qc小組的概念 QC小組活動

QC小組活動

二00九年六月

目錄

1QC小組的概念.................................................................1

2QC小組的特點.................................................................1

3QC小組的分類.................................................................2

4組建QC小組的原則............................................................4

5QC小組的成員.................................................................5

6QC小組的組建程序............................................................8

7QC小組的人數(shù).................................................................9

8QC小組的注冊登記...........................................................10

9QC小組活動的程序...........................................................10

9.1選擇課題...............................................................14

9.2現(xiàn)狀調(diào)查...............................................................16

9.3設(shè)定目標(biāo)...............................................................18

9.4分析原因...............................................................19

9.5確定主要原因..........................................................21

9.6制定對策...............................................................23

9.7實施對策...............................................................25

9.8檢查效果...............................................................25

9.9制定鞏固措施...........................................................26

9.10總結(jié)及今后打算........................................................26

1

1QC小組的概念

關(guān)于QC小組的概念，在1997年3月20日由國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、中國科協(xié)、中華全

國總工會、共青團中央。中國質(zhì)量管理協(xié)會聯(lián)合頒發(fā)的”印發(fā)《關(guān)于推進企業(yè)質(zhì)量管理小組

活動意見》的通知”中指出，QC小組是"在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企

業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟

效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組?！?/p>

這個概念包含了以下四層意思：

(1)參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是一般管理者、技術(shù)

人員、工人、服務(wù)人員，都可以組織QC小組；

(2)QC小組活動選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在

的問題來選題：

(3)小組活動的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進質(zhì)量，降低消

耗，提高經(jīng)濟效益；

(4)小組活動強調(diào)運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動，突出其科學(xué)性。

2QC小組的特點

從QC小組活動的實踐來看，QC小組具有以卜幾個主要特點。

1、明顯的自主性

QC小組以職工自愿參加為基礎(chǔ)，實行自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高，充

分發(fā)揮小組成員的聰明才智和積極性、創(chuàng)造性。

2、廣泛的群眾性

QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質(zhì)量管理的有效組織形式，不僅包括領(lǐng)導(dǎo)人員、

技術(shù)人員、管理人員，而且更注重吸引在生產(chǎn)、服務(wù)工作第一線的操作人員參加。廣大職工

1

群眾在QC小組活動中學(xué)技術(shù)，學(xué)管理，群策群力分析問題，解決問題。

3、高度的民主性

這不僅是指QC小組的組長可以是民主推選的,可以由QC小組成員輪流擔(dān)任課題小組長,

以發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)管理人才；同時還指在QC小組內(nèi)部討論問題，解決問題時，小組成員間是平

等的，不分職位與技術(shù)等級高低，高度發(fā)揚民主，各抒己見，互相啟發(fā)，集思廣益，以保證

既定目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、嚴密的科學(xué)性

QC小組在活動中遵循科學(xué)的工作程序，步步深入地分析問題，解決問題；在活動中堅

持用數(shù)據(jù)說明事實，用科學(xué)的方法來分析與解決問題，而不是憑"想當(dāng)然〃或個人經(jīng)驗。

3QC小組的分類

對QC小組進行分類，是為了便于對小組活動進行指導(dǎo)，以及在成果發(fā)表交流與評選優(yōu)

秀QC小組時便于管理。因此，按照QC小組參加的人員與活動課題的特點，把QC小組分為"

現(xiàn)場型管理型"、"服務(wù)型"、"攻關(guān)型"四種類型。

（-）現(xiàn)場型QC小組

它是以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，改進產(chǎn)品質(zhì)量，降低

消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是在生產(chǎn)現(xiàn)場。這類小組?般選擇的活動課題

較小，難度不大，是小組成員力所能及的，活動周期也較短，比較容易出成果，但經(jīng)濟效益

不一定大。

（-）服務(wù)型QC小組

這種QC小組類型，原本是指工業(yè)企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，

即是由工業(yè)企業(yè)中的輔助人員和服務(wù)人員組成的QC小組;后來由于QC小組活動由工業(yè)企業(yè)

逐步推廣至服務(wù)行'業(yè)、旅游業(yè)等，服務(wù)型QC小組是專門指那些由從事服務(wù)工作的職工群眾

組成的，以推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟、社會效益為目的，

2

活動范圍主要是在服務(wù)現(xiàn)場。這類小組與現(xiàn)場型QC小組相似，一般活動課題較小，圍繞身

邊存在的問題進行改善，活動時間不長，見效較快。雖然這類成果經(jīng)濟效益不一定大，但社

會效益往往比較明顯，甚至?xí)绊懮鐣L(fēng)氣的改善。

（三）"攻關(guān)型"QC小組

"攻關(guān)型"QC小組通常是由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員和操作人員三結(jié)合組成，它以解決技術(shù)

關(guān)鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術(shù)經(jīng)濟效果顯著、

這類QC小組在中國的QC小組中占的比重較大。主要是與中國企業(yè)中存在的〃三結(jié)合”技術(shù)攻

關(guān)傳統(tǒng)有關(guān)。

（四）管理型QC小組

它是由管理人員組成的，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平

為目的。這類小組的選題有大有小，如只涉及本部門具體管理業(yè)務(wù)工作方法改進，可能就小

一些；而涉及全企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)的課題，就會較大，課題難度也不相同，效果也差別

較大。

把QC小組分為以匕四類的目的，是為了突出小組活動的廣泛性、群眾性；是為了便于

分類發(fā)表交流，分類進行評價選優(yōu)，以體現(xiàn)"公平"，并照顧到各個方面，有利于調(diào)動各層人

員的積極性。

這種分類也不要絕對化?！ìF(xiàn)場型”QC小組，有時也可能是"攻關(guān)型"或"服務(wù)型"。這里

特別要強調(diào)，企業(yè)應(yīng)卜分重視發(fā)動生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)現(xiàn)場的廣大職工參加QC小組活動。因

為他們是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)活動的主體、占企業(yè)員工的大多數(shù)。只有把他們都發(fā)動起來,

圍繞企業(yè)和職工所關(guān)心的各種問題，積極開展各種改進活動，提高自身素質(zhì)，保證工作質(zhì)量,

為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，并付諸行動，才能使整個企業(yè)做到優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3

4組建QC小組的原則

QC小組，是開展QC小組活動的基本組織單位。組建QC小組的工作做得如何，將直接

影響QC小組活動的效果。為了做好組建QC小組工作，一般應(yīng)遵循”自愿參加，上下結(jié)合”

