X紡織企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究報告分析

廣州紡織工貿企業(yè)集團有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究報告華南理工大學戰(zhàn)略管理管控管控研究中心2004年1月目錄1. 緒論 頁緒論相關相關項目提出的背景經濟國際化和市場全球化的趨勢越來越深入地影響著我國紡織業(yè)的發(fā)展，一方面這種影響將為我國紡織企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造機會，紡織行業(yè)中的大企業(yè)可以在全球范圍內整合資源、銷售產品，中小企業(yè)可以形成世界級效率為全球性企業(yè)提供專業(yè)化協作服務；另一方面這種影響也可能形成一定的威脅，一些沒有形成綜合優(yōu)勢或者世界級效率的企業(yè)將失去市場。日趨激烈的市場競爭以及更加多樣化的消費者需求，造成了市場的快速變化。企業(yè)為了適應快速變化的市場，必須加快技術的升級換代。國有老企業(yè)因為機制問題和資金問題越來越難適應市場的快速變化，而機制靈活、資金充足的企業(yè)在市場的快速變化中獲得了更多的機會。國際企業(yè)與民營企業(yè)發(fā)展迅速，并逐漸成為影響行業(yè)競爭態(tài)勢的關鍵力量。隨著改革開放的日趨深入以及市場競爭的加劇，廣州曾經具備的低成本優(yōu)勢正在逐步消失。相反，一些高差異方面的劣勢卻日益凸現，使得廣州市在發(fā)展紡織業(yè)中處于劣勢地位。廣州居民收入水平迅速提高，形成了具有較高消費檔次的消費階層，這為具有較高知名度和品牌聲譽的紡織企業(yè)留下了很好的生存和盈利空間。因此，地處廣州的紡織企業(yè)要想建立穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲得可持續(xù)發(fā)展，必須以品牌為中心構建差異化優(yōu)勢、以技術或者效率上的差異優(yōu)勢來抵償其在成本方面的劣勢。廣州市政府希望紡織行業(yè)能快速發(fā)展，并在發(fā)展中恢復和創(chuàng)建一些紡織業(yè)名牌，以重現廣州紡織業(yè)的輝煌。作為廣州紡織以及紡織進出口的領頭羊，廣州紡織企業(yè)集團（以下簡稱紡織集團）與廣州紡織進出口集團（以下簡稱紡出集團）在重組之前就已經是國有資產授權經營的企業(yè)，但是它們在經營與發(fā)展方面都不同程度地存在著越來越嚴重的近慮與遠憂，要讓它們各自獨立地重新獲得差異化和低成本的優(yōu)勢，實現廣州市政府對于紡織行業(yè)的期望，難度非常之大。廣州市政府希望通過工貿結合，整合兩個集團的力量，推動紡織行業(yè)的發(fā)展和重現輝煌。事實上，在解決企業(yè)負擔、提高競爭力和開拓兩個市場等方面，紡織集團與紡出集團確實存在著一定的“優(yōu)勢互補、劣勢互減”的可能性，從而也為其遠憂和近慮的解決創(chuàng)造了條件。2003年初廣州市政府根據國家、省有關搞活國有企業(yè)的基本思路和政策，決定由紡織集團和紡出集團兩大集團合并組建廣州紡織工貿企業(yè)集團有限公司（以下簡稱工貿集團）。也正是基于前面的考慮，市政府希望重組后的工貿集團能夠切實實現企業(yè)間的“優(yōu)勢互補、劣勢互減”。要求新重組后的工貿集團實行科工貿一體化運作，圍繞核心企業(yè)組建授權經營的企業(yè)，達到真正的工貿互動。同時，市政府也要求新集團必須在現有業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展、職工就業(yè)穩(wěn)定、妥善解決歷史問題的基礎上，實現平穩(wěn)過渡，并盡快形成新的增長點和建立以強勢品牌為中心的核心優(yōu)勢，保證國有資產保值增值，重現廣州市紡織行業(yè)的輝煌。工貿集團領導班子非常重視廣州市政府對集團公司的要求，同時，也深知這次合并重組給他們帶來的挑戰(zhàn)，明白合并重組對兩個歷史悠久的企業(yè)和眾多員工的影響。為了平穩(wěn)合并、有效重組和尋找新增長點，工貿集團決定與華南理工大學企業(yè)戰(zhàn)略研究中心合作，對工貿集團的合并重組和發(fā)展戰(zhàn)略進行認真和深入的研究。紡織集團簡況紡織集團具有悠久的歷史，其中利工民、第一棉紡廠等企業(yè)有近百年的歷史。1955年4月，廣州市成立廣州第二工業(yè)局。1957年5月，廣州市第二輕工局改名為廣州市紡織工業(yè)局，主要對紡織行業(yè)的發(fā)展進行相關相關計劃、投資、管理管控管控等。1995年3月，經市國資局授權組建紡織集團。該公司經營包括廣州市紡織工業(yè)總公司在內的52戶國有企業(yè)（國有資產達69796.7萬元），對授權范圍的國有資產行使出資者權利，并承擔企業(yè)確保國有資產保值增值的責任。1999年，紡織集團有限公司將相對優(yōu)勢的7戶企業(yè)（一棉廠、全新廠、一染廠、四針廠、聯合進出口公司、金綸房產、供銷公司）及其對外投資企業(yè)組建成廣州廣紡聯集團有限公司，與紡織集團實行“一套人馬、兩塊牌子”的一體化管理管控管控和運作方式。紡織集團涉及包括紡紗原料、紡紗、織造、染整、服裝、內貿、進出口、房地產、教育、醫(yī)療等十幾個行業(yè)。其授權單位包括廣州市紡織工業(yè)聯合進出口公司、廣紡聯集團有限公司（本部）、廣州第一棉紡廠、廣州合成纖維公司、廣州全新針織廠等23家企事業(yè)單位，2001年底賬面總資產約38.98億元，銷售收入約24.38億元。其托管企業(yè)15家，包括廣州市紡織工業(yè)總公司（已經無員工）、廣州增益紡紗廠、廣州市荷花紡織裝飾實業(yè)公司等。另外，包括亞美、廣英紗廠、廣奧化纖、科萊恩色母粒有限公司等在內的一些合資企業(yè)，政府也委托紡織集團行使所有者職能?？偟恼f來，紡織集團的生產和經營已經表現出巨大的近憂。從經營情況來看，大多數的托管企業(yè)早已資不抵債，事實上處于停產狀態(tài)，其中一些正在等待或已經進入破產階段。在授權單位中，有很多經營狀況不好，并且還表現出繼續(xù)惡化的趨勢。從資產負債情況來看，盡管整個集團的資產負債率為71.71%，并不是特別高。但是，一些子公司的資產負債率超過了90%，假如把一些不良資產剔除，少數子公司的資產負債率甚至超過了100%。其中，作為集團主要利潤來源的子公司——廣州市紡織工業(yè)聯合進出口公司，其優(yōu)良資產負債率更是高達92.92%，說明整個集團的經營存在較大的財務風險。基于紡織集團目前面臨的經營情況以及存在的諸多問題，使得集團的生存和發(fā)展面臨著極大的危機。危機的表現主要包括：人才、尤其是關鍵技術與經營管理管控管控人才流失嚴重；產品質量水平和銷售檔次明顯下降；原有品牌競爭力喪失殆盡；沉重的歷史負擔已經使很多企業(yè)不堪重負；技術設備老化使得多數企業(yè)失去了競爭力；集團近三年來各主要企業(yè)的銷售業(yè)績和利潤下滑嚴重。如果集團的經營危機在短期內不能通過有效的戰(zhàn)略調整而得到遏止，則集團的市場競爭力將繼續(xù)下降，市場份額將進一步縮小，銷售業(yè)績和利潤將持續(xù)走低，最終可能陷入破產清算的地步。紡出集團簡況與紡織集團相比，紡出集團的歷史相對較短。1981年，中國紡織品進出口總公司廣東省分公司廣州市公司成立。1986年，更名為中國紡織品進出口公司廣州分公司。其時，作為中國紡織品進出口總公司的一個分支機構，本身并沒有獨立經營權。1987，公司與中紡進出口公司脫鉤，更名為廣州紡織品進出口公司，取得獨立企業(yè)法人地位，并在香港設立第一家駐外機構——越秀紡織品有限公司。1988年，公司考慮進入紡織品進出口業(yè)務的輔助業(yè)務——倉儲業(yè)務，開始投資建立大型現代化倉庫。1993年，公司新涉及業(yè)務包括運輸、倉儲、物業(yè)管理管控管控、廣告等。期間，公司投資新建的倉庫建成由廣德外貿倉儲公司使用，廣州市先達貿易公司、廣州偉力貿易公司、廣州駿輝貿易公司、廣州捷高廣告公司、成為二級法人并開始運營。1994年，公司后向一體化進入織造業(yè)務，原輔助業(yè)務成立子公司運作。期間，成立廣州合益實業(yè)公司，從事公司內部的物業(yè)管理管控管控；建立海外分支機構，形成海外業(yè)務網絡；將公司輔助價值活動從主業(yè)分離，成立6家子公司；成立廣利針織服裝公司。1998年，廣州紡織品進出口企業(yè)集團有限公司成立；經營范圍進一步擴展。1998年10月，經廣州市人民政府批準，原廣州紡織品進出口公司改組為廣州紡織品進出口企業(yè)集團有限公司，注冊資本1億元，通過國有資產授權，原廣州對外經濟貿易服務公司，廣州現代經貿商務策略有限公司，廣州偉力貿易公司，廣州廣德倉儲有限公司成為全資子公司。紡出集團目前涉及的主要行業(yè)包括進出口、物業(yè)管理管控管控、倉儲、租賃、廣告、展覽、展覽工程、貨運代理和裝卸運輸，范圍非常廣泛。其授權企業(yè)包括廣州紡織品進出口集團有限公司、中化廣州進出口公司、廣州市?？屏Q易公司等10家，2001年底賬面總資產約為14.13億元，銷售收入額24.43億元。托管企業(yè)為5家，包括廣州市外經貿房地產發(fā)展總公司、廣州市外經實業(yè)貿易有限公司、廣州對外經濟貿易服務有限公司、廣州捷高廣告公司和先達貿易公司。