日本咖啡行業(yè)啟示錄之供給篇-連鎖咖啡的競(jìng)爭(zhēng)與終局

2024年

02月

15日買入（維持評(píng)級(jí)）海外消費(fèi)復(fù)盤系列行業(yè)專題研究報(bào)告證券研究報(bào)告前瞻研究組分析師：龔軼之（執(zhí)業(yè)

S1130523050001）gongyizhi＠日本咖啡行業(yè)啟示錄之供給篇——連鎖咖啡的競(jìng)爭(zhēng)與終局研究說明“海外消費(fèi)復(fù)盤”系列聚焦海外消費(fèi)龍頭，借鑒成熟市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，研判未來趨勢(shì)走向。本文是日本咖啡系列第二篇，深度復(fù)盤供給端變化，探究連鎖咖啡賽道

3類不同商業(yè)模式，比較模式間成長(zhǎng)性差異，得出連鎖咖啡行業(yè)發(fā)展背后的經(jīng)驗(yàn)啟示。研究?jī)?nèi)容1)第一種模式:日本版“瑞幸”——性價(jià)比咖啡龍頭Doutor是日本第二大連鎖咖啡品牌占據(jù)

8.8%份額，以性價(jià)比模式切入市場(chǎng)，門店經(jīng)歷

20多年增長(zhǎng)于

2007年陷入停滯。價(jià)格比星巴克低

60%，早期以咖啡為主后期為提升店效增加基礎(chǔ)餐食。早期為小門店模式后因日本外賣欠發(fā)達(dá)國(guó)情門店面積不得不擴(kuò)大。Doutor發(fā)展后期在大中小城市均面臨增長(zhǎng)瓶頸：在人流量密集的大城市東京（擁有

34%的門店），Doutor遭遇激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手包括便利店咖啡、獨(dú)立連鎖咖啡店等。在人流量更小的中小城市，由于

Doutor未能拓展小門店模式，又缺乏顯著品牌力優(yōu)勢(shì)，在密集分布的便利店咖啡沖擊下拓展空間大大減少。2)第二種模式：星巴克——高質(zhì)高價(jià)+西式社交空間星巴克是日本第一大連鎖咖啡品牌占據(jù)

18%份額，1996年進(jìn)入日本延續(xù)高價(jià)+第三空間模式。消費(fèi)者的品質(zhì)訴求、社交空間訴求和品牌訴求共同支撐了星巴克的高定價(jià)，盡管大城市門店數(shù)量不及

Doutor，但在長(zhǎng)尾的中小城市門店數(shù)量遠(yuǎn)超

Doutor，從而實(shí)現(xiàn)門店總數(shù)對(duì)

Doutor的超越。核心在于星巴克同價(jià)格帶沒有遭遇有力對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，因此在大城市能夠穩(wěn)步進(jìn)行門店擴(kuò)張，而其他相同定位品牌由于品牌力缺乏生存空間有限。而在人流量更少，休閑需求居多的中小城市，星巴克模式依靠瞄準(zhǔn)休閑需求和強(qiáng)有力的品牌效應(yīng)，獲客能力更強(qiáng)，從而推動(dòng)品牌在中小城市開出更多門店。3)第三種模式：Komeda——高價(jià)+日式社交空間Komeda是日本第三大連鎖咖啡品牌占據(jù)

8.2%份額，1993年拓展特許經(jīng)營(yíng)，推行高價(jià)+日式社交空間模式。Komeda盈利模式的核心是延長(zhǎng)顧客在門店停留時(shí)間，提升顧客單次消費(fèi)金額。通過打造日式溫馨風(fēng)格，推出早餐服務(wù)和多樣化的小吃甜點(diǎn)，增加顧客在門店的消費(fèi)額。Komeda的核心客戶群體是星巴克和

Doutor所忽略的日本中老年人休閑需求，通過將門店設(shè)立在居民區(qū)大大降低租金成本，同時(shí)成為社區(qū)內(nèi)具備獨(dú)特意義的社交場(chǎng)所。得益于日本成熟的咖啡社會(huì)中老年人巨大的社交空間需求，Komeda門店迅速增長(zhǎng)并不斷接近

Doutor門店總數(shù)，其市值也于

2019年超過

Doutor。投資建議與啟示1)連鎖咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底要建立在兩大基礎(chǔ)規(guī)律之上：第一大規(guī)律是同質(zhì)化的底色，隨著行業(yè)發(fā)展進(jìn)入中后期，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)程度越來越高，品牌之間產(chǎn)品的差異性會(huì)隨時(shí)間流逝變小，沒有品牌可以壟斷單品。第二大規(guī)律是存在兩種截然不同的咖啡消費(fèi)需求，功能性需求對(duì)口感要求較低，對(duì)價(jià)格更加敏感，對(duì)品牌的忠誠(chéng)度最低。升級(jí)性需求包括社交、休閑等多樣化需求，對(duì)口感要求更高，對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感，更加重視品牌。2)三大模式的競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)背后揭示了深刻的底層規(guī)律：Doutor性價(jià)比模式前期依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)高速成長(zhǎng)，后期由于產(chǎn)品創(chuàng)新速度減緩，品牌影響力降低容易陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中。不過瑞幸不同之處在于外賣發(fā)達(dá)國(guó)情下可推行“小門店”模式，提高了門店在大中小城市的滲透率天花板和盈利水平，擁有更充分競(jìng)價(jià)空間。星巴克和

Komeda模式的成功驗(yàn)證了“第三空間”市場(chǎng)在成熟型咖啡社會(huì)的巨大潛力，這一潛力在目前中國(guó)咖啡需求加速滲透初期還未充分顯現(xiàn)出來，也未被市場(chǎng)足夠重視，但具備長(zhǎng)期的發(fā)展韌性，這一賽道中的強(qiáng)勢(shì)品牌在大中小城市均擁有超越市場(chǎng)預(yù)期的滲透空間。風(fēng)險(xiǎn)提示人口老齡化進(jìn)度差異、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異、消費(fèi)習(xí)慣差異敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明1掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告內(nèi)容目錄一、引言.......................................................................................5二、第一種模式——日本版“瑞幸”：性價(jià)比咖啡龍頭..................................................62.1、Doutor歷史：批發(fā)商起家，進(jìn)軍性價(jià)比咖啡賽道

...........................................62.2、從定價(jià)、連鎖模式和品類拆解

Doutor的商業(yè)模式

...........................................72.3、門店選址：門店從小變大，地區(qū)集中度高

..................................................8三、第二種模式——星巴克：高質(zhì)高價(jià)+西式社交空間

................................................93.1、日本星巴克歷史：邁出美國(guó)第一站，專注于“第三空間”.......................................93.2、從定價(jià)、連鎖模式和客戶群拆解星巴克的商業(yè)模式

.........................................103.3、門店選址：核心大城市和中小城市走兩種選址策略

.........................................12四、星巴克與

Doutor模式的成長(zhǎng)性比較

...........................................................134.1、星巴克日本美國(guó)門店數(shù)量均超越當(dāng)?shù)刂卸丝Х三堫^

.........................................134.2、核心大城市：Doutor后期門店不斷減少，星巴克門店持續(xù)擴(kuò)張

..............................144.3、中小城市：Doutor在中小城市開店空間不及星巴克

........................................17五、第三種模式——Komeda：高價(jià)+日式社交空間

...................................................185.1、Komeda歷史：名古屋孕育的獨(dú)特模式，后期拓展全國(guó)

......................................185.2、從定價(jià)、連鎖模式和客戶群拆解

Komeda的商業(yè)模式

........................................195.3、門店選址：避開商業(yè)中心，在居民區(qū)集中性開店

...........................................215.4、成長(zhǎng)性判斷：Komeda成長(zhǎng)性超預(yù)期，門店數(shù)逼近

