電網(wǎng)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略下的成本管理研究

電網(wǎng)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略下的成本管理研究【摘要】文章以戰(zhàn)略成本管理理論思想為指導(dǎo)，從戰(zhàn)略定位、價值鏈和成本動因分析三個部分構(gòu)建了電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。研究表明，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該以平衡計分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的成本管控模式。優(yōu)化價值鏈，實現(xiàn)“客戶維度”和“內(nèi)部業(yè)務(wù)維度”的預(yù)算目標(biāo)；降低結(jié)構(gòu)性和文化性的成本動因，實現(xiàn)“學(xué)習(xí)和成長維度”的預(yù)算目標(biāo)；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行成本管理，最后實現(xiàn)“財務(wù)維度”的終極eva預(yù)算目標(biāo)，推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本管理；電網(wǎng)企業(yè)；戰(zhàn)略定位；價值鏈；成本動因

根據(jù)國資委對中央企業(yè)eva考核要求，電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)成本價值最大化，勢在必行。因此，本文以戰(zhàn)略成本管理理論為指導(dǎo)，研究電網(wǎng)企業(yè)的成本管理，具有很強的現(xiàn)實意義。

目前戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)形成完整的分析框架：戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析。戰(zhàn)略定位分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本前提，根據(jù)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略制定了具體的成本戰(zhàn)略，為成本管理指明了方向。價值鏈分析是核心，明確了戰(zhàn)略成本管理的重點環(huán)節(jié)。成本動因分析是重要條件，挖掘出成本產(chǎn)生的戰(zhàn)略動因，以便對癥下藥，找到降低成本的戰(zhàn)略途徑。

一、電網(wǎng)企業(yè)成本戰(zhàn)略定位分析

（一）成本優(yōu)勢

1.購電成本優(yōu)勢，購電成本低。南方五省水電資源豐富，目前區(qū)域內(nèi)水電裝機容量高于全國平均水平，并已經(jīng)形成“八交五直”的西電東送大通道，有利于企業(yè)優(yōu)化購電結(jié)構(gòu)，降低購電成本。

2.強大的資信實力，融資成本低。企業(yè)被中國銀行間市場交易商協(xié)會認(rèn)定為首批超aaa信用等級企業(yè)，企業(yè)銀行授信總金額達到3640億元，貸款和低成本融資渠道通暢。

（二）成本機遇

1.由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和能源消費方式的調(diào)整，電網(wǎng)發(fā)展模式將由建設(shè)推動向精益化管理轉(zhuǎn)變，有利于企業(yè)控制電網(wǎng)剛性成本，挖掘管理效益，提高價值創(chuàng)造能力。

2.電動汽車等新技術(shù)的出現(xiàn)，風(fēng)能等清潔能源的發(fā)展，不斷豐富傳統(tǒng)電網(wǎng)業(yè)務(wù)的內(nèi)涵，為企業(yè)提供了新的機遇。

（三）成本挑戰(zhàn)

1.eva考核壓力，成本價值化勢在必行。自2010年起，中央企業(yè)將全面開展經(jīng)濟增加值（簡稱eva）考核。根據(jù)eva原理，加強成本的管控不是刻意降低成本規(guī)模，而是提高成本的產(chǎn)出效益。因此電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)成本價值最大化，勢在必行。

2.供電可靠性的要求增大了成本壓力。隨著社會發(fā)展，對供電可靠性、電能質(zhì)量以及高品質(zhì)電力服務(wù)提出了更高的要求。電網(wǎng)企業(yè)為了提高價值創(chuàng)造能力，需要在這些方面投入更多，電網(wǎng)企業(yè)的成本規(guī)模必然會增加。

3.外部制度環(huán)境的變化，也是電網(wǎng)企業(yè)成本管理工作的一大挑戰(zhàn)。國家出臺的各種財政稅收、社會保障、環(huán)境保護等政策措施，