從經營情況看，托管企業(yè)的經營比較艱難，已經難以為繼。授權企業(yè)的經營狀況則比較好，但也在自有品牌培養(yǎng)、自營業(yè)務開展等方面存在不足。紡出集團雖然沒有明顯的近憂，但是面臨著較大的遠期危機，即遠憂。這種遠期危機主要表現在：集團缺乏有較大影響力的自有品牌，因此客戶不穩(wěn)定，營銷網絡受很大影響；而現在單獨依靠紡出集團創(chuàng)建品牌的難度也相當之大；缺乏緊密型支撐的外貿生產基地，有時很難滿足顧客對于產品規(guī)模、質量、交貨期等方面的嚴格要求；再者，根據（ATC）規(guī)則，消配額政策將很快取消；人民幣升值的預期越來越強，自然也會給集團主要利潤來源的出口造成較大的障礙；出口退稅政策的改變（退稅將直接退給生產企業(yè)、主要紡織品出口退稅比例從17%下調到13%），這也將直接導致進出口企業(yè)代理業(yè)務的流失以及相對競爭力下降；進出口權下放的問題（銷售額超過50萬的企業(yè)其進出口權廣州市就可以審批），這會侵蝕進出口企業(yè)的市場份額。綜上所述，紡出集團盡管近期經營狀況良好，但存在較大的遠憂，而目前是解決遠憂的最好時機。如果在目前不能充分利用公司良好的經營狀況與兩個集團重組的契機，妥善處理和解決集團的遠期危機，紡出集團不但難以獲得長期的成長和壯大，而且生存也將成為問題。重組建立工貿集團按照新組建工貿集團的“批復”（穗財企一[2002]1735號），工貿集團的成員主要包括原來紡出集團以及紡織集團下屬的全部授權企業(yè)（單位），這些企業(yè)我們已經在前面有過介紹。此外，工貿集團還可以對原來屬于兩大集團的旗下的非核心企業(yè)的資源進行重組。這些企業(yè)中有包括南豐、恒豐、廣英紗廠等在內的一些合資企業(yè)，其他一些托管企業(yè)也可以納入組合的范圍，但從資源與能力的角度來看，這部分企業(yè)大多處于資源貧乏、資不抵債的境地。綜合考慮上述兩個集團的歷史發(fā)展和目前的現實情況，新成立的工貿集團不可能像一些國有資產經營公司一樣，只從事資本運營，行使投資者職能。但是，工貿集團也不能完全像一般經營性公司一樣，只從事產業(yè)經營。因此，新組建的工貿集團應當是資本經營和產業(yè)經營二者并重的集團。在集團層面，可能在較長時間內還需要在戰(zhàn)略上指導和直接影響產業(yè)經營，例如降低交易成本、建立核心專長、促進核心專長的共享與轉移等；同時，集團也需要通過資本運營對行業(yè)組合進行調整，比如與戰(zhàn)略投資者（包括外資、民資等）創(chuàng)辦新的合資企業(yè)，代表政府對現有的合資企業(yè)行使所有者職能等。相關相關項目研究的主要任務相關相關項目研究要解決的根本問題實現合并兩個集團現在剛剛合并，各項工作正在緊鑼密鼓的進行，企業(yè)合并的協同效應有待發(fā)揮和提高。因此，如何更好地實現合并的協同效應是本相關相關項目要解決的一個重要問題，也是集團應當考慮的首要問題。調整組合要充分發(fā)揮合并的協同效應，必須進行業(yè)務組合的重新調整。剝離不相關的以及沒有發(fā)展前途的業(yè)務，合并相關業(yè)務實現規(guī)模經濟和范圍經濟，整合現有兩個集團的資源與能力，發(fā)展新業(yè)務和形成新優(yōu)勢。產權改造業(yè)務組合調整以后，如果集團各個子公司仍然是以國有資產為主體的產權結構模式，很難發(fā)揮新業(yè)務組合的作用?！靶旅弊印⑴f體制”只能是重復過去的老路。因此，必須引入外部資本，同時進行經營者持股，從而在集團的二級或者三級層面，實現投資主體多元化。管理管控管控升級管理管控管控體制理順以后，接下來的問題就是管理管控管控機制問題。我們將與集團一道，共同構建集團公司管理管控管控模式和確立合理的激勵機制以提高管理管控管控水平。建立優(yōu)勢通過調整集團公司管理管控管控模式與資源配置的策略，全面培育創(chuàng)新資源，提高技術研發(fā)能力、營銷管理管控管控能力，使企業(yè)不斷獲得新的競爭優(yōu)勢和核心專長。發(fā)揮競爭力根據現有和新建立的競爭優(yōu)勢，選擇合適的行業(yè)、區(qū)域和機遇去加以發(fā)揮，最終這些優(yōu)勢將使得工貿集團扭轉目前的經營狀況和獲得可持續(xù)的發(fā)展，從而滿足各個相關利益團體的要求。相關相關項目研究應解決的路徑選擇問題兩大企業(yè)的整合與調整是一項非常復雜的社會工程，因此企業(yè)內部管理管控管控者非常希望循序漸進以達到從根本上整合、轉制和轉型的目的；“近慮”與“遠憂”的共同作用已經引起企業(yè)內部人員對新企業(yè)前途的擔憂，因此企業(yè)內部管理管控管控者同時也非常希望能夠及時在戰(zhàn)略上采取一些“大動作”，否則優(yōu)秀人才就會失去對企業(yè)未來的信心；合并后的管理管控管控者面臨著一個“兩難選擇”：一方面是怎么才能夠迅速行動改變企業(yè)的處境，提高企業(yè)內部的信心；而在另一方面則是怎么才能夠循序漸進地和逐步深入從根本上鏟除滋生原有問題的“病灶”，防止歷史的重演。相關相關項目的質量要求針對性相關相關項目報告所提供的咨詢意見應能夠反映集團公司所面臨的外部環(huán)境的變化趨勢和內部條件，同時使我們所提出的建議符合戰(zhàn)略決策的基本原則的要求。科學性我們將按照認識事物的一般規(guī)律，采用國內外企業(yè)戰(zhàn)略方面最新的理論與方法，在大量的外部調研與內部訪談的基礎上，結合工貿集團內部條件及其所處行業(yè)的具體情況，提出符合企業(yè)發(fā)展要求的科學性解決合適的合適的方案?？刹僮餍韵嚓P相關項目報告所提供的咨詢建議能夠符合公司的實際情況，為政府、企業(yè)和企業(yè)大多數管理管控管控者所接受，符合政府的有關法規(guī)和政策?？沙掷m(xù)發(fā)展性相關相關項目報告所提咨詢建議能夠使工貿集團建立創(chuàng)新機制和核心能力培育機制，不斷建立和培育新的利潤增長點，使企業(yè)保持可持續(xù)的發(fā)展?jié)摿突盍?。相關相關項目的研究思路在本相關相關項目研究中，我們首先對相關相關項目的有關情況，包括相關相關項目提出的背景，合并前兩大集團的基本情況，政府對重組的要求、相關相關項目研究的主要任務以及應當達到的質量要求等進行了介紹。隨后，我們將對工貿集團外部環(huán)境與內部環(huán)境進行分析。對于外部環(huán)境，主要是找出對于工貿集團來說的重大機會與重大威脅。在內部環(huán)境分析中，我們主要是挖掘出兩個集團的資源與能力所在，分析其目前業(yè)務組合狀況、存在的問題以及可能的增長點。在內外環(huán)境分析的基礎上，制定符合工貿集團實際的發(fā)展戰(zhàn)略。相關相關項目的研究方法與過程在本相關相關項目研究中，我們采用了以下研究方法：訪談公司中高層經理，問卷調查公司中低層人員，計算處理相關數據，收集行業(yè)資料，進行理論整合。相關相關項目經歷了一個比較長的調查與研究過程。包括收集宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的相關資料，進行行業(yè)競爭結構分析和競爭對手分析；通過調查，了解市政府意圖；通過與公司內部人員的座談，了解企業(yè)管理管控管控者和員工的想法；為尋求企業(yè)突破口，深入調查企業(yè)資源能力和業(yè)務組合現狀；為企業(yè)能夠順利實施改制，進行產權改造理論分析，最后給出了企業(yè)經過業(yè)務組合重組后的管理管控管控模式。

外部環(huán)境中存在的機會與威脅主要機會經濟國際化隨著經濟國際化進程的加快，特別是中國加入世界貿易組織，將進一步減少工貿集團在紡織和其他產品出口方面的障礙，各種針對我國產品出口的障礙將大大減少。出口障礙的減少將帶來出口產品成本的降低，從而使得我國出口產品原來就具備的價格優(yōu)勢進一步凸現。在這種情況下，國內紡織企業(yè)可以獲得更多的資源來進行技術和設備改造，促進紡織品出口結構升級，提高整個行業(yè)的國際競爭力。市場全球化市場全球化將促進國際企業(yè)在全球經營，包括全球化投資和整合資源，這將有利于工貿集團推行資產重組、引進戰(zhàn)略投資者。在近期，一方面，有些大的、擁有先進技術、工藝和管理管控管控的國際紡織企業(yè)，出于其全球戰(zhàn)略的考慮，可能愿意與工貿集團開展合作，建立新的合資企業(yè)或者擴大原有的合作范圍與規(guī)模；另一方面，其他一些進入我國的大型跨國公司，基于其多元化分散風險和占領市場的考慮，也可能通過與工貿集團建立戰(zhàn)略聯盟，進入紡織行業(yè)。這樣，工貿集團在重組、調整與改制的過程中，可以相對容易地引進戰(zhàn)略投資者。在遠期，隨著工貿集團成長、壯大，并且建立了自己有強大國際影響力的品牌以后，同樣也可以通過在全球配置其生產和銷售，以獲取市場全球化的好處，成為一個世界級企業(yè)。市場需求國際和國內市場的需求仍然非常強勁。在國內市場上，消費者的收入增長很快，對紡織品的需求呈現出多樣化、高檔化的趨勢；同時，在國際市場方面，我國低成本的優(yōu)勢依然明顯。隨著國內紡織產品性能與質量的迅速上升，國際市場對中國紡織品的需求更是穩(wěn)步增長。國內與國際兩個市場廣泛增長的需求趨勢為工貿集團的調整與發(fā)展提供了一定的機會。技術進步紡織行業(yè)技術進步和創(chuàng)新的速度依然很快，這不僅表現在利用先進技術改造各種傳統制造技術方面，而且表現在新材料的運用方面。