模式思維是一種更本質(zhì)的商業(yè)思維

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！模式思維是一種更本質(zhì)的商業(yè)思維(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))當(dāng)今在管理學(xué)界、商界比較流行的是戰(zhàn)略模式或者叫戰(zhàn)略思維，未來的趨勢(shì)是什么？我今天要講的是一個(gè)重要的趨勢(shì)是商業(yè)模式。由戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)向思維轉(zhuǎn)化，模式思維和戰(zhàn)略思維的根本區(qū)別我想首先以幾個(gè)例子來說明這兩個(gè)思維的差別。

第一個(gè)例子麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞剛開始的時(shí)候和一家餅店沒有什么區(qū)別，無非就是隔壁有一家餅店和他競爭。從戰(zhàn)略思維的角度來看，麥當(dāng)勞是要想到怎么打敗他的競爭對(duì)手，甚至吞并他的競爭對(duì)手，他的這個(gè)思維首先最重要的是有一個(gè)對(duì)手，我們所謂戰(zhàn)略，就必須有對(duì)手。所以戰(zhàn)略思維的根本特征是以打敗對(duì)手為戰(zhàn)略的，沒有對(duì)手就沒有戰(zhàn)略的。

我們想象一下，即使麥當(dāng)勞在最開始的時(shí)候，即使他的戰(zhàn)略再好，因?yàn)樗膽?zhàn)略是以個(gè)別對(duì)手為對(duì)象，即使全勝也不過是把隔壁的餅店吞并，他能獲取的顧客無非就是他自己的顧客加上競爭對(duì)手的顧客。所以它的規(guī)模、它的盈利在戰(zhàn)略思維的模式下不可能出現(xiàn)奇跡性的增長。還有一個(gè)跟麥當(dāng)勞相似的案例是匹薩(必勝客(微博))，據(jù)說這個(gè)東西的創(chuàng)造跟馬可波羅有關(guān)系，馬可波羅曾經(jīng)到杭州吃過餡餅，很多年前訪問中國的時(shí)候，他說餡餅很好吃，回去之后自己做，但是沒有做成，因?yàn)樗恢鲤W怎么放進(jìn)去，到最后就發(fā)脾氣，就把餡甩在餅上，把奶鉻也甩在餅上，這就是后來的匹薩。

意大利人現(xiàn)在到杭州說起餅店還是祖?zhèn)鞯募彝ダ系辏€是一家人兩個(gè)人，三個(gè)人，味道一流，但它的規(guī)模還是一家小店，但人家的披薩現(xiàn)在是什么樣的店，大家都知道。這兩個(gè)例子都說明一個(gè)問題，商業(yè)的發(fā)展或者企業(yè)的發(fā)展如果你不能找到一條好的模式，僅僅是以打敗對(duì)手為思考點(diǎn)，或者說你是以戰(zhàn)略思維去思考問題，那你的結(jié)果就不可能有戲劇性的變化，或者說不可能有意想不到的發(fā)展。

我們的思維是紅海思維，紅海思維也叫血拼，也就是說你的競爭對(duì)手不反擊，當(dāng)你打敗對(duì)手的時(shí)候?qū)κ忠欢〞?huì)反擊你，這就是我們講的博弈?，F(xiàn)在戰(zhàn)略思維用的最多的就是博弈論，博弈論就是玩策略、玩戰(zhàn)略。就像我們打牌一樣。所以，我們也可以把戰(zhàn)略競爭或戰(zhàn)略思維看成是一條紅海，我們打撲克，我多得你就少得。

我們剛才講麥當(dāng)勞的案例，怎么去抗拒傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維和模式思維的差別？麥當(dāng)勞后來放棄了這種戰(zhàn)略思維，不以隔壁的對(duì)手為對(duì)象，根本就不思考怎么打敗隔壁的戰(zhàn)略思想。他只想戰(zhàn)略自己，怎樣把自己的餅做好，把他的生產(chǎn)流程、管理流程規(guī)范化，規(guī)范化以后就是后來創(chuàng)造的連鎖加盟，現(xiàn)在連鎖加盟實(shí)際上它的商業(yè)模式就變化了，第一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的模式變化了，第二個(gè)交換價(jià)值的模式也變化了。