與"實事求是，靈活多樣''這一基本原則。

一、自愿參加，上下結(jié)合

"自愿參加"，是指在組建QC小組時，小組成員對QC小組活動的宗旨有了比較深刻的理

解和共識，共同產(chǎn)生了自覺參與質(zhì)量管理，自愿結(jié)合在一起，自主地開展活動的要求。這樣

組建起來的QC小組，不是靠行政命令，小組成員就不會有"被迫"、"義務(wù)"等感覺，從而其

以后開展活動中能更好地發(fā)揮無私奉獻的主人翁精神，充分發(fā)揮自己的積極性、主動性、創(chuàng)

造性，不向企業(yè)要特殊條件，而是自己擠時間、創(chuàng)造條件自主地開展活動。小組成員就會在

小組活動中，進行自我學(xué)習(xí)，相互啟發(fā)，共同研究，協(xié)力解決共同關(guān)心的問題，實現(xiàn)自我控

制，自我提高的目標(biāo)。

強調(diào)自愿參加，并不意味著QC小組只能自發(fā)地產(chǎn)生，更不是說企業(yè)的管理者就可以放

棄指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。這里講的〃上F結(jié)合“，就是要把來自上面的管理者的組織、引導(dǎo)與啟

發(fā)職工群眾的自覺自愿相結(jié)合，組建本企業(yè)的QC小組。沒有廣大職工群眾自覺自愿地參加

QC小組活動，QC小組活動就會停滯不前，QC小組就沒有生命力。

二、實事求是，靈活多樣

組建QC小組，是為了給廣大職工群眾參與企業(yè)管理與不斷改進提供一種組織形式。職

工群眾自愿結(jié)合成各種類型的QC小組，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針H標(biāo)和身邊存在的各種

問題，形式多樣地、自主地開展活動，從而有效地推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和自身素質(zhì)的提高。

由于各個企業(yè)的情況不同，因此在組建QC小組時?定要從企業(yè)實際出發(fā)，以解決企業(yè)實際

問題出發(fā)點，實事求是地籌劃QC小組的組建工作。當(dāng)廣大職工對QC小組活動的認識還不清

楚，積極性還不高的時候，不要急于追求〃普及率”，哄而起地組建QC小組，而是先啟發(fā)

少數(shù)人的自覺自愿，組建少量的QC小組，指導(dǎo)他們卓有成效地開展活動，并取得成果。這

4

就可以為廣大職工群眾參加QC小組活動起到典型引路的示范作用，讓廣大職工從身邊的實

例中增加對QC小組活動宗旨的感性認識，加深理解，逐步誘發(fā)其參與QC小組活動的愿望，

使企業(yè)中QC小組像滾雪球一樣的擴展開來。

由于各個企業(yè)的特點不同，乃至于一個企業(yè)的內(nèi)部各個部門的特點也不同，在組建QC

小組時，形式可以靈活多樣。從解決實際問題的需要出發(fā)，組成適宜類型的QC小組，以方

便活動，易出成果。不要搞一個模式、-刀切。比如，?些工業(yè)企業(yè)，建筑施工企業(yè)組織的

三結(jié)合技術(shù)攻關(guān)型的QC小組；商業(yè)、服務(wù)業(yè)廣泛組織的現(xiàn)場型、服務(wù)型的QC小組，企、事

業(yè)單位中組織的管理型QC小組，以及在我國一些企業(yè)中出現(xiàn)的"三合"QC小組，”四合一

"QC小組，”自主管理小組”等，模式多種多樣，不拘一格。這樣就可以使QC小組這一群眾

參與管理的有效組織形式,如同百花園中爭奇斗艷的鮮花一樣，呈現(xiàn)出百花齊放的蓬勃局面。

5QC小組的成員

QC小組成員主要包括組長和組員。

一、QC小組組長的職責(zé)及對其要求

（一）QC小組組長的職責(zé)

QC小組組長是QC小組的核心人物，一個QC小組能否有效地開展活動，組長起著重要

的作用。QC小組組長可以是自薦并經(jīng)小組成員認可的，也可以是由小組成員共同推舉的。

QC小組組長的基本職責(zé)，就是組織領(lǐng)導(dǎo)QC小組有效地開展活動。組長是一個QC小組

的組織領(lǐng)導(dǎo)者。在QC小組組建時，他要負責(zé)向有關(guān)部門輸QC小組的注冊登記手續(xù)；QC小

組組建后，他要負責(zé)組織小組成員制定QC小組活動計劃，組織人員分工，帶領(lǐng)組員按計劃

開展活動，負責(zé)保管QC小組活動的原始記錄，參加上級主管部門召開的有關(guān)QC小組活動的

會議，并向組員傳達?？傊?，QC小組活動自始至終都貫穿著組長的組織領(lǐng)導(dǎo)。這里需要強

調(diào)的是QC小組組長的組織領(lǐng)導(dǎo)作用，不是靠行政命令，而是靠自己對QC小組活動的高度熱

情、積極奉獻、言傳身教以及模范帶頭的行動團結(jié)全體組員、激勵全體組員與自己一道主動

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有效地開展QC小組活動。

QC小組組長的具體職責(zé)可概括為以下三個方面：

(1)抓好QC小組的質(zhì)量教育。“全面質(zhì)量管理始于教育，終于教育"，開展QC小組活

動，也應(yīng)自始至終抓好教育不放松。通過教育，增強全體組員的質(zhì)量意識、問題意識、改進

意識、參與意識，加深對QC小組活動宗旨的理解。這樣才能激發(fā)組員參加QC小組活動的積

極性和主動性，才能使全體組員統(tǒng)認識、統(tǒng)一意志，為小組活動打下堅實的思想基礎(chǔ)：通

過教育，使組員對開展QC小組活動的科學(xué)程序和有效方法能正確理解，并會結(jié)合活動實際

靈活運用，這是保證小組活動能夠按計劃取得預(yù)期成果的重要保證。當(dāng)然這種質(zhì)量教育不可

能是一次奏效、-勞永逸的，而是要通過多種形式一包括聽課、成果交流、活動實踐中學(xué)習(xí)

等，不間斷地進行，以使教育成果不斷鞏固，教育內(nèi)容不斷深化，從而不斷提高小組活動的

水平和小組活動的有效性。這樣就能使小組成員嘗到小組活動的甜頭，感受到自己工作中的

樂趣，甚至感受到人生的價值，進一步激發(fā)小組成員持續(xù)不斷進行活動的積極性。

(2)制定小組活動計劃，按計劃組織好小組活動。QC小組組長應(yīng)帶領(lǐng)組員一起討論制

定本QC小組活動的計劃，與組員一起認真分析并確定活動課題，以及活動欲達到的目標(biāo)，

運用全面質(zhì)量管理的理論和方法，按照PDCA循環(huán)的工作程序，結(jié)合本專業(yè)技術(shù)開展活動。

QC小組組長還應(yīng)在活動中注意檢查活動計劃的實施情況，發(fā)展偏差，及時與組員一起研究

補充糾正措施，以保證預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)，或必要時修訂原計劃，報主管部門批準(zhǔn)后實施。