這為工貿集團實現改造傳統產業(yè)與實現產業(yè)升級方面提供了一定的技術支撐。工貿集團如果能夠迅速完成調整和戰(zhàn)略整合，就可以用一種全新的機制去面對市場競爭，通過直接運用紡織行業(yè)技術進步和創(chuàng)新的最新成果，實施趕超戰(zhàn)略，反而可以在技術上取得領先地位，改變目前落后的技術和設備狀況。而其他一些暫時技術領先的企業(yè)可能因為在目前的技術和設備上投入過多而無法實現向新技術和新設備的快速轉換。國家政策的調整2002年4月，江澤民同志在香港指出，下一步中國改革開放的重點將是以現有國企存量資產的收購、兼并和重組來吸引外資，對國企存量資產進行整合。2002年11月，中國共產黨十六大報告明確指出，堅持和完善基本經濟制度，深化國有資產管理管控管控體制改革。必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經濟發(fā)展。繼續(xù)調整國有經濟的布局和結構，改革國有資產管理管控管控體制。除極少數必須由國家獨資經營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經濟，實行投資主體多元化。2003年10月，中國共產黨十六屆三中全會通過的《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》明確指出，積極推行公有制的多種有效實現形式，加快調整國有經濟布局和結構。要適應經濟市場化不斷發(fā)展的趨勢，進一步增強公有制經濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。需要由國有資本控股的企業(yè)，應區(qū)別不同情況實行絕對控股或相對控股。完善國有資本有進有退、合理流動的機制，進一步推動國有資本更多地投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，增強國有經濟的控制力。其他行業(yè)和領域的國有企業(yè)，通過資產重組和結構調整，在市場公平競爭中優(yōu)勝劣汰。發(fā)展具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團。大力發(fā)展和積極引導非公有制經濟。這一系列的規(guī)定和措施的出臺，為工貿集團引進外資或民營戰(zhàn)略投資者，或者吸收經營管理管控管控者持股，在集團二級或三級進行股份制改造，推動集團業(yè)務的快速增長和整個集團的發(fā)展壯大，提供了政策層面的指引與支持。主要威脅環(huán)境的變化給紡織企業(yè)帶來各種機會的同時，帶來了嚴峻的威脅。威脅主要表現在以下各個方面。經濟國際化經濟國際化正在使工貿集團在政策和要素方面的優(yōu)勢迅速喪失。作為工貿集團的兩大組成部分，紡織集團和紡出集團，曾經在歷史上具備很多政策和要素方面的優(yōu)勢，包括申請立項、市場進入、投資融資、用地、職稱評定、辦理證照、稅費征收等方面的優(yōu)勢。但是，隨著經濟國際化趨勢的加速，尤其是中國加入世界貿易組織后，公平地對待民營、私營以及外資企業(yè)的政策環(huán)境使工貿集團曾經具備的，并且是導致集團收入和利潤重要來源的一些優(yōu)勢的喪失，將對集團今后收入和利潤的保持以及長遠發(fā)展，產生重大的沖擊。市場全球化市場全球化進一步打破了國外企業(yè)進入中國市場的壁壘，從而使工貿集團在參與國內市場高端產品的競爭時會遇到更強大的競爭對手的挑戰(zhàn)。市場的全球化也提高了中國在世界紡織工業(yè)的地位，許多國外企業(yè)紛紛搶灘中國市場，充分利用國內勞動力、設備、制造、人才等方面資源優(yōu)勢，拓展發(fā)展空間。2002年韓國在全球纖維類海外投資企業(yè)達2247家，其中中國投資就占了1342家，占投資總額的60%。三星集團旗下的20多個著名的服裝品牌中相當一部分也已經在上海和北京開設專賣店，還有如東國、匯維仕、可隆等公司均在中國投資建廠，銷售業(yè)績相當不錯。另外，還有大量的國際紡織和服裝品牌已經或正加緊中國搶占市場。以上情況表明，工貿集團要想在國內紡織的高端產品市場獲取一定的市場份額和占據有利的地位，必然要面對強大的國際性企業(yè)帶來的競爭壓力。改制后國有企業(yè)的競爭力提升國內紡織行業(yè)中的國有企業(yè)大多數完成了產權改造工作（據統計，目前國內紡織行業(yè)內保持純國有性質的企業(yè)占總數的比重僅4.5%）。改制后企業(yè)的競爭力正逐步體現，對現在還沒有改制的工貿集團將會構成越來越大的競爭壓力。我們對于江蘇、浙江以及上海國有紡織企業(yè)的改制情況的調查結果表明，與改制前的國有企業(yè)相比，改制后的紡織企業(yè)的生產和經營狀況獲得了極大的改善，競爭力也得到了大大的提高。即使與最優(yōu)秀的民營或者私營企業(yè)相比，改制后的企業(yè)也并不遜色。比如，寧波的維科、上海的紡織控股等公司。與此相反，一些沒有改制或者沒有最終完成充分改制的國有企業(yè)，積重難返，在激烈的市場競爭中很難與民營、私營以及已經改制的國有企業(yè)匹敵。民營企業(yè)的競爭快周期產品方面（例如服裝行業(yè)），工貿集團面臨著來自民營企業(yè)的競爭。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)的機制靈活，它們更能及時察覺和利用外部環(huán)境的變化，抓住市場的機會而獲得成功。東莞的虎門、江蘇的常熟、浙江的紹興等一些地方紡織及服裝集群的產生和蓬勃發(fā)展就是明證。因此，工貿集團要想在服裝或類似的快周期產品市場獲得成功，必須具備靈活的機制。技術進步紡織行業(yè)的技術不斷涌現，例如棉紡織清梳聯合機、自動絡筒機、無梭織機的發(fā)展，高檔面料新型的印染后整理技術和設備的采用，采用阻燃、抑菌、抗靜電、抗污、透氣、透濕、抗紫外線等整理技術設備對行業(yè)生產率水平帶來的影響越來越大。企業(yè)要想在紡織行業(yè)占據有利的競爭地位，必須持續(xù)跟蹤和采用新的技術，以不斷建立和保持低成本和高差異的優(yōu)勢。而跟蹤和采用新的技術需要消耗企業(yè)大量的有形資源，而有形資源的缺乏恰恰是工貿集團當前存在的主要問題之一。區(qū)域成本劣勢廣東改革開放比較早，其勞動力成本、動力成本和燃料等成本都比內地要高得多。而廣州市作為廣東省的省會，其勞動力、動力和燃料等成本也比廣東省內其他地方為高。不僅如此，遠離紡織業(yè)原材料基地，工貿集團在材料運輸成本的也存在劣勢。廣州市在發(fā)展中越來越強調環(huán)境保護和建立綠色城市，在實際中也加強了在環(huán)境保護方面的立法和執(zhí)行，因此，在廣州市發(fā)展紡織工業(yè)需要支付更多環(huán)境保護方面的成本。在以上各種因素的綜合作用下，廣州以及廣東紡織業(yè)已經出現并正在加速進行區(qū)域的轉移和調整。人民幣升值的預期越來越強人民幣升值這將直接導致中國紡織品在國際市場上的競爭力下降，這將會全面影響工貿集團現有業(yè)務的國際競爭力，尤其是處于主導地位的出口業(yè)務。近年來，人民幣升值的壓力越來越大，一旦人民幣升值成為事實，將對工貿集團的長期發(fā)展產生重大損害。畢竟，進出口業(yè)務（其中絕大部分是出口業(yè)務）直接為集團提供了57%以上利潤。如果再考慮其他生產企業(yè)基于人民幣升值所帶來的出口銷售的下降，則情形更為嚴重。國家出口退稅政策的改變出口退稅方式與比例的下調將直接削弱工貿集團在資金方面的優(yōu)勢，導致進出口企業(yè)代理業(yè)務的流失以及相對競爭力下降。從2004年起，國家將出口退稅率平均降低3個百分點，但占紡織行業(yè)出口80%的服裝和棉織品的退稅率從17%降到13%，下降幅度超過平均水平。因紡織行業(yè)平均毛利率僅11%左右，退稅率下降導致成本相應上升4個百分點。國家退稅政策的改變，將直接導致出口產品成本上升，從而減少工貿集團的獲利水平。同時，基于出口產品成本的上升，將會降低國內紡織產品的國際競爭力，導致出口數量的減少。并且，原來一些主要通過代理出口的紡織生產企業(yè)為了降低成本，將可能采用直接出口的方式。以上各種因素的共同作用，將使得工貿集團面臨出口利潤率下降和代理業(yè)務（占集團目前出口業(yè)務的80%以上）流失的雙重壓力，造成極大的經營危機。紡織出口配額的取消根據ATC的規(guī)定，紡織品配額于2004年取消一半，2005年1月1日將全部取消。目前基于擁有配額直接帶來的利潤占集團的利潤57%以上。出口配額是工貿集團原有競爭優(yōu)勢的一個重要方面。一旦配額取消，將對集團的出口業(yè)務，尤其是占目前出口業(yè)務80%以上的代理出口業(yè)務，帶來嚴重的沖擊，最終造成集團銷售額的下降和收益的降低。進出口權下放的問題進出口權的放開（銷售額超過50萬的企業(yè)其進出口權廣州市就可以審批），將導致進出口業(yè)務出現更多的新進入者，從而降低集團進出口部門與供應商及顧客討價還價的能力，侵蝕現有進出口企業(yè)的市場份額，造成整個業(yè)務的贏利水平下降。國有企業(yè)改革政策的變化隨著國有企業(yè)改革的配套政策越來越完善，國有企業(yè)為解決歷史問題和人員問題所必須付出的代價將越來越大。一方面，市場競爭的激烈會使國有企業(yè)安排職工越來越困難，另一方面，未改制企業(yè)所能夠用于改制的資源可能也越來越少。

