戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制2024/3/28戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制目錄一、縱論戰(zhàn)略形勢二、明析戰(zhàn)略定位三、設計盈利模式四、嚴格管理控制戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制一、縱論戰(zhàn)略形勢天下之大勢，順勢者昌戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制1、和諧社會變局：進入與農業(yè)社會完全不同的工業(yè)化高速動態(tài)發(fā)展環(huán)境經濟快速增長產業(yè)結構深度調整改革觸及深層次問題貧富懸殊加大，社會矛盾突出生存模式發(fā)生根本變化，文化體系處于激烈動蕩與再造之中，制度模式深刻變化，人與人之間的血源關系轉向橫向社會關系策略:構建和諧社會戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制2、微利時代關鍵詞:微利行業(yè)性虧損策略:價值創(chuàng)造贏利模式藍海戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

[資料]行業(yè)性虧損

據(jù)有關媒體報道，2005年，在經歷連續(xù)兩年的高速增長后，我國電子工業(yè)累計實現(xiàn)利潤總額同比下降5.5％，而利潤率只有3％左右，為1999年以來的最低水平。其中消費類電子產品的利潤狀況更加困難，從信息產業(yè)部得到的數(shù)據(jù)顯示，“電子百強”實現(xiàn)利潤總額同比下降53％，其中前10家企業(yè)中有6家利潤大幅下降，京東方、TCL集團和華為出現(xiàn)較大虧損。國家發(fā)改委發(fā)布的最新統(tǒng)計表明，我國汽車行業(yè)利潤已經連續(xù)兩年利潤額大幅度下降。2006年上半年，無錫小天鵝集團銷售收入達到60億元，利潤卻不到2000萬元……據(jù)報道，目前在中國大陸注冊的工商企業(yè)總共2300萬家左右，企業(yè)平均壽命不到7年，產品生命周期更短，“好產品不過三年”。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制3、新經濟關鍵詞:3CIT高科技人力資本風險投資競合雙贏體驗經濟策略:價值網絡整合知識管理創(chuàng)新創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)學習型組織戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制4、新生活方式關鍵詞:中產階級消費需求無聊經濟休閑產業(yè)策略:商業(yè)模式消費者行為研究目標鎖定戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制5、社會責任關鍵詞:由中央電視臺、北京大學民營經濟研究院與《環(huán)球企業(yè)家》雜志社聯(lián)合主辦中國企業(yè)社會責任調查活動，2006年開始,每年舉辦一次。股東權益責任社會經濟責任員工權益責任法律責任誠信經營責任公益責任環(huán)境保護責任策略:SA8000標準:1997年，美國一家非政府組織"社會責任國際"（SocialAccountabilityInternational,簡稱SAI）咨詢委員會起草了一份社會責任標準，即"SA8000"，并以此為評價依據(jù)開展認證活動。SA8000是以國際勞工組織ILO和聯(lián)合國的13個公約為依據(jù)制定的.SA8000標準認證，是指企業(yè)在賺錢的同時也要承擔對環(huán)境和利益相關者的責任，是全球第一個社會責任認證標準。它的宗旨是“賦予市場經濟以人道主義”。鏈接戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制SA8000標準的主要內容如下：（1）公司不應使用或者支持使用童工。（2）公司不得使用或支持使用強迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金”或寄存身份證件。（3）公司任何情況下都不能經常要求員工一周工作超過48小時，每周加班時間不超過12小時，應保證加班能獲得額外津貼。（4）公司支付給員工的工資不應低于法律或行業(yè)的最低標準，必須足以滿足員工基本需求，對工資的扣除不能是懲罰性的。（5）為所有員工提供安全衛(wèi)生的生活環(huán)境，包括干凈的浴室、潔凈安全的宿舍、衛(wèi)生的食品存儲設備等。

GRI:全球報告,全球報告倡議組織是聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署的合作單位GRI的宗旨是制定及推廣大眾所接受的報告框架,以便匯報傳統(tǒng)企業(yè)財務報告未有包括的資料.可持續(xù)發(fā)展報告已不再是一個宏遠的理想,各行各業(yè)已采納這套做法,而這些報告覆蓋企業(yè)的「三重底線」,即經濟,環(huán)境及社會責任業(yè)績.迄今已有三千多個企業(yè)自愿發(fā)表環(huán)境,社會或可持續(xù)發(fā)展報告.

鏈接戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

6、重組整合關鍵詞:聯(lián)合重組行業(yè)集中度數(shù)一數(shù)二策略:擴張重組戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制競爭時代，如果你進入不了前三強，那么你只能做痛苦的追隨者杰克.韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略每個行業(yè)在壟斷競爭后只會有#1---#3三個盈利者；#1和#3市場份額一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成為#1和#2，才能穩(wěn)定領先并獲得規(guī)模利潤；51015202530354045市場份額#3#2#1企業(yè)實力三個生存者三個贏利者掙扎者，局部細分市場填補者MS（#1）=4*MS（#3）三四規(guī)則戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

按照國家煙草專賣局提出，未來的2至3年內，我國將培育10個左右以品牌為支撐的大型煙草企業(yè)集團。同時，這些大型煙草企業(yè)集團每一個品牌的年生產量都要達到300萬箱，而目前我國的煙草生產企業(yè)很難達到這樣的水平。此次整合的最大好處在于這三家企業(yè)可以達到資源共享。根據(jù)國務院下發(fā)給煙草行業(yè)的57號文件，今后各地的煙草行業(yè)資產將統(tǒng)歸中國煙草總公司，中煙將承擔起國內煙草行業(yè)的決策和管理職能，而此前各地的煙草集團直接匯報財政部。實際上，這確定了煙草行業(yè)產權明晰的改革思路，也是國內煙草業(yè)提速發(fā)展的大前提。強強聯(lián)合、合并重組”是2006年的煙草企業(yè)重組的主題云煙系版圖：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙系3家煙草企業(yè)的生產規(guī)模約750萬箱，擴張后有可能達到上千萬箱，成為中國煙草第一集團軍。滬煙系版圖：以“中華”為核心的上海向“大紅鷹”、“利群”所在的江蘇、浙江兩翼輻射，組成以上?！恪┙驗榧~帶的煙草工業(yè)集團，以該系生產能力計，規(guī)模約在500萬箱。湘煙系版圖：湖南兩廠目前生產規(guī)模大約為290萬箱，但湘煙系擴張后有望迅速提升。中國煙草版圖上第三大集團“湘煙”系版圖已逐漸顯現(xiàn)。湖南和湖北兩地煙草可能實現(xiàn)“兩湖”聯(lián)姻，形成新的“湘煙”系。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制二、明析戰(zhàn)略定位孫子曰：

兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算而不勝，而況乎無算乎！沒有戰(zhàn)略定位，企業(yè)如同盲人摸象戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[案例]光明缺失定位，迷失叢林中在2001年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。它甚至接管了達能在中國的兩家企業(yè)，并使其銷售額實現(xiàn)50％以上的增長。2001年，為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長，光明開始實施“輕資產戰(zhàn)略”，只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發(fā)、銷售、服務與品牌推廣。為嚴重的是，光明在外部遇到了障礙，產品滯銷，牛奶在保質期內賣不出去，致使某些地方產品竟然回爐再加工，或將產期標后以延長可售時間，這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產奶”危機。光明在很多城市的銷量立時暴跌，廣州下跌30％，鄭州下跌90％，長春下跌60％，A股上市公司股價也在半月內幾乎跌去20％。伴隨危機事件，人們同時發(fā)現(xiàn)了另一個事實：曾經一度全國第一的光明乳業(yè)，早已跌落到了行業(yè)第三位置。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制就在光明忙著全國布局輕資產戰(zhàn)略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺大做廣告，向消費者訴求“大草原”概念。這標志著它們在和國內其他大品牌競爭時，都想在市場中強調自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造，很快就樹立起了內蒙古的乳業(yè)聲譽。借助這種“大草原出好奶”的區(qū)域聲譽，伊利和蒙牛雖然還沒有進一步互相區(qū)隔出不同的市場定位，但已經將乳業(yè)領導者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產戰(zhàn)略”對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，推動草原雙雄超越于自己之前。光明是保鮮奶發(fā)家的，早在1992年，就從法國引進了牛奶保鮮概念，并首先在國內實行乳制品“冷鏈保鮮”，已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰(zhàn)略取舍，那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強勢轉化為“不新鮮”弱勢，這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制日美企業(yè)PK同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們提供幾乎完全相同的產品種類，運營管理做法和技巧也大同小異，1993～2003十年間六者稅后凈利潤總計才32億美元，凈利率僅有0.1％。雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低，但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達132億美元，凈利率6.2％。在美國利潤遠遠高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM等等，它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網絡產品”、“集成電腦服務”為決戰(zhàn)地點，無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略1、什么是戰(zhàn)略定位？

——面對市場的誘惑，我們到底打算做什么？戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制2、企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心要素是什么？

——目標定位、路徑選擇和資源配置戰(zhàn)略業(yè)績目的地：愿景出發(fā)地財務業(yè)績各個部門各子公司各個層級各類資源各種能力各類人員配置資源目標定位路徑選擇戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制3、戰(zhàn)略定位的根本任務是什么？

——知己知彼明方向知彼—環(huán)境與競爭對手：認清現(xiàn)狀、符合實際、相互匹配。--世界杯的第一場1/4決賽中，東道主德國隊通過點球最終以5-3戰(zhàn)勝了阿根廷隊，秘密紙條幫助萊曼神勇?lián)涑鰞闪｜c球，成為獲勝的首要功臣。知己—實力：動態(tài)印證、不斷調整、靈活適應。500強的口號震天響。明方向—核心能力：產業(yè)、環(huán)節(jié)、形式的確定。1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴張，導致關門。

欣賞：《隆中對》戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制隆中對凡用兵之道，以計為首。未戰(zhàn)之時，先料將之賢愚，敵之強弱，兵之眾寡，地之險易，糧之虛實。計料已審，然后出兵，無有不勝。法曰：「料敵制勝，計險厄遠近，上將之道也」。漢末，劉先主在新野，三往求計于諸葛亮。亮曰：「自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險民附，賢能為之輔，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、淝，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀、此用武之國，而其主不能守。此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民阜國富，不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之冑，信義著于四海，總覽英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政治；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身帥益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，霸業(yè)可成，漢室可興矣。」先主曰：「善?！购蠊缙溆嫛?/p>

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制4、企業(yè)戰(zhàn)略定位的目標

——培育企業(yè)核心競爭力資源：指人、財、物、技術、網絡、品牌、聲譽等物態(tài)資產能力:將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能核心能力：指組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識，企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源核心能力的特點:－有價值的能力－稀有能力－難于模仿的能力－不可替代的能力－可轉移的能力戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制5、戰(zhàn)略定位的重心是什么？

——明確解決制約企業(yè)未來發(fā)展的，事關全局的，根本性、關鍵性的問題

1956年初，毛澤東用了一個半月的時間，聽取了中央34個部門的工作匯報，經政治局幾次討論，他將匯報的問題概括為十大關系。4月25日，在中央政治局擴大會議上，他對十大關系作了報告。5月2日，在最高國務會議上，他又發(fā)表講話，對十大關系作了進一步闡述。講話精辟地論述了我國社會主義建設中必須正確處理的各種矛盾關系，這就是：1.重工業(yè)和輕工業(yè)、農業(yè)的關系；2.沿海工業(yè)和內地工業(yè)的關系；3.經濟建設和國防建設的關系；4.國家生產單位和生產者個人的關系；5.中央和地方的關系；6.漢族和少數(shù)民族的關系；7.黨和非黨的關系；8.革命和反革命的關系；9.是非關系；10.中國和外國的關系。講話初步總結了中國社會主義建設的經驗，并以蘇聯(lián)經驗為借鑒，提出了探索適合中國國情的社會主義建設道路的任務，明確了黨對每一種關系應當采取的正確方針，這對社會主義建設事業(yè)的發(fā)展具有深遠的指導意義。鏈接：毛澤東《論十大關系》的講話戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制6、企業(yè)戰(zhàn)略定位的原則集中力量企業(yè)要一而再、再而三地沖擊同一個中心問題，而不是把能力分散到新的領域、人事、功能或問題上。在一個窄的成功領域成為第一，比在一個寬的領域成為第二要成功許多，卻要容易許多。如：核心能力的提法重強避弱每個企業(yè)都不可避免地存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。一定要建立自己的壟斷領域，不要像競爭對手一樣解決100個問題，而是要把一個問題解決得比所有對手都好得多。如：兩個QQ目標客戶導向并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。為目標客戶解決問題比關注自己利潤能帶來更大的利潤。制造企業(yè)大多已經過了“大量營銷”階段而處在“產品差異性營銷”階段。應該和你的目標客戶建立起長期的相互依賴的良好關系，記住贏得一個新客戶比保留一個舊客戶難5倍。如：分眾傳媒

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制鏈接:從梁瀨溟到林毅夫的新農村政策

1930年.梁瀨溟.鄉(xiāng)村建設

“我們可以明白，今日的問題正為數(shù)十年來都在鄉(xiāng)村破壞一大方向之下；此問題之解決惟有扭轉這方向而從事鄉(xiāng)村建設——挽回民族生命的危機，要在于此。只有農村安定，乃可以安輯流亡；只有農村產業(yè)興起，可以廣收過剩的勞力；只有農業(yè)增產，可以增進國富；只有鄉(xiāng)村自治當真樹立，中國政治才算有基礎；只有農村一般的文化能提高，才算中國社會有進步?？傊?，只有鄉(xiāng)村有辦法，中國才有辦法，無論在政治上、經濟上、教育上都是如此?！?998年.林毅夫.新農村建設我國從1979年開始的以農村為突破口;20年后的今天,走出生產能力普遍過剩、內需不足、市場疲軟、通貨緊縮困境的突破口，仍然在廣大農村。只有打通農村勞動力向外流動的渠道，消化掉城市中過剩的生產能力，才有可能解決三農問題。所以，要在全國范圍內發(fā)起一場以實現(xiàn)農村自來水、電氣化、道路網化為核心的新農村運動，加快農村地區(qū)和生活消費有關的基礎設施的建設，來啟動廣大的農村市場，提高廣大農民的收入，縮小城鄉(xiāng)差距，改變農民觀念，移風易俗?！薄?005年.中央“十一五規(guī)劃”.社會主義新農村建設社會主義新農村建設包括:生產、生活、鄉(xiāng)風、村容、管理。7、戰(zhàn)略定位的“道”與“勢”

