綜合項目管理統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的五大利器

項目管理標(biāo)準(zhǔn)化五大利器工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，是項目管理走向成熟必由之路，也是項目管理實現(xiàn)從粗放管理到制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化精細管理應(yīng)有之義。在實踐活動中，施工企業(yè)應(yīng)該掌控五大“利器”，助推項目邁上標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺。組織模式相得益彰-定向器建立高效率項目組織模式是項目成功組織確保，也是項目管理首要主旨。做好組織管理應(yīng)該遵照以下標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)性標(biāo)準(zhǔn)。組織管理要從“一切為了確保項目目標(biāo)實現(xiàn)”出發(fā)，因目標(biāo)而設(shè)事，因事而設(shè)機構(gòu)、設(shè)崗，分層次、因事而定崗定責(zé)，因責(zé)而授權(quán)。項目組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置是實現(xiàn)組織管理規(guī)范化、步驟化、可控制基礎(chǔ)，要圍繞短工期、低造價、高質(zhì)量、高效率和提升經(jīng)濟效益這個總體目標(biāo)，依據(jù)因事設(shè)崗、因責(zé)授權(quán)措施組建項目管理團體。管理幅度標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代組織理論重視管理幅度科學(xué)性。合適管理幅度，加上合適層次劃分和合適授權(quán)，是建立高效率組織基礎(chǔ)條件。組織高效率是以良好溝通為前提，只有命令而沒有充足雙向溝通將無法實施有效領(lǐng)導(dǎo)。項目管理要逐步改變項目領(lǐng)導(dǎo)班子、部門、職員三層管理架構(gòu)，探索“去部門化”管理模式，裁短管理幅度。系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)。項目組織管理系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)由項目本身系統(tǒng)性決定。建筑工程項目在技術(shù)、工程、商務(wù)等內(nèi)外部各方面自成系統(tǒng)。同時，項目作為一個整體，和外部環(huán)境存在多種“結(jié)合部”。在項目內(nèi)部，不一樣專業(yè)、不一樣工種、不一樣工序和不一樣部門之間也存在大量“結(jié)合部”，這就要求項目組織是個完整組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，對每個人工作職責(zé)、工作內(nèi)容和工作步驟進行明確和細化，形成清楚崗位責(zé)任體系。努力做到以工作內(nèi)容確定崗位職責(zé)，以工作內(nèi)容確定崗位數(shù)量，以標(biāo)準(zhǔn)制度確定工作步驟。精簡標(biāo)準(zhǔn)。項目組織在確保完成必需職責(zé)前提下，盡可能簡化機構(gòu)，降低層次，真正完成其管理職能，這是項目高效運行關(guān)鍵。要實現(xiàn)人員配置標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該滿足3個要求：一是科學(xué)設(shè)置機構(gòu)和崗位，滿足管理要求;二是合理配置人員，明確工作職責(zé);三是加強學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不停提升人員素質(zhì)。體系管理縝密科學(xué)-封閉環(huán)管理目標(biāo)可視化。項目開工之初，各項工作千頭萬緒，但最緊急、最關(guān)鍵是明確團體目標(biāo)和方向，進行總體戰(zhàn)略布署，制訂各類“游戲規(guī)則”，以期讓全體管理人員目標(biāo)明確，方向正確，從而達成心往一處想、勁往一處使功效。同時，要經(jīng)過提煉概括，將履約目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、文明施工目標(biāo)、科技目標(biāo)等關(guān)鍵內(nèi)容經(jīng)過喜聞樂見、易于接收形式給予宣貫;將管理目標(biāo)細分到具體實施過程中，不停強化印象，讓每一位職員看得見、摸得著并自發(fā)主動參與。管理制度規(guī)范化。“沒有規(guī)矩，不成方圓”。項目管理必需有制度和規(guī)則作為依靠，才不至于團體一盤散沙，缺失協(xié)力。作為企業(yè)集團派出性機構(gòu)，工程項目應(yīng)結(jié)合業(yè)關(guān)鍵求和企業(yè)管理特點，出臺一系列有針對性、有特色、有發(fā)明性管理制度，這類制度既包含影響項目標(biāo)重大決議、重大規(guī)則，也涵蓋項目系統(tǒng)化、可量化具體實施細則和工作指南，還包含項目標(biāo)管理理念、模式和職員行為準(zhǔn)則，和項目標(biāo)各類策劃，如工期策劃、商務(wù)策劃、資金策劃等。嚴(yán)格按制度辦事，才能使團體行為在成長久趨于理性，規(guī)避成長風(fēng)險。管理步驟鏈條化。項目全部管理全部需要連為一體，相互融合，既要確保各業(yè)務(wù)系統(tǒng)縱向管理上通暢，也要打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間橫向交叉管理壁壘。