內部環(huán)境分析紡織集團價值觀的形成紡織集團的價值觀主要表現為：面向國內和國際兩個市場；重視制造成本的控制；業(yè)務與產品多元化的程度高；集團化程度高、集權化程度低；風險意識和創(chuàng)新意識相對弱。紡織集團價值觀的形成，與其歷史發(fā)展過程是分不開的。在相關相關計劃經濟階段（1950-1978），企業(yè)缺乏經營自主權，只從事生產活動，進行生產過程控制，對產品質量、生產成本給予了應有的重視，從而形成了相關的比較健全的紡織生產的管理管控管控制度。多年的積累使得生產技能的提高與經驗曲線形成。這一階段的企業(yè)實際上不是真正的企業(yè)，既缺乏市場的環(huán)境，也不存在著經濟活動的動因，各個企業(yè)之間并沒有真正的經濟聯系。在隨后的生產導向階段（1978－1995），由于地緣優(yōu)勢，處于廣州市的紡織、服裝行業(yè)通過“三來一補”等方式為外資外貿企業(yè)進行生產加工活動，在生產管理管控管控、供應商管理管控管控等方面確立了一定的優(yōu)勢，個別企業(yè)憑借市場反應快，花色品種開發(fā)能力較強的能力，形成了自身的經營體系，也取得了良好的經濟效益，形成了一些著名的地方品牌。在短缺經濟環(huán)境下，因為市場競爭強度低，產品銷情況良好，但對品牌的建立與技術創(chuàng)新投入不多，在渠道建設方面的關注也明顯不足，企業(yè)注重的經營活動在于擴大產能和多元化投資，這就為下一階段競爭優(yōu)勢下降留下了隱患。進入第三個階段——推銷階段（1996－2002），經濟進入緊縮時期，國內市場空間受到擠迫，海外市場也因為人民幣相對升值受到影響，前期的新增投入的產能開始發(fā)揮作用，導致供銷矛盾開始顯露；因為經濟體制改革的不斷深化，進入紡織行業(yè)的競爭者不斷增加，尤其是內地紡織企業(yè)的崛起，紡織品市場競爭的強度越來越激烈，導致公司的盈利空間下降，地處廣州市的紡織行業(yè)的經營成本居高不下，產品的競爭力低下，前期的一些品牌在競爭中不再存在優(yōu)勢；多數企業(yè)以一種推銷的觀念進行經營，但因為前期對品牌建設的關注不足，導致了企業(yè)產品銷售的困難。在治理結構與管理管控管控機制兩大問題的共同作用之下，多元化投資失敗，銀行負債上升；技術改造投入不足與人才流失；國有企業(yè)人員負擔和利息負擔嚴重等一系列問題已經使紡織集團經營非常困難。重組過程中可以利用的資源和能力可以利用的資源在物理資源方面，公司擁有大約23萬平方的可供出讓土地，為企業(yè)通過資產重組盤活資產提供了條件。由于環(huán)保的原因，廣州市政府對新的染整企業(yè)建立的約束提高，現有的染整企業(yè)存在著在位者的優(yōu)勢。公司地處經濟發(fā)達的廣州地區(qū)，具有信息獲得和進出口便利的優(yōu)勢。在組織資源方面，公司具有良好的合資企業(yè)轉制運作基礎。目前公司投資的合資企業(yè)運作良好，為其他企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者提供了示范效應，也積累了集團行使投資者權利的經驗。具有健全的內部管理管控管控制度與較高的品質管理管控管控水平。在無形資源方面，由于其健全的內部管理管控管控制度與較高的品質管理管控管控水平，部分企業(yè)形成了良好的商譽，成為國際知名服裝品牌的外包生產商，取得了寶貴的經驗?？梢岳玫哪芰χ饕膬?yōu)勢表現在紡織品的國際貿易方面和骨干制造企業(yè)的生產運作、質量管理管控管控方面；集團具有相當強的質量管理管控管控的能力，骨干企業(yè)取得了ISO9000質量認證，生產管理管控管控各種制度比較健全，也能夠得到較好的實施；但是受到資源和體制方面的限制，紡織集團在生產與質量方面的能力優(yōu)勢沒有得到有效地發(fā)揮；整個集團在管理管控管控職能方面基本上沒有明顯的優(yōu)勢，而在經營職能方面則表現出比較明顯的劣勢，例如在資本運作、國內營銷、研究開發(fā)等方面。需要破除的慣性資源和慣性能力對于紡織集團來說，需要破除的慣性資源和慣性能力包括：首先，是與紡織主業(yè)根本不相關的資源與能力。包括醫(yī)療服務、教育服務以及房地產開放方面的資源與能力。盡管目前這些資源和能力還能夠為集團提供一定的價值，但是它們與主業(yè)明顯無關，如果可以剝離，將使未來的工貿集團更加專注，同時也可以產生一些資源去解決主業(yè)的發(fā)展問題。其次，是長期處于弱勢地位的品牌資源。紡織集團擁有的一些品牌資源，比如熊貓、荷花等，它們曾經有過歷史上的輝煌。但是，隨著時間的推移和經濟的發(fā)展，外部環(huán)境發(fā)生了重大改變，顧客需求也隨之而改變。在這種情況下，各個企業(yè)未能及時察覺外部環(huán)境和顧客需求的變化而采取對應的措施，去強化品牌的建設，最終導致現在品牌資源上的弱勢地位。陳舊和落后的生產設備。與其他紡織企業(yè)相比，紡織集團許多生產企業(yè)的生產設備相當的陳舊和落后，這些陳舊和落后的設備大大阻礙了紡織集團生產效率的提高和產品質量的改善，有時甚至造成生產的中斷，已經嚴重阻礙集團的發(fā)展。因此，必須破除落后和陳舊的設備資源，以提高生產效率，改進產品質量，建立核心競爭優(yōu)勢。低水平的技術研發(fā)和花色品種研發(fā)。為了在高差異和低成本方面形成和積累核心優(yōu)勢，紡織集團必須破除目前技術以及花色品種研發(fā)的低水平狀況。否則，將很難在競爭越來越激烈的市場競爭中占據有利的地位。最重要的是，長期的國有資產經營所形成的思維模式、管理管控管控模式和組織慣性也迫切需要加以破除。業(yè)務組合狀況從理論上來看，紡織集團業(yè)務組合屬于主導型的業(yè)務組合，因為紡織進出口業(yè)務的銷售收入在集團的銷售收入中占了相當大的比重（56.7%)，但考慮其自營出口的比重較小，銷售收入也無法真實反應增加值?？紤]其業(yè)務的范圍，各業(yè)務主要屬于紡織行業(yè)，紡織集團業(yè)務組合應該屬于相關多元化。但是，相關多元化的效應一點也沒有發(fā)揮。集團各業(yè)務各自為戰(zhàn)，既不存在共享的平臺，也缺乏必要的產業(yè)鏈條之間的聯系。這種業(yè)務組合的形成原因主要表現在以下方面：第一，整個集團是由政府部門轉變和重組而形成的。因此，集團總部對二級企業(yè)的控制主要是在財務與資產上,缺乏戰(zhàn)略與管理管控管控是控制；第二，集團目前并沒有形成基于主導業(yè)務型的業(yè)務組合，主導業(yè)務并不明顯，各業(yè)務之間表面的縱向一體化是在相關相關計劃經濟條件下由政府部門建立的；第三，后期的多元化主要發(fā)生在兩個層次上，一是二級公司多元化(因為集團公司沒有控制力度)；二是在集團總部(因為集團總部需要有自己的經濟來源)。具體來說，集團的這種業(yè)務組合主要存在以下問題。問題一：業(yè)務面過寬紡織集團總共才34億元的總資產，但業(yè)務涉及化學纖維（紡紗原料）、紡紗、織造、染整、服裝、內貿、進出口、教育、醫(yī)療、租賃、測試、建筑工程設計、房地產、紡機、染化料助劑等十幾個行業(yè)，業(yè)務面顯然過寬。問題二：產業(yè)鏈過長目前業(yè)務涉及原料、紗、布、染整、服裝、延伸到內貿和進出口。可以說，公司現有業(yè)務幾乎涉及到了紡織行業(yè)的產業(yè)鏈條的各個環(huán)節(jié)。問題三：業(yè)務相關性少表面看來，集團各業(yè)務處于產業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)，似乎各業(yè)務之間有著上下游業(yè)務之間的經濟聯系，但實際上當前集團的業(yè)務組合并不是一個企業(yè)本身的多元化發(fā)展形成的，而是通過行政手段“整合”形成的業(yè)務，集團內部各業(yè)務之間的聯系主要取決于各業(yè)務單元在市場上的競爭力。由于各業(yè)務單位屬于獨立核算的經濟單位，在完成利潤指標的驅動之下，將充分利用市場來組織生產活動達到降低生產成本的目的，而大部分處于廣州市的紡織企業(yè)與其他地區(qū)同類企業(yè)在競爭中處于成本劣勢地位，所以集團內各業(yè)務之間的經濟聯系較少。總之，各業(yè)務之間及同類業(yè)務之間，無論是市場信息，還是技術研發(fā)、原材料采購、內部資金調撥等方面都未能構建共同的平臺，也不存在共享品牌的聯系。問題四：公司業(yè)務重合多目前，集團屬下的公司的業(yè)務大部分集中在紡織行業(yè)，由于這些公司原來屬于不同的主管部門，業(yè)務的開展不是在一個統一的框架內進行，導致了業(yè)務的重復。從事紡紗業(yè)務的公司，至少包括新聯泰、紡織工業(yè)研究所、針織工業(yè)公司、染織工業(yè)公司、第一染織廠和一棉；從事織造業(yè)務的，至少有利工民、新聯泰、紡織工業(yè)研究所、染織工業(yè)公司、第一染織廠和一棉；染整業(yè)務則包括絲綢印染、南豐、恒豐、新聯泰、染織工業(yè)公司、第一染織廠、全新針織廠；利工民、服裝集團、全新針織廠、第一染織廠、企業(yè)集團本部則都有服裝生產、銷售等業(yè)務；至于內貿，幾乎所有的生產企業(yè)都有這樣的部門或者職能。問題五：規(guī)模經濟效益差除了進出口貿易的業(yè)務規(guī)模較大之外，其他業(yè)務在無論在集團銷售收入還是在貢獻方面都相當小。