（二）內(nèi)部價值鏈分析

1.工程規(guī)劃價值鏈成本分析。工程規(guī)劃價值鏈涉及的成本為源生性成本，對成本支出的影響是以億為單位的。按照戰(zhàn)略成本管理的理念，管理電網(wǎng)投資成本要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，綜合考慮社會效益和經(jīng)濟效益。因此，本文將投資成本分析置身于戰(zhàn)略綜合評價體系，綜合考慮智能、高效、可靠、綠色等多維指標(biāo)，有效平衡項目成本和綜合收益，實現(xiàn)戰(zhàn)略最優(yōu)，如表2所示。

具體項目評價模型如公式1所示。

公式1：項目得分=?琢1p1+?琢2p2+?琢3p3+?琢4p4+?琢5p5

其中戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用體現(xiàn)在各維度的權(quán)重賦值。對于戰(zhàn)略重點，則賦予?琢較高的權(quán)重，使得項目的優(yōu)選更符合戰(zhàn)略的導(dǎo)向，實現(xiàn)整體最優(yōu)，最后推動戰(zhàn)略的發(fā)展。

2.運營維護價值鏈成本分析。由于電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)金額巨大，派生出的運維成本比例較大，另外電網(wǎng)企業(yè)設(shè)備故障成本巨大，涉及到高昂的社會責(zé)任成本，因此，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)綜合考慮戰(zhàn)略中的可靠和高效導(dǎo)向，有效地平衡檢修成本和故障風(fēng)險成本，實現(xiàn)運維成本的最優(yōu)。

對于電網(wǎng)企業(yè)而言，運維成本包括三大塊，運行成本、檢修成本和故障成本，如公式2所示。

公式2：運維成本c=運行成本c1+檢修成本c2（或者故障成本c3）

其中：運行成本c1指運行人員在設(shè)備運行中工作發(fā)生的成本。

檢修成本c2是指電網(wǎng)企業(yè)在正常檢修期所耗費的成本，如公式3所示。

公式3：檢修成本c2=正常維修期的檢修工程費g1+部件購置費b1+其他費用o1+電費損失s1

故障成本c3是指電網(wǎng)企業(yè)若不采取檢修策略，設(shè)備故障期間所耗費的成本，如公式4所示。

公式4：故障成本c3=（故障維修期的檢修工程費g2+部件購置費b2+其他費用o2+電費損失s2+電網(wǎng)事故陪償金p）*（1-e-?琢t）

其中：（1-e-?琢t）表示設(shè)備的不可靠度，某設(shè)備從上次檢修后到時刻t時，故障率一般視為常數(shù)α，則：不可靠度n（t）=1-e-?琢t。根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)目前的管理狀態(tài)，運行成本已有確定的方式，相對固定在一定的范圍。于是為了使運營成本最低，就要通過運維成本分析模型，有效地權(quán)衡檢修成本和設(shè)備繼續(xù)運行的故障成本，進而選擇最有利的檢修策略，達到運維成本的最優(yōu)。

3.購銷價值鏈成本分析。在購銷價值鏈中，影響購電成本的主要有三個因素：購電單價、售電量和線損率，如公式5所示。

公式5：購電成本=售電量/（1-線損率）×購電單價

在這三個影響因素中，購電單價和售電量可控力度較小。而線損率是電網(wǎng)企業(yè)可控的，線損率每降低一個百分點，就能減少數(shù)億甚至數(shù)十億千瓦時的電量損耗。因此，電網(wǎng)企業(yè)想要降低購電成本，應(yīng)該重點關(guān)注線損。

線損由技術(shù)線損和管理線損兩部分組成。其中技術(shù)線損是指各元件電能的損耗，可以通過技術(shù)措施進行降損；管理線損包括統(tǒng)計數(shù)值不準(zhǔn)，無表用電和竊電等造成的損失電量，這部分線損可以通過加強管理予以避免或減少。

三、電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略成本動因分析

（一）結(jié)構(gòu)性成本動因分析

目前電網(wǎng)企業(yè)最大的結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素是電網(wǎng)規(guī)劃布局。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)按照市場引導(dǎo)電網(wǎng)、電網(wǎng)引導(dǎo)電源的方針，合理優(yōu)化電網(wǎng)布局，降低結(jié)構(gòu)性成本。

