2023年繼續(xù)教育《提高自身績效路徑與方法》答案

一、單選題（101）1、組織結構可以從三個方面來衡量，不包括？（C）P53A、復雜性B、正規(guī)性C、集中化D、集權化2、組織結構可以從三個方面來衡量：復雜性、正規(guī)化（C）P53A、組織化B、持續(xù)化C、集權化D、培訓化3C)P55A、集線制B、單線制C、多線制D、群線制4、績效評估嚴格化傾向是指評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴格的傾向，出現(xiàn)這種傾向的原因不包括?(C)P17A、評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解B、懲罰頑固的或難以對付的員工C、增加憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量D、促使有問題的員工主動辭職5、所謂升華，也就是將消極的情緒與頭腦中的一些閃光點聯(lián)系起來，將痛苦、煩惱、憂愁等其他不良的情緒，轉化為積極而有益的（B）P124A、創(chuàng)造B、行動CD、實踐6、莫特威德羅確定了五類典型的周邊績效行為,以下哪項不是：（C）P5A、主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務B、在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情C、工作時只需要專心做好自己的事就行D、堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度7、新的管理者從技術走向管理，從優(yōu)秀到卓越還得養(yǎng)成哪幾個習慣？（D）P47?A、成就導向B、綜觀全局C、聚焦重點，要事第一D、保持原有的學問，只關注管理就好8、組織績效是指作為一個整體的組織自身的(C)以及在多大程度上達成了組織的預定目標。A、利潤率B、市場占有率C、運營效率D、投資回報率9、績效管理最直接目的是提高員工的(A)P15A、工作績效B、任務績效C、社交績效D、培訓績效10、平衡計分卡所指的平衡是一種怎樣的平衡？（C）UNCA、片面B、靜態(tài)CD、無11、專業(yè)技術人員呈現(xiàn)的績效特征不包括？（D）P29A、績效行為難以監(jiān)控B、績效成果難以衡量C、績效取得的團隊協(xié)作性D、績效成績非常微小2、專業(yè)技術人員如何培養(yǎng)創(chuàng)造性思維你認為以下哪點不適合？（D）P191A、展開“幻想”的翅膀B、培養(yǎng)發(fā)散思維C、培養(yǎng)思維的流暢性、靈活性和獨創(chuàng)性D、沒事就胡思亂想,異想天開有助于發(fā)散思維13、創(chuàng)造性思維貴在創(chuàng)新，新穎性程度越大，創(chuàng)造性思維的創(chuàng)造性就(C)P189A、優(yōu)秀B、一般CD、越弱14、以下哪項不是工作設計的基本目的？（C）P67A、工作設計改變了員工和工作的基本關系B、提高員工工作績效C、提高管理者的積極性D、改變員工的工作態(tài)度15B)P2A、計劃B、行為CD、成績16、(CP85A、工作B、世界CD、個人17BP65A、持久B、崗位CD、環(huán)境18、直線制又稱(BP54A、職能式B、軍隊式C、指揮式D、關系式19、要避免績效考評的誤差，可以從以下幾個方面入手，不包括（BP20A、加強對評價者的培訓，提升其績效管理水平B、績效考核不需要合適的工具C、制定先進合理的評級標準，能量化的指標盡量量化D、通過建立績效考核申訴機制來避免考核誤差20、工作協(xié)作關系包括（D）P72A、三B、五C、一D、二21、工作分析的內容不包括哪項?