——沒有最優(yōu)，只有滿意戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制8、戰(zhàn)略定位與領導者心智模式領導者心智模式：指領導者在領導或指揮企業(yè)經營活動中所形成的某種特定的價值觀、思維方式、行為習慣、工作經驗等，它具有明顯的心理和行為的傾向性。影響領導者心智模式成型的因素：－個體心理特征－家庭背景－社會經歷－學習方式和知識結構－工作性質和任務要求－社會文化戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制領導者心智模式類型使命型:責任訴求做大事比掙大錢更重要“投資、并購，誓做業(yè)內老大，要扛民族旗幟”

夢想型：－理想訴求－關照個人的心理體驗－“我要過我想的哪種生活”滿足型：現(xiàn)實訴求QWL值最重要“不求做得取大，但求穩(wěn)定回報”

投機型：

－會訴求－什么掙錢就做什么－資源型、特權依賴型產業(yè)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制戰(zhàn)略定位受到個體的信念、態(tài)度和期望等心智模式的影響。－“不愿犯錯”的模仿戰(zhàn)略－“做大做強”的規(guī)?；瘧?zhàn)略－“急功近利”的戰(zhàn)略短視－“認知域”限制下的邏輯戰(zhàn)略－“一言堂”的過度集權戰(zhàn)略－靜態(tài)優(yōu)化與經驗遞增的戰(zhàn)略突破領導者心智魔障－用非線性思維代替線性思維－用系統(tǒng)思維代替點線思維－用容異思維代替排斥思維－用群體思維代替?zhèn)€體思維戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制9、戰(zhàn)略定位的內容戰(zhàn)略定位…………產業(yè)定位空間定位組織定位重整定位戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制10、產業(yè)定位

單品種企業(yè)多品種企業(yè)單行業(yè)企業(yè)單一化成長戰(zhàn)略多種化成長戰(zhàn)略多行業(yè)企業(yè)一體化成長戰(zhàn)略多角化成長戰(zhàn)略產品種類行業(yè)數(shù)量（1）多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[資料]關于多元化還是專業(yè)化的統(tǒng)計《財富》500強的統(tǒng)計:單項產品銷售額占總銷售額比重95%以上：140家（28%）主導產品銷售額占總銷售額70-95%：194家（38.8%）相關產品銷售額占總銷售70%：146家（29.2%）不相關多元化：20家（4%）Bain&Co.咨詢公司的統(tǒng)計了在1988-1998的10年期間保持了盈利持續(xù)健康增長的公司：87%的公司只有一個單一的、占支配地位的核心業(yè)務不到3%公司擁有3個以上非常強的核心業(yè)務GE是唯一的特例，擁有6個核心業(yè)務部門戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制2861國際商用機器14882640沃達豐集團14802449英特爾13602449匯豐控股12702322默克12482109葛蘭素史克11901614寶潔11891585思科11521532諾華11311501可口可樂113012345678910排名通用電氣微軟?？松梨谳x瑞沃爾瑪花旗集團強生殼牌集團英國石油美國國際集團公司名稱股票市值11121314151617181920排名公司名稱股票市值單位：億美元資本市場規(guī)模2003年全球股票市值最大的20家公司戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制資料：施振榮觀點宏基的經營三大原則簡化、專注、前瞻這三大原則很重要，尤其是簡化與專注。分心是常態(tài)，經營事業(yè)一不小心就會分心、不專注，想要多做這個，多做那個。分心就會復雜化，多做一個就多復雜一些，一個人能做的事情變成兩個人來做也會使事情復雜化，人性就是如此。所以必須強調簡化、專注，將其作為未來所有思考、策略執(zhí)行的最高指導原則。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[案例]萬科的加法與減法1984年成立，開始做進出口電器生意，后涉及到廣告、飲料、制造、房地產、股票投資1992年營業(yè)額達到10億元，進行戰(zhàn)略調整，從多元化到堅持做“減法”，確立以房地產為主導行業(yè)，歷經營9年調整為專做房地產的企業(yè)文化：不行賄、不做莊、不賺超額利潤融資：A股、B股、可轉債、信托計劃、境外產業(yè)基金。萬科上市12年來，累計從證券市場融資近32億元，有力的支持了公司的發(fā)展，萬科未來仍將主要依靠證券市場來支持公司的發(fā)展，最近股東大會通過了發(fā)行19億可轉換債券的議案。萬科的融資模式已經很成熟，基本是按部就班的做事。其負責資本運營的人員只有兩人，一個為董事會秘書，另一個為證券事務代表，人員編制在大總辦中。萬科的再融資工作主要是董事會秘書牽頭，調動公司財務部門和業(yè)務部門的人員，來共同完成。除此之外，董事會秘書主要負責投資者關系工作王石的登山與社會活動。獲2005年度“中國最佳公司治理獎”。經驗：找準了一個行業(yè)，樹立了一個品牌，建立了一套制度，培養(yǎng)了一個團隊。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（2）主業(yè)定位關于中央企業(yè)未來的定位：

——五大領域國家安全行業(yè)●自然壟斷行業(yè)提供重要公共產品和服務的行業(yè)●高新技術產業(yè)中的骨干企業(yè)重要的資源行業(yè)以及支柱產業(yè)

——21個行業(yè)石化、化工、電力、煤炭、航運、民航、電信、冶金、有色、建筑、建材、電子、房地產、汽車、裝備、軍工、船舶、商貿、勘察設計、科技和投資業(yè)等關于國務院國資委的目標：在2010年前后培育30到50家具有國際競爭力的大公司。行業(yè)涉及工業(yè)、建筑、交通運輸、倉儲和郵政、批發(fā)和零售等。其中，對大型工業(yè)企業(yè)規(guī)模的要求是，資產總額要過4億元、銷售額3億元以上、從業(yè)人員達到2000人以上。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制優(yōu)化國有經濟在國民經濟行業(yè)、領域上的分布。省屬企業(yè)國有資本應更多地投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，切實解決部分重要骨干企業(yè)資本金不足、歷史包袱過重的問題，切實保障國家政治、國防和經濟安全。優(yōu)化國有經濟在區(qū)域間的分布。國有經濟分布必須兼顧區(qū)域布局，貫徹實施國家中部振興、泛珠三角洲調整改造戰(zhàn)略。省屬企業(yè)應主要在全國范圍發(fā)揮主導作用，特別是在跨區(qū)域、跨流域的基礎設施建設、重要能源、資源開發(fā)方面。地方國有企業(yè)在城市供水、供氣、公共交通等公共產品生產服務方面可發(fā)揮更多的作用。優(yōu)化國有經濟在產業(yè)內部的分布。國有資本投向特定的產業(yè)和領域時，不應普遍投向產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，而應集中投向特定產業(yè)鏈中市場機制難以發(fā)揮作用或需要重點控制的基礎產業(yè)、基礎服務、基礎設施、基礎原料、關鍵技術、關鍵工序和關鍵零部件等。優(yōu)化國有經濟在企業(yè)間的分布。國有資本應更多地向主業(yè)突出的重要骨干企業(yè)集中。按專業(yè)化分工、突出主業(yè)的原則，推動省屬企業(yè)存量資產之間的合理、有序流動和重組，盡量避免歸屬于同一個出資人的多個競爭主體惡性競爭的局面和各省屬企業(yè)在特定領域的業(yè)務趨同化傾向。優(yōu)化國有經濟在企業(yè)內部的分布。國有資本應更多地向企業(yè)主業(yè)集中，各級子公司可以通過內部整合和外部重組等措施減少企業(yè)管理層次，縮短管理鏈條。國家在國有經濟布局和結構調整的總體思路（2）主業(yè)定位戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制進一步推動國有資本更多地向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域集中向具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)和未來可能形成主導產業(yè)的領域集中向具有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團集中向企業(yè)主業(yè)集中從五個優(yōu)化到四個集中戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制央企業(yè)主業(yè)定位關于中央企業(yè)未來的定位：

