企業(yè)戰(zhàn)略控制組織方案樣本樣本

公司戰(zhàn)略控制組織方案（1）依照公司戰(zhàn)略控制理論，結(jié)合公司實(shí)際狀況，戰(zhàn)略控制可以采用如下組織方案。

1、成立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組

為了保證公司戰(zhàn)略有效實(shí)行，除了戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略方向重大決策外，公司需要建立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略詳細(xì)推動(dòng)、實(shí)行與監(jiān)控，以保證公司戰(zhàn)略目的有效實(shí)現(xiàn)。

1）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組組建原則

（1）確認(rèn)首要領(lǐng)導(dǎo)原則。即依照環(huán)境變化和公司要實(shí)行戰(zhàn)略規(guī)定，選取適當(dāng)首要領(lǐng)導(dǎo)，再結(jié)合首要領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與能力，讓其發(fā)揮公司戰(zhàn)略實(shí)行核心作用，普通公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組由公司首席行政官負(fù)責(zé)，如總經(jīng)理或首席執(zhí)行官。

（2）由首要領(lǐng)導(dǎo)組閣原則。即由已經(jīng)擬定首要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)擬定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組其她成員。這其中再配以恰當(dāng)監(jiān)督機(jī)制，以保證戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組萬(wàn)無(wú)一失。

（3）能力相配原則。指戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部成員能力應(yīng)當(dāng)互相補(bǔ)充，互相匹配。既要依照戰(zhàn)略管理對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力規(guī)定和公司內(nèi)外環(huán)境變化，選取具備首要領(lǐng)導(dǎo)不具備能力人進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)小組，以彌補(bǔ)首要領(lǐng)導(dǎo)局限性，普通做法是選取公司核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人作為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員。

（4）協(xié)作原則。即在組建領(lǐng)導(dǎo)小組人選時(shí)應(yīng)當(dāng)考察其成員合伙性，選取具備合伙性人員進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)小組，以建立小組內(nèi)部和諧人際關(guān)系，增添必要潤(rùn)滑劑。

（5）優(yōu)化組合原則。即在組建領(lǐng)導(dǎo)小組時(shí)，也許會(huì)有眾多人員搭配方案，這時(shí)應(yīng)當(dāng)選取最佳或滿意方案來(lái)實(shí)現(xiàn)組建目的。這樣，便于實(shí)現(xiàn)能力匹配規(guī)定和有助于戰(zhàn)略制定以及有效執(zhí)行。

2）組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組途徑選取

依照已經(jīng)擬定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組組建原則，就可以著手進(jìn)行詳細(xì)組建。由于各個(gè)公司實(shí)際狀況不同，由此產(chǎn)生了不同組建途徑。

（1）調(diào)節(jié)現(xiàn)存領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員，使之成為新戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員。即依托現(xiàn)存領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)負(fù)責(zé)新戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)職能，對(duì)其只做局部調(diào)節(jié)和必要培訓(xùn)，以適應(yīng)新規(guī)定。這樣做長(zhǎng)處在于：

①既有領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員熟悉內(nèi)部狀況，便于開(kāi)展工作；

②領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)成員互相理解，便于合伙；

③可以保持公司領(lǐng)導(dǎo)連貫性，也可以樹(shù)立典范，增強(qiáng)公司凝聚力。

（2）選聘新人來(lái)組建新戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組。這是在公司內(nèi)部不具備適當(dāng)人選時(shí)才做出選取。在一定條件下，它反而會(huì)更好更快貫徹新戰(zhàn)略。

采用這種途徑好處在于：

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挑選對(duì)新戰(zhàn)略有信心外部人員，可以避免現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)成員面臨障礙，可以使她們更加順利進(jìn)入新角色和履行新使命；

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同步，新工作會(huì)使新人選產(chǎn)生新鮮感，特被容易激發(fā)人活力，使之創(chuàng)造性完畢使命；

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此外，新人選受公司人際關(guān)系和舊秩序影響較少，可以更加超脫履行新戰(zhàn)略。

固然，選用新人選也會(huì)有某些弊端，例如新人選對(duì)環(huán)境不熟悉，需要耗費(fèi)大量時(shí)間、精力去理解狀況；此外，新選人員容易受到本來(lái)領(lǐng)導(dǎo)成員或公司其她員工排斥。因而，采用此途徑應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)、審慎、妥善分析之后與安排之后，并配合一定期機(jī)，才可以使用。

3）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員構(gòu)成建議

由于公司戰(zhàn)略實(shí)行涉及到公司各個(gè)方面，因此戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員也要涉及公司各方面人員。普通來(lái)講，公司戰(zhàn)略實(shí)行重要從五個(gè)方面進(jìn)行，既：總發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略、人力資源分戰(zhàn)略、管理體系分戰(zhàn)略、營(yíng)銷分戰(zhàn)略，因此除了戰(zhàn)略委員會(huì)之外，公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組也需要從如下幾種方面設(shè)立。依照戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組組建原則、途徑以及公司實(shí)際狀況，普通可以按如下方式組建戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組：

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戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)：公司總經(jīng)理

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戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組副組長(zhǎng)：公司各副經(jīng)理

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戰(zhàn)略規(guī)劃分組組長(zhǎng)：公司總經(jīng)理

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戰(zhàn)略規(guī)劃分組成員：公司有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃管理人員