（C）P65A、該項工作做什么，是指從事該工作的工作活動和工作責任B、為何要完成該項工作，是指從事該項工作在整個組織中的作用，主要包括工作目的和工作關系C、對企業(yè)中新設置的工作或者新企業(yè)建立所需要進行的工作設計D、完成該項工作需要哪些條件，是指完成工作活動所需的人力和物力資源22、常見的組織結構直線制又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式，不屬于它的優(yōu)點是？（A）P54A、組織結構富有彈性B、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；權責關系明確CD、信息流通速度快，內部溝通效率高，能夠及時解決問題，管理效率高23、職業(yè)價值觀受（A）因素的影響P83A、年齡B、崗位CD、職位24、專業(yè)技術人員在工作中沖突產生的原因不包括？（C）P174A、相互之間缺乏溝通B、對有限資源的爭奪C、分工或責任劃分的太過于清晰D、個人對事物的態(tài)度和看法不同25、影響執(zhí)行力的第一個要素是（B）UNCA、習慣B、恐懼CD、沖突26、工作設計改變了員工和（A）P67A、工作B、崗位CD、環(huán)境27、績效執(zhí)行的關鍵在于績效輔導的水平、管理者與員工之間(B)的有效性以及績P12A、績效評價B、績效溝通C、績效執(zhí)行D、績效輔導28、認知能力測驗由（C）P116A、一B、二C、三D、四29、超事業(yè)部制又稱（A）P58A、執(zhí)行部制B、單行線制C、多行線制D、群行線制30、個人績效是指員工(C）自己所承擔的崗位職責，達到組織為他們確定的工作標P3A、集體履行B、團體履行C、個人履行D、他人履行31、從技術走向管理的成長路徑不包括以下哪幾個步驟？（D）P44A、正視角色的差異、以積極的心態(tài)應對挑戰(zhàn)B、認識組織結構、明確部門職能C、設法了解員工，贏得團隊信任，樹立自己的權威D、大膽改革，推翻原有的制度32、績效考核中出現(xiàn)中心化傾向產生的原因不包括？（D）P17A、人們往往不愿意做出“極好B、對評價對象不甚了解，難以做出準確的評價C、評價者對評價工作缺乏自信心D、評價方法明確，評價標準穩(wěn)定33、職業(yè)價值觀是人們在職業(yè)生活中表現(xiàn)出來的一種(A)P80A、價值取向B、目標取向C、職責取向D、職位取向34、99E，不包含下列哪項？（B)P120A、了解自我，監(jiān)測情緒時時刻刻的變化B、激勵他人，不需要自我激勵C、識別他人的情緒，能夠通過細微感受到他人的需求和欲望D、自我管理，調控好自己的情緒，使之適度地表現(xiàn)出來。35、績效管理是以（C）P11A、管理B、持續(xù)CD、指導36、周邊績效是一種過程導向與（B）導向的績效P6A、培訓B、行為CD、個人37AP54A、持久B、控制CD、環(huán)境38B)兩種因素交互作用的結果P100A、個人B、環(huán)境CD、遺傳39（D）P184A、高度的自信B、堅定的意志C、強烈的愿望D、高昂的斗志40、以下哪項不是影響員工績效的因素？（B）P4A、技能因素B、收益因素C、環(huán)境因素D、機會因素41、首因效應也稱為(A)P17A、第一印象B、第二印象C、第三印象D、第四印象42、人們遭遇不良情緒時，正確的處理方式為（D）A、喝酒B、吃大量的東西C、壓抑負性的情緒D、和朋友傾訴43(AP6A、相互聯(lián)系B、相互績效C、相互成績D、相互培訓44、崗位設置的基本原則不包括？（D）P70A、崗位設置是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法B、崗位設置有利于戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，同時增強了員工的歸屬感和責任心C、崗位設置對系統(tǒng)或者流程的變革有著重大的意義D、崗位設置對管理者的積極性有很大調動45、績效管理是一個(BP11A、短暫B、持續(xù)CD、培訓角度來了解個人的績效不包括哪個方面？