Doutor....................................21六、投資建議與啟示............................................................................226.1、連鎖咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)建立在兩大基礎(chǔ)規(guī)律之上

.............................................226.2、Doutor模式：性價(jià)比模式前期高速成長(zhǎng)，后期需警惕激烈競(jìng)爭(zhēng)

..............................226.3、星巴克模式：建立在“第三空間”上的品牌護(hù)城河，成長(zhǎng)后勁更足..............................236.4、Komeda模式：日本特有模式，中國(guó)還未到時(shí)機(jī)

............................................23七、風(fēng)險(xiǎn)提示..................................................................................23八、附錄......................................................................................24圖表目錄圖表

1：

日本四個(gè)主要咖啡品類的生命周期示意圖

..................................................5圖表

2：

日本市場(chǎng)前五大連鎖咖啡品牌市場(chǎng)份額（%）

...............................................5圖表

3：

日本市場(chǎng)前五大連鎖咖啡品牌單筆交易額（日元）

..........................................5敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明2掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表

4：

Doutor旗下兩大品牌門店數(shù)量及發(fā)展歷史（家）

............................................6圖表

5：

中端連鎖咖啡品牌

Doutor門店

...........................................................6圖表

6：

后期拓展的高端連鎖咖啡

Excelsior門店

..................................................6圖表

7：

Doutor咖啡價(jià)格顯著低于星巴克（日元/杯）

...............................................7圖表

8：

消費(fèi)者在

Doutor門店停留時(shí)間小于

15分鐘

................................................7圖表

9：

Doutor和便利店咖啡的對(duì)比..............................................................7圖表

10：

Doutor加盟門店占比超過

80%...........................................................8圖表

11：

Doutor的連鎖模式示意圖...............................................................8圖表

12：

Doutor后期增加了早餐服務(wù)的權(quán)重

.......................................................8圖表

13：

Doutor旗下不同類型門店圖示...........................................................9圖表

14：

目前

Doutor大部分門店座位數(shù)在

30-70之間

..............................................9圖表

15：

2023年

Doutor66%的門店集中于前五大城市

...............................................9圖表

16：

2023年

Doutor34%的門店開在東京

.......................................................9圖表

17：

日本星巴克門店數(shù)量及發(fā)展歷史（家）

..................................................10圖表

18：

星巴克在日本的第一家門店「銀座松屋通店」

............................................10圖表

19：

星巴克提供西式風(fēng)格的“社交空間”

.......................................................10圖表

20：

星巴克咖啡價(jià)格至少高于

Doutor60%（日元/杯）

..........................................11圖表

21：

星巴克門店平均停留時(shí)間超過

30分鐘

...................................................11圖表

22：

三大消費(fèi)訴求共同支撐了星巴克的高定價(jià)模式

............................................11圖表

23：

星巴克

23%的門店集中于東京

...........................................................12圖表

24：

星巴克在日本東京

23區(qū)的門店分布規(guī)律

.................................................12圖表

25：

2016年星巴克在東京門店布局的特點(diǎn)分析

................................................12圖表

26：

星巴克中小城市門店人均擁有量顯著更低

................................................13圖表

27：

星巴克中小城市門店示例

..............................................................13圖表

28：

日本星巴克門店數(shù)量超過中端咖啡龍頭

Doutor............................................13圖表

29：

美國(guó)星巴克門店數(shù)量超過中端咖啡龍頭

Dunkin............................................13圖表

30：

星巴克城市門店集中度顯著低于

Doutor（%）

.............................................14圖表

31：

星巴克在中小城市的門店數(shù)均超過

Doutor................................................14圖表

32：

2014-2023年

Doutor日本地區(qū)門店數(shù)量變化

..............................................15圖表

33：

2017-2021年星巴克日本地區(qū)門店數(shù)量變化

...............................................15圖表

34：

隨著男性年齡增長(zhǎng)，黑咖啡歡迎度持續(xù)上升

..............................................15圖表

35：

隨著女性年齡增長(zhǎng)，黑咖啡歡迎度持續(xù)上升

..............................................15圖表

36：

連鎖咖啡茶飲品牌熱度的演變路徑

......................................................16圖表

37：

日本前十大連鎖咖啡門店數(shù)及美式咖啡價(jià)格

..............................................16圖表

38：

Doutor面臨來自多方的競(jìng)爭(zhēng)............................................................16敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明3掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表

39：

便利店在東京門店密度遠(yuǎn)高于

Doutor....................................................17圖表

40：

便利店咖啡絕對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的來源

........................................................17圖表

41：

日本東京等大城市人流量很高

..........................................................17圖表

42：

日本眾多中小城市人流量顯著更低

......................................................17圖表

43：

便利店在中小城市的門店密度遠(yuǎn)高于

Doutor（家）

........................................18圖表

44：

Komeda咖啡門店數(shù)量及發(fā)展歷史（家）

..................................................18圖表

45：

Komeda咖啡的創(chuàng)始門店「菊井店」

......................................................19圖表

46：

Komeda咖啡提供日式風(fēng)格的“社交空間”...................................................19圖表

47：

Komeda咖啡價(jià)格不低于星巴克（日元/杯）

...............................................19圖表

48：

消費(fèi)者在

Komeda門店停留時(shí)間大于

1小時(shí)

...............................................19圖表

49：

Komeda獨(dú)有的早餐服務(wù)套餐（一杯咖啡的價(jià)格）

..........................................20圖表

50：

為提升顧客店內(nèi)消費(fèi)金額

Komeda提供豐富餐食

...........................................20圖表

51：

Komeda幾乎全部為加盟門店............................................................20圖表

52：

眾多

Komeda門店為家庭店和夫妻店

.....................................................20圖表

53：

Komeda采取對(duì)加盟商非常友好的固定加盟費(fèi)模式

..........................................20圖表

54：

一家典型的開在社區(qū)的

Komeda門店

.....................................................21圖表

55：

Komeda充分融入社區(qū)最受中老年群體歡迎

................................................21圖表

56：

Komeda門店集中度和星巴克類似

........................................................21圖表

57：

Komeda門店數(shù)量最多的城市是起源地名古屋

..............................................21圖表

58：

Komeda咖啡門店數(shù)量逐漸逼近

Doutor（家）

.............................................22圖表

59：

門店年均銷售額（十億日元/店/年）

....................................................24圖表

60：

門店年均交易量（萬單/店/年）

........................................................24圖表

61：

2020年星巴克全球中杯拿鐵咖啡價(jià)格對(duì)比——發(fā)展中國(guó)家咖啡價(jià)格更貴

......................24圖表

62：

星巴克/Doutor/Komeda營(yíng)業(yè)收入比較（億日元）

..........................................25圖表

63：

星巴克/Doutor/Komeda營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比較（億日元）

..........................................25圖表

64：

星巴克/Doutor/Komeda毛利率水平（%）

.................................................25圖表

65：

星巴克/Doutor/Komeda營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率水平（%）

.............................................25圖表

66：

星巴克/Doutor/Komeda管理與銷售費(fèi)用率（%）

...........................................25圖表

67：

星巴克/Doutor/KomedaROE水平（%）

...................................................25圖表

68：

三家主要連鎖咖啡公司歷史股價(jià)（日元/股）

.............................................26圖表

69：

日本市場(chǎng)給予星巴克的估值水平相對(duì)更高（倍）

..........................................26圖表

70：

星巴克市值于

2010年超過

Doutor，Komeda市值于

2019年超過

Doutor（億日元）

.............26敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明4掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告一、引言在《日本咖啡行業(yè)啟示錄-需求篇》中我們對(duì)日本咖啡行業(yè)需求端的變化進(jìn)行了深入復(fù)盤，對(duì)日本咖啡量增和品類演變背后的規(guī)律具備了全面的認(rèn)知。隨著日本四次咖啡浪潮的發(fā)展，日本咖啡單人飲用量從最早的忽略不計(jì)，成長(zhǎng)到全民每周平均