——五大領域國家安全行業(yè)●自然壟斷行業(yè)提供重要公共產品和服務的行業(yè)●高新技術產業(yè)中的骨干企業(yè)重要的資源行業(yè)以及支柱產業(yè)

——21個行業(yè)石化、化工、電力、煤炭、航運、民航、電信、冶金、有色、建筑、建材、電子、房地產、汽車、裝備、軍工、船舶、商貿、勘察設計、科技和投資業(yè)等關于國務院國資委的目標：在2010年前后培育30到50家具有國際競爭力的大公司。行業(yè)涉及工業(yè)、建筑、交通運輸、倉儲和郵政、批發(fā)和零售等。其中，對大型工業(yè)企業(yè)規(guī)模的要求是，資產總額要過4億元、銷售額3億元以上、從業(yè)人員達到2000人以上。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制關于湖南省國資委的目標：●2004年至2010年國有資產保值增值率個均遞增10%以上，年銷售收入年均遞增13%以上，利稅遞增15%以上●通過產業(yè)整合、資產重組、最終發(fā)成為20-30個左右的國有及國有控股集團●到2010年，省屬國有企業(yè)力爭形成10家年銷售收入過100億元、10家銷售收入在20-50億元之間的大型集團，其中10家左右躋身全國企業(yè)500強關于湖南省國資委確定的主導產業(yè)：●黑色冶金業(yè)●有色冶金業(yè)●交通運輸設備制造業(yè)●造紙工業(yè)●建筑建工業(yè)●酒店旅游業(yè)●石油化工業(yè)●紡織業(yè)●采掘業(yè)●高新技術產業(yè)（新材料、現(xiàn)代醫(yī)藥、光機電一體化）省屬企業(yè)主業(yè)定位戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制國有資本絕對控制七大行業(yè)

在《關于推進國有資本調整和國有企業(yè)重組指導意見》的基礎上，國資委主任李榮融代表國資委提出對國有經濟結構調整的最新部署：國有經濟要對“關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域”保持絕對控制力在軍工、電網電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運等七大行業(yè)里，國有資本要保持“絕對控制力”；在裝備制造、汽車、電子信息、建筑、鋼鐵、有色金屬、化工、勘察設計、科技等九行業(yè)，國有資本要保持“較強控制力”。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制推動做大做強主業(yè)的措施一是科研院所進入產業(yè)集團。如之前建材科研院、有色設計院、天津水泥院、中訊設計院、食品發(fā)酵院、中機國際工程院、重慶汽車所、寰球工程公司等科研院所進入相關產業(yè)集團。二是強強聯(lián)合。如港灣集團與路橋集團、電子信息產業(yè)集團與長城計算機集團公司的重組。三是“窗口”公司并入大型骨干企業(yè)。如中國土木工程公司并入中鐵建，中國海外工程公司并入中鐵工。四是通過產業(yè)整合拓展和完善相關企業(yè)業(yè)務鏈。如中土畜、中谷糧油并入中糧，藥材公司并入醫(yī)藥集團。五是一批困難企業(yè)扭虧脫困，如輕工業(yè)機械總公司并入建材集團；國開投托管中包公司，誠通集團托管寰島公司、接管普天集團8戶虧損企業(yè)。六是中央企業(yè)與地方企業(yè)重組等，如23冶。

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制路徑一：借助宏觀調控，實施整合收編熱門行業(yè)：鋼鐵、水泥和電解鋁等被認為過熱的行業(yè)路徑二：借助行業(yè)整頓，實行關停熱門行業(yè)：煤炭路徑三：借助壟斷力量，實施市場擠壓熱門行業(yè)：成品油零售路徑四：借助行政干預，實施禁入熱門行業(yè)：石油勘探與開采國進民退的四條途徑戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制數(shù)據(jù)來源：根據(jù)國家發(fā)改委網站及其他公開資料整理煤炭產量集中到國有煤礦67%12%21%49%14%37%47%6%36%0%20%40%60%80%100%2006年2005年2003年國有重點煤礦國有地方煤礦鄉(xiāng)鎮(zhèn)煤礦戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制加油站被整合進入兩大集團88000座80000座2000年前后2005年兩大集團加油站數(shù)量30000座58000座48000座32000座注：以上數(shù)據(jù)為約數(shù)，根據(jù)商務部網站、中國石油、中國石化年報資料以及其它公開資料整理戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制中央企業(yè)主業(yè)（第一、二批）1中國石油天然氣集團公司原油、天然氣勘探開發(fā)、開采石油煉制、石油化工及其它化工產品的生產、儲運及貿易，

石油、天然氣管道運輸及貿易相關工程技術研究與服務4國家電網公司電力供應與生產相關專業(yè)技術服務10招商局集團有限公司交通運輸及相關基礎設施建設、經營與服務金融資產投資與管理房地產開發(fā)經營11華潤(集團)有限公司日用消費品制造與分銷地產及相關行業(yè)基礎設施及公用事業(yè)●國務院國資委于2004年11月公布了中央企業(yè)主業(yè)（第一批）49家關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域的企業(yè)主業(yè)；后又公布了第二批13家企業(yè)主業(yè)?！袷Y委2005年6月公布了23家企業(yè)的主業(yè)，均在3個以內。省屬企業(yè)的主業(yè)一般不要超過3個，并合理排序

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（3）環(huán)節(jié)集中的原則一個企業(yè)不僅只做一個產業(yè)，而且只做一個產業(yè)的一兩個環(huán)節(jié)把自己的全部資源和精力，集中在自己最有優(yōu)勢的一兩個環(huán)節(jié)上內配是壟斷性配套，外配是競爭性配套戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[案例]萬向集團公司世界級品牌之路1969年創(chuàng)辦于田野的一個“鐵匠鋪”。萬向的主業(yè)是汽車零部件產業(yè)，從零件到部件到系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)了專業(yè)化生產、系列化產品、模塊化供貨。萬向現(xiàn)有包括萬向節(jié)、軸承、傳動軸、制動器等主導產品的專業(yè)制造企業(yè)32家，其中模塊化工廠10家，擁有國家級高新技術企業(yè)7家，省級高新技術企業(yè)9家目前，萬向在全國有4平方公里的制造基地，是國內主機品種最多、規(guī)模最大的獨立汽車零部件系統(tǒng)供應商之一，和國內外主流汽車廠商建立了長期穩(wěn)定的配套關系。萬向集團主業(yè)汽車零部件，是國務院120家試點企業(yè)集團、國家520戶重點企業(yè)之一。萬向主導產品被授予“中國名牌”，“錢潮”商標被授予中國馳名商標；“萬向”品牌名列“中國500最具價值品牌榜”第75位，中國機械行業(yè)第二位；萬向還是中國向世界名牌進軍具有國際競爭力的16家企業(yè)之一；成為商務部“重點培育和發(fā)展的出口名牌”企業(yè)2005年實現(xiàn)營業(yè)收入252億元，出口創(chuàng)匯8.18億美元。作為國內汽車零部件龍頭企業(yè)，萬向在美國、英國、澳大利亞等8個國家擁有18家海外公司，產品進入通用、福特等國際主機廠配套。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（4）區(qū)域集中建立集中保護性服務機制