（B）P21A、溝通技巧B、家庭關系C、領導能力D、行政能力47、專業(yè)技術人員的角色具有以下特點，不包括（D）P40A、碰到技術難題會迎難而上，但碰到人的難題就有畏難情緒B、考慮問題非對即錯、非黑即白，不會變通，沒有管理者全面C、對工作沒耐心，總希望能找個好老板，好環(huán)境，舒舒服服的干一場D、專業(yè)技術人員是吃技術飯的，是典型的自我激勵者48、管理者的角色具有以下特點，不包括？（D）AB、管理者是具有職位和相應權C、管理者是負有一定責任的人D、管理者只要會管理就行，不需要技術49、衡量組織績效優(yōu)劣的指標有很多，除了傳統(tǒng)的投資回報率、利潤率、股票市場價格、市場占有率等指標外，還有(A)?P3A、客戶滿意度B、新產品研究過程C、員工工資D、公司費了多少人力物力50D)P66A、實現(xiàn)組織戰(zhàn)略傳遞B、明確崗位權責C、完善工作相關制度和規(guī)定D、實現(xiàn)權責分開51、專業(yè)技術人員的績效管理策略不包括?(B)P30A、專業(yè)技術人員的績效考核指標要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導B、在績效指標的制定過程中，不要求所有專業(yè)技術人員參與C、專業(yè)技術人員的績效考核要采用多種考核方式相結合D、建立合理實用的績效管理體系52DP100A、個人因素B、崗位因素C、娛樂因素D、遺傳因素53、矩陣制最明顯的特征就在于，它突破了統(tǒng)一指揮的框架，員工同時受到職能經理和產品經理的(B)P60A、單重領導B、雙重領導C、個人領導D、直接領導54（B）P6A、周邊績效所探討的行為是被傳統(tǒng)考核方法所遺漏的B、周邊績效不是工作情景中的績效C、周邊績效行為能夠促進群體與組織的績效D、周邊績效是一種過程導向與行為導向的績效55、專業(yè)技術人員的特點不包括?(C)P28A、較強的自主意識B、獨立的價值觀C、穩(wěn)定的工作意愿D、工作壓力大56、目標管理又稱為成果管理，俗稱(B)P132A、管理制B、責任制C、行為制D、承包制57、智商是智力商數(shù)的簡稱（IntelligenceQuotient），是通過一系列標準測試測量人在其年齡段的（A）P112A、智力B、分析CD、大腦58OKR的優(yōu)點不包括？（D）P25AB、溝通更精準，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的C、建立測量過程的指標，時刻了解我們距離目標還有多遠D、使個人的努力超過組織59、績效管理流程是一個完整的系統(tǒng)，它由(CP12A、績效關系B、績效任務C、績效計劃D、績效培訓60、績效評估寬大化傾向是評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。出現(xiàn)這種誤差的原因不包括？（B）P16A、評價者為了保護下屬，避免留下不良績效的書面記錄，不愿意嚴格地評價下屬B、評價者對評價工作太有自信心C、評價要素的評價標準不明確D、評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有所提高的員工61、以下不屬于執(zhí)行力的要求？（D）UNCA、最高執(zhí)行者與一線執(zhí)行者之間的層次少B、完善高效的雙向信息溝通渠道C、愿景與目標的維護，要保證方向的準確性D、執(zhí)行邊界不能劃分的過分清晰62BP81A、工作B、世界CD、環(huán)境63BP99A、培訓B、行為CD、工作64、網絡型結構這種結構又稱為（A）P61A、虛擬組織B、集中組織C、經營組織D、現(xiàn)實組織65、人格的主要特征不包括？（D)P99A、組成一個人人格的各個要素不是孤立的、互不相關的，而是統(tǒng)一在一個有機的整體之中的。