素。那么如何聰慧的樹立“CEO品牌”而不干擾CEO們的正常工作和生活呢？企業(yè)全球戰(zhàn)略咨詢和公共關(guān)系公司施奈德集團(tuán)的創(chuàng)始人戴倫·施耐德在那個(gè)地點(diǎn)告訴CEO們4個(gè)小技巧！許多CEO們適應(yīng)通過發(fā)表演講和做媒體訪談的方式來擴(kuò)大社會阻礙力，因此這是專門好的方法。只是看看下面的四個(gè)小技巧吧，是不是更簡單、更安全和更具操作性呢？內(nèi)部渠道：1、你的高管能夠關(guān)心你。例如能夠要求CFO按照你的觀點(diǎn)對財(cái)經(jīng)媒體做訪談，憑借高管們的力量對外宣傳。2、你的雇員也能夠關(guān)心你。通過他們的力量來向社會廣泛宣傳你的個(gè)人魅力，例如向公眾媒體投稿等形式。所往常提是你的雇員們充分明白得你的觀點(diǎn)和理念。外部渠道：3、利用新興媒體資源。例如建立你的個(gè)人“播客”，或是借助電腦游戲的前衛(wèi)方式來阻礙時(shí)下的新興青年。4、借力供應(yīng)商。能夠要求你的供應(yīng)商在他們的相關(guān)出版物中刊載你的言論，他們到你公司參觀的感想，借此甚至能夠進(jìn)展他們的雇員作為你的宣傳渠道。三步提升CIO工作業(yè)績

（《展望》雜志2004年10月號）在那個(gè)時(shí)期，優(yōu)秀的CIO們可不能只將注意力集中在技術(shù)層面上，而更多地關(guān)注于從宏觀層面考慮IT過程給企業(yè)帶來的戰(zhàn)略層面的關(guān)心，并以此為契機(jī)來提升IT關(guān)于公司的戰(zhàn)略價(jià)值。第二步整合企業(yè)整個(gè)經(jīng)營范疇中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人員流。在那個(gè)時(shí)期，CIO們在設(shè)計(jì)能夠優(yōu)化決策的分析工具的同時(shí)，更重要的是建立IT機(jī)制，輔助觀看、提煉和分析公司各個(gè)部門的信息。人人參與公司創(chuàng)新

（《快速公司》雜志2005年11月號）企業(yè)的創(chuàng)新資源在一定程度上會受到時(shí)刻和地域等的限制，表現(xiàn)出動態(tài)性、變化性和有限性，因此僅僅依靠企業(yè)自身有限的資源來開拓創(chuàng)新，難免會遭遇"江郎才盡"的尷尬境地。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的創(chuàng)新模式往往是在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)智囊團(tuán)，依靠這小部分人的力量來制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、推動創(chuàng)新進(jìn)程，而公司除那個(gè)智囊團(tuán)以外的所有人都只是被動照搬了事，至于成效如何就"事不關(guān)己，高高掛起"。這就看起來古典音樂一樣，每個(gè)人都在自己的崗位上跟著指揮棒走，指揮錯(cuò)，演奏也跟著出錯(cuò)。而開放式創(chuàng)新則能專門好的幸免這種情形的發(fā)生，它就看起來演奏爵士樂一樣，它鼓舞每個(gè)參與者積極的創(chuàng)新，而每個(gè)參與者也同樣關(guān)注這首爵士樂演奏的反響。假如企業(yè)能將創(chuàng)新過程中碰到的咨詢題和困難，勇敢拿出來與職員、客戶甚或是生疏人來分享，所謂"集思廣益"，那么咨詢題解決方案也自然能夠優(yōu)中選優(yōu)了。因此，作為一種創(chuàng)新模式的創(chuàng)新，開放式創(chuàng)新越來越多的受到企業(yè)的關(guān)注。然而要取得開放式創(chuàng)新的成功也并非易事，本文作者在關(guān)于多種產(chǎn)業(yè)不同商業(yè)模式下的大量典型企業(yè)（例如寶潔公司）的實(shí)證研究后，總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)取得開放式創(chuàng)新成功的五條準(zhǔn)則：1、創(chuàng)新不僅僅是某個(gè)部門的工作，它應(yīng)該是所有涉及人員的首要工作。2、還在用小木頭匣子來收集建議？快改變吧！應(yīng)該讓提交建議的機(jī)制更透亮，讓每個(gè)人都能分享其他人的方法，互相啟發(fā)和促進(jìn)。3、僅僅只是收集方法是沒用的，重要的是還要確定咨詢題所在和解決咨詢題的具體方案。4、吸引更多關(guān)注公司產(chǎn)品的人參與其中。5、假如你認(rèn)為某些人能關(guān)心你的產(chǎn)品改進(jìn)，那就免費(fèi)提供你的產(chǎn)品給他們，小投入，可能獵取大回報(bào)。五步健全財(cái)務(wù)內(nèi)審體系