10杯的水平。同時(shí)咖啡館、速溶咖啡、罐裝咖啡和便利店咖啡四個(gè)主要的咖啡品類也先后興起。接下來我們將重點(diǎn)挖掘日本咖啡行業(yè)發(fā)展過程中供給端的變化。隨著日本四個(gè)主要咖啡品類的發(fā)展，在四個(gè)賽道中都成長(zhǎng)出了龍頭公司，不同賽道的特質(zhì)與商業(yè)模式各不相同，同時(shí)也形成了迥然不同的競(jìng)爭(zhēng)格局。本篇我們將深入探究最受關(guān)注的連鎖咖啡賽道的三個(gè)龍頭公司①日本星巴克、②Doutor和③Komeda，分別代表三種不同的商業(yè)模式，在對(duì)其深度歷史復(fù)盤和比較分析基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加深市場(chǎng)對(duì)連鎖咖啡賽道的認(rèn)知，并總結(jié)背后的投資建議與經(jīng)驗(yàn)啟示。圖表1：日本四個(gè)主要咖啡品類的生命周期示意圖來源：日本咖啡協(xié)會(huì)，世界銀行，國(guó)金證券研究所（箭頭開始代表品類興起時(shí)間，箭頭結(jié)束代表品類發(fā)展到頂時(shí)間）連鎖咖啡商業(yè)模式最大的區(qū)分因素就是價(jià)格，戰(zhàn)略上定價(jià)的不同，導(dǎo)致了品牌打法走向截然不同的方向。在日本市場(chǎng)中，第一種以星巴克、Komeda為代表，咖啡定價(jià)高，同時(shí)結(jié)合“社交空間”打造獨(dú)特訴求，面向的是升級(jí)性消費(fèi)需求。第二種以

Doutor為代表，咖啡定價(jià)低，面向的是功能性需求和支付能力較低的升級(jí)性需求。從市場(chǎng)份額角度來看，星巴克最終占據(jù)了近

18%的市場(chǎng)份額，而

Doutor和

Komeda均占據(jù)不到

9%的市場(chǎng)份額，本篇我們將對(duì)這三種模式進(jìn)行深度比較和分析。圖表2：日本市場(chǎng)前五大連鎖咖啡品牌市場(chǎng)份額（%）圖表3：日本市場(chǎng)前五大連鎖咖啡品牌單筆交易額（日元）StarbucksTully'sDoutorKomedaStarbucksTully'sDoutorKomeda20%15%10%5%900800700600500400300McCaféMcCafé0%2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

20222013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022來源：歐睿，國(guó)金證券研究所來源：歐睿，國(guó)金證券研究所敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明5掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告二、第一種模式——日本版“瑞幸”：性價(jià)比咖啡龍頭2.1、Doutor歷史：批發(fā)商起家，進(jìn)軍性價(jià)比咖啡賽道早期為咖啡豆批發(fā)商，1980年進(jìn)軍連鎖咖啡賽道，推行“更低價(jià)+即拿即走”的咖啡店新模式。公司成立于

1962年，早期為咖啡豆烘焙商和批發(fā)商，十幾年后創(chuàng)始人參訪歐洲期間，受到巴黎街邊站立飲用式的小型咖啡館啟發(fā)，決定在日本推行全新的咖啡店模式。彼時(shí)日本咖啡業(yè)已歷經(jīng)戰(zhàn)后

30年發(fā)展，全國(guó)廣布傳統(tǒng)的營(yíng)業(yè)面積大坐下點(diǎn)單式的傳統(tǒng)咖啡館，且咖啡價(jià)格均在

300-450日元之間。1980年

Doutor在東京開出第一家門店，門店面積只有

9平方米，推行柜臺(tái)點(diǎn)單拿走的站立式酒吧風(fēng)格模式，并將咖啡價(jià)格降低到

150日元一杯，此后門店數(shù)量經(jīng)歷了幾十年的持續(xù)增長(zhǎng)。圖表4：Doutor旗下兩大品牌門店數(shù)量及發(fā)展歷史（家）來源：Doutor官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（Doutor旗下有兩個(gè)咖啡品牌，Doutor為中端咖啡品牌，Excelsior為對(duì)標(biāo)星巴克的高端咖啡品牌）門店數(shù)量增長(zhǎng)到

2006年陷入停滯，期間嘗試推出高端咖啡店品牌但發(fā)展不順。從

1980年到

2006年，定位中端價(jià)位+便捷式服務(wù)的

Doutor品牌全國(guó)的門店數(shù)量已增長(zhǎng)至

1168家，隨后門店增長(zhǎng)陷入停滯。在

Doutor門店拓展后期，公司嘗試開拓對(duì)標(biāo)星巴克的高端連鎖咖啡品牌

Excelsior，從

1999年創(chuàng)立到

2008年，門店從初始的

1家增長(zhǎng)至

142家，隨后因經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及經(jīng)營(yíng)策略等多方面影響，門店數(shù)量多年連續(xù)下滑，后續(xù)仍舊未見起色。圖表5：中端連鎖咖啡品牌

Doutor門店圖表6：后期拓展的高端連鎖咖啡

Excelsior門店來源：國(guó)金證券研究所整理來源：國(guó)金證券研究所整理敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明6掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告2.2、從定價(jià)、連鎖模式和品類拆解

Doutor的商業(yè)模式?價(jià)格定位：價(jià)格低于星巴克，遠(yuǎn)高于便利店咖啡戰(zhàn)略選擇決定價(jià)格上限，為避開傳統(tǒng)咖啡店競(jìng)爭(zhēng)，Doutor產(chǎn)品價(jià)格比星巴克低

60%以上。Doutor提供的是同星巴克完全不同的服務(wù)，瞄準(zhǔn)的是支付能力更低，對(duì)便捷性要求更高，但對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)和品類也有所要求的消費(fèi)者。其定價(jià)低于星巴克，同時(shí)配合更小的門店面積，降低租金的成本，保證合理的盈利水平。圖表7：Doutor咖啡價(jià)格顯著低于星巴克（日元/杯）圖表8：消費(fèi)者在

Doutor門店停留時(shí)間小于

15分鐘Doutor星巴克Komeda星巴克DoutorKomedaMcCafe7-Eleven5004003002001000806040200>1小時(shí)>30分鐘<15分鐘星巴克DoutorKomeda

McCafe

7-ElevenDoutor星巴克Komeda來源：星巴克、Doutor、Komeda官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（圖中列示的是各品牌門店美式咖啡的最低價(jià)格，100日元折合人民幣

5元）來源：東洋經(jīng)濟(jì)在線，國(guó)金證券研究所整理商業(yè)模式?jīng)Q定價(jià)格下限，品類豐富性和定制化決定

Doutor價(jià)格無法達(dá)到便利店咖啡的低水平。相比便利店

100日元/杯的咖啡，

Doutor依靠咖啡品類的豐富性和更高可定制性，支撐了產(chǎn)品的更高溢價(jià)（相比便利店咖啡溢價(jià)

150%）。但咖啡品類的豐富性和更高可定制性都建立在對(duì)人力的更高要求之上，同時(shí)也提高了

Doutor模式的運(yùn)營(yíng)成本。因此

Doutor的商業(yè)模式?jīng)Q定了在維持品類豐富性和定制性的基礎(chǔ)上，價(jià)格難以下降到便利店咖啡的低水平。圖表9：Doutor和便利店咖啡的對(duì)比來源：國(guó)金證券研究所整理敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明7掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告?連鎖模式：加盟店比例超過

80%Doutor加盟店占比超過

80%，直營(yíng)門店占比低。在直營(yíng)模式下，總部對(duì)門店進(jìn)行完全控制，門店的人力、原料、租金等成本均直接計(jì)入公司，門店收入也全部計(jì)入公司。在加盟模式下，總部為門店提供原料、培訓(xùn)及中臺(tái)系統(tǒng)支持，門店的人力及租金成本并不計(jì)入公司，門店收入中僅有加盟費(fèi)用、原料費(fèi)收入和門店收入分成計(jì)入公司。圖表10：Doutor加盟門店占比超過