在制定QC小組活動計劃時，組長要注意使活動內(nèi)容與形式多樣化，既有共同的學(xué)習(xí)研

討活動，又有分頭的改進、改善活動，還可以把一些文體娛樂與交往活動穿插其間，為組員

創(chuàng)造一個寬松愉快的工作環(huán)境。這正如日本質(zhì)量管理專家石川馨先生曾指出的，QC小組成

員通過共同的活動、共同的目標(biāo)，分工合作，增強相互的連帶感、團結(jié)力、改善人與人之間

的關(guān)系，創(chuàng)造一個團結(jié)和睦的工作環(huán)境，提高工作的愿望和積極性。

(3)做好QC小組的11常管理工作。QC小組組長要按照企業(yè)制定的QC小組管理制度，

經(jīng)常組織全體組員開展QC小組活動，做好活動記錄、出勤考核，組織好整理與發(fā)表活動成

果報告，并注意組織活動總結(jié)與診斷，以不斷改進小組活動方式，提高活動的有效性。

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(二)對QC小組組長的要求QC小組組長在QC小組中的地位與職責(zé)，決定了要做好一

個QC小組組長所應(yīng)該具備的一些條件，也就是對他的一些要求。

(1)是推行全面質(zhì)量管理的熱心人。QC小組組長不僅應(yīng)是熱愛企業(yè)、熱愛本職工作、

事業(yè)心強的企業(yè)骨干，而且對開展QC小組活動要有很高的熱情。這樣，在帶領(lǐng)QC小組開展

活動時，才能任勞任怨，不怕困難，積極工作。

(2)、也務(wù)知識較豐富。QC小組組長無論是技術(shù)水平、操作技能，還是專業(yè)知識、質(zhì)量

管理知識，都應(yīng)比一般職工的水平高。在QC小組活動中，他不僅是組織者，還能當(dāng)“小先生

”,帶動組員不斷提高技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。

(3)具有一定的組織能力。QC小組組長要能夠調(diào)動組員的積極性和創(chuàng)造性，善于集思

廣益，團結(jié)全體組員一道工作，使QC小組不僅能在解決企業(yè)的質(zhì)量、消耗等問題方面，還

能在改善管理、改善人際關(guān)系和加強班組建設(shè)等方面作出貢獻。

雖然對QC小組組長的要求比較高，然而這正是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和鍛煉人才的極好機會。QC

小組組長只要在QC小組活動實踐中勇于進取，樂于奉獻，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進工作，

提高素質(zhì)，不僅能夠成為個優(yōu)秀的QC小組組長，而且也能成為管理者的后備軍。中國有

的企業(yè)規(guī)定，在選拔班組長、工段長時，優(yōu)先在QC小組組長中挑選。

二、對QC小組組員的要求

QC小組的組員，可以由與所選課題有關(guān)的人員組成，也可以由一些工作崗位相近、興

趣愛好相投的人員組成。這些人組織在一起，推舉出組長(或自薦經(jīng)組員認可)，便可向主

管部門注冊登記。QC小組的組員，不受職務(wù)的限制，工人、技術(shù)人員可以當(dāng)組員，管理者

也可以當(dāng)組員。

一般來說，對QC小組組員，有以下幾點要求：

(1)應(yīng)根據(jù)QC小組活動計劃安排按時參加活動，在活動中積極發(fā)揮自己的聰明才智和

特長，這樣，才能充分發(fā)揮QC小組的群體作用。

(2)按時完成小組分配的任務(wù)。只有每個組員都能按小組分工負責(zé)按時完成自己的任

務(wù)，本QC小組要解決的課題才能如期實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

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（3）QC小組組員不僅應(yīng)不滿足于當(dāng)好本QC小組的組員，而且應(yīng)成為企業(yè)中不斷改進

的積極分子。要不斷動腦筋發(fā)現(xiàn)自己周圍存在的可以改進的問題，為企業(yè)提出各種合理化建

議，為QC小組提供更多的活動課題。

近幾年來，中國有些QC小組，為了提高小組活動的水平和有效性，還聘請了些有關(guān)

專家或領(lǐng)導(dǎo)作為QC小組的顧問。這些顧問給QC小組活動以有益的指導(dǎo)或必要的協(xié)調(diào)，為

QC小組活動取得預(yù)期效果起到了積極的促進作用。

許多企業(yè)的QC小組活動成果都凝結(jié)了QC小組活動推進者的心血,也可以把他們列入小

組成員表。

6QC小組的組建程序

由于各個企業(yè)的情況、欲組建的QC小組的類型、以及欲選擇的活動課題特點等不同，

所以組建QC小組的程序也不盡相同，大致可以分為三種情況。

（）自下而上的組建程序

由同一班組的幾個人（或一個人），根據(jù)想要選擇的課題內(nèi)容，推舉一位組長（或邀請

幾位同事），共同商定是否組成一個QC小組，給小組取個什么名字，先要選個什么課題，

確認組長人選。基本取得共識后，由經(jīng)確認的QC小組組長向所在車間（或部門）申請注冊

登記，經(jīng)主管部門審查認為具備建組條件后，即可發(fā)給小組注冊登記表和課題注冊登記發(fā)。

組長按要求填好注冊登記表，并交主管部門編錄注冊登記號，該QC小組組建工作便告完成。

這種組建程序，通常適用于那些由同一班組（或同?科室）內(nèi)的部分成員組成的現(xiàn)場型、服

務(wù)型，包括一些管理型的QC小組。他們所選的課題一般都是自己身邊的、力所能及的較小

的問題。這樣組建的QC小組，成員的活動積極性、主動性很高，企業(yè)主管部門應(yīng)給予支持

和指導(dǎo)，包括對小組骨干成員的必要的培訓(xùn)，以使QC小組活動持續(xù)有效地發(fā)展。

（二）自上而下的組建程序

這是中國企業(yè)當(dāng)前較普遍采用的。首先，由企業(yè)主管QC小組活動的部門，根據(jù)企業(yè)實

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際情況，提出全企業(yè)開展QC小組活動的設(shè)想方案，然后與車間（或部門）的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，達