1.電網(wǎng)規(guī)劃必須能理清預(yù)期電力負荷的增長變化情況，做到哪里有需求，電網(wǎng)建設(shè)就延伸到哪里，將線路走廊、電站站址納入城市建設(shè)總體規(guī)劃，防止出現(xiàn)用電卡脖子現(xiàn)象和重復(fù)投資現(xiàn)象兩個極端。

2.電網(wǎng)容量要與用電負荷適當(dāng)配比。應(yīng)當(dāng)科學(xué)核定系統(tǒng)容載比，決定工程項目的投資與建設(shè)進度，在保障電力供應(yīng)的前提下，將網(wǎng)絡(luò)容載比動態(tài)保持在適當(dāng)?shù)乃?，避免容載比過大造成的設(shè)備閑置和投資浪費。

（二）執(zhí)行性成本動因分析

目前電網(wǎng)企業(yè)最大的執(zhí)行性成本驅(qū)動因素是文化性成本動因，主要表現(xiàn)為以下兩方面：

1.重視有形成本動因，忽視無形成本動因。電網(wǎng)企業(yè)目前成本管理更加重視修理費等有形的成本動因，卻忽視了無形成本動因，如員工向心力等。但這些無形成本動因會長期影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實施，如果不夠重視，可能引發(fā)大量潛在的成本。

2.觀念性和文化性成本動因大大增加了價值鏈總成本。部分電網(wǎng)企業(yè)在進行成本控制時，把目標(biāo)定位預(yù)算指標(biāo)，基于這樣的控制目標(biāo)，對那些無法完成的成本費用指標(biāo)，如年底下達的大修項目資金等，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門很自然地達成“先入賬后干活”的默契。顯然，這種觀念的存在會對成本控制產(chǎn)生不利影響。

四、推廣戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本管控模式

電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點，以平衡計分卡為依據(jù)，以價值鏈分析為工具，以預(yù)算管理為依托，以成本動因改進為目的，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的實施應(yīng)用。

（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

目前電網(wǎng)企業(yè)在成本控制上采用的是全面預(yù)算管理，但是仍然缺乏戰(zhàn)略的指導(dǎo)，預(yù)算目標(biāo)無法對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略形成支撐，造成了偽經(jīng)濟。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本管控模式，預(yù)算管理應(yīng)與其企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致。

戰(zhàn)略導(dǎo)向型成本預(yù)算管控決不能單純局限于實現(xiàn)目標(biāo)成本值，而必須考慮成本對客戶、電網(wǎng)安全產(chǎn)生的影響，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向來確定預(yù)算編制起點，就意味著應(yīng)綜合考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。同時，在環(huán)境的改變導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略變化時，預(yù)算的編制起點也應(yīng)及時調(diào)整，保證預(yù)算控制與戰(zhàn)略一致。

（二）以平衡計分卡為依據(jù)

雖然戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但預(yù)算的具體編制卻不能直接套用戰(zhàn)略，而需要將戰(zhàn)略量化。預(yù)算目標(biāo)不能等同于戰(zhàn)略目標(biāo)，如果以戰(zhàn)略目標(biāo)替代預(yù)算目標(biāo)，就會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不明確，在實務(wù)中難以操作。平衡計分卡則是戰(zhàn)略和預(yù)算對接的最好工具。

平衡計分卡包括四個方面的內(nèi)容：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長，具體表現(xiàn)為：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)如何展示？為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該如何進行客戶服務(wù)？為使得領(lǐng)導(dǎo)和客戶滿意，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該如何優(yōu)化？為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何保持和改善能力？

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該以平衡計分卡為依據(jù)，將成本子戰(zhàn)略進行分解，進而根據(jù)平衡計分卡進行量化，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實為預(yù)算目標(biāo)，如表3所示。

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該以平衡計分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型的成本管控模式。優(yōu)化價值鏈，實現(xiàn)“客戶維度”和“內(nèi)部業(yè)務(wù)維度”的預(yù)算目標(biāo)；降低結(jié)構(gòu)性和文化性的成本動因，實現(xiàn)“學(xué)習(xí)和成長維度”的預(yù)算目標(biāo)；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行成本管理，最后實現(xiàn)“財務(wù)維度”的終極eva預(yù)算目標(biāo)，