在縱向上，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)要重視連通從項目班子到現(xiàn)場施工人員之間管理鏈條，建立事事有些人負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)分明、高效實施梯隊;在橫向上，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間要形成“統(tǒng)一聯(lián)盟”，各部門及崗位人員要互補“短板”，避免“缺位”，形成縱橫貫通鏈條化管理步驟。計劃管理前瞻動態(tài)-調(diào)度臺建立科學(xué)合理計劃管理體系?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢?！惫こ添椖恐小邦A(yù)”就是計劃管理。計劃管理是實現(xiàn)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理關(guān)鍵要求，要涵蓋各子項、各專業(yè)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊計劃系統(tǒng);尤其是重視計劃編制前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調(diào)性、立即性，要對計劃進行充足要素、資源、環(huán)境分析，確保計劃合理性、高效性、可指導(dǎo)性。同時還要兼顧各專業(yè)板塊在工序交接上處理方案，每一項計劃全部要各專業(yè)板塊進行充足論證和協(xié)調(diào)，也要立即對階段性計劃進行總結(jié)分析，立即處理計劃管理偏差和漏洞，以提升計劃管理科學(xué)性、指導(dǎo)性。以“五大同時法則”指導(dǎo)計劃實施到位。一是統(tǒng)籌管理。項目實施過程任何工作必需以足夠具體計劃作為依據(jù)。各項計劃必需滿足協(xié)議履約需求及施工組織設(shè)計要求，按要求步驟進行制訂、審批、下達和監(jiān)控。二是聯(lián)動管理。工程項目應(yīng)以工程進度計劃為根本，和實現(xiàn)進度計劃所必需進行對應(yīng)管理活動進行聯(lián)動。三是分級管理。將制訂同意項目整體實施計劃中節(jié)點工作，分等級進行控制管理和考評。四是過程預(yù)警管理。建立項目集成管理系統(tǒng)軟件，實現(xiàn)動態(tài)化實時更新，一旦出現(xiàn)計劃滯后等現(xiàn)象能夠立即發(fā)覺并調(diào)整。五是追責(zé)管理。根據(jù)不一樣等級對應(yīng)管理要求，在對應(yīng)等級管理節(jié)點出現(xiàn)問題，要按責(zé)任大小對相關(guān)責(zé)任人進行追責(zé)。過程管理循環(huán)高效-監(jiān)視器過程管理循環(huán)高效——監(jiān)視器項目過程管理是項目建設(shè)生命周期關(guān)鍵步驟，只有做到高效計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，才能讓項目全過程處于最好運行狀態(tài)，產(chǎn)生最好效果。資源配置精細化。勞務(wù)管理嚴(yán)格化。一是要加大勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入關(guān)口審核力度，遵照“規(guī)范、公開、擇優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)，推行競標(biāo)工作，從源頭上選擇一批資質(zhì)全、信譽好、素質(zhì)高優(yōu)異勞務(wù)施工隊伍，建立勞務(wù)施工隊伍動態(tài)考評機制，依據(jù)考評結(jié)果擇優(yōu)選擇錄用;二是要根據(jù)“達標(biāo)一個、準(zhǔn)入一個、建設(shè)一個、穩(wěn)定一個、發(fā)展一個”標(biāo)準(zhǔn)，讓勞務(wù)隊伍成為和企業(yè)長久合作、相對固定社會組織，逐步將勞務(wù)隊伍和企業(yè)間松散型合作轉(zhuǎn)為緊密型、相對固定型合作關(guān)系;三是要加強優(yōu)異隊伍引進，采取有效路徑把現(xiàn)有勞務(wù)隊伍中坦誠合作、優(yōu)異務(wù)實精英隊伍穩(wěn)定好、培育好、發(fā)展好。物資管理可控化。一是做好物資需求計劃并動態(tài)調(diào)整。物資需求計劃必需和施工生產(chǎn)進度緊密結(jié)合并含有一定前瞻性。二是慎重選擇物資供給商，要實地考察并綜合考慮廠家信用度、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量等原因。三是加強物資崗位人員監(jiān)管。應(yīng)選擇忠誠度高、責(zé)任心強職員進行物資管理，建立完善物資監(jiān)管制度。四是做好物資進場驗收、檢驗、倉儲及退場管理，立即更新物資消耗及出入臺賬。財務(wù)管控剛性化。一是做好財務(wù)預(yù)算管理并依據(jù)實際立即調(diào)整，嚴(yán)控項目各項成本尤其是非生產(chǎn)性費用。二是資金支付必需編制資金計劃，強化實施“無協(xié)議不支付、無結(jié)算不支付、無計劃不支付、無完整審批不支付、無合規(guī)銀行賬戶不支付”“五不支付”標(biāo)準(zhǔn)。三是堅持“現(xiàn)金為王”，加強應(yīng)收賬款確實定、收回及預(yù)警，并立即做好催收清欠工作。數(shù)據(jù)分析實時化。在工程項目建設(shè)中，往往會出現(xiàn)因數(shù)據(jù)分析不力，造成改善方法實施不到位情況。