成共識后，由車間（或部門）與QC小組活動的主管部門共同確定本單位應(yīng)建幾個QC小組，

并提出組長人選，進而與組長一起物色每個QC小組所需的組員，所選的課題內(nèi)容。然后由

企業(yè)主管部門會同車間（部門）領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給QC小組長注冊登記表。組長按要求填完兩表（即

小組注冊登記表、課題注冊登記表），經(jīng)企業(yè)主管部門審核同意，并編上注冊號，小組組建

工作即告完成。

這種組建程序較普遍地被"三結(jié)合"技術(shù)攻關(guān)型QC小組所采用。這類QC小組所選擇的課

題往往都是企業(yè)或車間（部門）急需解決的、有較大難度、牽涉面較廣的技術(shù)、設(shè)備、工藝

問題，需要企業(yè)或車間為QC小組活動提供一定的技術(shù)、資金條件。因此，難以自下而上組

建。還有一些管理型QC小組，由于其活動課題也是自上而下確定，并且是涉及部門較多的

綜合性管理課題，因此，通常也采取這種程序組建。這樣組建的QC小組，容易緊密結(jié)合企

業(yè)的方針目標(biāo)，抓住關(guān)鍵課題，對企業(yè)和QC小組成員會帶來直接經(jīng)濟效益。又由于其有領(lǐng)

導(dǎo)與技術(shù)人員的參與，活動易得到人力、物力、財力和時間的保證，利于取得成效。但易使

成員產(chǎn)生"完成任務(wù)"感，影響活動的積極性、主動性。

（三）上下結(jié)合的組建程序這是介于上面兩種之間的一種。它通常是由上級推薦課題范

圍，經(jīng)卜一級討論認可，上卜協(xié)商來組建。這主要是涉及組長和組員人選的確定，課題內(nèi)容的

初步選擇等問題，其他程序與前兩種相同。這樣組建小組，可取前兩種所長，避其所短，應(yīng)

積極倡導(dǎo)。

7QC小組的人數(shù)

《關(guān)于推進企業(yè)質(zhì)量管理小組活動的意見》中指出：“為便于自主地開展現(xiàn)場改善活動,

小組人數(shù)一般以3T0人為宜每個QC小組成員具體應(yīng)該多少，應(yīng)根據(jù)所選課題涉及的范

圍、難度等因素確定，不必強求一致。在課題變化或小組成員崗位變動后，成員數(shù)也可作相

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應(yīng)調(diào)整。在小組成員人數(shù)可多可少的情況下，宜少不宜多，以便于每個小組成員都能在小組

活動充分發(fā)揮作用。

8QC小組的注冊登記

為了便于管理，組建QC小組應(yīng)認真做好注冊登記工作。注冊登記表山企業(yè)QC小組活動

主管部門負責(zé)發(fā)放、登記編號和統(tǒng)一保管。注冊登記是QC小組組建的最后一步工作。QC小

組注冊登記后，就被納入企業(yè)年度QC小組活動管理計劃之中，在隨后開展的小組活動中，

便于得到各級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的支持和服務(wù)，并可參加各級優(yōu)秀QC小組的評選。

QC小組的注冊登記不是一勞永逸的，而是每年要進行一次重新登記，以便確認該QC小

組是否還存在，或有什么變動?！蛾P(guān)于推進企業(yè)質(zhì)量管理小組活動的意見》中指出："對停

止活動持續(xù)半年的QC小組予以注銷?！笨梢?，進行注冊登記有助于督促Q(mào)C小組堅持開展活

動。

這里要注意，QC小組的注冊登記每年進行詼；而QC小組活動課題的注冊登記，則應(yīng)

是每選定一個活動課題，在開展活動之前都要進行一次課題的注冊登記。兩種不可混淆。在

QC小組注冊登記時，如果上一年度的活動課題沒有結(jié)束，還不能注冊登記新課題時，則應(yīng)

向主管部門書面說明情況。

9QC小組活動的程序

為了解決本企業(yè)或本單位存在的問題，不斷地進行質(zhì)量改進是QC小組活動的基本特征。

要解決所存在的問題，就需要技術(shù)。這里涉及的技術(shù)有兩個方面：一個方面是專業(yè)技術(shù)，就

是要解決的這個問題屬于什么專業(yè)范圍，就需要個專業(yè)的技術(shù)；另一個方面是管理技術(shù)，這

就是程序、證據(jù)、方法、技巧等。專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)并用，就能使解決問題做到多快好省,

如同一輛車的兩個輪子，需要一起轉(zhuǎn)動，才能很好地駛向目標(biāo)。兩個QC小組要解決的課題

不同的，因此所涉及的專業(yè)技術(shù)也各不相同，而管理技術(shù)則是共性的，這正是每個QC小組

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都需了解、掌握和應(yīng)用的。

QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主要有三個方面：

(1)遵循PDCA循環(huán)。我們每做一件事，搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思

路，它都是按照PDCA的活動規(guī)律(程序)進行的。P(Plan)表示計劃,D(Do)表示執(zhí)行,

C(Check)表示檢查，A(Action)表示處理。

P階段通常包括含著四個步驟，即：找出所存在的問題：分析產(chǎn)生問題的原因：找出主要

原因；制訂對策。D階段包含著一個步驟，即按照制訂的對策實施。C階段包含著一個步驟,

即檢查所取得的效果。A階段包含著兩個步驟，即：制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提出

遺留問題及下一步打算。這就是人們通常所說的''四個階段、八個步驟”的內(nèi)容。

PDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升，見圖3-1(1),也就是按PDCA順序前進，

就能達到一個新的水平,在新的水平上再進行PDCA循環(huán)就又可達到一個更高的水平。二是大

環(huán)套小環(huán)，見圖3-1(2),即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。

圖3-1PDCA循環(huán)

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（2）以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。為什么選這個課題？為什么制定這個目標(biāo)？問題的癥

結(jié)在哪兒？為什么確定這幾條主要原因？所制定的每條對策是否完成，有沒有達到預(yù)定的

效果，等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應(yīng)是客觀而不是主觀的。為此要以事實為依據(jù)，

用數(shù)據(jù)說話。

（3）應(yīng)用統(tǒng)計方法。為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有

的則是無效數(shù)據(jù)。要對數(shù)據(jù)進行整理、分析，就需要應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要判斷總體質(zhì)量，

不能做到全數(shù)檢驗時，可以隨機抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質(zhì)量狀況，就可以判斷總