如：工廠向園區(qū)集中建立生產協(xié)作體系如：深圳的電池產業(yè)建立吸引外界關注的形象如：義烏指數(shù)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

10月22日起‘義烏指數(shù)’正式向全球發(fā)布，反映市場周期波動的幅度，還可以預測市場周期波動的拐點，能夠較好地反映義烏小商品市場的運行情況和未來發(fā)展趨勢，對掌控全球小商品定價權有重要作用。義烏的市場規(guī)模，已足以影響全國乃至全球的小商品市場行情。也正因為此，義烏指數(shù)才得以設立。義烏小商品市場已經連續(xù)15年位居全國各大專業(yè)市場的榜首。2005年，其商品成交額更是高達288.48億元。“義烏為全球最大的小商品批發(fā)市場”，并肯定了其在全球商品供應鏈中的重要地位。義烏市場的商品已出口到世界212個國家和地區(qū)，境外企業(yè)經登記批準在義烏設立辦事處（代表處）615家，來自100多個國家和地區(qū)的8000多名外商常駐義烏。聯(lián)合國難民署等機構也在義烏建立了采購中心，全球海運前20強企業(yè)中有8家在義烏設立了辦事處。在義烏市場銷售的商品中，30％來自義烏本地，30％來自浙江其他地區(qū)，30％來自全國各省區(qū)市，10％來自境外。包括瑞士軍刀在內的外埠小商品，也把義烏當做展示櫥窗，在義烏商貿城設立了攤位。

[案例]義烏市場與義烏指數(shù)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（5）產業(yè)整合中國的傳統(tǒng)產業(yè)為什么沒有形成強大的國際競爭力呢？其原因在于，中國是一個新興的市場經濟國家，產業(yè)布局地方化，投資分散，企業(yè)小規(guī)模低效率，而且絕大部分行業(yè)都沒有經過真正有效整合。如何整合？這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場的手段，通過資本的力量進行“產業(yè)并購”，國退民進，才能實現(xiàn)傳統(tǒng)產業(yè)的價值提升。所以盤活存量、優(yōu)化資源配置的并購式增長，是最適合中國經濟增長的一種方式。德隆“產業(yè)并購整合模式：

－首先是“花大力氣選準行業(yè)”。其標準是：行業(yè)具有全球市場的特點，市場規(guī)模不小于100億元，中國企業(yè)具有相對競爭力而國際競爭對手又不太強大，行業(yè)比較分散，但是有的企業(yè)份額相對較大，是行業(yè)的前幾名。

－其次是發(fā)現(xiàn)“產業(yè)整合要素”。當目標企業(yè)被收購捆綁在一起之后，是否會因規(guī)模的增加降低原材料的采購成本？是否會提升企業(yè)銷售的議價能力？是否會降低綜合的管理成本？是否能提高資金的有效利用、技術的研發(fā)能力、資源的有效配置？等等。將這所有的要素環(huán)節(jié)研究分析之后，再確定下一步行動計劃。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制－然后開始資本運作，進行杠桿式收購。先收購行業(yè)的前一二名，然后逐步以強吞弱，達到提高行業(yè)集中度的目的。比如以7000萬元的資本收購某上市公司30%的股份，成為該公司最大股東。然后該公司以其總資產做抵押，可以貸款1億元，還可以在股市上增發(fā)配股兩個億。以3個億的資金，又可以去控股至少6個億的資產；依此類推。而杠桿式收購的方向，一是行業(yè)的橫向集中，二是產業(yè)的縱向整合。－最后是夯實產業(yè)的核心競爭力，提高產業(yè)的最終收益率。在制造成本、組織架構、財務流程、風險控制、營銷渠道、品牌提升、技術研發(fā)與引進等環(huán)節(jié)上，打造被收購企業(yè)的國內和國際競爭力，并最終形成德隆自己的一整套可以復制的戰(zhàn)略管理體系。又比如在產能形成規(guī)模后，通過收購海外老牌的通道企業(yè)，快速建立國際銷售網絡，獲取傳統(tǒng)產業(yè)在國際市場上的品牌銷售附加值。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制戰(zhàn)略德隆：一個并未過時的案例德隆戰(zhàn)略構想：以資本運作為紐帶，以產業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族傳統(tǒng)產業(yè)的復興。德隆的道路選擇：一是資本運作導向型，即中策并購模式：產業(yè)并購是手段，資本運作是其利潤的主要來源，又稱“養(yǎng)豬戰(zhàn)略”——養(yǎng)豬的目的是為了盡快把它賣掉；二是產業(yè)運作導向型，即GE(美國通用電氣)并購模式：資本運作是手段，形成產業(yè)的核心競爭力是目的，又稱“養(yǎng)兒子戰(zhàn)略”——養(yǎng)兒子的目的是為了最終讓他成才；三是兩合模式，即一會兒“養(yǎng)豬”，一會兒“養(yǎng)兒子”，視環(huán)境和企業(yè)內部需求而定。德隆戰(zhàn)略資源配置：“中國傳統(tǒng)產業(yè)”、“歐美品牌通道企業(yè)”和“金融服務業(yè)”被列為“中國最大的三類投資機會”。其中，認為“金融服務業(yè)同時面臨打破國有壟斷和從分業(yè)經營走向混業(yè)經營的兩大機遇”。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制德隆的做法：－收購了上市公司新疆屯河，又間接控制天山水泥。一方面通過天山水泥收購新疆屯河的水泥資產，整合了新疆水泥產業(yè)；另一方面新疆屯河進入以番茄醬深加工業(yè)，打造了新疆的“紅色產業(yè)”。－德隆控股沈陽上市公司合金投資經過一系列的整合，使其成為了中國最大的電動工具生產商和出口商－控股湘火炬為其注入“大汽配”戰(zhàn)略，推動其從一個“火花塞”的單品種生產，成長為中國最大的汽車零配件出口商之一；同時向上整合重型卡車行業(yè)，令其一舉成為中國最大的重型卡車生產商。德隆麾下的金融機構：金新信托、新疆金融租賃、上海新世紀租賃、伊斯蘭信托、德恒證券、恒信證券、參股城市商業(yè)銀行。德隆的結局：由于對非上市公司領域的行業(yè)過度投資，包括對金融機構的過度投資，包括對股價的過度維持，牽住了德隆太多的資金。到2003年底，德隆復雜的資金鏈條捆住了它龐大的身軀和靈活的手腳。幾個月后，“信用危機”爆發(fā)，德隆系從新疆到上海，從實業(yè)到證券，上上下下177個企業(yè)，集體失血。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[案例]中國鋁業(yè)低成本整合產業(yè)鏈由于氧化鋁價格的不斷上漲和電力供應緊張出臺的打壓政策，致使許多電解鋁企業(yè)哀鴻遍野。據(jù)不完全統(tǒng)計，全國80%的電解鋁企業(yè)出現(xiàn)了虧損，十余家的電解鋁企業(yè)宣布停產。身為國內惟一的氧化鋁生產商和中國規(guī)模最大的原鋁生產商，中國鋁業(yè)無疑成為國內電解鋁企業(yè)的掌門人。盡管如此，中鋁毅然宣布，將在年底前落實1—2個包括A股公司在內的收購項目，并考慮繼續(xù)調高氧化鋁供應價格。從2003年開始，中國鋁業(yè)開始在鋁業(yè)產業(yè)鏈上的購并與合資合作接連不斷，逐漸實現(xiàn)國內最大的氧化鋁供應商向主導中國鋁行業(yè)角色的轉變。目前，中鋁麾下已有山東鋁業(yè)、蘭州鋁業(yè)、包頭鋁業(yè)和關鋁股份四家上市公司。中鋁作為中國鋁產業(yè)的帶頭人，但同世界級的鋁企業(yè)相比尚有差距。其中，產業(yè)鏈不完善導致上下游產能配比不協(xié)調表現(xiàn)尤為突出。由此，直接反映的就是中鋁的利潤分布頗為畸形。據(jù)2004年公開數(shù)據(jù)顯示，中鋁利潤62％為氧化鋁，37％為電解鋁生產。從2004年中國鋁業(yè)的年報顯示，氧化鋁毛利率為46％，電解鋁的毛利率卻僅為0.08％。鋁業(yè)的利潤周期，是在電解鋁和氧化鋁間作鐘擺運動。目前鋁行業(yè)畸形的行業(yè)上下游利益格局必然不會長久持續(xù)，擺在中鋁面前的任務是：在新一輪行業(yè)周期到來之前，不斷擴張下游電解鋁的產能。中鋁的并購將進一步增加自己的行業(yè)的地位，壓縮中小鋁企的生存空間，這也會使中國的鋁業(yè)集中程度進一步提高，有利于增強中鋁的國際競爭力戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制據(jù)調查，世界500強企業(yè)中至少有400家在中國的上海設立分公司，這是為什么？11、空間定位研討：戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