我們來看一下創(chuàng)造價(jià)值的模式。他原來就是靠做餅，能夠做多少漢堡包就能賺多少錢，他現(xiàn)在的模式不僅漢堡包，還賣管理流程和生產(chǎn)流程。這個(gè)管理流程和生產(chǎn)流程就是他所賣出的就是加盟費(fèi)，這個(gè)加盟費(fèi)是沒有成本的，當(dāng)他一次性寫出了管理流程和生產(chǎn)流程之后，他就可以沒有成本的或者是沒有追加成本的無窮無盡的賣，每個(gè)要加盟他的店比如要收50萬美元，這50萬美元對(duì)麥當(dāng)勞來說是沒有成本和追加成本的，就好比是一家印鈔機(jī)每加盟一個(gè)店就要印一個(gè)50萬元的鈔票，實(shí)際上第一次把印鈔機(jī)做出來就行了，無非就是規(guī)范化，變成一個(gè)規(guī)范化的管理模式，管理流程、生產(chǎn)流程。

這個(gè)是它創(chuàng)造的價(jià)值是一般餅店不可能創(chuàng)造的，所以在創(chuàng)造價(jià)值上有一個(gè)創(chuàng)新，那就是增加了這一塊加盟費(fèi)的創(chuàng)新。這個(gè)加盟對(duì)他自己而言增增收的收入，對(duì)加盟者來說也能夠獲得新價(jià)值。因?yàn)橛腥魏我患移渌灥曜约簞?chuàng)新的模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止50萬美元，而且讓他加盟的這個(gè)品牌需要很大的費(fèi)用來打造他的品牌，或者促銷的費(fèi)用，作為加盟店也節(jié)省了這個(gè)品牌渠道成本等，對(duì)加盟者來說也是節(jié)省成本的。

對(duì)加盟店也為他們創(chuàng)造了一個(gè)新價(jià)值，所以這個(gè)是互利的過程。通過加盟，把他原有的競爭對(duì)手乃至潛在的競爭對(duì)手都成為了合作對(duì)象，這個(gè)整合的方法全部把它的競爭對(duì)手轉(zhuǎn)化成了合作者，轉(zhuǎn)化成了加盟商。這個(gè)是創(chuàng)業(yè)價(jià)值的一個(gè)方法改變了。同樣的道理，生產(chǎn)漢堡包的范圍也擴(kuò)大了，原來創(chuàng)造價(jià)值只是靠自己生產(chǎn)漢堡包，現(xiàn)在創(chuàng)造價(jià)值是所有人，所有加盟店所賣出的漢堡包都有它的一份利潤，因?yàn)樗械脑隙际菑倪@里供給，所以規(guī)模無限的擴(kuò)大?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞有4萬、5萬多家。我們想象一下，一個(gè)普通的餅店假如沒有商業(yè)模式的思維，按照我們戰(zhàn)略思維這個(gè)是不可能的。所以麥當(dāng)勞這個(gè)例子雖然是一個(gè)很傳統(tǒng)的例子，就說明這個(gè)模式思維和戰(zhàn)略思維的根本區(qū)別。

另外一個(gè)例子，我們看到，過去做企業(yè)，做生意有一句話要吃得苦，耐得勞。并且一個(gè)家庭的財(cái)富要積累到幾百億的資產(chǎn)要經(jīng)過幾代人的艱苦努力，嚴(yán)格說這些企業(yè)更多的是在戰(zhàn)略思維的層次上，所以經(jīng)歷的時(shí)候特別長。我們看看谷歌(微博)，谷歌把他做大和現(xiàn)在的蘋果把它做大，只是短短的幾個(gè)月，一兩年，他們所創(chuàng)造的財(cái)富遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的家族企業(yè)。現(xiàn)在蘋果現(xiàn)在已經(jīng)有接近500