體的質(zhì)量水平，這也需應(yīng)用統(tǒng)計方法：我們要優(yōu)選一些參數(shù)進行試驗驗證時，怎樣才能做到

試驗次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這也需要應(yīng)用統(tǒng)計方法。

現(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具“，分別是排列圖、因果圖、直方圖、控制

圖、散布圖、調(diào)查表、分層法：有''新七種工具“，分別是關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（也稱樹圖）、親

和圖（也稱KJ法A型圖解）、PDCA法（也稱過程決策程序圖法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析

法、矢線圖；還有一些簡易圖表（包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等）；此

外，價值工程、正交試驗設(shè)計法等等，都可以被選用。

對于這些方法，作為QC小組成員不要去追究它的來龍去脈，因為統(tǒng)計方法本身就是一門

科學(xué)。我們只要把這些方法拿來應(yīng)用就可以了。但是應(yīng)用必須做到正確、恰當(dāng)。所謂正確，

就是方法不能用錯，例如因果圖是針對單一問題來分析原因的方法，假如課題是兩個問題而

用一個因果圖來分析原因，就必然產(chǎn)生所分析的原因針對性不強，因此，這就屬于方法應(yīng)用

錯誤。所謂恰當(dāng)，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和復(fù)雜方法，只要能解決問題

就行。為此，QC小組成員要學(xué)習(xí)它，了解它，才能很好地掌握及應(yīng)用。

總之，應(yīng)遵循PDCA循環(huán)，結(jié)合自身的特點來開展QC小組活動。QC小組活動的具體程序

如圖3-2所示。

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圖3.2QC小組活動程序

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9.1選擇課題

QC小組組建后，就要開展活動。首先是選擇課題，也就是〃大家一起來改善什么？”

課題的來源?般有三個方面：-是指令性課題。即由上級主管部門根據(jù)企業(yè)（或部門）

的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題，這種課題通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動

中迫切需要解決的重要技術(shù)攻關(guān)性的課題。二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根

據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，推薦并公布一批可供各QC小組選擇的課題，每

個小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是??種上下結(jié)合的方式。三是由

小組自行選擇課題。

前兩個方面的課題是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切解決的問題，既然已經(jīng)下達給QC小

組，就應(yīng)該發(fā)動小組成員共同努力去完成。但是這些課題畢竟是少數(shù)，大多數(shù)的QC小組則

要自己去尋找、選擇課題。只要發(fā)動群眾，集思廣益，在生產(chǎn)、服務(wù)和工作現(xiàn)場，需要改善

的課題是很多的。QC小組在自選課題時可以從以下三個方面來考慮；

（1）針對上級方針、目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點來選題。從這方面來選題，能更好地得

到領(lǐng)導(dǎo)的支持。如上級要求降低消耗，甚至限定本部門的消耗不超過多少，而本部門在某些

方面消耗超過指標(biāo)很多，部門領(lǐng)導(dǎo)正為實現(xiàn)這個指標(biāo)犯愁，QC小組如能主動選擇這方面課

題，解決其中的些問題，做到想領(lǐng)導(dǎo)所想，急領(lǐng)導(dǎo)所急，在力所能及的前提下，辦領(lǐng)導(dǎo)所需，

就肯定能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。這樣，在QC小組活動需要的時間、物質(zhì)、費用方面，與外部協(xié)

調(diào)方面，就會得到領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)心和幫助。

（2）從現(xiàn)場或小組本身存在的問題選題。由于生產(chǎn)、施工、服務(wù)現(xiàn)場或小組本身在管

理上、效率上、質(zhì)量上、環(huán)境及文明生產(chǎn)上多有問題存在，而這些又多是小組身邊或自身的

問題，領(lǐng)導(dǎo)也顧不上花更多的精力來解決。如果QC小組選擇這些問題作為課題，把它解決,

自己解放自己，自己享受成果，就能提高成員們參加QC小組活動的積極性。

（3）從用戶（卜工序也是用戶）不滿意的問題中去選題。”用戶是上帝“，把用戶不滿

意的問題選為課題加以解決，就能更好地為用戶服務(wù)和保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。

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選題常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風(fēng)暴法、水平對比、流程

圖等。

選題還要注意以下三個問題：

(1)課題宜小不宜大。這就是應(yīng)盡量選擇解決具體問題的課題。

搞小課題有以下四個方面的好處：

①小課題易于取得成果，活動周期短，能更好地鼓舞小組成員的士氣。

②小課題短小精干，大部分對策都能由本小組成員自己來實施，更能發(fā)揮本組成員的創(chuàng)

造性。

③小課題大部分是在本小組的生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場、是自己身邊存在的問題，通過自己的

努力，得到改進，取得的成果也是自己受益，能更好地調(diào)動小組成員的積極性。

④小課題容易總結(jié)成果，在發(fā)表成果的15分鐘時間里，能把小組活動時所動的腦筋，

所下的功夫，克服困難的毅力充分表達出來，因此可以發(fā)表得很生動、很精彩，對別的QC

小組更有啟發(fā)。

(2)課題的名稱應(yīng)由了然地看出是要解決什么問題，不可能抽象。課題名稱應(yīng)直接

明確要解決什么問題，如"降低XXXX不合作品率"，"降低XXXX消耗"，"提高XXXX

效率〃，簡潔、明了、針對性強。目前在課題名稱上有兩種偏向需要糾正。

第一種是為了讓大家印象深刻和說明課題的市要程度，把課題名稱抽象化并加上一頂”

大帽子”。如有一個QC小組發(fā)表的課題名稱為''鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳?！逼鋵?

其內(nèi)容乃是他們的產(chǎn)品一次合格率低于國內(nèi)同行業(yè)平均水平，造成很高的返修費用，經(jīng)他們

努力改進后，產(chǎn)品一次合格率達到了前列水平。因而，課題名稱如叫“提高XX產(chǎn)品一次合

格率”就很簡潔明了。又如某小組發(fā)表的課題名稱為"一分為二一XXXX技術(shù)改造“，還分

為主標(biāo)題和副標(biāo)題。其實，其內(nèi)容就是生產(chǎn)線上某設(shè)備故障停機臺時高，影響了生產(chǎn)的正常

進行，他們便對設(shè)備的控制系統(tǒng)進行了改造，大大降低了設(shè)備故障停機臺時，保證了生產(chǎn)正

常進行。若把課題名稱改為''降低XXXX設(shè)備故障停機臺時”，就能使課題名稱一目了然。

第二種是把所采用的主要對策冠以課題名稱。

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有的QC小組的課題名稱為〃提供特殊服務(wù)，提高顧客滿意率”；”應(yīng)用正交試驗設(shè)計，提