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理理論，任何工作全部應(yīng)該由PDCA循環(huán)完成，因為工程項目標(biāo)特殊性，數(shù)據(jù)分析關(guān)鍵應(yīng)該放在數(shù)據(jù)取樣工作上，依據(jù)不一樣工程項目標(biāo)不一樣特點，經(jīng)過定時、不定時對用工人數(shù)、物資使用量、工程量、財務(wù)等數(shù)據(jù)進行分析，立即預(yù)警施工過程中各類風(fēng)險點，不停優(yōu)化管理手段，以最小成本取得最大利益。責(zé)任考評動態(tài)化。建立健全目標(biāo)體系、責(zé)任體系、分級控制體系和考評評選體系，層層分解責(zé)任、量化目標(biāo);經(jīng)過制訂具體完善制度體系，約束作業(yè)人員行為;以具體分解計劃為指導(dǎo)，定人、定時、定崗、定責(zé)、定點，進行考評評選，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎罰，確保施工過程有效受控。要以質(zhì)量、安全、節(jié)點工期、現(xiàn)場管理等方面為關(guān)鍵，采取定時考評和日常考評相結(jié)合、全方面考評和單項考評互為補充方法，對項目部進行全方位、全過程動態(tài)目標(biāo)考評管理。同時，定時對標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容進行評審和更新。請風(fēng)險管理利劍高懸-避雷針工程項目因其施工特殊性，多種風(fēng)險系數(shù)大，一旦項目風(fēng)險失控，將對企業(yè)、個人帶來不良影響甚至嚴(yán)重后果，所以必需高度重視風(fēng)險管理。建立切實可行質(zhì)量管控體系。施工企業(yè)依據(jù)質(zhì)量管控模式，建立自己質(zhì)量管控系統(tǒng)，編寫質(zhì)量手冊，制訂質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)，使之更含有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢驗性。編制科學(xué)合理質(zhì)量實施計劃。質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)實施計劃應(yīng)包含質(zhì)量目標(biāo)、管理要求、管控方法等內(nèi)容，且需實施動態(tài)管理及調(diào)整;做好過程監(jiān)控。做好施工各階段質(zhì)量控制并統(tǒng)計在案，重視質(zhì)量樣板引路制和成品保護，妥善處理質(zhì)量投訴及事故;對項目施工過程中出現(xiàn)質(zhì)量通病要總結(jié)分析，制訂糾正及預(yù)防方法;加強對分包質(zhì)量管理指導(dǎo)及監(jiān)督，認(rèn)真組織質(zhì)量驗收工作。有效掌控施工環(huán)境和施工工序。依據(jù)工程項目標(biāo)特點和具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量環(huán)境原因采取有效方法嚴(yán)加控制，尤其要加強現(xiàn)場施工人員、物資材料、機械設(shè)備管理，建立文明施工和文明生產(chǎn)環(huán)境，提升對危險源辨識及分級管理能力，材料工件堆放有序，為確保質(zhì)量和安全發(fā)明良好條件。為了把工程質(zhì)量從事后檢驗轉(zhuǎn)向事前控制，達成“以預(yù)防為主”目標(biāo)，應(yīng)制訂對施工工序中各步驟控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。強化安全生產(chǎn)和文明施工管理。努力實現(xiàn)安全標(biāo)準(zhǔn)化管理。項目部應(yīng)依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制《項目安全和職業(yè)健康計劃》，完善安全生產(chǎn)管理組織機構(gòu);多形式開展安全教育培訓(xùn)，必需落實入場及日常安全教育，經(jīng)過安全體驗館、安全演練等參與度高形式強化安全意識;經(jīng)過制訂標(biāo)準(zhǔn)化圖冊、宣傳板等實現(xiàn)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置、管理;強化危險性較大分部分項工程監(jiān)管，全方面落實項目領(lǐng)導(dǎo)帶班制度。強化安全生產(chǎn)檢驗和考評。安全工作必需是全員、全過程、全方位、全天候“四全”動態(tài)管理。項目領(lǐng)導(dǎo)帶隊進行每七天安全生產(chǎn)監(jiān)督檢驗，項目安全工程師每日對施工現(xiàn)場進行安全督查，對存在安全隱患立即進行整改;項目部應(yīng)編制項目事故應(yīng)急預(yù)案并進行演練;建立項目安全生產(chǎn)責(zé)任制度，和各崗位簽署安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書，和分包單位簽署安全管理協(xié)議，落實安全責(zé)任，定時組織考評評價并獎罰。實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化根本基礎(chǔ)，也是企業(yè)健康、科學(xué)發(fā)展肯定要求。在中國經(jīng)濟邁入新常態(tài)目前，加強工程項目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)更是迫在眉睫。施工企業(yè)只有不停探索，精耕細作，提升標(biāo)準(zhǔn)化管理水平和檔次，才可能筑牢企業(yè)發(fā)展根基，推