三十來家公司集中在紡紗、織造、服裝等行業(yè)，資源高度分散，遠不能達到有效規(guī)模經營點。進而引起經營成本不能有效分攤，經濟效益低下。從資產來看，大約34億元的資產分布在22個子公司，最大的擁有約7億元資產，最小的才49萬元，資產極為分散；考慮到各個子公司可能還存在著多種業(yè)務，各個子公司相對獨立，則從業(yè)務角度來看，資產更為分散。從紡織集團整體來說，2000年到2002年，銷售收入表現為逐年上升，但是利潤率卻表現出逐年下降的趨勢，從而使得利潤總額下降非常之快；從各個子公司情況來看，很多子公司利潤率非常之低，接近于零，一些子公司已經連續(xù)兩年虧損；以上情況說明無論是集團公司，還是子公司，主要表現為規(guī)模經濟效益極差。圖3.7表明，從2000-2002年，集團服裝銷售收入從24649萬元快速下降到8975萬元，表現出與集團整體業(yè)務收入同樣的趨勢。在服裝大類中，各產品小類，包括一般服裝、針織服裝和毛巾的銷售收入都表現出同樣快速的下降趨勢。其中，一般服裝的銷售收入從2000年的6094萬元下降到2002年的4092萬元，針織服裝的銷售收入從2000年的17932萬元下降到2002年的4632萬元，毛巾則從623萬元下降到252萬元。其他業(yè)務收入中，房地產、紡機、租賃、醫(yī)療和教育收入比較多從業(yè)務利潤構成來說，進出口業(yè)務是紡織集團業(yè)務利潤的主要來源，占集團利潤的一半以上。其他業(yè)務也是集團目前利潤的重要來源。問題六：投資主體多元化程度低23家授權經營單位中，19家是國有企業(yè)，其他4家（紡織工業(yè)研究所、服裝研究所、紡織醫(yī)院、紡織服裝學院）也屬于全資國有性質；非國有企業(yè)僅僅包括廣英紡紗有限公司、恒豐、南豐、廣州高士線業(yè)有限公司等幾家。問題七：市場競爭力差由于債務、人員負擔較重，導致經營成本居高不下，各業(yè)務技術落后、設備老化、人員流失、產品技術含量低，公司的總體市場競爭力差；集團以及各子公司既不能通過低成本、也無法通過足夠的差異化（比如說強大的品牌影響）來獲得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力。問題八：歷史遺留問題多這些問題主要表現在以下各個方面，一是部分企業(yè)存在著各種債務糾紛，其中有些企業(yè)債務情況已經相當嚴重，有的子公司資產負債率超過110%；二是退休員工的供養(yǎng)問題也是一個大的包袱；三是主要設備老化、缺乏更新；四是研發(fā)投入少，技術相對落后，因而也很難給公司提供差異化的優(yōu)勢。目前紡織集團（2002年）在崗職工5695人，不在崗826人，而離退休人員高達17871人。即使考慮到有一部分離退休人員已經歸入社會保險，每個正式職工也至少得供養(yǎng)2個多離退休人員。從技改上來看，紡織集團過去三年投入的技改投入非常低，占當年銷售收入的比例不到0.3%，導致了設備老化。紡出集團價值觀的形成紡出集團的價值觀主要表現為：面向國際市場；重視顧客滿意度；業(yè)務與產品的多元化程度相對高；集團總部政府部門的味道少；集團化程度低；集權程度高和風險意識與創(chuàng)新意識強。紡出集團的這樣一種價值觀是在其歷史發(fā)展過程中逐步形成的。在分公司運作階段(1981-1987)，公司作為中國紡織品進出口總公司的一個分支機構，本身并沒有獨立經營權，其業(yè)務開展主要考慮了廣州的地緣優(yōu)勢，公司的業(yè)務相對集中在紡織品出口，形成了一定的客戶網絡與供應商網絡。隨后的多元化發(fā)展階段(1987-1996)，公司與中紡進出口公司脫鉤，更名為廣州紡織品進出口公司，取得獨立企業(yè)法人地位，并在香港設立第一家駐外機構——越秀紡織品有限公司。隨后，圍繞紡織品進出口主業(yè)，進入了運輸、倉儲、物業(yè)管理管控管控、廣告等新業(yè)務。第三階段（1997－2002），廣州紡織品進出口企業(yè)集團有限公司成立，其經營范圍進一步擴展，并獲得了一些企業(yè)的資質認證。集團長期從事進出口業(yè)務，形成并強化了面向國際市場的理念，同時，因為面對的國際市場上經銷商，受行業(yè)的國際慣例的影響，對市場經濟的認識更加深刻，形成了對顧客高度重視的企業(yè)文化，并充分體現到企業(yè)的經營各個層面與業(yè)務的各個環(huán)節(jié)中。此外，因為國際市場環(huán)境的多變，需要針對不同的市場條件進行相應的變通，集團倡導在經營過程中注重靈活性，因此，集團具有較強的創(chuàng)新的氛圍。集團在多年的從事進出口業(yè)務的過程中，業(yè)務范圍逐步有原來的進出口業(yè)務發(fā)展成為目前的相關多元化組合，這些業(yè)務單元都是圍繞著主業(yè)——進出口業(yè)務來展開的，業(yè)務之間的相關性比較強，各業(yè)務之間通過市場交易形成經濟聯系。因為各二級公司的投資主體只有紡出集團，除了進出口業(yè)務之外，其他業(yè)務的規(guī)模較小，集團對下級公司在一定程度上提供的是內部市場，而不是行政命令，但因為業(yè)務的規(guī)模不均衡，集團對二級公司的控制程度相對比較強，集權程度也相應較高。參與重組可以利用的資源和能力可以利用的資源紡出集團在財務資源方面具有一定的優(yōu)勢，其內部產生現金的能力和對外融資的能力都比較強。在物理資源方面，紡出集團在從事進出口貿易方面具有比較明顯的地域優(yōu)勢，這里金融、交通、通訊、信息以及其他從事國際貿易的環(huán)境比較好；紡出集團已經在與進出口貿易有關的服務行業(yè)方面進行投資，初步形成了一個內部配套比較齊全的服務體系。相對來說，紡出集團在從事紡織進出口業(yè)務方面具有比較明顯的人才優(yōu)勢。紡出集團在進出口業(yè)務方面具有一定的關系、商譽和渠道方面的優(yōu)勢，但是優(yōu)勢并不是非常明顯。可以利用的能力集團在紡織品、輕工產品進出口方面積累了較多經驗、具有一定的融資能力、市場開拓能力和國內組織出口貨源的能力、在倉儲、貨運、廣告、物業(yè)管理管控管控等業(yè)務開展方面獲得了一些經驗。需要破除的慣性資源和慣性能力紡出集團的進出口業(yè)務在歷史上對出口配額的依賴嚴重，目前已經變成了公司進一步發(fā)展的慣性資源。紡出集團的業(yè)務員也形成了某種依賴出口配額的思想和行為習慣，如不及時破除，將會形成進一步提高競爭力的障礙。紡出集團多年來的國際貿易思維方式在歷史上對紡出集團的成長做出了巨大貢獻，然而，紡出集團與紡織集團合并以后，工貿集團要實行工貿一體化運作，此時公司需要培育的是國際營銷的能力，紡出集團原有的國際貿易思維方式就成為了一個重要的障礙，這種慣性思維方式如果不破除，對形成品牌競爭優(yōu)勢是極其不利的。從紡出集團目前的業(yè)務結構來看，上述兩種慣性的影響相當明顯。目前集團的主要業(yè)務是代理出口業(yè)務，幾乎占到集團全部業(yè)務的80%，而自營業(yè)務的比例不足20%，充分表明紡出集團的市場營銷能力的不足。業(yè)務組合狀況紡出集團依然屬于單一業(yè)務組合類型。其原因主要在于：紡出集團專業(yè)業(yè)務是紡織品出口，還涉及到輕工產品、醫(yī)藥器械、化工產品的進出口；而物業(yè)管理管控管控、租賃、倉儲、廣告、展覽、貨運代理、裝卸運輸等業(yè)務主要是由原來市紡織進出口公司的一些職能部門派生出來的，這些業(yè)務的規(guī)模較小而且主要是紡出集團提供配套性業(yè)務。業(yè)務組合形成的原因主要包括：第一，整個集團是由一個企業(yè)發(fā)展而形成的，業(yè)務的相關程度比較高，同時，集團總部對二級企業(yè)的控制是全面性的；第二，縱向一體化組合的形成主要是因為進出口業(yè)務曾經經歷過一段基于政策而產生的輝煌時代；第三，后期的多元化主要是因為主營業(yè)務面臨著政策變化的影響而需要開拓或者回避風險。集團的業(yè)務組合現在主要存在以下問題：問題一：政策的影響國家將實行新的出口退稅政策。退稅率降低將減少集團出口業(yè)務的收入；原來集團代理出口業(yè)務的提供的間接融資作用將下降，市場空間將縮??；人民幣升值的壓力，將紡織產品出口競爭力下降或者銷售收入的本幣價值下降；進出口經營權的門檻降低。生產企業(yè)注冊資本50萬人民幣就可以申請進出口，貿易型企業(yè)注冊資本100萬人民幣就可以申請進出口經營權，并取消公司成立時間的限制；出口配額取消。按照（ATC）的規(guī)定，2005年1月1日，全球所有的紡織品與服裝配額將完全取消。問題二：缺乏自有品牌紡出集團在出口業(yè)務方面開始創(chuàng)建自有品牌的努力，取得了一定的成效。2002年，使用“BLUETOP”商標在十個國家和地區(qū)組織申請注冊了輕工、箱包、戶外家具和五金工具類等產品類別，并且開始在針對個別地區(qū)的工業(yè)用洗衣機、編織機出口商品上打上了公司名稱。但在占業(yè)務絕大部分份額的紡織品出口方面，公司缺乏有影響力的品牌，由于代理業(yè)務風險很小收益較高，再加上公司對于自營業(yè)務的激勵不夠，使得公司進出口業(yè)務主要選擇了代理；代理業(yè)務不需要建立自有品牌，也無法建立自有品牌；缺乏自有品牌，對業(yè)務的開展構成了一定的制約，同時，降低了出口業(yè)務銷售利潤率，也無益于形成公司品牌的積累。