高產(chǎn)品性能采用PC機改造設(shè)備，降低設(shè)備故障率''等。這里的”提供特殊服務(wù)”應(yīng)用正

交試驗設(shè)計采用PC機改造設(shè)備''都是對策。小組在選題時，還沒有完全掌握現(xiàn)狀，還不

知問題的癥結(jié)所在，還沒有集思廣益地分析原因，還沒有找到是什么主要原因影響的，更沒

有研究用什么對策來解決它，怎么能把主要對策作為題目名稱呢？小組這樣例題無非是有以

下兩種情況：一是小組立題時已經(jīng)帶著要卜一這個措施的主導(dǎo)思想，這樣就必然在活動的過程

中從現(xiàn)狀調(diào)查到原因分析，采取對策，都受這個主導(dǎo)思想的束縛，就不能真正做到集思廣益,

就會排斥更經(jīng)濟、更有效的時策，就不能充分發(fā)揮小組成員的智慧和創(chuàng)造性。二是小組通過

活動解決了問題，取得了效果，在總結(jié)時，為了強調(diào)某一對策起了主導(dǎo)作用而后加上去的。

開展QC小組活動一定要〃實“，要實事求是。上述兩種情況均是不實的表現(xiàn)，為此要加以糾

正。

(3)關(guān)于選題理由，應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長篇大論地陳述背景。

為什么要選這個課題，在發(fā)表時是要交待清楚的，這對別的小組會啟發(fā)。要說清理由，

只要把上級方針是什么，或本部門有什么要求，實現(xiàn)這個要求的癥結(jié)是什么，差距有多大，

用數(shù)據(jù)把這些事實表達出來，以說明只要把這個癥結(jié)解決了，就可達到本部門的要求。這樣,

選題的目的及必要性就很充分了。

有的小組，為了強調(diào)所選課題的重要性，從國際的發(fā)展趨勢講到國內(nèi)的先進水平，從計

劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變講到市場經(jīng)濟的特點，密密麻麻的文字寫了一大篇。在發(fā)表時，用

了三、四分鐘，還沒說到小組活動情況。有的小組甚至把中央領(lǐng)導(dǎo)人的講話。題詞都作為選

題理由，這樣做反而顯得不‘'實

9.2現(xiàn)狀調(diào)查

課題確定之后，就要掌握問題嚴重到什么程度，這就要對現(xiàn)狀進行認真的調(diào)查。通過

對調(diào)查所收集到的數(shù)據(jù)進行整理、分析，把癥結(jié)找出來。然后就可以設(shè)定目標(biāo)，分析原因等,

一步一步進行下去?，F(xiàn)狀調(diào)查做得好，就給解決課題打下一個扎實的基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)狀調(diào)查

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這一步驟是一個很重要的環(huán)節(jié)，在整個QC小組活動程序中起到承上啟下的作用。

現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個問題：

（1）用數(shù)據(jù)說話。用數(shù)據(jù)來表示事實，非常重要。它能準(zhǔn)確地掌握實際情況，原來隱

隱約約感到有什么疑問，通過核實數(shù)據(jù)，就能澄清問題，進一步了解現(xiàn)狀。

如果在選題時已收集了一定程度的數(shù)據(jù)，可在這基礎(chǔ)上再收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，以便更詳細、

準(zhǔn)確地掌握實際情況。

收集數(shù)據(jù)也要注意三點：

①收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對咱己有利的數(shù)據(jù)。或者從收集的數(shù)據(jù)中只挑選

對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。

②收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取對策有效性的證據(jù)。

③收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。要收集最近時間的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是

會隨時間的變化而不斷變化的，時間相隔長的數(shù)據(jù)就不能反映現(xiàn)狀。用時間相隔長的數(shù)據(jù)進

行分析，可能會將下面的活動引入歧途。

（2）對現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。

對通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進行分類，并對分類數(shù)據(jù)進行分析。如從某個角

度分類的數(shù)據(jù)來看，沒有發(fā)現(xiàn)異常情況，就可把在這個角度產(chǎn)生問題的可能性予以排除；而

從另一角度分類的數(shù)據(jù)看?，發(fā)現(xiàn)了異常，就說明在該角度上是存在問題的。如果從該角度上

看確實存在著問題，但問題還不夠明朗，則可以在這個基礎(chǔ)上，到現(xiàn)場作進一步的分層調(diào)查,

取得數(shù)據(jù)后再進行分析，直到找出解決問題的線索，即問題的癥結(jié)所在為止。

為了對數(shù)據(jù)進行分類分析，通?？砂褦?shù)據(jù)按以下幾種標(biāo)志分類：

①按時間區(qū)分。也就是按年、季、月、日、班次來區(qū)分。

②按地點區(qū)分。也就是按位置、工地不同來區(qū)分。

③按癥狀來區(qū)分。也就是按缺陷種類、特性、狀態(tài)來區(qū)分。

④按作業(yè)區(qū)分。也就是按生產(chǎn)線、機床來區(qū)分，或者按操作者來區(qū)分。

（3）不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場去觀察，去測量，去跟蹤，直接掌握

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第一手資料，以掌握問題的實質(zhì)。

綜上所述，現(xiàn)狀調(diào)查在整個QC小組活動程序中是很重要的?環(huán)，它的作用是為目標(biāo)值

的確定提供充足的依據(jù)。

現(xiàn)狀調(diào)查常用的方法有：調(diào)查表、簡易圖表、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖、分層

法等。

9.3設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)是確定小組活動要把問題解決到什么程度。也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。

有人說“只要解決問題就行了，要不要先確定目標(biāo)無所謂”。這種說法是錯誤的。人們每

做一件事情、要解決一個問題，不論這個問題的大小，都要制定目標(biāo)。企業(yè)在每年年初要制

定企業(yè)年度方針，以及在生產(chǎn)經(jīng)營上到年底要達到什么樣的水平。不制定目標(biāo)，就沒有明確

的奮斗方向，一切活動將是盲目的，這肯定是不行的。QC小組搞質(zhì)量改進，解決課題也是

如此。所以，這種”只要把問題解決，先定不定目標(biāo)無所謂”的說法，是沒有自信心的表現(xiàn)。

沒有自信，就不可能去努力奮斗，克服困難。

設(shè)定目標(biāo)要注意以下三個問題：

(1)目標(biāo)要與問題相對應(yīng)。如課題名稱是"降低XX零件的加工廢品率〃，現(xiàn)狀也已調(diào)