80%圖表11：Doutor的連鎖模式示意圖Doutor加盟門店占比100%80%60%40%20%0%來源：Doutor年報(bào)，國(guó)金證券研究所來源：國(guó)金證券研究所整理?品類變化：早期咖啡為主，后期新增早餐服務(wù)為響應(yīng)消費(fèi)需求和提高店效，Doutor后期逐漸增加餐食供應(yīng)。Doutor發(fā)展早期主要提供咖啡以及簡(jiǎn)單甜點(diǎn)，后期逐漸新增多樣化餐食供應(yīng)。1993年推出招牌產(chǎn)品“米蘭三明治”，1998年推出“牛奶可麗餅”，2010年開始推出“早餐服務(wù)”，在早餐特定時(shí)間段提供價(jià)格優(yōu)惠的“咖啡+主食”套餐。品類演變背后主要有兩大動(dòng)因，其一是消費(fèi)者飲用咖啡所自然帶來的主食需求，其二是門店進(jìn)一步提高店效的訴求。圖表12：Doutor后期增加了早餐服務(wù)的權(quán)重來源：國(guó)金證券研究所整理2.3、門店選址：門店從小變大，地區(qū)集中度高Doutor經(jīng)歷了從早期小門店向后期中型門店的演變。Doutor1980年創(chuàng)立后幾年內(nèi)仍舊堅(jiān)持最早“站立式酒吧風(fēng)格”的門店模式，門店面積小座位少，但后期

Doutor門店面積逐漸變大，截止

2023年座位數(shù)在

10以下的門店數(shù)量?jī)H有

51家，大部分門店的座位數(shù)都在30-70個(gè)之間。門店面積的演變受外賣欠發(fā)達(dá)的國(guó)情和消費(fèi)者就座飲用的需求所影響。1980年以來日本敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明8掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告始終未發(fā)展出成熟的外賣業(yè)態(tài)，早期由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并未出現(xiàn)因此缺乏實(shí)現(xiàn)的技術(shù)基礎(chǔ)，后期盡管全球范圍內(nèi)外賣業(yè)態(tài)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)下迅速發(fā)展，但日本勞動(dòng)力短缺所帶來的高昂勞動(dòng)力成本抑制了外賣業(yè)態(tài)的發(fā)展。國(guó)情影響下“小門店”模式不僅很難通過外賣擴(kuò)大門店的覆蓋半徑，同時(shí)因?yàn)樽簧俣e(cuò)失眾多需要飲用空間的消費(fèi)者，因此

Doutor選擇擴(kuò)大門店面積，但維持價(jià)格水平不變。圖表13：Doutor旗下不同類型門店圖示圖表14：目前

Doutor大部分門店座位數(shù)在

30-70之間按照座位數(shù)衡量的不同規(guī)模門店的數(shù)量（家）3503002502001501005000-1011-3031-5051-70

71-100>100來源：Doutor官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所來源：Doutor官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（橫軸為座位數(shù)范圍，縱軸表示對(duì)應(yīng)范圍內(nèi)門店的家數(shù)，采用

2023年數(shù)據(jù)）由于無法維持“小門店模式”，且定價(jià)顯著低于星巴克，為保證盈利水平，Doutor只能選擇將門店高度集中在來往客流最多的地區(qū)。因此居民區(qū)被

Doutor排除在門店選址范圍之外，而辦公區(qū)、公共交通樞紐、商場(chǎng)等地區(qū)由于其客流量?jī)?yōu)勢(shì)，成為

Doutor門店設(shè)置的主要場(chǎng)所?？v觀全國(guó)以東京為代表的核心城市，由于人群的高度聚集以及商業(yè)中心的高度繁榮，成為

Doutor門店的核心布局地。2023年

Doutor在前五大城市的門店數(shù)量占據(jù)了整體門店數(shù)量的

66%，而東京門店數(shù)量占比高達(dá)

34%。圖表15：2023年

Doutor66%的門店集中于前五大城市圖表16：2023年

Doutor34%的門店開在東京Doutor門店數(shù)量（家）Doutor（2023）500100%400300200100080%60%40%20%0%東神大埼千愛福兵北宮福京靜廣岐青山茨巖沖岡奈富三群長(zhǎng)石栃新山長(zhǎng)熊佐和鹿鳥宮愛香秋大福山高島德滋京奈阪玉葉知岡庫海城島都岡島阜森形城手繩山良山重馬野川木潟梨崎本賀歌兒取崎媛川田分井口知根島賀1-5

6-10

11-15

16-20

21-25

26-30

31-35

36-40

41-45川道山島來源：Douto官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（1-5代表對(duì)應(yīng)品牌門店數(shù)量最高的前五大來源：Doutor官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（門店數(shù)為

2023年數(shù)據(jù)，2023年之前東京城市占該品牌門店總數(shù)的比例，其他同理）門店數(shù)量的占比更高）三、第二種模式——星巴克：高質(zhì)高價(jià)+西式社交空間3.1、日本星巴克歷史：邁出美國(guó)第一站，專注于“第三空間”1996年進(jìn)入日本，2001年于東京上市，

2014年經(jīng)營(yíng)權(quán)回歸總部。1990s星巴克計(jì)劃開始國(guó)際化拓展，選定的第一站就是日本，彼時(shí)日本咖啡行業(yè)已歷經(jīng)戰(zhàn)后近

50年發(fā)展，國(guó)民咖啡消費(fèi)非常成熟。具備性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的咖啡品牌

Doutor也已創(chuàng)立

10多年，正處在高速拓展期。1996年星巴克和日本

Sazaby公司成立合資公司，由

Sazaby公司負(fù)責(zé)星巴克日本業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)拓展，2001年星巴克日本在東京獨(dú)立上市，后于

2014年私有化退市，經(jīng)營(yíng)權(quán)回歸星巴克總部。敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明9掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表17：日本星巴克門店數(shù)量及發(fā)展歷史（家）來源：日本星巴克官網(wǎng)，《日本星巴克的故事》，國(guó)金證券研究所星巴克在日本延續(xù)高品質(zhì)咖啡+社交空間的商業(yè)模式，門店數(shù)量一直保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。星巴克的整體戰(zhàn)略方向同美國(guó)本土并無差異，著眼于成熟咖啡社會(huì)中對(duì)咖啡品質(zhì)有所要求的消費(fèi)者，并且輔之以獨(dú)具特色的社交空間。星巴克進(jìn)入日本后門店數(shù)量迅速增長(zhǎng)，4年后門店數(shù)量達(dá)到

150家，2004年門店數(shù)量突破

500家，2013年門店數(shù)量突破

1000家，2022年門店數(shù)量達(dá)到

1600家以上。圖表18：星巴克在日本的第一家門店「銀座松屋通店」圖表19：星巴克提供西式風(fēng)格的“社交空間”來源：國(guó)金證券研究所整理來源：國(guó)金證券研究所整理3.2、從定價(jià)、連鎖模式和客戶群拆解星巴克的商業(yè)模式?