2006中國企業(yè)500強中，東部有368家，占73.6%；中部55家，占11%；西部53家，占10.6%；東北24家，占4.8%。我國500強企業(yè)的地區(qū)分布極不平衡。

大型企業(yè)要做好總部戰(zhàn)略計劃，應該把企業(yè)總部設在中心城市，以低成本獲得資本、技術、人才、信息等戰(zhàn)略資源，把生產制造基地建在不發(fā)達地區(qū)，低成本獲得材料、能源、工人這些常規(guī)資源，而不是盲目地向東部少數(shù)大城市集中。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制0地理空間大高優(yōu)勢產業(yè)開放度優(yōu)勢產業(yè)規(guī)模大全球經濟自由貿易區(qū)經濟帶塊狀經濟（1）優(yōu)勢產業(yè)與地理空間的關系戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制極力推薦

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[資料]2002年度臺灣區(qū)電機電子工業(yè)同業(yè)公會公布祖國大陸投資環(huán)境與風險調查戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制[資料]2004年度臺灣區(qū)電機電子工業(yè)同業(yè)公會公布祖國大陸投資環(huán)境與風險調查評價城市A級：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚州、徐州、無錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟南、青島B級：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級：免予推薦無錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長沙、福州市區(qū)、河源、東莞長安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎評價城市A級：極力推薦杭州蕭山、上海閔行、成都、揚州、徐州、無錫江陰、天津、蘇州昆山、嘉興、大連、南昌、汕頭、濟南、青島B級：值得推薦蘇州市區(qū)、南京市區(qū)、蘇州太昌、寧波市區(qū)、漳州、紹興、珠海、寧波余姚、上海松江、常州、莆田、上海浦東、南通、重慶、江門、上海市區(qū)、北京市區(qū)、中山、廈門、寧波奉化、東莞厚街、蘇州吳江、武漢、上海郊區(qū)C級：免予推薦無錫市區(qū)、杭州市區(qū)、桂林、北京郊區(qū)、深圳龍崗、深圳寶安、上海嘉定、南寧、東莞石碣、昆明、廣州市區(qū)、東莞其它、深圳郊區(qū)、佛山、長沙、福州市區(qū)、河源、東莞長安、東莞清溪、深圳市區(qū)D級：暫不推薦惠州、東莞市區(qū)、東莞虎門、東莞樟木頭、泉州、保定、泰州

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（1）組織設計的目的反應企業(yè)戰(zhàn)略—市場定位、客戶價值及核心競爭能力。注重經濟效益—精簡或外包低附加值的結構設施。體現(xiàn)業(yè)務流程—流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負責。促進績效—部門、個人職責界定清晰，避免多頭負責。提高運作效率—扁平化，授權充分，減少責任重疊。根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結構。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（2）組織設計的原則因事設崗權責對等命令統(tǒng)一協(xié)作制衡精干高效戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（3）組織設計的內容

——專業(yè)細分專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置專業(yè)分割越細，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細分，以追求深度的知識與市場經驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同職位間的“協(xié)調”，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內部文件、預定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導致整個組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經驗。他們對各自的領域越熟悉則用于溝通和指導的時間就少主管授權和目標制定的技能。扁平結構需要主管更多的以“領導者”的面貌―指出方向、制定目標、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”―一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領導人數(shù)就越小。如銷售經理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負責人下屬工作的關聯(lián)性和易衡量程度昨天今天——組織形狀戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置組織中的權利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權利分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權下放給靠近客戶和產品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達的運作。橫向的權利分配指在不同部門間權利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產品決策權將移向采購部?？傊瑱M向權利分配是隨著經營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經理的職責之一就是根據(jù)需要不斷調節(jié)平衡點?！獧嗬峙鋺?zhàn)略定位盈利模式管理控制專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結構適用于產品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同產品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經驗整合在一個部門內可以形成經濟規(guī)模產品/服務為普通標準無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經驗的積累可以避免相同職能的重復設置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法職能型的缺點各部門之間的協(xié)調工作量大，當產品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低當產品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日常活動的協(xié)調——部門設置戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型產品型的結構適用于企業(yè)有不同的產品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發(fā)專業(yè)經驗整合在一個部門內不能形成經濟規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作產品型的優(yōu)點有利于圍繞該產品的業(yè)務發(fā)展在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式有利于新產品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮產品型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內雖然產品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費——部門設置（續(xù)1）戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結構適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產品或服務政策客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等）對客戶的了解構成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產品周期短客戶型的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進行產品/服務的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應商有專職部門服務）有利于積累行業(yè)知識和客戶經驗客戶型的缺點與產品型結構相似——部門設置（續(xù)2）戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結構適用于產品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當?shù)卦O立結構（如邊境、機場免稅店）地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨（JIT）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞，KFC等）有利于積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）地理分布型的缺點與產品型結構相似——部門設置（續(xù)3）戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結構適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點同時利用專業(yè)和產品經驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調滿足客戶需求促進復雜的決策矩陣型的缺點雙向的匯報關系復雜的信息流專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置——部門設置（續(xù)4）總經理市場部研發(fā)部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經理1客戶經理2客戶經理3戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮經營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理職能型總經理人事銷售市場生產90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽——部門設置（續(xù)5）戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（4）組織架構的選擇與比較是否符合國際一流公司的組織結構模式，體現(xiàn)與國際接軌，為國際資本市場所接受是否符合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設要求的程度是否能發(fā)揮公司在各業(yè)務板塊的資源優(yōu)勢，有利于降低運營成本是否有利于公司的集中管理是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng)是否最貼近公司目前的組織形式選擇標準事業(yè)部式職能式聯(lián)邦式最符合最不符合全球矩陣式戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制［案例］美鋁組織架構的演變在過去的20年中，美鋁隨著市場和公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的變化，其組織結構模式主要經歷了三個階段的演變，越來越注重加強共享服務董事長/運行長事業(yè)部1事業(yè)部2以產品劃分(事業(yè)部制)1991–1997(5個層次)事業(yè)部n財務總監(jiān)以職能劃分（“單一”產品）1991前(8個層次)業(yè)務總監(jiān)運營單位1運營單位2。。。航空工業(yè)包裝工業(yè)制造全球矩陣制(事業(yè)部+地域組織+共享服務)1997–至今(5個層次)董事長/運行長事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n。。。共享服務地區(qū)2董事長聯(lián)席會總部職能營銷技術董事長/運行長財務總監(jiān)法律。。。營銷技術運營單位地區(qū)1戰(zhàn)略規(guī)劃財務總監(jiān)人事信息科研科技管理評估委員會(Alcoa)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制矩陣式19911993199519972001集中分散美鋁的組織演變地區(qū)組織業(yè)務組合成長事業(yè)部