億美元的市值，我們會(huì)問，他們之間是不是商業(yè)模式有區(qū)別？區(qū)別很大。如果你的價(jià)格低于平均成本就會(huì)虧本，但是在新的商業(yè)模式里面，價(jià)格等于零也可以賺錢，不要錢甚至可以賺更多的錢，還有更多是送錢給你不要錢賺得錢更多。

我們來看谷歌的模式，他在創(chuàng)造價(jià)值上面發(fā)生了變化，在交換價(jià)值上也發(fā)生了變化。我們看谷歌是怎么創(chuàng)造價(jià)值的？我們用谷歌的服務(wù)是免費(fèi)的，假設(shè)我們上網(wǎng)搜索資訊是要錢的，平均一年就收100

元，假如收錢去搜索谷歌上網(wǎng)，他能夠得到的錢就是100

萬人乘以100

，也就是100億，現(xiàn)在不要錢有20億人上網(wǎng)搜索，他把這20億人的資源賣給第三方，賣給所有想通過谷歌把他們的資訊全部給20億顧客的這樣一些組織或者個(gè)人、單位。他們?cè)敢獬龆嗌馘X給谷歌，他們?cè)敢饨o100

億谷歌，賣顧客資源能夠賺到的錢是100

億，如果賣服務(wù)，只有100億，他的整個(gè)銷售收入增長了十倍，顯然這不是傳統(tǒng)的模式。谷歌并沒有在他實(shí)行這個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候沒有考慮到怎么去打敗競爭對(duì)手，他的核心是怎么整合資源，整合了第三方，整合了社會(huì)上對(duì)這些上網(wǎng)的顧客感興趣的人，通過這個(gè)整合它的銷售收入增加了十倍。這就是模式創(chuàng)新?，F(xiàn)在是通過送東西給顧客把顧客賣掉，顯然這是模式創(chuàng)新，通過模式創(chuàng)新可以在幾個(gè)月，甚至一兩年內(nèi)變成世界上最大。它根本的特點(diǎn)是整合資源，通過整合才能創(chuàng)造新的價(jià)值，它不是戰(zhàn)略思維，因?yàn)樗麤]有打敗競爭對(duì)手為目的，它不是紅海思維，而是真正的藍(lán)海思維。

第三個(gè)案例，蘋果。我們知道蘋果它現(xiàn)在和諾基亞(微博)、摩托羅拉(微博)采取的模式很不一樣。我們知道原來的諾基亞、摩托羅拉在做手機(jī)的時(shí)候，他們是以打敗競爭對(duì)手為前提，也就是說他也是一種紅海思維，我的所得就是你的所失。但是蘋果不是這種思維，他為什么是模式思維？因?yàn)樗谒伎际謾C(jī)的時(shí)候，他根本就沒有把摩托羅拉或者是諾基亞作為他的競爭對(duì)手，他所思考的是怎樣通過整合有價(jià)值的關(guān)聯(lián)者，通過整合第三方，通過整合外部的價(jià)值有關(guān)聯(lián)度的這些關(guān)聯(lián)顧客創(chuàng)造新的價(jià)值，然后共同分享，達(dá)到多贏的局面。他是怎么做到的？諾基亞把手機(jī)賣給我們是2千元，賣給我們之后就沒有關(guān)系了，成本是1500，所以賣一個(gè)手機(jī)賺500元，當(dāng)有競爭對(duì)手跟他競爭的時(shí)候價(jià)格就越下降，如果繼續(xù)競爭的話，甚至可以歸本。