價(jià)格定位：三大訴求鑄就高價(jià)格，但重要性有所差異星巴克定價(jià)水平較高，比

Doutor高

60%以上。星巴克在全球范圍內(nèi)的定價(jià)水平均顯著高于當(dāng)?shù)氐闹卸丝Х绕放?，且采用全?guó)門店定價(jià)一致的策略，是世界范圍內(nèi)高端咖啡領(lǐng)域的代表品牌。以日本為例，當(dāng)?shù)匾槐朗娇Х鹊淖畹蛢r(jià)格為

405日元，相比之下日本第二大連鎖咖啡品牌

Doutor的定價(jià)為

250日元，相比星巴克的價(jià)格降低

60%。敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明10掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表20：星巴克咖啡價(jià)格至少高于

Doutor60%（日元/杯）

圖表21：星巴克門店平均停留時(shí)間超過

30分鐘星巴克DoutorKomedaMcCafe7-ElevenDoutorKomeda星巴克>30分鐘星巴克5004003002001000806040200>1小時(shí)<15分鐘DoutorKomeda星巴克DoutorKomedaMcCafe7-Eleven來源：星巴克、Doutor、Komeda等公司官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（圖中列示的是各品牌門店美式咖啡的最低價(jià)格，100日元折合人民幣

5元）來源：東洋經(jīng)濟(jì)在線，國(guó)金證券研究所整理星巴克能夠維持高定價(jià)，其背后有三大消費(fèi)者訴求做支撐。按照重要性由低到高，三大訴求分別為①品質(zhì)訴求、②社交空間訴求、③品牌訴求。1）高品質(zhì)的咖啡是星巴克建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基。星巴克依靠更好的原材料、半自動(dòng)咖啡機(jī)、訓(xùn)練有素的專業(yè)咖啡師來保證更好的品質(zhì)。但咖啡品類本質(zhì)上同質(zhì)化程度較高，普通消費(fèi)者在味覺上的敏感度較低，因此僅從品質(zhì)維度來看，相比其他品牌，星巴克具備的優(yōu)勢(shì)差距并不是三大訴求中最顯著的。2）社交空間訴求通過服務(wù)維度為消費(fèi)者支付溢價(jià)提供更多支撐。首先從消費(fèi)者角度來看，隨著咖啡消費(fèi)習(xí)慣的成熟，消費(fèi)者日常對(duì)“第三空間”的需求是普遍而剛性的，尤其是在成熟咖啡國(guó)家中，咖啡館在日常生活中扮演著更多角色，滿足了人們商務(wù)、休閑、學(xué)習(xí)、辦公等多種需求。從品牌方來看，星巴克通過對(duì)室內(nèi)裝潢、氣味、音樂的精心打造以創(chuàng)造更好的空間氛圍，通過對(duì)直營(yíng)模式下店員的完全掌控確保較高的服務(wù)質(zhì)量。高質(zhì)量社交空間的打造使消費(fèi)者愿意為空間和時(shí)間支付更多溢價(jià)，也進(jìn)一步增強(qiáng)了星巴克的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且該優(yōu)勢(shì)的差距相比咖啡品質(zhì)更為顯著。3）高品質(zhì)的咖啡+高質(zhì)量的社交空間最終鑄就品牌的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。在前兩者的穩(wěn)固優(yōu)勢(shì)建立后，星巴克的品牌優(yōu)勢(shì)開始慢慢培養(yǎng)出來，并隨著時(shí)間的流逝逐步擴(kuò)大。品牌優(yōu)勢(shì)的建立使星巴克服務(wù)的對(duì)象，也從追求“第三空間”的消費(fèi)者，外溢到單純追求品牌訴求的消費(fèi)者身上，使星巴克的受眾進(jìn)一步擴(kuò)大，而品牌優(yōu)勢(shì)也成為星巴克相比其他咖啡品牌最難以超越的優(yōu)勢(shì)。圖表22：三大消費(fèi)訴求共同支撐了星巴克的高定價(jià)模式來源：國(guó)金證券研究所整理敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明11掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告?連鎖模式：管理權(quán)回歸總部后，門店全部轉(zhuǎn)為直營(yíng)為保證對(duì)門店選址、產(chǎn)品及服務(wù)的控制，星巴克堅(jiān)持直營(yíng)模式。星巴克剛進(jìn)入日本后，由于采取的是合資的合作模式，在合資公司

Sazaby中占股

40%，合資方初期部分采用特許加盟的模式在日本進(jìn)行門店拓展，直到

2015年星巴克總部完全收購(gòu)日本星巴克，經(jīng)營(yíng)權(quán)回歸總部之后，日本星巴克的所有加盟店都升級(jí)為直營(yíng)店。?客戶群體：覆蓋各類型人群，群體間需求各有差異富裕階層：消費(fèi)頻率高，覆蓋全部需求（功能性需求+商務(wù)需求+辦公需求+休閑需求）中產(chǎn)階層：消費(fèi)頻率適中，覆蓋部分需求（偶爾的消費(fèi)升級(jí)+商務(wù)休閑需求）其他階層：消費(fèi)頻率低，覆蓋部分需求（偶爾的消費(fèi)升級(jí)+偶爾的商務(wù)休閑需求升級(jí)）3.3、門店選址：核心大城市和中小城市走兩種選址策略?核心大城市：富人區(qū)和商業(yè)繁華區(qū)密度最高，普通居民區(qū)密度較低星巴克

23%的門店均位于東京，而東京內(nèi)部不同區(qū)的門店數(shù)量差異明顯，反映出星巴克門店鋪設(shè)的背后規(guī)律。東京門店數(shù)最多的三個(gè)區(qū)，分別為港區(qū)、千代田區(qū)和澀谷區(qū)。截止2016年這三個(gè)區(qū)擁有的星巴克門店數(shù)量分別為

40、39和

30家。而截止

2016年星巴克門店數(shù)量為

0的僅有兩個(gè)區(qū)，分別為荒川區(qū)和江戶川區(qū)。圖表23：星巴克

23%的門店集中于東京圖表24：星巴克在日本東京

23區(qū)的門店分布規(guī)律星巴克門店數(shù)量星巴克在日本東京23區(qū)門店分布3503002502001501005050403020100港

千

澀

新

中

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戶0東神大愛千埼福兵茨北京靜宮栃廣沖群長(zhǎng)三滋岐岡新青奈山石愛熊福佐富香秋山巖長(zhǎng)和大福山鹿鳥島高德宮京奈阪知葉玉岡庫城海都岡城木島繩馬野重賀阜山潟森良梨川媛本島賀山川田形手崎歌分井口兒取根知島崎田

區(qū)

區(qū)

區(qū)

谷

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區(qū)

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區(qū)區(qū)

區(qū)

區(qū)

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區(qū)

川區(qū)區(qū)區(qū)川道山島來源：日本星巴克官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所來源：日本星巴克官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（門店數(shù)據(jù)截止

2016年）收入水平和商業(yè)繁華程度是星巴克在核心城市門店布局的重點(diǎn)考量因素。收入水平角度來看，尤其以港區(qū)最具代表性，港區(qū)是東京的富人區(qū)且外國(guó)使館眾多，因此盡管不是繁華的辦公和商業(yè)區(qū)，但其擁有的星巴克門店數(shù)量卻最多。而江戶川區(qū)雖然同為密集的居民區(qū)，但因其人均收入排名靠后消費(fèi)能力相對(duì)較低，因此沒有星巴克門店。這背后反映出了地區(qū)收入水平對(duì)星巴克門店選取的影響。商業(yè)繁華角度來看，以千代田區(qū)和澀谷區(qū)最具代表性，由于兩者為東京的核心商務(wù)辦公區(qū)和時(shí)尚購(gòu)物區(qū)，因此擁有的星巴克門店數(shù)量也居于前列。圖表25：2016年星巴克在東京門店布局的特點(diǎn)分析門店數(shù)最多的三個(gè)區(qū)人均收入排名名稱港區(qū)特點(diǎn)第一第二第三富人區(qū)（外國(guó)大使館眾多）核心商務(wù)辦公區(qū)千代田區(qū)澀谷區(qū)大量時(shí)尚購(gòu)物區(qū)沒有星巴克門店的區(qū)荒川區(qū)江戶川區(qū)無大型商務(wù)區(qū)靠后密集的普通居民區(qū)來源：日本星巴克官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明12掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告?中小城市：門店密度更低，瞄準(zhǔn)休閑需求中小城市以休閑需求為主，人均門店擁有量顯著更低。中小城市需求特點(diǎn)同核心大城市有所不同，通勤商務(wù)需求相對(duì)更低，且人群密集程度和商業(yè)繁華程度也不及核心大城市。因此每