B、一個人既具有自己獨特的人格特征，也具有其所從屬的團隊中的一些共同的特征C、人格是相對穩(wěn)定的，但也并不意味著人格是一成不變的、D、人格是一個人偶然出現(xiàn)的特質66BP97A、工作B、次序CD、個人67（D)P5A、周邊績效行為是硬性行為，它不受情境等因素的限制，直接作用于組織效率；B、周邊績效行為是軟性行為，它會受情境、組織環(huán)境、人際技巧等多種因素的影響，它是一種可由外界刺激、誘發(fā)的行為，而本質是一種自我控制的自由裁量的行為C、任務績效行為是硬性行為，它不受情境等因素的限制，直接作用于組織效率；D、它們關注于完成任務本身還是人際互動。兩者關注點不同68、谷歌的OKRC)P24AB/未完成目標的措施C、靠個人的努力達成目標D、根據項目進展進行評估69、人際交往中應該遵循的基本原則不包括下列哪項？（D）UNCA、平等原則B、誠信原則C、尊重原則D、依賴原則70、情緒是身體對行為成功的可能性乃至必然性，在生理反應上的評價和體驗，包括（A）A、七種B、八種CD、十種71（D）是執(zhí)行無法選擇的必然因素。UNCA、環(huán)節(jié)B、環(huán)境CD、人員72、組織結構對組織的重要意義主要體現(xiàn)在以下方面，不包括：（D）P54A、組織結構強有力的促進組織內部關系的穩(wěn)定、持久和有序B、組織結構有益于管理者對組織進行管理和控制C、促使組織成員更好的合作，以完成組織目標D、組織結構是組織變革的唯一工程73、服務型的人希望用自己的A、技巧幫助別人P82A、知識B、行為CD、態(tài)度74A)和制造新的事物的能力P117A、發(fā)現(xiàn)B、積累CD、實踐75、在運用勝任特征進行人力資源管理時，首先要確定什么是（C）所必需的勝任特征P91A、工作崗位B、環(huán)境崗位C、目標崗位D、個人崗位76B)P4A、水平B、機會CD、培訓77、以下不屬于工作設計內容的是(D)P68A、工作內容B、工作關系C、工作職責D、工作流程78、確定工作的一般性質，包括工作種類、自主性、(D)、難度、強度和工作完整性P68A、組織性B、職責性C、簡單性D、復雜性79、專業(yè)技術人員如何提高自己的情商？(A）UNCA、學會制定恰當?shù)男睦斫缦轇、找一個合適的方法，在感覺失去理智時平靜下來C、想抱怨時直接抱怨D、掃除一切浪費精力的食物80DP80A、培訓B、行為CD、工作81、以下哪個不是創(chuàng)造性思維的特征？（D）P190A、新穎性B、極大的靈活性C、藝術性和非擬化D、循規(guī)蹈矩性82、崗位設置又稱(DP69A、持久B、崗位CD、職位83、溝通的最高境界是心靈的溝通，良好溝通的基礎是要有一個良好的（A）P159A、心態(tài)B、行動CD、實踐84、智力（Intelligence)通常叫智慧，也叫(A)P109A、智能B、想法CD、認為85、周邊績效（ContextualPerformance）又稱(A)P5A、關系績效B、任務績效C、社交績效D、培訓績效86(C)P93A、終點B、重點CD、結束87、以下哪項不是工作設計的形式？（D）P69A、基于任務的工作設計B、基于能力的工作設計C、基于團隊的工作設計D、基于員工的工作設計88（A）UNCA、DP增長B、質量C、相等數(shù)D、無89、作為一名管理者，必須具備以下哪幾個技能？（D)P42A、技術技能B、人際技能C、概念技能D、權利技能90、以下哪種不是工作設計的方法？（A）P69A、物理型工作設計法B、激勵性工作設計法C、知覺運動型工作設計法D、機械型工作設計法91、工作分析與崗位設置既有一定的(A)，同時二者又緊密聯(lián)系，相互促進A、區(qū)別B、聯(lián)系CD、描述92、工作流程設計的基本原則不包括？（D)A、以顧客為中心B、以價值為導向C、以人為本D、以市場為中心93、根據能力素質的不同適用范圍，勝任特征模型共分三個層次：組織核心能力素質、(AP91A、崗位族B、上班族C、休閑族D、娛樂族94、個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力無法接軌的主要原因是因為（D)UNCA、決策不恰當B、激勵不充分C、企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓練D、團隊精神不足95、以下哪個不是潛能開發(fā)的小技巧?