（《洞見》雜志2005年9月）從"帳房先生"到"財(cái)務(wù)高級人才"的蛻變，提高自己在公司的地位，這是財(cái)務(wù)部門多年來夢寐以求的情況。只是在蛻變過程中，建立有效的公司內(nèi)部財(cái)務(wù)操縱體系，那個(gè)的龐大責(zé)任也讓財(cái)務(wù)部門壓力倍增。單純依靠外部財(cái)務(wù)審計(jì)公司是確信行不通了，如何使得公司內(nèi)審體系更加完備、數(shù)據(jù)更加精確、信息披露流程更加合理，是擺在眾多CFO面前亟需解決的咨詢題。不用擔(dān)憂，照著下面5步來做吧，咨詢題就能解決！第二步，明確系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作范疇以杜絕工作重復(fù)。比如銷售效益分析，應(yīng)該將數(shù)據(jù)收集、核對和錄入工作由銷售部門一步完成，而財(cái)務(wù)部門只需將精力用于數(shù)據(jù)分析工作上。第三步，發(fā)覺薄弱之處。每個(gè)CFO都應(yīng)該凝視公司的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)流程以期幸免：延遲，糟糕的財(cái)務(wù)監(jiān)控，預(yù)算外交易等等財(cái)務(wù)薄弱之處。第五步，自查過程專門重要。定期自查，發(fā)覺錯(cuò)誤、幸免錯(cuò)誤并提出優(yōu)化改進(jìn)策略。公司買賣算好帳

（《企業(yè)財(cái)務(wù)》雜志2005年9月號）普華永道最近的調(diào)查顯示，在110家被調(diào)查公司中有近90%在2005年將實(shí)施至少一項(xiàng)并購打算，那個(gè)數(shù)字比2004年同期上升了近70%。這是因?yàn)樵絹碓蕉嗟钠髽I(yè)經(jīng)營者認(rèn)為，只有通過并購才能使企業(yè)獲得更長遠(yuǎn)的進(jìn)展、更多的產(chǎn)品選擇和更寬敞的市場空間。然而，每一個(gè)參與并購的企業(yè)也都不得不面臨如此兩個(gè)亟需解決的咨詢題：作者建議，當(dāng)現(xiàn)有的現(xiàn)金存款利率是比較低時(shí)，能夠考慮使用現(xiàn)金來收購，如此就能夠幸免以下情形：運(yùn)用股票來收購，有可能降低收購公司股東的信心；而且長期來看，股票具有潛在的長期增長性，將其用作并購資金，相當(dāng)于公司缺失了其遠(yuǎn)期價(jià)值。當(dāng)股票作為并購資金就能夠享受稅收優(yōu)待時(shí)，則能夠考慮使用股票來收購。如此就能夠幸免以下情形：因?yàn)槊恳豁?xiàng)并購關(guān)于收購公司來講，所涉及的資金數(shù)目都相當(dāng)?shù)凝嫶螅虼巳敉耆\(yùn)用現(xiàn)金作為并購資金，則往往因?yàn)檎加眠^多流淌資金而可能增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致公司信用評級降低；而且也不具備股票作為并購資金能夠享受稅收優(yōu)待的優(yōu)勢。第二，是購買被收購企業(yè)的資產(chǎn)依舊股票？大多數(shù)并購公司傾向于收購對方資產(chǎn)，而被并購公司則更情愿出售自己的股票。因?yàn)殛P(guān)于并購公司來講，盡管資產(chǎn)的購買過程相關(guān)于股票來講會復(fù)雜專門多，然而它們能夠?qū)⒈徊①徺Y產(chǎn)的折舊列為費(fèi)用而享受稅收優(yōu)待。相比之下，被并購公司則更樂意出售自己的股票來促進(jìn)自身的進(jìn)一步進(jìn)展。每個(gè)公司在進(jìn)行并購項(xiàng)目的時(shí)候，不僅依靠公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員的判定，同時(shí)也能夠參考公司外部的專業(yè)人士，例如投資銀行顧咨詢的建議，運(yùn)用優(yōu)秀的資金治理來合理的安排自有并購資金組合比例，以及并購對象目標(biāo)資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)，從而關(guān)心企業(yè)成功并購。五項(xiàng)原則贏得商業(yè)競爭