問題三：紡織進出口業(yè)務的輔助業(yè)務的發(fā)展速度太慢目前紡出集團除紡織品進出口業(yè)務之外，還圍繞著主營業(yè)務開展了一系列的輔助性的業(yè)務，包括倉儲、運輸、廣告、展覽等業(yè)務；由于這些業(yè)務的戰(zhàn)略定位以及對這些業(yè)務投入明顯不足，導致這些業(yè)務無論是經營規(guī)模，還是技術力量都顯得較為單薄，僅僅只能為集團提供配套服務，本身沒有形成競爭力；各種輔助業(yè)務之間也缺乏必要的互動，不能有效地降低經營成本取得范圍經濟；問題四：主要業(yè)務后向一體化面臨危機國際市場的競爭越來越激烈，國外的客戶越來越關注出口商是純粹的貿易企業(yè)還是生產企業(yè)；這種外部環(huán)境情況驅動進出口企業(yè)向后進行一體化，建立出口的生產基地；對以出口業(yè)務為主的企業(yè)本身來說，為了培育基于強有力品牌的核心競爭力和獲得持續(xù)的發(fā)展，也要求進行后向一體化，建立生產基地或者渠道來保證產品的品質和準時供應；代理業(yè)務也不需要考慮貨源，但收賬風險大，且受環(huán)境（尤其是國家政策）的影響極大，其可保持性較差；一旦風吹草動，代理業(yè)務流失，則公司將面臨嚴重的貨源與渠道問題；不幸的是，紡出在前期的一些后向一體化的努力，收效甚微。單獨或者合作建立生產基地都未能達到預想的目標；問題五：主要業(yè)務的前向一體化乏力盡管公司先后在香港設立了公司、在波蘭、德國建立了駐外機構。但總的來說，公司的主要客戶還是國外的進口商，直接面對的還是國外的零售商、最終消費者的情況非常少。這主要是公司在前向一體化方面，缺乏長期的、具有操作性的戰(zhàn)略規(guī)劃，整個公司的國際化水平較低。問題六：投資主體單一紡出集團下面的10家授權企業(yè)，全部是國有企業(yè)，并且是全資擁有的國有企業(yè)。純國有企業(yè)的投資主體單一，其在公司治理方面存在所有者缺位將造成的較為嚴重代理成本問題。并且，與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)的機制不夠靈活，對于管理管控管控層和員工的激勵也不夠。問題七：危機意識不強紡出集團目前的經營效率較高，員工的待遇也相對比較好，前期還未到位的退稅額形成了一定的結余。因此一部分員工對政策與環(huán)境變化將給出口業(yè)務帶來的沖擊缺乏客觀的認識，對海外的貿易公司前向一體化進入中國市場也沒有產生警惕，還在一定程度上對“配額”與進出口權方面的保護政策存在著一定的奢望，沒有建立相應的危機意識。兩個集團整合存在的困難分析外部與內部環(huán)境的分析決定了廣州市工貿集團必須進行戰(zhàn)略調整，而集團進行戰(zhàn)略調整在以下方面存在著極大的困難。真正合并一方面，紡織集團與紡出集團整合艱難。這首先表現在管理管控管控模式的制約。集團對屬下公司的管理管控管控在一定程度上還不能脫出行政管理管控管控的框架，對屬下企業(yè)提供的服務與支撐不能到位，當業(yè)務范圍進一步擴展時，這種制約將更加明顯；其次是兩大集團的企業(yè)文化的區(qū)別。貿易型企業(yè)與生產型企業(yè)的價值觀存在差別；自發(fā)形成的企業(yè)集團與行政劃撥形成的集團也存在差別；進出口業(yè)務集權的管理管控管控模式下的行為規(guī)范與原紡織集團的管理管控管控模式行為規(guī)范的差異將導致沖突；第三是人力資源管理管控管控的差異。企業(yè)薪酬差異，激勵機制差異都將成為整合過程障礙；此外，個別企業(yè)因為歷史的問題已經失去了整合的價值。最后，要想實現真正有效的整合，需要花費較多的資金。另一方面，如果兩大集團不整合則困難更大。首先，不進行真正的整合，整個集團的各業(yè)務單元存在著嚴重的重復和割裂，彼此之間缺乏相互的經濟聯系，既不能得到范圍經濟的優(yōu)勢，也因為不能形成有效規(guī)模，在市場競爭中仍將處于劣勢地位。其次，下屬各公司仍將各自為戰(zhàn)，甚至在市場上采用價格戰(zhàn)等惡性競爭的方式保護本位利益，這種“內戰(zhàn)”既無益于資源的綜合利用，也不利于集團的整體競爭能力的提高；第三，面對來自海外公司的進入與民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)發(fā)展前景暗淡將導致員工積極性下降，帶來一些關鍵經營管理管控管控人員與骨干的流失，進一步降低了企業(yè)的競爭力；第四，如果集團的合并僅僅成為一種形式，不但不能給各業(yè)務單位帶來增殖服務，反而增加了企業(yè)的經營成本；最后，不盡快進行真正有效的整合，新集團內部將出現弱者更弱、目前的強者也將走弱，最終走向消亡。綜上所述，不進行整合既不能解決紡織集團的近憂，也不能解決紡出集團的遠慮；但是不顧企業(yè)實際的簡單合并不僅不能夠解決當前面臨的問題，而且會制約新集團今后的戰(zhàn)略選擇。市場開拓一方面，國外市場的開拓難以為繼。盡管前期的主要利潤來源來自于出口業(yè)務，但是，紡出集團進一步發(fā)展出口業(yè)務，會受到三個方面的制約：第一，當出口配額與退稅政策出現變化時，紡出集團將面臨著明顯的資源與能力不足的制約；第二，在經濟國際化與市場全球化趨勢越來越明顯的未來，紡出集團將面臨著沒有強勢品牌的制約；第三，在發(fā)展自營出口方面，紡出集團還面臨著經驗與能力方面的限制。在紡出集團現在的出口業(yè)務中，代理出口占了極大部分，因此形成的經驗與能力也主要局限于代理出口業(yè)務相關的一些方面。此外，工貿集團盡管已經在香港設立了越秀公司，在波蘭、德國與美國也設立了駐外機構，但這些機構從事的工作還未形成網絡，也不足以成為開拓國外市場可以依賴的基礎。另一方面，紡出集團的國內市場根基也不牢。作為外貿型企業(yè)對國內市場的關注程度更多地集中于將其視為材料或者服裝的供應市場，而不是一種目標市場的定位，也缺乏相應的市場營銷活動。而制造型企業(yè)缺乏強有力的、有較高知名度和美譽度的品牌，故其產品并沒有占據相應的市場份額。并且因為經濟效益低下，對市場營銷活動缺乏足夠的投入。另外部分企業(yè)因為OEM的定位，對市場營銷活動的重視程度明顯不足。上述的價值趨向導致公司沒有形成在國內市場競爭需要的資源與能力。兩個集團基本上沒有對營銷活動（包括國際和國內）給予足夠的重視，也沒有在市場營銷方面做出足夠的投入，這就使合并后的集團在開拓兩個市場方面存在著明顯的困難。行業(yè)組合調整現有的行業(yè)組合存在著兩個方面的明顯缺陷：一是沒有在紡織行業(yè)的價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上形成自己的專長；二是在整個縱向一體化的價值鏈上基本上沒有辦法發(fā)揮組合優(yōu)勢；三是多元化組合沒有產生應有的范圍經濟或者規(guī)模經濟效益。因此，無論是從“國進民退”的角度，還是從資源配置的角度出發(fā)，對兩個集團現有的行業(yè)組合進行調整都是非常必要的。但是行業(yè)組合調整需要先解決歷史問題，從而使人員與資產分離；而人員與資產的分離反而可能需要支出很多現金。這樣，在沒有新的增長點的前提下，產業(yè)組合的調整可能帶來系列的負面影響。產權改造即使是對現有行業(yè)組合完成了調整，工貿集團也很難提高其競爭力或者避免歷史問題的重現，因為導致行業(yè)組合不合理或者競爭力下降的根本原因還是產權結構以及與之相關的管理管控管控機制問題。因此調整行業(yè)組合的過程必須與調整產權結構與管理管控管控機制相結合。但是，要想改制則必須先解決遺留問題。解決歷史遺留問題，包括退休職工的供養(yǎng)問題，富余職工的處理和安置，歷史債務問題，是，而解決這些問題所需要的代價超過了集團目前的能力。如果不能夠從外部得到支持，啟動改制所需要的資源是無法獲得的。進退選擇工貿集團面臨著幾個選擇：先戰(zhàn)略撤退還是先戰(zhàn)略進攻的選擇。所謂“先戰(zhàn)略撤退”，就是在戰(zhàn)略實施的第一階段全面實施轉制與轉型（主要是實施關停并轉）。這種戰(zhàn)略過于理想，工貿集團已經沒有能力去承擔轉制和轉型所需要付出的資金、人才流失和信心上的損失。而“先戰(zhàn)略進攻”，就是在戰(zhàn)略實施的第一階段就實施行業(yè)與市場的拓展。這種戰(zhàn)略過于盲動，缺乏必要資源支持和后勤保障。如果工貿集團不先進行適當的轉制和轉型，就根本沒有能力去進行全面的進攻，這種進攻的結果也極可能走大多數國有企業(yè)的覆轍。對制約因素相關性的分析有效的戰(zhàn)略調整，還面臨著諸多主觀觀念因素和客觀時間因素的制約。首先，戰(zhàn)略調整的核心的合適的合適的內容是業(yè)務調整，而選擇何種業(yè)務或者業(yè)務組合取決于公司需要和可能建立什么樣的持續(xù)優(yōu)勢。因此，持續(xù)優(yōu)勢的選擇和建立不但取決于股東與管理管控管控者的主觀因素，而且受到人員因素、技術因素和地域因素的相互作用的影響。這三個因素的相互作用受制于資源因素，而資源的形成與培養(yǎng)最終取決于產權因素的制約。其次，從客觀時間因素來看，隨著時間的推移，未改制的集團的利潤越來越低，競爭壓力和改制成本也將越來越高，從而使得各種制約戰(zhàn)略調整的主觀因素得到了加強，企業(yè)也就越難進行有效的戰(zhàn)略調整。兩個集團整合存在的有利因素分析國家政策環(huán)境的變化為兩個集團的成功整合提供了理論支持。