（A)P186A、設立根本不可能完成的目標，以激勵自己B、自我正面暗示，排除負面暗示，用正面暗示激發(fā)自信心C、光明思維，即思考問題要看到事物光明面，積極的心態(tài)很重要D、綜合情緒，情緒與智力正如鳥之兩翼，可以幫人走向成功的彼岸96B)和崗位規(guī)范A、資格描述B、工作描述C、崗位描述D、職責描述97、由于人格具有較強的穩(wěn)定性特征，因此人格研究者更注重(A答案：A、個人因素B、崗位因素C、娛樂因素D、遺傳因素98、服務型的人希望用自己的B、技巧幫助別人A、知識B、行為CD、態(tài)度99、績效管理流程是一個完整的系統(tǒng)，它由(A)、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋四個環(huán)節(jié)構成A、績效關系B、績效任務C、績效計劃D、績效培訓100、績效評估寬大化傾向是評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。出現(xiàn)這種誤差的原因不包括？（D）A、評價者為了保護下屬，避免留下不良績效的書面記錄，不愿意嚴格地評價下屬B、評價者對評價工作太有自信心C、評價要素的評價標準不明確D、評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有所提高的員工101、專業(yè)技術人員呈現(xiàn)的績效特征不包括？（ B）A、績效行為難以監(jiān)控B、績效成果難以衡量C、績效取得的團隊協(xié)作性D、績效成績非常微小多選題（102）1、目標管理的具體做法分三個階段(ABD)P133A、目標的設置B、實現(xiàn)目標過程的管理C、行為科學管理D、測定與評價所取得的成果2、評價者在評價其下屬員工時，喜歡采用比企業(yè)制定的標準更加苛刻的標準,嚴格化傾向產生的原因有（ACD)P17A、促使有問題的員工主動辭職；B、為有計劃的幫下屬加薪；C、減少憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量；D、遵守組織的規(guī)定；3、專業(yè)技術人員是吃“技術飯”的，是典型的自我激勵者。與管理人員相比，專業(yè)技術人員的角色具有以下特點：(BCD)P40A、碰到技術難題會往后退B、考慮問題非對即錯、非黑即白，不會變通C、總希望能找個好老板，好環(huán)境，舒舒服服的干一場D、如果老板不行，就想跳槽，其實這是一種逃避4、據國外研究結果，專業(yè)技術人員關注的前四個因素依次為：（ABCD）P34A、個人成長B、工作自主C、業(yè)務成就5、中心化傾向產生的原因有（ABCD）P17A、人們往往不愿意做出“極好B、對評價對象不甚了解，難以做出準確的評價；C、評價者對評價工作缺乏自信心；D、評價要素的說明不完整，評價方法不明確；6、建立勝任特征模型一般有哪幾個步驟（ABCDA、明確目標B、定義績效標準C、選取分析效標樣本D、收集獲取效標樣本勝任特征數(shù)據信息7、對于專業(yè)技術人員來說，在工作中如何才能揚長避短，發(fā)揮出自己的能力優(yōu)勢呢？具體來說，要做到以下幾點：(ABCD)P117A、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)B、正確區(qū)分能力與知識C、了解自己的能力范圍以及工作對知識、能力和技能等的要求D、注重能力類型的差異，做到揚長避短8、成就導向表現(xiàn)為個人關注(ABD)并追求改進產品或服務，在組織中力求資源使用P47A、結果B、效率C、要求D、標準9、人際關系的基本原則(ACD)UNCA、平等交互原則B、功利原則C、自我價值保護原則D、情緒控制原則10ABDP2A、可衡量性B、多因性C、與知性D、多維性11、崗位設置的基本原則(ABCD)P70A、規(guī)范化原則B、顧客導向原則C、因事設崗原則D、最少崗位原則12、職業(yè)倦怠的表現(xiàn)（ABC）P149A、工作滿意度低，出現(xiàn)離職和曠職現(xiàn)象B、在人際關系方面表現(xiàn)出對同事和工作對象有情感上的疏遠和冷漠C、有巨大的壓力感D、積極上進13、要想從優(yōu)秀到卓越，新的管理者還要養(yǎng)成哪幾大習慣。