（《創(chuàng)業(yè)家》雜志2005年11月號）本文作者JasonJennings和他的研究團(tuán)隊(duì)在通過一年的研究后，總結(jié)出企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先的五項(xiàng)原則：1、企業(yè)高級治理人員與顧客緊密接觸。通過與客戶大量和緊密的接觸，企業(yè)關(guān)于相關(guān)領(lǐng)域市場的把握會更加敏捷與準(zhǔn)確。2、保持工作方法和策略的不斷創(chuàng)新。企業(yè)在工作方法和工作策略上不能因循守舊，而應(yīng)該隨著時(shí)代的變遷、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷改變而不斷創(chuàng)新。3、制造雙贏的方案。關(guān)于企業(yè)來講，現(xiàn)在談得最多的詞確實(shí)是"解決方案"。企業(yè)應(yīng)該同時(shí)站在顧客和自身的立場上來制造企業(yè)-顧客雙贏的解決方案。4、通過適當(dāng)?shù)墓奈璺绞剑姑總€(gè)職員都像企業(yè)老總一樣工作。職員為企業(yè)制造了多少價(jià)值，決定他們能拿到多少薪酬，就像企業(yè)的老總那樣，為企業(yè)制造的價(jià)值越多，從企業(yè)獲得的越多；為企業(yè)制造的價(jià)值越少，從企業(yè)索取的就越少。5、將企業(yè)的經(jīng)營原則操縱在5到6條。因?yàn)?，企業(yè)要在競爭中快速領(lǐng)先，依靠的是快速摸索的能力、面對市場快速反應(yīng)的能力、以及保持進(jìn)展的動力。能否達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，取決于職員能否明白得并運(yùn)用企業(yè)的經(jīng)營原則，因此企業(yè)應(yīng)盡量保持經(jīng)營原則的簡練。領(lǐng)導(dǎo)是簡單的

（《歐洲商業(yè)論壇》雜志，總第22期）

Tesco是英國最大的連鎖超市，也是世界上為數(shù)不多的幾個(gè)能堅(jiān)持盈利連續(xù)增長的大型零售商之一。作為這家擁有約35萬名職員、在13個(gè)國家運(yùn)作的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，特里·萊希（TerryLeahy）在那個(gè)地點(diǎn)揭示了真正高效的領(lǐng)導(dǎo)力怎么講是如何樣的。在他眼里，如此的領(lǐng)導(dǎo)力是：幸免把治理變得太復(fù)雜；千萬不能陷入獨(dú)裁的泥沼；培養(yǎng)和進(jìn)展自己的職員；同時(shí)記住，你企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)人是你的顧客。是好經(jīng)理，就要出去賣東西

（《》：2005年10月17日，閱讀原文需在網(wǎng)站免費(fèi)注冊。）

你被擢升為銷售經(jīng)理。是到停止銷售、開始治理的時(shí)候了，是吧？錯(cuò)！

盡管人們普遍認(rèn)為，銷售經(jīng)理是管人的，然而銷售治理專家在本文中指出，出去銷售公司的產(chǎn)品和服務(wù)，仍舊應(yīng)該是銷售經(jīng)理的一個(gè)工作重點(diǎn)。緣故有四：1、你如此做，將為你的銷售團(tuán)隊(duì)樹立榜樣；2、你如此做，將為你培訓(xùn)下屬提供最好的機(jī)會；3、你如此做，你的收入將連續(xù)增長；4、你如此做，將和下屬建立更融洽的關(guān)系。環(huán)境智商造就杰出領(lǐng)導(dǎo)