10萬人擁有的門店數(shù)量水平，整體比東京少

50%以上。但中小城市仍舊存在大量的日常休閑需求，這部分需求為星巴克門店創(chuàng)造了需求空間。星巴克在中小城市布局的門店，除了位于當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)核心區(qū)之外，也在一些非商業(yè)區(qū)的地點(diǎn)布局特色門店，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐男蓍e需求。圖表26：星巴克中小城市門店人均擁有量顯著更低圖表27：星巴克中小城市門店示例每10萬人門店數(shù)量2.52.01.51.00.50.0東

栃

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福

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福

山

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木

城

城

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川

山

川

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歌

形

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阜

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根

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島

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兒山道島來源：日本星巴克官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所來源：國(guó)金證券研究所整理四、星巴克與

Doutor模式的成長(zhǎng)性比較4.1、星巴克日本美國(guó)門店數(shù)量均超越當(dāng)?shù)刂卸丝Х三堫^?在日本和美國(guó)市場(chǎng)，星巴克都體現(xiàn)出顯著更高的長(zhǎng)期成長(zhǎng)性終局視角下，星巴克的成長(zhǎng)性遠(yuǎn)高于中端咖啡龍頭。在美國(guó)市場(chǎng)，星巴克的門店數(shù)于

2001年超過了當(dāng)?shù)氐闹卸丝Х三堫^

Dunkin，Dunkin的定位是價(jià)格低于星巴克的中端便捷連鎖咖啡品牌。在日本市場(chǎng)，星巴克的門店數(shù)于

2016年超過了當(dāng)?shù)氐闹卸丝Х三堫^

Doutor，而

Doutor的定位和美國(guó)

Dunkin也非常相似。接下來我們以和中國(guó)相似度更高的日本市場(chǎng)為例探究其背后的深層次原因和邏輯。圖表28：日本星巴克門店數(shù)量超過中端咖啡龍頭

Doutor圖表29：美國(guó)星巴克門店數(shù)量超過中端咖啡龍頭

Dunkin星巴克門店（家）Doutor門店（家）星巴克門店（家）Dunkin門店（家）2,0001,5001,00050020,00015,00010,0005,00000來源：星巴克年報(bào)，Doutor年報(bào)，國(guó)金證券研究所（星巴克和

Doutor分別是日來源：星巴克年報(bào)，Dunkin年報(bào)，國(guó)金證券研究所（星巴克和

Dunkin分別是美本咖啡館行業(yè)高端和中低端賽道中的龍頭企業(yè)）國(guó)咖啡館行業(yè)高端和中低端賽道中的龍頭企業(yè)）?從門店集中度和城市分布角度，發(fā)現(xiàn)星巴克門店超額增長(zhǎng)的來源星巴克城市集中度更低，反映其在中小城市的擴(kuò)張潛力之大。Doutor的前五大城市門店占比達(dá)到

66%，而星巴克的前五大城市門店占比為

50%。Doutor對(duì)于核心大城市的依賴度遠(yuǎn)高于星巴克，從門店數(shù)量結(jié)果來看，星巴克在中小城市具備比

Doutor更高的擴(kuò)張潛力。敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明13掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表30：星巴克城市門店集中度顯著低于

Doutor（%）Starbucks（2021）Doutor（2023）Komeda(2018)100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%1-56-1011-1516-2021-2526-3031-3536-4041-45來源：星巴克官網(wǎng)，Komeda官網(wǎng)，Doutor官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（1-5代表對(duì)應(yīng)品牌門店數(shù)量最高的前五大城市占該品牌門店總數(shù)的比例，其他同理）門店總數(shù)超越路徑：星巴克在核心大城市保持足夠韌性，在中小城市門店數(shù)大幅超過Doutor。從各城市門店數(shù)量來看，Doutor在東京和神奈川的門店數(shù)量超過了星巴克，由于近

10年

Doutor經(jīng)歷了東京門店的不斷減少，因此在

Doutor東京門店數(shù)的高峰時(shí)期，Doutor在東京的門店優(yōu)勢(shì)還會(huì)更大。而星巴克在廣大的中小城市開出了更多的門店，在幾乎所有中小城市都實(shí)現(xiàn)了對(duì)

Doutor門店數(shù)量的顯著超越。圖表31：星巴克在中小城市的門店數(shù)均超過

Doutor星巴克門店數(shù)量（家）Doutor門店數(shù)量（家）400350300250200150100500東

神

大

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福

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三

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岐

岡

新

青

奈

山

石

愛

熊

福

佐

富

香

秋

山

巖

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福

山

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鳥

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德

宮京

奈

阪

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玉

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城

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岡

城

木

島

繩

馬

野

重

賀

阜

山

潟

森

良

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川

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本

島

賀

山

川

田

形

手

崎

歌

分

井

口

兒

取

根

知

島

崎川道山島來源：星巴克官網(wǎng)，Doutor官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（星巴克門店數(shù)為

2021年數(shù)據(jù)，Doutor門店數(shù)為

2023年數(shù)據(jù)）4.2、核心大城市：Doutor后期門店不斷減少，星巴克門店持續(xù)擴(kuò)張?

Doutor發(fā)展后期競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈——東京門店不斷減少近些年東京地區(qū)

Doutor門店數(shù)量不斷減少，星巴克門店數(shù)量不斷增多。2014-2023年Doutor門店總數(shù)減少

65家，其中東京地區(qū)減少

44家。而星巴克用更短的時(shí)間（2017-2021年）在東京地區(qū)新開了

14家門店。Doutor東京門店減少主要由三大原因引起：敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明14掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表32：2014-2023年

Doutor日本地區(qū)門店數(shù)量變化圖表33：2017-2021年星巴克日本地區(qū)門店數(shù)量變化Doutor門店數(shù)變化（2014-2023）星巴克門店數(shù)變化（2017-2021）190(9)(19)(29)(39)(49)(59)705030(69)10日

東

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千

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靜

栃

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福

福

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廣

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京

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潟川(10)

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廣

大

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京

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福本

京

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城

島

阪

玉

都

森

島來源：Doutor官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所來源：日本星巴克官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所1）

隨著消費(fèi)者口味的演變，咖啡的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)必然到來一方面隨著咖啡飲用習(xí)慣成熟，消費(fèi)者對(duì)純咖啡喜好度提升，對(duì)甜度喜好下降。另外一方面，咖啡風(fēng)味創(chuàng)新速度會(huì)減緩，綜合導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的到來。相比奶茶、水果飲料、碳酸飲料等在口味方面的創(chuàng)新空間，咖啡的同質(zhì)化程度相對(duì)更高。隨著消費(fèi)者咖啡消費(fèi)習(xí)慣的成熟，對(duì)咖啡的喜好越來越傾向于純咖啡，而不是其他附加口味。同時(shí)類似于抹茶、椰汁等多樣化口味的創(chuàng)新速度也會(huì)減緩。這樣的演變一方面削弱品牌長(zhǎng)期通過口味創(chuàng)新吸引消費(fèi)者的能力，一方面使品牌之間口味同質(zhì)化程度越來越高。圖表34：隨著男性年齡增長(zhǎng)，黑咖啡歡迎度持續(xù)上升圖表35：隨著女性年齡增長(zhǎng)，黑咖啡歡迎度持續(xù)上升純黑咖啡僅添加糖僅添加奶添加糖和牛奶其他純黑咖啡僅添加糖僅添加奶添加糖和牛奶其他100%80%60%40%20%0%100%80%60%40%20%0%初高中學(xué)生