蘋果不是這樣思考的，他把這個(gè)手機(jī)做了一個(gè)平臺(tái)，不僅僅是一個(gè)商品，當(dāng)他把手機(jī)賣給我們的時(shí)候，我們還會(huì)跟他產(chǎn)生聯(lián)系，為什么？因?yàn)槠脚_(tái)上整合了第三方，把那些跟我們使用手機(jī)的價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或者顧客整合到這個(gè)手機(jī)的平臺(tái)上。比如賣音樂的公司，賣唱片的公司就可以整合到手機(jī)平臺(tái)上，通過這個(gè)手機(jī)可以從這上面下載他們的唱片，通過下載顧客可以更方便的更便宜的買到這個(gè)產(chǎn)品，所以顧客愿意出更高的價(jià)格。這個(gè)手機(jī)對(duì)我而言不僅是一個(gè)通訊工具，而且是一個(gè)更方便，更便宜的一個(gè)小商店。所以，顧客愿意以更高的價(jià)格去買這個(gè)手機(jī)。同時(shí)通過這個(gè)手機(jī)售賣服務(wù)和商品的商家，通過手機(jī)的售賣節(jié)省了它的渠道成本，增加了他們的收益和擴(kuò)大他們的顧客群，所以他們?cè)敢夂吞O果來分享他們的銷售收入。

你可以看到，蘋果收了三份錢，第一份是賣手機(jī)的錢，第二個(gè)是我們顧客給他們的議價(jià)，我們?cè)敢饨o更高的錢。第三個(gè)是來自跟他們合作的商家，通過蘋果平臺(tái)來售賣的商家。所以，他這個(gè)手機(jī)賣300

元一個(gè)，事實(shí)上它的整收益是400

元。它的成本照樣是1500元，所以他每賣一個(gè)手機(jī)是2500元。在蘋果思考這個(gè)模式的時(shí)候，他從來沒有說要打敗競爭對(duì)手，沒有以戰(zhàn)略思維為前提，也沒有想打敗競爭對(duì)手來搶占市場(chǎng)份額。所以從剛才這個(gè)例子里我們可以看到，創(chuàng)造價(jià)值的方法變了，交換價(jià)值的方法也變了，從紅海的戰(zhàn)略競爭轉(zhuǎn)變成一個(gè)模式的，通過整個(gè)資源成為一個(gè)模式思維，成為一個(gè)模式創(chuàng)新和互利共盈的模式。這就是模式思維。

第四個(gè)例子，就在你們身邊最普通的一個(gè)例子—打火機(jī)。抽煙的人都之知道原來是1元錢一個(gè)，高級(jí)的也有幾百元的，他們相互競爭就是使用我們使用打火機(jī)的人，這種傳統(tǒng)的模式照樣是戰(zhàn)略思維，目的是以打敗競爭對(duì)手，從競爭對(duì)手搶奪顧客為目的的。這顯然是紅海思維。即使你把對(duì)手全部打完之后，我們市場(chǎng)的購買力只有100萬元，把全部競爭對(duì)手打出去，市場(chǎng)被壟斷也就是100萬的市場(chǎng)，也不可能再擴(kuò)大。因?yàn)槿康膶?duì)手被你打敗獨(dú)家壟斷也就是100萬，但模式思維不是這樣的?，F(xiàn)在的打火機(jī)用模式思維就不是100萬，可以玩很大增加市場(chǎng)的購買力，怎么來做的？不把打火機(jī)賣給我們，把打火機(jī)賣給上島咖啡，上島咖啡再把打火機(jī)送給我們，我們里看他現(xiàn)在產(chǎn)生的效果？把顧客變成了原來是B2C，現(xiàn)在變成B2B。