2003年10月，中國共產黨十六屆三中全會通過的《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》明確指出，積極推行公有制的多種有效實現形式，加快調整國有經濟布局和結構。要適應經濟市場化不斷發(fā)展的趨勢，進一步增強公有制經濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。這一系列的規(guī)定和措施的出臺，為工貿集團引進外資或民營戰(zhàn)略投資者，或者吸收經營者持股，在集團二級或三級進行股份制改造，推動集團業(yè)務的快速增長和整個集團的發(fā)展壯大，提供了政策層面的支持。國內紡織行業(yè)的高速發(fā)展為兩個集團的成功整合提供了有利時機。近年來，隨著我國經濟的發(fā)展以及中國加入世界貿易組織，我國紡織行業(yè)獲得了更大的市場空間。隨著我國改革與開放的繼續(xù)深入，紡織行業(yè)的高速增長將持續(xù)下去。工貿集團可以充分利用這個有利時機，加快戰(zhàn)略調整和整合，最終達到集團的持續(xù)發(fā)展。廣州市政府的支持與鼓勵為兩個集團成功整合提供了實際動力。廣州市政府的主要領導同志對于工貿集團的整合一直非常關注，并曾經親臨集團給予明確支持和指示。市經委的主要領導同志也多次聽取集團主要領導的匯報，并對集團整合給予了指導性意見。江浙、上海等地國有紡織企業(yè)的成功整合范例為兩個集團的整合提供了國有紡織企業(yè)整合的成功經驗。通過前段時間對于浙江、江蘇、上海等地紡織企業(yè)改制與整合的調查，我們了解到了一些國有紡織企業(yè)改制與整合的成功范例。比如，浙江寧波的維科集團XX資產重組、二項制度改革的成功范例；上海紡織控股在10年調整中的人員分流安置、二級公司減少、行政性公司向經營性公司的轉換、管理管控管控體制的調整方面的成功經驗；以及上海絲綢集團XX采用51個自然人持51%，4家國有股東持股49%的徹底改制的成功經驗。同樣，在調查中，我們也了解到無錫、南京的一些國有紡織企業(yè)也正在加緊進行改制和整合，以提高競爭力和建立核心競爭優(yōu)勢。這些國有紡織企業(yè)改制和整合的成功范例，為工貿集團的整合成功提供了經驗。兩個集團目前仍具備的資源和能力為整合提供了物質基礎。正如前面所述，兩個集團在各個方面還具備一定的資源與能力，這些資源與能力如果能夠進行合適的配置，將為整個集團的整合提供最基本的物質基礎。兩個集團高層領導的信心為成功整合提供了必要保證。工貿集團領導層具有較強的凝聚力，并且對于集團的成功整合充滿了信心。這種信心，向集團的供應商、員工和顧客傳遞了良好的信息，為集團的整合成功提供了必要的保證。兩個集團整合后有可能出現的增長點以品牌經營為中心，重點建設一到兩個品牌，推動工貿互動以及集團業(yè)務的新發(fā)展。比如，整合集團在紡紗、面料織造、染整以及服裝制造與加工方面的資源與能力，再結合兩大集團進出口集團在出口方面的優(yōu)勢，做大某個服裝品牌，比如蒙樂絲或熊貓，使之在一定時期內成為在國內高檔產品市場和國際中檔產品市場具備一定影響力的品牌。然后，通過品牌帶動整個集團的發(fā)展。紡織工業(yè)園的建設。利用一些紡織企業(yè)基于環(huán)境保護以及成本等原因可能需要搬遷的契機，以及現在一些民營企業(yè)、外資企業(yè)的合作意向，在廣州市郊區(qū)建立大型的紡織工業(yè)園。這樣，既可以大大減少環(huán)境污染，又可以降低成本（水、電、氣），還可以形成規(guī)模效益和范圍經濟。紡織工業(yè)園可以采用混和所有制的方式建立，園內企業(yè)主要采用混和所有制方式。因此，紡織工業(yè)園內企業(yè)，可以在低成本基礎上建立高度差異化的競爭戰(zhàn)略來獲得優(yōu)勢和市場，以形成廣州紡織行業(yè)新的核心競爭力，并成為集團利潤與現金的重要來源。最近工貿集團爭取與互太合作，在市郊（工業(yè)園內）合資建立高檔次的10萬錠紡紗的原料基地，以后再逐步擴大規(guī)模。紡織工業(yè)園的建設。結合倉儲、貨運、物業(yè)管理管控管控等業(yè)務的發(fā)展，充分利用主營業(yè)務產生的利潤和資本運營帶來的資金流，建設虛實結合的紡織工業(yè)園。工業(yè)園的建設具有較強的社會外部效應，應該充分利用各種可利用資源，將其建設成為廣州甚至華南地區(qū)紡織行業(yè)發(fā)展的平臺。工業(yè)園的建立將有利于形成紡織行業(yè)集群，促進廣州紡織行業(yè)的發(fā)展，也給集團提供了擴大市場和降低交易成本的機會；集團的部分業(yè)務單元將充分利用工業(yè)園企業(yè)集聚的效應，織造、印染、服裝等業(yè)務的規(guī)模經濟效應將更加明顯。在繼續(xù)深入了解亞美的環(huán)境、生產經營以及資產負債情況的基礎上，形成正確的決策。如果可行，則應該盡力爭取對亞美的破產收購，改造擴大規(guī)模和技術升級，構建工貿集團的化纖原料基地，成為集團的新的增長點。利用現有一些紡織企業(yè)在生產和質量管理管控管控方面存在的優(yōu)勢，建立高檔次紡織品基地。通過產權轉讓，引入外部投資者。比如，整合集團在紡紗、織造以及染整方面的優(yōu)勢，加大對于技術研發(fā)的投入，建立高檔次紡織品（例如，高檔次面料）的生產基地。爭取與優(yōu)秀的合資企業(yè)進一步擴大合作范圍和合作規(guī)模。比如，與南豐、恒豐、廣英紗廠的外方投資者進行更為廣泛的溝通與交流，爭取擴大現有合資企業(yè)的生產規(guī)模和合作的范圍，形成集團新的增長點。

集團的戰(zhàn)略意圖與宗旨工貿集團戰(zhàn)略意圖企業(yè)戰(zhàn)略意圖是指在激烈的競爭環(huán)境中企業(yè)根據自己的內部資源、能力和核心競爭力所竭力追求的一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標。華南理工大學企業(yè)戰(zhàn)略管理管控管控研究中心通過對工貿集團內外部環(huán)境的分析，認為工貿集團的戰(zhàn)略意圖應該是“打造工貿結合國際競爭力，提升廣州紡織的國際地位”。提出以上戰(zhàn)略意圖主要基于以下幾個方面的原因：工貿集團把“打造工貿結合的國際競爭力，提升廣州紡織的國際地位”作為自己的戰(zhàn)略意圖，不僅體現了這個集團的傳統、性質與社會責任，而且也反映了時代和股東對這個集團的要求。在經濟國際化與市場全球化的時代，國際與國內市場的界限、紡織貿易與紡織工業(yè)的界限越來越模糊，工貿集團必須與時俱進，通過創(chuàng)造性的重組，整合兩大集團在兩個市場和兩個環(huán)節(jié)上的資源與能力，打造自己的國際競爭力。提升廣州紡織行業(yè)的國際競爭力所包含的合適的合適的內容是非常豐富的，首先需要提升的是工貿集團本身的國際競爭力；其次還需要帶動或者促進廣州紡織行業(yè)國際競爭力的提高。兩個方面國際競爭力的提高是相輔相成，互相帶動的；打造工貿結合國際競爭力的主要途徑是（1）樹立市場意識、品牌觀念，擴大國際視野；（2）利用戰(zhàn)略投資和先進技術對傳統的生產設備與工藝進行改造；（3）實現從價值鏈上的低增加值經營活動向高增加值活動的轉變；（3）通過產權改造實現從國有獨資向股份制和地方企業(yè)向國際企業(yè)的轉變。這些轉變的實現有可能使工貿集團在提升廣州紡織行業(yè)國際競爭力方面發(fā)揮非常重要的作用。工貿集團可以利用自己的優(yōu)勢與國際紡織行業(yè)的大企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟；可以投資搭建能夠提升廣州紡織行業(yè)國際競爭力的制造基地、貿易平臺和研究開發(fā)中心；可以吸引一些民營資本共同投資與經營自己的一些傳統品牌，恢復和提高這些傳統品牌的國際競爭力。對于工貿集團來說，這個戰(zhàn)略意圖是具有挑戰(zhàn)性的。首先，公司有大量的富余員工和離退休員工需要安置，這筆安置費用據測算需要至少8億元人民幣，安置費用從何而來？第二，集團內部有大量運作不靈、無法獲利的企業(yè)，這些企業(yè)的出路在哪里？第三，大量托管的企業(yè)已經資不抵債，采用何種方式處理這些企業(yè)？第四，集團內部的業(yè)務除了個別具有競爭力之外，大部分業(yè)務的競爭力低下，業(yè)務之間的相關性（實質性關聯）不足，提升企業(yè)競爭力的根基是什么？企業(yè)發(fā)展的增長點在哪里？從何處突破？第五，公司的改制問題是公司目前面臨的非常緊迫的嚴峻問題，僵硬的管理管控管控體制已經成為嚴重制約公司發(fā)展的瓶頸。這些問題不得到解決，工貿集團的戰(zhàn)略意圖是不可能實現的。但是這個戰(zhàn)略意圖也不是不可能實現的。第一、工貿集團在紡織工業(yè)和進出口業(yè)務方面具有悠久的傳統、豐富的經驗和良好人才隊伍。原紡織集團經過多年的積累，在紡織服裝市場上具備相應的技術和人才力量，兩大集團在紡織服裝品的進出口業(yè)務方面成績顯著，貿和工的合理結合產生的協同效應會使工貿集團獲得快速的發(fā)展。第二、工貿集團在提升國際競爭力方面具有非常獨特的區(qū)域優(yōu)勢，這不僅是因為廣州處在國際與國內兩個大市場之間，廣州的周邊地區(qū)紡織服裝行業(yè)發(fā)展迅速，已經產生了巨大的國際影響，而且是因為在廣州從事服裝貿易與制造對國內外戰(zhàn)略投資者非常具有吸引力；第三，如果在土地資源處理、工廠搬遷與職工安置等問題上能夠得到政府的支持，那么工貿集團還是有可能擺脫目前處境的；第四、按照國家的有關政策，工貿集團在實現行業(yè)組合調整與工廠搬遷的過程中，可以引人戰(zhàn)略投資者、民營資本以及管理管控管控者收購，改變產權，減少國有股份，實現經營機制的轉化，從而使其許多潛在的優(yōu)勢得以發(fā)揮。