（《快速公司》雜志2005年9月號）

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？因此，它包括愿景和誠實(shí)、恒心和勇氣、期望創(chuàng)新、以及情愿冒險(xiǎn)。然而，一項(xiàng)對過去一個(gè)世紀(jì)頂尖商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)覺，這些商界巨人都具有一種超凡的能力叫“環(huán)境智商（contextualintelligence）”，即善于閱讀和識不哪些力量塑造了他們所生活的那個(gè)時(shí)代，并抓住由此產(chǎn)生的商機(jī)。

這項(xiàng)研究的要緊人員之一、哈佛商學(xué)院教授NitinNohria，日前同意《快速公司》雜志采訪時(shí)指出，一個(gè)人只要善于利用環(huán)境智商，就有可能從三種途徑進(jìn)展成為杰出領(lǐng)導(dǎo)：一是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)，二是治理型領(lǐng)導(dǎo)，三是魅力型領(lǐng)導(dǎo)。

創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)用環(huán)境智商的時(shí)候，善于把各種各樣的事物組合成新的、前所未見的產(chǎn)品和服務(wù)，開創(chuàng)新的市場，制造新的事業(yè)。然而，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏治理的才能，他們開創(chuàng)的事業(yè)只有傳承給治理型領(lǐng)導(dǎo)，才能連續(xù)進(jìn)展繁榮。

治理型領(lǐng)導(dǎo)利用環(huán)境智商的時(shí)候，善于在企業(yè)內(nèi)建立一個(gè)有效的組織系統(tǒng)，使創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)所制造的事業(yè)日?；?，即納入日常治理流程中。治理型領(lǐng)導(dǎo)所做的也許不是創(chuàng)新的情況，然而正是依靠這種有條不紊的治理系統(tǒng)，他們使公司而不是他們自己，成為了業(yè)界的英雄。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)往往產(chǎn)生于龐大的變革當(dāng)中，他們善于發(fā)揮自己的品行魅力，通過講服、鼓舞等手段，充分利用商業(yè)環(huán)境中的技術(shù)、人力等要素，最終取得變革的成功。全面看待職員

（網(wǎng)站，2005年10月）

許多優(yōu)秀的經(jīng)理人發(fā)覺，管人更多是一門藝術(shù)，而不是科學(xué)；這些藝術(shù)性的管人技能需要花時(shí)刻來培養(yǎng)和提高。然而，許多經(jīng)理人往往是在犯了錯(cuò)誤之后，才認(rèn)識到那個(gè)現(xiàn)實(shí)。

對他們來講，最重要的能力是全面地看待職員，要看到硬幣的兩面，而不是一面。人是如此的復(fù)雜多面，任何單一的維度，都無法完全看清晰他。

作為經(jīng)理人，假如我們能夠改變看待職員的方法，我們就能針對一些職員咨詢題找到更簡單、更容易的解決方法，從而把精力和時(shí)刻花在另一些更困難、更費(fèi)時(shí)的咨詢題上。成功并購的七項(xiàng)原則

（《戰(zhàn)略與經(jīng)營》雜志，2005年秋季號，閱讀全文只需在該刊網(wǎng)站免費(fèi)注冊。）

寶潔和吉列合并，西爾斯和凱馬特合并……諸如此類的巨型并購確信能帶來公司的繁榮嗎？成功將可不能唾手可得。實(shí)際上，大約三分之二的并購結(jié)果都不如人意。本文作者KennethW.Freeman在Quest診斷公司的體會顯示，成功的并購來自并購之前的三項(xiàng)戰(zhàn)略性原則和并購之后的四項(xiàng)操作性原則。

Quest是美國一家具有領(lǐng)導(dǎo)地位的醫(yī)療診斷測試、信息和服務(wù)公司。這家成立于20世紀(jì)60年代末的公司，經(jīng)歷了被收購、分拆、以及收購其他公司的悲歡離合。能夠講，正是因?yàn)橥ㄟ^了數(shù)以百計(jì)的收購活動，才成就了今天公司的地位。作為這家公司的前任董事長兼CEO，F(xiàn)ree