利潤/資本回報戰(zhàn)略規(guī)劃預算

總部

科技管理共享服務公司的組織形式不是一成不變的，隨市場業(yè)務的不同需要進行調整；集中-分散-矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務需求所決定以產品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對其自身的利潤、資本回報負責地域組織的主要職責是優(yōu)化公司跨產品的業(yè)務組合，服務共享以及公司在該地區(qū)的市場份額、增長公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務運作提供共享服務美鋁公司(Alcoa）在不同時期的組織結構反映了公司不同時期的管理需求。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（5）組織設計流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標3、依據(jù)上述流程設計組織架構，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制示例：酒店服務流程客源進店登記入住離開餐飲娛樂商務園藝、安保、維修、行政、人事、財務等價值創(chuàng)造流程支持流程公關銷售迎賓前臺服務餐飲服務商務服務康樂服務客房服務戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制典型的五星級酒店組織結構圖示意

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制示例：某酒店營銷部的決策流程和匯報關系6、部門業(yè)務指標的設計、評估及考核職責董事會總經理理工科分管副總其它副總一、策略議題1、中長期市場發(fā)展規(guī)劃2、品牌發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、部門內部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理營銷部4、基礎及專項市場調研制度和報告5、品牌管理決定權復核權審核權建議權建議權復核權決定權建議權審核權復核權決定權建議權決定權建議權決定權決定權建議權決定權建議權決定權參議權決定權戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制集團資產優(yōu)質資產一般性資產輔業(yè)資產服務性資產經營性資產非經營性資產破產關閉性資產引進戰(zhàn)略投資者重組剝離改制包裝上市分立經營移交地方政府（1）企業(yè)資產分塊重組思路13、重整定位戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制［案例］湘煤集團公司重組思路示意圖

生產板塊生產輔助板塊多經板塊社會服務板塊按地域塊狀分散管理按專業(yè)集中管理分立上市確立核心產業(yè)產權多元化組建專業(yè)公司減持退出策略性投資剝離生產板塊生產輔助板塊多經板塊社會服務板塊生產板塊生產輔助板塊多經板塊社會服務板塊戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制成立湖南煤業(yè)集團有限公司籌備工作組編制湖南煤業(yè)集團公司組建方案對進入集團的企業(yè)進行清產核資，確定產權設立湖南煤業(yè)集團有限公司通過省政府審批重組行業(yè)，組建集團核心層（集團公司）緊密層、半緊密層（控股、參股公司）松散層（地方煤礦）被劃轉單位辦理有關工商變更登記手續(xù)重組煤主業(yè)轉讓產權或引進增量主業(yè)重組，分立上市融資或股份改造，整體上市融資重組非煤業(yè)集中優(yōu)質資產，組建專業(yè)公司剝離社會服務業(yè)，減持或退出非煤核心產業(yè)重組后，清算注銷三局三礦湘煤集團公司聯(lián)合重組流程優(yōu)先重組煤主業(yè)后優(yōu)化非煤產業(yè)再整合煤炭行業(yè)戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（2）企業(yè)資產重組方式方式一：破產式重組湘鋁公司東方資產湖南有色氟化鹽

電解鋁分立破產資產重組戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式二：分立式重組水口山集團東方資產水口山有限責任公司

八廠分立債轉股經營性資產分立優(yōu)質經營性資產分立債務重組戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制產權重組方式三：引進戰(zhàn)略投資者重組二十三冶省國資委五礦70%二十三冶省國資委員工20%10%戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（3）企業(yè)上市重組的模式上市的模式上市的途徑上市方案考慮因素整體上市，即將企業(yè)整體進行股份制改造，使其符合上市公司發(fā)行股票要求。如TCL集團公司。母子分立式，即一個大的企業(yè)集團拿出下屬某塊業(yè)務的資產進行股份制改造，改制后集團成為該股份制公司的第一大股東。如株冶。聯(lián)合式，即幾個企業(yè)聯(lián)合起來新組建一個股份制公司進行聯(lián)合重組上市。如華菱管線。買殼上市，通過收購上市公司股份，實現(xiàn)對其控制，置入資產，實現(xiàn)上市。如創(chuàng)智收購五一文發(fā)行外資股使公司境外上市，即企業(yè)改制成為境內注冊的股份有限公司，但發(fā)行對象主要是境外投資者，發(fā)行股份的貨幣為境外貨幣。發(fā)行紅籌股使公司在境外上市，即我國國有企業(yè)以境外注冊公司名義所發(fā)行的境外證券交易市場交易的股份，其注冊地在境外，但控股方一般為我國大型國有企業(yè)集團。發(fā)行境內股份使公司在境內上市，即企業(yè)改制成立股份有限公司而后發(fā)起人民幣普通股，也稱A股。擬達到的籌資規(guī)模及擬花費的籌資費用。擬選擇的境外交易所股票的市場價格與利潤的百分比，即市盈率的高低。擬上市地證券市場監(jiān)管嚴厲程度及要求。上市地點選擇：企業(yè)的產品市場以及擬上市地與中國的關系上市后的持續(xù)籌資能力戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制股票上市的條件股票上市的一般條件業(yè)內操作慣例股票經中國證監(jiān)會批準已向社會公開發(fā)行。公司股本金額不少于人民幣3000萬元。開業(yè)時間三年以上，是近3年連續(xù)盈利；原國有企業(yè)依法改建而設立的，可連續(xù)計算。持有股票面值達人民幣1000元以上的股東人數(shù)不少于1000人，向社會公開發(fā)行股份達公司股份總數(shù)的25%經上；公司股本總額超過人民幣4億元的，其向社會公開發(fā)行股份的比例為15%以上。公司最近3年內無重大違法行為，財務會計無虛假記載。國務院規(guī)定的其他條件。上市前三年公司凈資產收益率加權平均值要求達到6%。5-20倍市盈率。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制企業(yè)重組上市的要求剝離非經營性資產及離退休人員；主營業(yè)務突出，禁止將不同類、不相關資產“捆綁”上市；避免與關聯(lián)方同業(yè)競爭；盡可能避免、減少關聯(lián)交易；滿足獨立性要求，實行五分開：業(yè)務獨立完整資產獨立完整機構獨立人員獨立財務獨立戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制企業(yè)上市的程序13，上市交易2，批準設立股份有限公司6，上市的輔導與考試4，主承銷商立項和盡職調查1，提出改組設立申請9，證監(jiān)會核準發(fā)行10，公開發(fā)行股票12，向交易所申請上市8，主承銷商內核后推薦7，改制輔導驗收