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財(cái)務(wù)分組組長(zhǎng)：分管財(cái)務(wù)副經(jīng)理

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財(cái)務(wù)組成員：公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理人員及外部專家

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人力資源分組組長(zhǎng)：分管人力資源副經(jīng)理

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人力資源分組成員：公司有關(guān)人力資源管理人員及外部專家

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營(yíng)銷分組組長(zhǎng)：分管營(yíng)銷副經(jīng)理

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營(yíng)銷分組成員：公司有關(guān)營(yíng)銷管理人員及外部專家

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管理分組組長(zhǎng)：分管管理體系副經(jīng)理

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管理分組成員：公司有關(guān)管理人員及外部專家

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管理分組組長(zhǎng)：分管管理體系副經(jīng)理

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管理分組成員：公司有關(guān)管理人員及外部專家

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略實(shí)行籌劃，并指引相應(yīng)業(yè)務(wù)部門和管理部門將公司戰(zhàn)略實(shí)行籌劃分解成公司各方面工作年度工作籌劃。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定期審計(jì)公司戰(zhàn)略及其實(shí)行執(zhí)行狀況，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中浮現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行分析和整頓，同步對(duì)公司戰(zhàn)略推動(dòng)、修改、調(diào)節(jié)提出建議后報(bào)公司戰(zhàn)略委員會(huì)討論并通過(guò)后予以實(shí)行。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)監(jiān)控公司戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中特殊狀況，并及時(shí)將問(wèn)題提交戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)組織研究，并將研究成果報(bào)戰(zhàn)略委員會(huì)批精確認(rèn)。

由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組和公司大某些行政管理職能相重疊，因此戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組要負(fù)責(zé)制定保證公司戰(zhàn)略實(shí)行相應(yīng)職能政策，并負(fù)責(zé)其監(jiān)控和推動(dòng)。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行保證分為事前控制，既通過(guò)制定戰(zhàn)略實(shí)行籌劃予以保證；事后控制，重要通過(guò)召開(kāi)年度戰(zhàn)略審計(jì)會(huì)議，對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)行狀況和戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，以對(duì)戰(zhàn)略自身或戰(zhàn)略實(shí)行籌劃做出調(diào)節(jié)和修正；隨時(shí)控制，既戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組通過(guò)監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中異常狀況并作出相應(yīng)解決來(lái)保證公司戰(zhàn)略有效實(shí)行。

4）對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組人員勉勵(lì)

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組人員是實(shí)行公司戰(zhàn)略核心因素。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組人員積極性將直接關(guān)系到公司管理成效。實(shí)踐已經(jīng)證明，雖然干勁十足戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組人員也需要勉勵(lì)。只有勉勵(lì)，才會(huì)強(qiáng)化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員戰(zhàn)略行動(dòng)，促使其進(jìn)行各種創(chuàng)新性變革。因而，勉勵(lì)在戰(zhàn)略管理中具備非常重要作用。

對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員勉勵(lì)，其目就在于促使公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)長(zhǎng)期目的、戰(zhàn)略籌劃和創(chuàng)業(yè)精神有足夠注重，勉勵(lì)其及時(shí)創(chuàng)造性調(diào)節(jié)戰(zhàn)略行為，以調(diào)動(dòng)和維持戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行戰(zhàn)略管理積極積極性。勉勵(lì)形式普通可以分為物質(zhì)和非物質(zhì)。物質(zhì)勉勵(lì)之增長(zhǎng)工資、發(fā)放獎(jiǎng)金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物質(zhì)勉勵(lì)指表?yè)P(yáng)、記功、頒發(fā)獎(jiǎng)狀等精神獎(jiǎng)勵(lì)。在實(shí)際運(yùn)作中，把勉勵(lì)限度和戰(zhàn)略活動(dòng)績(jī)效掛鉤，依照績(jī)效大小來(lái)擬定詳細(xì)勉勵(lì)辦法。這樣，對(duì)的衡量戰(zhàn)略管理人員績(jī)效，便成為勉勵(lì)核心。由于公司尋常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)常與戰(zhàn)略活動(dòng)交織在一起，因而要將戰(zhàn)略活動(dòng)和作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行對(duì)的區(qū)別，建立雙重構(gòu)造、雙重預(yù)算和雙重績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，以便正的確施對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方面勉勵(lì)。

為了對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行必要勉勵(lì)，應(yīng)當(dāng)做好如下幾種方面工作：

a)對(duì)的區(qū)別戰(zhàn)略實(shí)行階段，明確詳細(xì)工作環(huán)節(jié)和責(zé)任。

b)依照戰(zhàn)略目的，確立各個(gè)階段應(yīng)當(dāng)獲得成果及應(yīng)當(dāng)達(dá)到限度。

c)按戰(zhàn)略考核原則進(jìn)行多方式評(píng)價(jià)、考核。

d)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)人行為努力限度進(jìn)行對(duì)的評(píng)價(jià)，給與獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化這種行為。

因此，除了公司普通經(jīng)營(yíng)管理中勉勵(lì)辦法之外，需要建立一套公司戰(zhàn)略實(shí)行與執(zhí)行勉勵(lì)方案，該勉勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略委員會(huì)制定，并由戰(zhàn)略委員會(huì)考核戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)戰(zhàn)略實(shí)行開(kāi)展與完畢狀況，并依照考核成果對(duì)