查清楚，設(shè)定目標(biāo)就是要回答廢品率由現(xiàn)在的多少，降低到多少。如果通過對現(xiàn)狀的反復(fù)分

層調(diào)查分析已找出了問題的癥結(jié)所在，數(shù)據(jù)已表明只要把這癥結(jié)點解決，整個問題就能迎刃

而解，那么，下一步分析原因，制定對策，采取措施，都是針對這癥結(jié)點來進行的，便可先

設(shè)定這癥結(jié)點由現(xiàn)在的多少，解決到多少的目標(biāo)，再設(shè)定整個問題由多少，解決到多少的H

標(biāo)。例如“降低XX零件加工廢品率”的課題，通過現(xiàn)狀調(diào)查分層分析，找出是A工序不合格

率高所造成，A工序不合格率降下來，整個零件的加工廢品率也就可大幅度下降。下面分析

原因、制定對策都是針對解決A工序不合格率來進行的，則可先設(shè)定A工序的不合格率由目

前的多少降到多少，再設(shè)定XX零件加工廢品率由目前的多少降低到多少的H標(biāo)。這樣就完

全對應(yīng)起來?？偟膩碚f，目標(biāo)不要設(shè)定得太多，以免把問題復(fù)雜化，通常以1個為宜，最多

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不要超過2個。

（2）目標(biāo)要明確表示。所謂明確表示，就是要有用數(shù)據(jù)表達的目標(biāo)值。沒有量化的目

標(biāo)，在對策實施后就無法證明是否已實現(xiàn)了目標(biāo)。如某小組以改變服務(wù)態(tài)度為目標(biāo)，沒有設(shè)

定量化的目標(biāo)值，通過對策實施，出現(xiàn)了?批好人好事，有的事跡很感人，但服務(wù)態(tài)度到底

改變到什么程度？說不清楚。所以如有量化的目標(biāo)，才能檢查，才能對比。不能量化的目標(biāo),

一般不能把它設(shè)定目標(biāo)。

（3）要說明制定目標(biāo)的依據(jù)。制定目標(biāo)，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又要是經(jīng)過努力可以

實現(xiàn)的。應(yīng)該陳述清楚制定這個目標(biāo)水平的理由，使別的小組能從中得到啟發(fā)。能用事實、

數(shù)據(jù)說明更好。如目前國內(nèi)同行業(yè)先進水平達到什么程度，而我們在設(shè)備條件、人員條件、

原材料等方面都一樣，所以我們也要達到這個水平；或是過去歷史上曾接近或達到過這個水

平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善，就應(yīng)該穩(wěn)定達到這個水平；或是上級對我們的考核指標(biāo)，

我們必須達到；或是顧客提出的要求，否則就不能占領(lǐng)市場，等等。應(yīng)避免用豪言壯語、口

號式的內(nèi)容作為制定目標(biāo)的依據(jù)。

對于指令性的課題，由于課題和目標(biāo)都是指令性的，就不需要先進行現(xiàn)狀調(diào)查，可以對

目標(biāo)的可行性進行分析。這里的分析是要說明現(xiàn)實情況與指令性目標(biāo)之間的差距如何，差距

的癥結(jié)所在，以便針對它進一步分析原因。

設(shè)定目標(biāo)所用的方法，通?？捎弥鶢顖D、折線圖等簡易圖表。

9.4分析原因

問題明確了，目標(biāo)也已設(shè)定，接下來就可以針對問題進行分析，究竟是什么原因造成這

個問題。如果是指令性課題和目標(biāo)，而現(xiàn)存問題不明確，則在分析原因之前，先要把現(xiàn)狀與

目標(biāo)值之間的差距調(diào)查分析清楚。

在分析原因時，應(yīng)讓QC小組成員充分開闊思路，從可以設(shè)想的所有角度收集可能產(chǎn)生

問題的全部原因。這和醫(yī)生看病的道理是樣的。醫(yī)生看病時，在弄清病人的癥狀后，首先

就必須考慮到能產(chǎn)生這個癥狀的所有疾病，然后根據(jù)各種檢查、化驗方法逐個排除，最后確

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診。

在分析原因時要注意以下四個問題：

(1)要針對所存在的問題分析原因。分析原因必須針對所存在的問題進行。有的小組

在解決課題過程中，明確了所存在的問題是〃服務(wù)差”，然而在分析原因時卻針對"怎樣當(dāng)好

顧客的朋友”來分析，這就犯了邏輯性錯誤。若在現(xiàn)狀調(diào)查時，已經(jīng)分析出問題的癥結(jié)所在,

把這個癥結(jié)解決了，整個問題就可迎刃而解，就應(yīng)針對這個癥結(jié)來分析原因。如果已經(jīng)找到

癥結(jié)所在而棄之不管，又回到針對課題的總問題來分析原因，則同樣會出現(xiàn)邏輯上的混亂，

也會使分析的原因針對性不強。

(2)分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響的原因都找出來，

晝避免遺漏。為此，可從"4M1E"即人(Man)、機器(Machine)、材料(Material),方法

(Method)＞環(huán)境(Enviromeirt)或"5M1E”,即增加一個測量(Measure)這幾種角度展開

分析。如果要分析的是管理問題，則常從影響它的各管理系統(tǒng)展開分析。

在分析原因的小組會上，常會發(fā)生爭論。這時組長就要按照分析原因第一步首先要展示

問題全貌的要求掌握會議。小組成員們提H1的每?條可能影響問題的因素，不管它目前狀態(tài)

如何，是否真正有影響，只要是有可能影響的都應(yīng)記錄下來，以避免不必要的爭論，同時使

每個成員都能開動腦筋，打消"可能提錯”的顧慮，真正做到集思廣益，從而把“遺漏”減到最

少。

(3)分析原因要徹底。分析原因常用的方法是針對某一方面的原因，通過反復(fù)思考”

為什么"，把它一層一層地展開分析下去，從原因類別展開到第一層原因，再展開到第二層

原因，再到第三層原因。所謂''分析徹底”就是展開分析到可直接采取對策的具體因素為止。

例如針對〃噴漆質(zhì)量色澤不均”問題分析原因時，從環(huán)境這一角度分析，是因為"操作時看不

清“，再往下分析為什么看不清呢？是因為"光線太暗"，再往卜分析為什么光線暗呢？有兩

個可能影響的因素：一個是"燈少"；另一個是”燈泡瓦數(shù)小"。分析到這里，原因就很具體了，

而且已經(jīng)到了可直接采取對策的程度。針對"燈少''的原因，對策就定為"換一個瓦數(shù)大的燈

泡所以原因分析徹底，就能使對策制定得簡單、明確、針對性強。有不少小組在分析原

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因時，沒有分析徹底，只分析到第一層原因就結(jié)束了。如分析到“工藝不合理"、”設(shè)備精度