5，企業(yè)改制方案的實施3，選聘中介機構11，變更注冊資本戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制香港：1、香港靠近中國大陸，與內地具有基本相同的文化傳統(tǒng)，與新加坡、美國相比，香港具有地理、文化與資金方面的優(yōu)勢；2、香港歷來是世界主要的金融中心，香港聯(lián)交所全球排名第8，在香港的資金來自全球，很多國際機構投資者將亞洲的總部設在香港，從香港籌資等于是從全世界籌資；3、自97年香港回歸后，香港聯(lián)交所已成為中國大陸企業(yè)向國際資本市場展示自己的窗口。4、香港聯(lián)交所2004年初專門修改了上市規(guī)則，放寬大型企業(yè)赴港上市在贏利與業(yè)績連續(xù)計算方面的限制，在一定程度上為這些大型國有企業(yè)赴港上市創(chuàng)造了更為便利的條件。結論：香港是中國企業(yè)海外上市的首選地點。新加坡：1、新加坡和美國的資本市場對于中國企業(yè)比較陌生2、近兩年新交所加大了其在國內的宣傳力度，鼓勵內地的中小民營企業(yè)赴新加坡上市。3、新交所將自己定位于一個泛亞州的證券市場，中國企業(yè)自然成為其招募的主要客戶群。4、與香港證券市場相比，新加坡市場的整體規(guī)模較小，因此2004年在新加坡新上市的中國企業(yè)多為民營中小企業(yè)。結論：新加坡市場是民營中小企業(yè)海外上市地的首選。美國：1、美國市場新上市的中國企業(yè)以互聯(lián)網、通信等高科技企業(yè)為主。2、美國新上市市盈率一般高于香港和新加坡，籌資額較高3、但美國證券市場的監(jiān)管要求最為嚴格，而且在美國上市的成本相對較高，上市后的維持費用也不菲。結論：互聯(lián)網或高科技，而且資金雄厚的企業(yè)可選擇在美國上市海外上市地點的選擇戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制（4）大型國企改制分立式上市邏輯原主體企業(yè)（資產A）存續(xù)企業(yè)（資產A－A0）第1次重組優(yōu)質資產A0上市公司資產（國有股A0＋公眾股DA0）注入優(yōu)質資產剔除劣質資產配股后不斷壯大的上市公司資產（A0＋DA0＋A1＋DA1）控股母公司存續(xù)企業(yè)（資產A－A0－A1）存續(xù)企業(yè)重組改造優(yōu)質資產A1分立分立上市公司資產（國有股A1＋公眾股DA1）售讓或增資配股存續(xù)部分圖例上市部分存續(xù)部分上市部分工序式分立上市：按工序進行分立上市，如華菱管線以鋼、鐵生產流程為界，以鋼上市；業(yè)務式分立上市：按業(yè)務類型的不同分立上市，如株冶以鉛鋅分立，以鋅上市。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式一：整體改組上市湘中意長沙電冰箱廠湖南投資資產置換戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式二：主體改組上市湖南有色集團公司上市公司株冶株硬其他株冶存續(xù)株硬存續(xù)其他存續(xù)其他大總部直接管理關系委托管理關系戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式三：部分改組上市株冶火炬（鋅）株冶集團鉛及其它產業(yè) A股上市2007年3月21日定向增發(fā)

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制方式四：借殼上市天津港主要資產可以劃分為三大塊：1、碼頭裝卸業(yè)務2、港口儲運業(yè)務3、配套服務業(yè)務將港口儲運業(yè)務分立出來，進行子公司股份制改組，成立津港儲運股份有限公司并上市；1將屬于碼頭配套服務性質的天津港貨運公司通過借殼上市注入津港儲運；2將碼頭裝卸資產再逐步注入上市公司中。3戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制

創(chuàng)智軟件園收購五一文（0787）的手法更為獨特，通過組建合資公司方式間接控股上市公司，即由五一文第一大股東以其持有的五一文法人股股權作為出資，與創(chuàng)智軟件園合資設立創(chuàng)智科技有限公司，后者占有51%的股份，這樣，創(chuàng)智軟件園通過絕對控股該合資公司而間接成為五一文的第一大股東。

這種手法與直接收購法人股相比，成本大為減少，并且有效地避免了自身優(yōu)質資產的未來收益被上市公司其他股東所攤薄。方式五：買殼上市戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制三、設計盈利模式沒有盈利模式，再好的戰(zhàn)略也是空談戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制研討：大陸旅客被棄街頭風波

是導游還是“零團費”的錯

香港導游將購物不足的中國大陸旅客遺棄街頭的風波越鬧越大。會員以旅行社為主的香港旅游業(yè)議會，把事件歸咎于負責帶團的前線導游身上，但導游工會反駁指旅游業(yè)議會沒有監(jiān)管旅行社，才是罪魁禍首。據(jù)導游公會提供的數(shù)字顯示，全香港共有6000名導游，當中近千人帶大陸“零團費”旅行團，他們除了沒有底薪，還要自行付每團約500至1000港元（約101至202新元）的買團費，旅客購物的回傭便是唯一收入。香港導游總工會會長黃嘉凱說，天下沒有免費的午餐：“一個四天三夜的訪港旅行團，除了來回機票，還包括去海洋公園的門票，誰來付錢？這一點旅客也要自己好好想清楚。戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制1、什么是盈利模式？前提：追逐利潤是作為贏利組織的企業(yè)根本存在方式和生存之道贏利模式：指在戰(zhàn)略指導下，企業(yè)整合資源，創(chuàng)造價值和獲得利益回報的模式簡而言之，就是企業(yè)賺錢的方式業(yè)務范圍從事何種經營活動？客戶的選擇希望對哪些客戶提供服務？價值獲取如何獲得盈利？戰(zhàn)略控制如何保護利潤率？戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制資料：亞德里安.J.斯萊沃斯基觀點《價值轉移》認為企業(yè)的經營策略和產品一樣也會經歷同樣一個由盛而衰的經濟變化過程。在企業(yè)的經營策略中，消費者對產品或的需求偏好是最重要的因素。這種需求偏好具有不斷求變的內在屬性，而經營策略則趨于相對固定。因此，當公司的經營策略與消費者需求偏好的結構之間的適應機制被打破了，價值便將開始發(fā)生轉移?！栋l(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》認為沒有清楚地認識到利潤如何發(fā)生，以及如何進行企業(yè)設計以捕抓住這些利潤，公司將不會獲利。明確地表述和設計企業(yè)地盈利模式是一種關鍵的戰(zhàn)略技能。盈利模式表明，有很多不同的方式可以獲取利潤。只有你自己清楚地認識到公司究竟怎樣賺錢，以及需要采取什么樣地相應策略來實現(xiàn)這個目的，才可以著手大型投資。

戰(zhàn)略定位盈利模式管理控制亞德里安.J.斯萊沃斯基指出精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式。每種行業(yè)都因為戰(zhàn)略模式的變化而產生新的形式，這種變化能