（ABCD）P47A、成就導向B、綜觀全局C、聚焦重點、要事第一D、發(fā)揮下屬優(yōu)14BCD）P28A、工作壓力小B、較強的自主意識C、獨立的價值觀D、較強的流動意愿15、專業(yè)技術人員在生活工作中如何正確的控制自己的情緒?(ABCD)UNCA、始終保持有積極的生活目標B、建立良好的人際關系C、善于傾訴和積極情緒的表達D、學會總結和尋找快樂體驗16、組織結構可以從三個方面來衡量（ACDA、復雜性B、簡單性C、正規(guī)化17、專業(yè)技術人員職業(yè)壓力下的生理狀況有哪些？（ABD）A、心率加快，血壓升高B、腸胃失調，容易疲勞C、睡眠質量高D、皮膚功能失調18、目標管理的具體做法分哪幾個階段（ABC）P133A、目標的設置B、為實現(xiàn)目標過程的管理C、為測定與評價所取得的成果D、為實現(xiàn)目標不擇手斷的過程

UNC19、從員工績效的角度來看，績效本身具有（ABCD）等典型特征。P2A、可衡量性B、多因性C、多維性D、動態(tài)性20(ABCD)P28A、較強的自主意識B、獨立的價值觀C、較強的流動意愿D、工作壓力大21、專業(yè)技術人員職業(yè)壓力下的心理癥狀有哪些？（ABC)UNCA、焦慮緊張迷惑和急躁B、疲勞感，生氣和憎惡D、注意力分散，缺乏自主性和創(chuàng)造性22、一個擁有健康情緒的專業(yè)技術人員應該有以下哪幾個特征？（ABCD）UNCA、有良好的性格特征，開闊寬廣的胸懷B、正確的人生態(tài)度，價值觀C、增強對生活的適應能力D、有幽默感，會自己創(chuàng)建快樂的情緒23performancABC)A、履行B、執(zhí)行C、表演24、通常情況下，績效信息的來源主要從（ABD）以下哪幾個主體身上獲取？A、被考評者的上級，同事、下屬B、被考評者本人C、績效考核者的印象中D、外部客戶和外聘專家等25、一份完整的崗位說明書還包括：(BCD)等方面P71A、工作因素B、工作執(zhí)行標準C、報酬因素D、工作內容26、潛能開發(fā)的要素（ABD）P184A、高度的自信B、堅定的意志C、矛盾的激化

C?P2127、緩解心理壓力的方法有（ABCD）。UNCA、改變生活情境B、傾訴、哭泣C、升華法D、放松法28、OKR的特點是(ACD)。P24A、簡單B、復雜C、直接29、從能力要求本崗位的任職者應該具備哪些條件（ABCD）A、知識B、技能D、背景與經驗30、情商的類別(ABCD)P120A、高情商B、較高情商C、較低情商D、低情商

P7031、工作流程設計的基本原則（BC）P74A、以簡單為中心：越簡單工作設計越好B、以顧客為中心：企業(yè)在市場中的競爭力主要反映在對顧客資源的占有和把握，只有最大限度的滿足顧客，才能贏得市場；C、以價值為導向：工作流程設計的最終目的是提高經濟運行效率32、機會能夠促進組織的創(chuàng)新與變革，給予員工(BCD)的有利環(huán)境。P4A、要求B、學習C、成長33ABDP99A、情感B、動機C、脾氣D、性格34、在心理學的意義上，人格是指不同于認知能力的人的其他心理成分，通常包括（ABCD）興趣、品德等P99A、情感B、動機C、性格35、目標表示最后結果，自然目標管理也就重視結果，強調(ACD)P134A、自主B、自律C、自治36、溝通功能主要(ABCD)P154A、情感交流B、信息傳遞C、激勵功能37、目標管理的特點(ABCD)P133A、員工參與管理B、以自我管理為中心C、強調自我評價D、重視成果38、績效管理是為了達成以下（BCD）的目的：A、組織目的B、開發(fā)目的