原來賣1元，現(xiàn)在賣給上島咖啡，假設(shè)原來賣1元，它的成本假設(shè)是5毛，現(xiàn)在是賣3毛，它可以賣給通過打火機(jī)想打廣告的商家，這些商家可以說是無窮大，每一個(gè)單位在可能性上都可以通過打火機(jī)做促銷，這個(gè)量就很大了。比如說賣給上島，因?yàn)樗囊?guī)模極大的擴(kuò)大，它的成本下降了，賣給上島可以賺1毛錢，上島再把打火機(jī)做上廣告送給我們，通過打火機(jī)這個(gè)方法來做促銷，它可以節(jié)省上百萬的促銷費(fèi)，所以對(duì)上島來說是得益的。對(duì)我們使用打火機(jī)的人更受益的。對(duì)商家來說它的模式也變了，原來整個(gè)行業(yè)只有100萬的銷量，現(xiàn)在整個(gè)銷量可以是1個(gè)億，因?yàn)槿魏我粋€(gè)商家都有可能是我們的顧客，他實(shí)際上原來是賣打火機(jī)的點(diǎn)火功能，現(xiàn)在是把打火機(jī)當(dāng)成一個(gè)媒體來賣，打火機(jī)也是一個(gè)媒體，把它產(chǎn)品功能變化了。這就是模式創(chuàng)新。

這個(gè)模式創(chuàng)新以后沒有競爭對(duì)手，因?yàn)樗暮诵牟辉偈谴驍「偁帉?duì)手，而是怎樣通過整合第三方。所以顯然這個(gè)打火機(jī)的模式就是典型的模式思維，通過創(chuàng)造新價(jià)值讓所有參與整合的每一方都能增加新的利益。

我們可以舉古代的例子，在我們的理論界，商家的思考，我們學(xué)到的一些理論的時(shí)候，我們形成了一種僵化的思維。在古代，從古到今一切新的企業(yè)的產(chǎn)生，新的行業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)格的說都是模式思維的結(jié)果。當(dāng)老師的，從孔子，莊子的都是做私塾的。但是后來有人出來整合，跟老師講你們到我這來你們有更高的工資，但只教一門課，所有老師都愿意來。他跟學(xué)生講，你們都到我這里來，原來一個(gè)老師教所有的課，現(xiàn)在我請(qǐng)很多的老師來教，但你們的學(xué)費(fèi)比較低。把這一整合就變成現(xiàn)在的學(xué)校，這個(gè)學(xué)校不僅是老師得益，學(xué)生得益，辦學(xué)校的人也得益。這就是模式思維。學(xué)校是一個(gè)新的組織，是一個(gè)新的行業(yè)，這就是創(chuàng)業(yè)。所以創(chuàng)業(yè)跟模式是一個(gè)模式。所有新行業(yè)都是這樣創(chuàng)出來的。有人想貸款，有人想放貸，這就形成了人與人之間放貸與高利貸之間的關(guān)系。所以最開始創(chuàng)業(yè)的人，模式思維就是創(chuàng)業(yè)，也就是新的行業(yè)冒出來的東西。從古到今我們都可以看到有模式思維就可以創(chuàng)業(yè)。

最后舉一個(gè)例子，中介商是怎樣產(chǎn)生的？創(chuàng)業(yè)找不到地方，我們下面就看一個(gè)創(chuàng)業(yè)的例子，假設(shè)有5個(gè)制造商，8個(gè)顧客，5個(gè)制造商要把東西賣給8個(gè)顧客，所以每個(gè)廠商要賣8次，我們說雙方至少要賣40次。這個(gè)時(shí)候就有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，假設(shè)每一次交易成本是100元(加上物流成本)這個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)就是中介商，我把你原來的價(jià)格還提高，所以廠商肯定愿意把東西賣給你，5個(gè)廠商都會(huì)把東西送到你的批發(fā)廠來，只送了5次，你們8個(gè)顧客都到我這里來買東西，所以只買了8次，一共只有13次，節(jié)省了27次交易。也就是節(jié)省了2700元錢的交易成本，分給廠商900元錢，廠商的產(chǎn)品就會(huì)比原來貴，分900元給顧客，顧客就會(huì)便宜的買到東西。我們可以從買