18-24歲25-39歲40-59歲60歲以上初高中學(xué)生

18-24歲25-39歲40-59歲60歲以上來源：日本咖啡協(xié)會(huì)，國(guó)金證券研究所（調(diào)研內(nèi)容為日本男性根據(jù)年齡在咖啡中來源：日本咖啡協(xié)會(huì)，國(guó)金證券研究所（調(diào)研內(nèi)容為日本女性根據(jù)年齡在咖啡中添加的內(nèi)容，時(shí)間為

2022年）添加的內(nèi)容，時(shí)間為

2022年）2）

中端品牌隨時(shí)間流逝，品牌熱度逐漸降低中端品牌早期依靠門店拓展和新品推出保持品牌熱度，新鮮度過后對(duì)品牌力的考驗(yàn)終將到來。在連鎖飲品賽道，新生的品牌具備一定的新鮮度保護(hù)期，其背后的推動(dòng)力一方面是品牌從陌生到被消費(fèi)者熟知，從單個(gè)城市拓展到更多城市所帶來的討論熱度的上升，另外一方面來自于品牌早期大量的新品尤其是爆品的推出，推動(dòng)品牌熱度的上升。但隨著時(shí)間流逝，門店擴(kuò)張放緩，由門店擴(kuò)張帶來的熱度將逐步降低；同時(shí)隨著新品創(chuàng)新速度的減緩，依賴爆品推動(dòng)的熱度提升作用也將趨緩，銷量將長(zhǎng)期依賴于幾大傳統(tǒng)單品。等到新鮮度保護(hù)期消失，品牌力的考驗(yàn)將在未來扮演更重要角色。對(duì)于

Doutor來說隨著品牌走入發(fā)展后期，其品牌對(duì)于消費(fèi)者的吸引力已明顯降低。敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明15掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表36：連鎖咖啡茶飲品牌熱度的演變路徑來源：國(guó)金證券研究所整理（在門店區(qū)位、價(jià)格水平類似的前提下，熱度更高的品牌獲客能力更強(qiáng)）3）產(chǎn)品同質(zhì)化+品牌熱度降低→份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食Doutor面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括便利店咖啡、快餐店和其他連鎖&獨(dú)立咖啡品牌。連鎖咖啡是一個(gè)非常擁擠的賽道，除了獨(dú)立、連鎖咖啡品牌之外，其他的零售業(yè)態(tài)也加入到了咖啡賽道的競(jìng)爭(zhēng)之中，包括以

McCafe為代表的快餐品牌，以

7-Eleven為代表的便利店，這兩類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪價(jià)格敏感且口味要求一般的功能性消費(fèi)需求，而其他連鎖和獨(dú)立咖啡品牌搶奪支付能力更高且對(duì)口味有更高要求的升級(jí)性消費(fèi)需求。圖表37：日本前十大連鎖咖啡門店數(shù)及美式咖啡價(jià)格圖表38：Doutor面臨來自多方的競(jìng)爭(zhēng)來源：各公司官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（日本前十大咖啡連鎖品牌中，依靠性價(jià)比來源：國(guó)金證券研究所整理模式走出來的僅有

Doutor一家品牌）便利店咖啡依靠絕對(duì)的渠道優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，成為

Doutor發(fā)展后期最具威脅性的品類。Doutor定位于性價(jià)比的咖啡價(jià)格帶，其眾多核心消費(fèi)者為價(jià)格敏感人群。隨著便利店于2011年后推出比

Doutor價(jià)格低

50%以上的現(xiàn)磨咖啡，眾多

Doutor核心消費(fèi)者由于價(jià)格因素轉(zhuǎn)而選擇便利店咖啡。渠道方面：便利店在東京渠道密度遠(yuǎn)高于

Doutor，具備強(qiáng)大的獲客能力；價(jià)格方面：便利店瞄準(zhǔn)美式和拿鐵核心品類，推出自助咖啡機(jī)制作的核心大單品，且由于咖啡具備較強(qiáng)引流作用，便利店可以進(jìn)一步壓低咖啡價(jià)格，依靠其他品類盈利進(jìn)行彌補(bǔ)，從而打造了

Doutor無法達(dá)到的絕對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明16掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表39：便利店在東京門店密度遠(yuǎn)高于

Doutor圖表40：便利店咖啡絕對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的來源各品牌東京門店數(shù)量3000250020001500100050007-11全家Doutor星巴克來源：7-11，全家，Doutor，星巴克官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所來源：國(guó)金證券研究所整理4）

門店面積大+低價(jià)策略→區(qū)位選擇少，抗壓能力弱由于

Doutor門店面積較大，且價(jià)格定位較低，因此大大局限了它的區(qū)位選擇，且在激烈競(jìng)爭(zhēng)下盈利抗壓能力較弱。由于日本外賣欠發(fā)達(dá)的國(guó)情導(dǎo)致

Doutor最終走向大門店模式，大門店模式下租金成本提升和較低價(jià)格定位，綜合導(dǎo)致

Doutor對(duì)選址要求更為苛刻，不得不避開東京租金高昂的核心地帶，門店擴(kuò)張范圍受限。且由于便利店廉價(jià)咖啡沖擊，在客流量減少背景下，盈利抗壓能力較弱，最終導(dǎo)致近些年東京地區(qū)門店倒閉數(shù)量較多。?星巴克在同價(jià)格帶缺乏有力對(duì)手——東京門店持續(xù)擴(kuò)張?jiān)谶B鎖咖啡品類同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，星巴克依靠品牌優(yōu)勢(shì)，始終擁有強(qiáng)大的獲客能力。星巴克所建立的高端品牌，其品牌影響力與品牌熱度在更長(zhǎng)的時(shí)間區(qū)間內(nèi)，都將優(yōu)于中低端連鎖咖啡品牌，其帶來的品牌獲客能力強(qiáng)大而持久。且在日本連鎖咖啡市場(chǎng)中，并未出現(xiàn)品牌力堪比星巴克的高端品牌，因此是消費(fèi)者升級(jí)性消費(fèi)需求的首要選擇。在并無有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)中，星巴克門店得以持續(xù)擴(kuò)張，獲取更多的市場(chǎng)份額?！暗谌臻g”模式下高昂的租金成本，進(jìn)一步降低新的高端連鎖品牌成長(zhǎng)的可能性。連鎖咖啡行業(yè)中，高價(jià)路線基本等于“第三空間”，咖啡單品的單價(jià)提升，但同時(shí)面對(duì)的也是門店面積大所帶來的較高租金成本。由于固定成本比例的提升，導(dǎo)致門店對(duì)于客流量的要求較高，因此這樣的模式在遭遇客流量下降的情形下，門店可能很快走入虧損模式。因此這樣的競(jìng)爭(zhēng)模式對(duì)于星巴克的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成持續(xù)壓力，反過來加強(qiáng)了星巴克的業(yè)務(wù)護(hù)城河。4.3、中小城市：Doutor在中小城市開店空間不及星巴克1）

中小城市人流量低，不利于

Doutor拓展中小城市缺乏類似大城市的密集商業(yè)中心和辦公中心，因此其人流量高度集中的地區(qū)較少。在無法發(fā)展外賣形式的前提下，由于人流量較少，因此

Doutor的大門店+低價(jià)模式的盈利基礎(chǔ)較弱，適合開店的地區(qū)更少，且只能集中在當(dāng)?shù)厝肆髁肯鄬?duì)密集的商業(yè)中心。而星巴克依靠品牌力優(yōu)勢(shì)，以及其服務(wù)的休閑需求屬性，門店覆蓋的半徑更大，可以吸引較遠(yuǎn)距離的消費(fèi)者前來門店飲用，因此其門店的選址潛在空間更大。圖表41：日本東京等大城市人流量很高圖表42：日本眾多中小城市人流量顯著更低來源：國(guó)金證券研究所整理來源：國(guó)金證券研究所整理敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明17掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告2）

便利店在中小城市仍然構(gòu)成對(duì)