工貿集團宗旨陳述公司宗旨陳述是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的具體化，它通常需要從公司的經營目的、經營范圍、目標市場、經營方式、關鍵成功因素和遠景等幾個方面進一步說明企業(yè)的意圖，而且也同時從上述幾個方面約束了企業(yè)實現戰(zhàn)略意圖過程中的行為。公司的宗旨陳述對內有利于統一思想，對外可以爭取更多社會力量的理解與支持。“作為廣州市政府在紡織服裝行業(yè)中授權的唯一國有資產經營公司，工貿集團將以紡織貿易與紡織工業(yè)的整合核心，以國際和國內市場為兩翼，以資本經營與產業(yè)經營為手段，打造具有國際競爭力的服務、產品和網絡平臺。紡織服裝行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)，我們必須有選擇地建立自己的行業(yè)組合，必須與國際企業(yè)、民營資本相結合，必須采用能夠激發(fā)競爭力的機制；紡織服裝行業(yè)是一個高度動態(tài)的行業(yè)，質量、品牌、速度、創(chuàng)新是顧客滿意與競爭優(yōu)勢的主要來源，我們必須不斷地推進機制、組織、文化和技術創(chuàng)新；顧客對紡織服裝產品與服務的需求是國際性的，競爭主要是圍繞價值進行的，工貿集團應該發(fā)揮本國的成本優(yōu)勢、廣州的地區(qū)優(yōu)勢，通過提高、整合與發(fā)揮國際貿易與規(guī)模制造的優(yōu)勢，打造工貿結合的國際競爭力，提升廣州紡織行業(yè)的國際地位”。1、作為國有資產經營公司，工貿集團的經營目的是保證投資者的獲利水平，保證國有資產的保值增值。公司將通過穩(wěn)定的利潤增長和誠實、認真的資產管理管控管控來獲取理想的投資利潤率，對股東負責。2、無論是從集團的歷史、優(yōu)勢還是從股東的要求來看，實現這個目的的根本途徑是以行業(yè)經營和資本經營為手段；以紡織服裝行業(yè)為主業(yè)進行相關多元化發(fā)展；以紡織服裝經營為帶動實現工貿結合。3、基于本公司多年來積累的資源和能力，我們將有選擇地重點從事服裝紡織品國際與國內營銷、紡織、染整、服裝的制造，紡織制造與貿易網絡平臺的經營等幾個主要的業(yè)務，并且以此為主要手段打造國際競爭力和提升廣州紡織行業(yè)的國際影響。4、工貿集團必須發(fā)揮國家優(yōu)勢與區(qū)域優(yōu)勢，開拓國際與國內兩個市場。發(fā)揮我國制造成本低和廣州接近海外市場的優(yōu)勢，工貿集團必須進行首先重點發(fā)展紡織服裝的國際貿易，并且逐步開發(fā)自己的產品、樹立自己的品牌，實現從加工出口向自主營銷的轉變；其次發(fā)揮自己區(qū)位優(yōu)勢，利用國際信息、資本和技術，提高產品質量、樹立品牌，創(chuàng)造差異優(yōu)勢，努力開拓國內市場；最后，發(fā)揮自己的綜合優(yōu)勢，搭建促進紡織服裝國際和國內貿易的網絡平臺，通過匯集和服務其他紡織企業(yè)提高自己的競爭力。5、為了提高自己在兩大市場的競爭力，工貿集團必須在質量、品牌、速度與創(chuàng)新等關鍵成功因素上建立自己的競爭優(yōu)勢。為此，工貿集團需要在內部不斷地推進機制、組織、文化和技術創(chuàng)新；需要從外部引進資本、人才和技術；需要引進戰(zhàn)略投資者、民營資本，并且與它們建立長期的戰(zhàn)略聯盟；需要從產權結構、治理制度、管理管控管控機制等方面進行徹底改變。工貿集團發(fā)展目標的戰(zhàn)略思考工貿集團近期目標工貿集團的近期目標包括下列主要合適的合適的內容：完成業(yè)務組合的重組。剝離與主業(yè)不相關的業(yè)務，確立主營業(yè)務發(fā)展方向，發(fā)展主營業(yè)務，使工貿集團形成合理的業(yè)務組合結構。在進行業(yè)務組合調整的同時，實施產權改造，使工貿集團產權結構明晰，經營機制靈活。作為上述兩相關相關項目標的前提條件，必須切實減輕企業(yè)負擔，解決歷史遺留問題。尋求企業(yè)發(fā)展新的增長點，找準切入口實施突破，實現企業(yè)解困。在近期內以貼牌生產和來料加工的方式大力發(fā)展各項主營業(yè)務，促使主營業(yè)務向品牌化經營方向轉化。在紡織工業(yè)園和紡織工業(yè)園兩項新業(yè)務方面尋求政府支持，并開發(fā)相應的虛擬運作平臺。進行集團管理管控管控模式的變革，初步確立未來的管理管控管控模式，并進行相應的前期調整。工貿集團長期目標形成以品牌為中心進行虛擬化運作的競爭優(yōu)勢。形成以紡織工業(yè)園和紡織工業(yè)園為依托開展國際貿易服務業(yè)務的競爭優(yōu)勢。形成以貿易網絡虛擬平臺為中心進行國際貿易服務虛擬運作的競爭優(yōu)勢。形成以品牌、紡織工業(yè)園、紡織工業(yè)園和貿易網絡虛擬平臺為依托，四個平臺、四位一體、虛實結合的綜合競爭優(yōu)勢。以上述平臺建設為依托，保證工貿集團的長期發(fā)展和獲得高于平均水平的收益率，進而提升和保持廣州紡織行業(yè)國際競爭力。

工貿集團業(yè)務組合整合合適的合適的方案工貿集團目前已經在一定程度上進行了整合。但由于各種原因，兩大集團的業(yè)務之間還沒有進行實質性的整合。隨著外部環(huán)境和員工思想變化的影響，對兩大集團在組織與業(yè)務上進行實質性的整合已經成為非常急迫的任務。推進兩大集團的整合是一個非常復雜和具有挑戰(zhàn)性的工作。在整合過程中，工貿集團必須兼顧到長期利益與短期利益的均衡，從歷史與發(fā)展的角度來考慮問題，通過對不同的業(yè)務進行分類、在此基礎上尋求新的增長點，形成有效的業(yè)務組合，爭取取得業(yè)務相關多元化的協同效應。公司業(yè)務重新整合的緊迫性工貿集團公司目前的業(yè)務組合表面上看來屬于相關多元化，但實際上各業(yè)務之間因為各下屬公司之間的經濟利益驅動基本上未能利用相關多元化帶來的范圍經濟。即使集團通過行政命令建立內部市場，也因為各業(yè)務之間的規(guī)模不均衡或者競爭力不足，無法對下游或者進出口業(yè)務構成有效的支持。在目前的競爭越來越激烈的情況下，工貿集團的業(yè)務重新組合的面臨著強大的壓力。中國加入WTO之后，外資進入中國市場的動力更加強烈，一些原來從事貿易的外國公司，為了在市場上獲得降低成本的優(yōu)勢，在產業(yè)鏈條上通過后向一體化的形式進入中國市場，往往通過與中國內地的公司合資、或者并購等形式來形成本身的加工基地，憑借著其雄厚的資本實力與品牌優(yōu)勢、市場網絡資源，對內地以外貿為主營業(yè)務的公司構成了越來越緊迫的壓力。隨著全國范圍紡織行業(yè)的改制，民營企業(yè)的崛起，國內紡織行業(yè)的企業(yè)憑借著長期形成的經驗曲線，在制度導致的制約因素的作用不斷減輕的情況下，這些公司形成的競爭力不斷提高，尤其在低端市場上對那些沒有進行改制的企業(yè)形成了有力的沖擊。十六屆三中全會之后，國內紡織行業(yè)的改制步伐將進一步加快，這些企業(yè)在市場上的競爭力將得到進一步的提升。業(yè)務組合重組是公司實現實質性整合的根本合適的合適的內容目前集團公司屬下的各業(yè)務單元從事的業(yè)務范圍廣，在總資產相對有限的條件下，資源分散在眾多的業(yè)務領域，導致每個業(yè)務單元的資源相對緊缺，大部分業(yè)務單位不能達到有效經營規(guī)模，經營成本居高不下，產品與服務在市場上的競爭力較低，不僅如此，一些下屬單位在市場上甚至因為競爭而產生價格戰(zhàn)，導致公司的價值受到損失，如果不能有效整合資源，這些經濟單位在市場的競爭力日漸低下，最終將導致國有資產的流失，各業(yè)務單位也將因為經濟效益不佳而引致人才流失，進入惡性循環(huán)，因此，工貿集團對現有的業(yè)務進行適當的整合確實已經到了刻不容緩的地步。簡單的行政上的合并不能達到優(yōu)勢互補的目的。按照廣州市政府有關文件的精神，兩大集團必須通過實質性整合實現優(yōu)勢互補?，F在各業(yè)務單位依然各自為戰(zhàn)，惡性競爭，不但不能實現優(yōu)勢互補的協同效應，反而會因為公司規(guī)模的擴展導致管理管控管控層級的增加，導致“信息失真”的程度上升，決策科學性下降，導致企業(yè)的經營狀況進一步惡化，不能有效實現投資者的真正意圖。因此，只有對現有的業(yè)務進行合理的整合，才能真正實現產業(yè)鏈條上的個別環(huán)節(jié)取得規(guī)模經濟，各業(yè)務單位通過共享構建的平臺在一定程度上取得范圍經濟帶來降低成本的好處，完成實質性的兩大集團的整合。在此基礎上，通過產權改造和建立與業(yè)務組合相匹配的管理管控管控模式，提升各業(yè)務的競爭力，最終達到投資者利益最大化的目的。因此，我們認為：對現有業(yè)務的整合是公司實現實質性整合的根本合適的合適的內容，是公司提升管理管控管控水平和解決治理結構問題的關鍵所在，必須盡快展開實施。業(yè)務組合重組是明確公司發(fā)展方向的重要步驟從集團發(fā)展戰(zhàn)略的角度來