低"、"人員素質(zhì)差”等就作為末端因素。這些因素包含的內(nèi)容都很廣，把這些作為末端因素,

制定對策并實施，就很籠統(tǒng)；很難保證對策的有效性。

(4)要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法。分析原因常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。

各小組在活動過程中，可根據(jù)所存在問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。這里

為使選用時不致于用錯，特將其主要特點列表如下供參考、

方法名稱適用場合原因之間的關(guān)系展開層次

因果圖針對單一問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響,般不超過四層

系統(tǒng)圖針對單??問題進行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制

關(guān)聯(lián)圖針對單一?問題或兩個以上問原因之間有交叉影響沒有限制

題進行原因分析

系統(tǒng)圖和關(guān)聯(lián)圖都有多種形式，選用的原則是只要能正確地衣達清楚，能用簡單的方法

就不用復(fù)雜的方法，能用經(jīng)常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型

式，更不要盲目追求方法應(yīng)用的高、深、新，提倡簡單化原則。因為衡量一個成果水平的高

低，并不是看方法用得是否新穎，相返，如能夠正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用方法，本身就已表現(xiàn)出小

組掌握、應(yīng)用方法的水平。反之，如果盲目追求應(yīng)用新穎方法，又對新方法未準(zhǔn)確掌握，反

而會造成應(yīng)用上的錯誤。在發(fā)表交流成果時，由于大家不熟悉、不了解而聽不明白，達不到

有效交流的H的。

9.5確定主要原因

通過分析原因，分析出有可能影響問題的原因有很多條，其中有的確實是影響問題的主

要原因，有的則不是。這?步驟就是要對諸多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原因找

出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對策提供依據(jù)。

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確定主要原因可按以下三個步驟進行：

(1)把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，

所以主要原因要在末端因素中選取。

(2)在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，就是指小組乃至

企業(yè)都無法采取對策的因素。如"拉閘停電”這是供電部門由于城市供電能力不足而采取的分

片拉閘限電措施，雖然對本問題造成影響，但這對小組來說是無法采取對策的，屬于不可抗

拒因素，所以要把它剔除出去，不作為確定主要原因的對象。

(3)對末端因素逐條確認，以找出真正影響問題的主要原因。確認，就是要找出影響

該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)表明該因素確實對問題有重

要影響，就"承認”它是主要原因；如數(shù)據(jù)表明該因素對問題影響不大，就"不承認”該因素為

主要原因，并予以排除。個別因素一次調(diào)查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時，就要再調(diào)查、再

確認。這和醫(yī)生看病一樣，根據(jù)病人的癥狀，分析可能有多種病所造成。如何確診是什么病

呢？就要通過對病人采取驗血、X光透視、胃鏡檢查、B超、心電圖、腦電圖等手段，取得

數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行分析，排除得其他病的可能性，從而確診病人得的是什么病。如還

不能充分證明時.，還要做進一步的檢查，取得進一步的證據(jù)，以作最后確診。

確認常用的方法有以卜幾種：

①現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場驗證是到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明。這對方法類的因素進行確

認常常是很有效的。如對某一個參數(shù)定得不合適的影響因素進行確認時，就需要到現(xiàn)場做一

些試驗，變動一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主

要原因。又如機械行業(yè)針對加工某零件產(chǎn)生變形所分析的原因是"壓緊位置不當(dāng)“，進行確認

時，可到現(xiàn)場改變一下壓緊位置，進行試加工，如果變形明顯改善，就能判定它確實是主要

原因。

②現(xiàn)場測試、測量。現(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)準(zhǔn)

進行比較，看其符合程度來證明。這對機器、材料、環(huán)境類因素進行確認時，常常是很有效

的。如對機器某一部位的精度差、環(huán)境某一項指標(biāo)高，可以借助儀器、儀表到現(xiàn)場實測取得

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數(shù)據(jù)；對材料方血的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實物作為樣本進行測試，取得數(shù)據(jù)，與標(biāo)

準(zhǔn)比較來確認。

③調(diào)查、分析。對于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則

可設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認。

總之，確認必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀察、調(diào)查、測量、試驗，取得數(shù)據(jù)才

能為確定主要原因提供依據(jù)。只憑印象、感覺、經(jīng)驗來確認是依據(jù)不足的。采用舉手表決、

”01打分法”、按重要度評分法等，均不可取。

在確認每條末端原因是否主要原因時，應(yīng)根據(jù)它對所分析的問題的影響程度大小來確

定，而不是根據(jù)它是否容易解決來確定。

末端因素要逐條確認，不逐條確認，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉。確定主要

原因為制定對策提供了依據(jù)，為此"確認”做得好，就可為制定對策打下好的基礎(chǔ)。確定主要

原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、散布圖、正交試驗設(shè)計法。

9.6制定對策

主要原因確定之后，就可分別針對所確定的每條主要原因制定對策。

制定對策通?？梢苑秩齻€步驟進行：

(1)提出對策。首先針對每一條主要原因，讓小組全體成員開動腦筋，敞開思想，獨

立思考，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進的想法。如針對"工具不好用”這一主要原因，是在

原有基礎(chǔ)上改進，還是重新設(shè)計制造一個新的工具，還是用別的工具替代，對策提得越具體

越好。這樣，每條原因都可提出若干個對策、這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要

是可能解決這條主要原因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策，才能

集思廣益。

(2)研究、確定所采取的對策。從針對每一條主要原因所提出的若干個對策中分析研

究，究竟選用什么樣的對策和解決到什么程度。

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①分析研究對策的有效性。首先就要分析研究該對策能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要

原因，如果感到?jīng)]把握或該對策不能徹底解決問題，則不宜采用，而要另謀良策。

②分析研究對策的可實施性。選用的對策起碼是可以實施的，不可實施的對策就不能采

用。如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不可能拿出這么多資金購買，所以就無

法實施；又如該對策實施后會使環(huán)境保護指標(biāo)嚴堂超標(biāo)，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對

策也不可實施采用。除此之外，還要從經(jīng)濟性（花多少錢、能不能花得最少）、技術(shù)性（有

沒有這方面的專業(yè)技術(shù)能力）、難易度（是很容易實現(xiàn)的，還是有一定難度）等方面綜合考

慮確定。必要時作多方案的可行性分析論證再確定。

③避免采用臨時性的應(yīng)急對策。如修理行業(yè)常用的”墊塊銅皮〃來消除間隙的應(yīng)急對策就

是屬于這種性質(zhì)。這種臨時應(yīng)急對策不能從根本上防止問題再發(fā)生。

④盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。依靠小組自身的力量實施

對