Doutor的沖擊便利店在中小城市擁有顯著的渠道優(yōu)勢(shì)，從

Doutor手中搶奪了大量功能性的咖啡消費(fèi)需求。便利店在中小城市也完成了高密度的門店擴(kuò)張，在

2011年之后一舉推出現(xiàn)磨咖啡服務(wù)之后，日本中小城市的眾多性價(jià)比咖啡需求均被便利店所滿足。而便利店無法滿足的升級(jí)性消費(fèi)需求，成為星巴克成長(zhǎng)的需求來源。圖表43：便利店在中小城市的門店密度遠(yuǎn)高于

Doutor（家）7-11

全家

Doutor150010005000神

大

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形

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川

山

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田

川

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島

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根

取

知川道島山來源：7-11，全家，Doutor官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（7-11和全家在

2010年后推出一杯

100日元價(jià)格的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品）3）

星巴克全國(guó)門店定價(jià)一致，中小城市存在盈利空間星巴克在全國(guó)執(zhí)行門店價(jià)格一致的策略，這支撐了星巴克在中小城市的盈利。核心大城市盡管擁有人流量高的優(yōu)勢(shì)，但其門店租金、人力成本也更高。中小城市盡管人流量較低，但門店租金、人力成本比大城市顯著更低。在全國(guó)門店價(jià)格一致的策略之下，星巴克在中小城市也可以獲得穩(wěn)定的門店盈利。五、第三種模式——Komeda：高價(jià)+日式社交空間5.1、Komeda歷史：名古屋孕育的獨(dú)特模式，后期拓展全國(guó)Komeda成立于

1968年，1993年全面拓展特許經(jīng)營(yíng)，初期僅在名古屋開店，2006年后開始全國(guó)拓展。由于早期名古屋同其他城市間交通不便，全國(guó)性連鎖咖啡館較少進(jìn)入，Komeda得以在創(chuàng)始地名古屋大量開店。2006年

Komeda首次進(jìn)入日本關(guān)西地區(qū)拓展，2013年被亞洲投資基金收購(gòu)之后加快發(fā)展步伐，全國(guó)門店增速顯著加快，并于

2015年在東日本地區(qū)設(shè)立專屬工廠，2016年在東京證券交易所上市。圖表44：Komeda咖啡門店數(shù)量及發(fā)展歷史（家）來源：Komeda官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所整理敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明18掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告Komeda選擇“第三空間”模式，提供傳統(tǒng)日式風(fēng)格的社交空間。Komeda的理念是“為當(dāng)?shù)厝颂峁┮粋€(gè)可以放松的地方”，因?yàn)閯?chuàng)始人加藤太郎認(rèn)為顧客很快就離開的咖啡店無法在鄉(xiāng)鎮(zhèn)生存。Komeda依靠獨(dú)特的商業(yè)模式，在中小城市的社區(qū)密集開店，最終成為日本門店數(shù)量排名第三的連鎖咖啡品牌。圖表45：Komeda咖啡的創(chuàng)始門店「菊井店」圖表46：Komeda咖啡提供日式風(fēng)格的“社交空間”來源：國(guó)金證券研究所整理來源：國(guó)金證券研究所整理5.2、從定價(jià)、連鎖模式和客戶群拆解

Komeda的商業(yè)模式?

價(jià)格和品類戰(zhàn)略：延長(zhǎng)顧客停留時(shí)間，提升顧客消費(fèi)金額Komeda價(jià)格水平較高，產(chǎn)品價(jià)格不低于星巴克。Komeda的咖啡價(jià)格定位較高，咖啡價(jià)格普遍不低于星巴克水平，例如

Komeda一杯美式咖啡的價(jià)格為

460日元，高于星巴克

405日元的價(jià)格，遠(yuǎn)高于

Doutor250日元的價(jià)格。圖表47：Komeda咖啡價(jià)格不低于星巴克（日元/杯）圖表48：消費(fèi)者在

Komeda門店停留時(shí)間大于

1小時(shí)Doutor星巴克Komeda星巴克

Doutor

Komeda

McCafe

7-Eleven500806040200>1小時(shí)400300200100>30分鐘<15分鐘0星巴克

Doutor

Komeda

McCafe

7-ElevenDoutor星巴克Komeda來源：星巴克、Doutor、Komeda等公司官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（圖中列示的是各品牌門店美式咖啡的最低價(jià)格，100日元折合人民幣

5元）來源：東洋經(jīng)濟(jì)在線，國(guó)金證券研究所整理Komeda由工廠批量生產(chǎn)出咖啡液，運(yùn)送到各家門店加熱使用。Komeda咖啡品質(zhì)不及星巴克，星巴克咖啡由員工操作半自動(dòng)咖啡機(jī)在門店制作完成，而

Komeda由工廠生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化咖啡液，送到門店后由員工加熱使用。盡管咖啡質(zhì)量有所降低，但標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)保證了咖啡品質(zhì)的統(tǒng)一，并且擺脫了門店對(duì)咖啡師的依賴，降低了門店拓展中的人力要求。Komeda盈利的核心是延長(zhǎng)消費(fèi)者門店停留時(shí)間，提升消費(fèi)者門店消費(fèi)金額。環(huán)境方面，Komeda依靠日式裝修風(fēng)格和沙發(fā)座椅，為消費(fèi)者提供放松愜意的空間，瞄準(zhǔn)消費(fèi)者休閑需求，盡可能延長(zhǎng)消費(fèi)者待在門店的時(shí)間。同時(shí)為提升店效，Komeda一方面延長(zhǎng)門店經(jīng)營(yíng)時(shí)間，首創(chuàng)“早餐服務(wù)”，在早餐階段提供優(yōu)惠套餐（買咖啡贈(zèng)送點(diǎn)心和小吃）。另一方面推出豐富的主食、小吃、甜點(diǎn)搭配咖啡食用，種類遠(yuǎn)超

Doutor、星巴克，目的就是留住消費(fèi)者，并且推動(dòng)消費(fèi)者下單更多食品。敬請(qǐng)參閱最后一頁特別聲明19掃碼獲取更多服務(wù)行業(yè)專題研究報(bào)告圖表49：Komeda獨(dú)有的早餐服務(wù)套餐（一杯咖啡的價(jià)格）圖表50：為提升顧客店內(nèi)消費(fèi)金額

Komeda提供豐富餐食來源：Komeda官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所（Komeda最先推行早餐服務(wù)，在早上特定時(shí)來源：Komeda官網(wǎng)，國(guó)金證券研究所間段，僅一杯咖啡的價(jià)格，顧客可以享受包含咖啡、點(diǎn)心的套餐）?連鎖模式：完全依靠加盟模式，經(jīng)營(yíng)難度低，抽成比例低Komeda完全依靠加盟模式擴(kuò)張，眾多門店由家庭或夫妻承包。Komeda加盟店占比超過

99%，由于采用工廠直供的咖啡液模式，因此門店并不需要雇傭?qū)I(yè)的咖啡師，而面包等核心單品也由工廠直接供應(yīng)，從而大大降低門店經(jīng)營(yíng)難度。只需要有

2名門店員工通過總部培訓(xùn)和認(rèn)證就可開設(shè)門店，因此眾多家庭或夫妻來承包門店經(jīng)營(yíng)，也因較低的經(jīng)營(yíng)門檻，Komeda僅在名古屋一地就開出

240家門店。圖表51：Komeda幾乎全部為加盟門店圖表52：眾多

Komeda門店為家庭店和夫妻店加盟門店占比100%90%80%70%60%50%2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018來源：Komeda年報(bào)，國(guó)金證券研究所來源：國(guó)金證券研究所整理Komeda僅根據(jù)門店座位數(shù)收取固定的加盟費(fèi)，加盟費(fèi)不隨門店收入或利潤(rùn)提升而上漲。Komeda采取對(duì)加盟商非常友好的加盟政策，加盟費(fèi)僅根據(jù)門