P11C、戰(zhàn)略目的D、管理目的39、自陳量表題目的形式(ABCD)和數(shù)字量表式等P101A、通有是非式B、折中是非式C、選擇式D、文字量表式40、影響績效的外部環(huán)境因素主要包括(ABCD)P2A、國家法規(guī)政策B、經濟環(huán)境C、社會環(huán)境D、同行業(yè)的競爭41、不管什么類型的組織中的管理者，也不管他處于哪一管理層次，所有的管理者都（ABC）P41A、技術技能B、人際技能C、概念技能D、逃避技能42、目標管理又稱為成果管理，俗稱責任制，它是在泰勒的(BC)的基礎上，形成的一套管理制度。P132A、面對挫折C、行為科學管理D、超越困難43（ACD）P21A、上級B、旁人C、被考評者本人D、外聘專家44、專業(yè)技術人員如何提高逆商(ABCD)P128A、端正生活態(tài)度，正確認識逆境B、善于發(fā)現(xiàn)逆境對人生的價值C、在挑戰(zhàn)中積累經驗D、學會對比，善于鼓勵自己45、績效評價誤差的類型有哪些方面（ABCD）P17A、暈輪效應B、首因效應C、嚴格化傾向D、寬大化傾向46、職業(yè)倦怠也稱為工作衰竭、職業(yè)枯竭、職業(yè)性抑郁,根據國際標準,它包括以下幾個指標（CD）。UNCA、情感耗竭B、玩世不恭C、成就感低落D、苦悶、煩惱增多47、工作說明書編制的注意事項(ABD)P72A、合理組織工作職責，做到邏輯清晰B、清楚陳述每一項職責，做到表達準確C、抓住次要職責，表達不需要太清晰D、盡量避免使用過多的專業(yè)技術性過強的術語48、時間管理有哪幾大觀念（ABD）P138A、時間觀念B、效率觀念C、達成觀念49、績效的多因性表明影響員工個人績效水平高低的因素有哪幾個方面（ABC）P4A、技能因素B、激勵因素C、環(huán)境因素50、績效的多因性表明影響員工個人績效水平高低的因素是多方面的，概括起來可以分為(ABCD)A、技能因素B、激勵因素C、環(huán)境因素51、沖突具體可以分為(ABCD)P172A、人際沖突B、內心沖突C、組織內沖突D、組織與外部的沖突52、崗位設置要根據什么原則（ABCD）P70A、因事設崗原則B、規(guī)范化原則C、整分合原則D、顧客導向原則（ABCD）P48A、要看下屬的長處而不是短處B、要培養(yǎng)下屬的長板而不是短板C、要把下屬安置在適合的位子上D、要給下屬展現(xiàn)自己的機會54、根據綜合值班工程師的崗位工作職責描述，在關注崗位勝任關鍵工作的基礎上，必須測試哪些關鍵勝任特征要素：(ABD)P96A、安全意識與疑慮傾向B、恒心C、依賴性D、細節(jié)關注55、關鍵成果是必須具備以下特點的行動：(ABD)P26A、必須是能直接實現(xiàn)目標的；B、必須具有進取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；C、必須是間接實現(xiàn)目標；D4個；56、超事業(yè)部組織結構的優(yōu)點是：(ABCD)P59A、聯(lián)合了多個性質相似的事業(yè)部的力量研發(fā)產品或者進行生產經營活動，提供產品和服務，形成集體優(yōu)勢B、協(xié)調各事業(yè)部的生產經營活動，有效地加強了各事業(yè)部之間的聯(lián)系與合作，避免了各事業(yè)部之間的盲目的惡性競爭C、超事業(yè)部制大大加強了企業(yè)的靈活性和適應性D、減輕了公司總經理的負擔，使其能夠將更多的精力集中在研究企業(yè)戰(zhàn)略方針的制定以及重大管理問題等方面57、影響專業(yè)技術人員社會適應能力的因素有（AB）BAIDUA、個體的矛盾B、環(huán)境的變化C、心理健康D、內在的需求58、直線制組織結構的缺點是：(ACD)P54A、組織結構缺乏彈性B、橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易C、組織內部缺乏橫向交流D、缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高59、直線制組織結構的缺點是：（ABD）A、組織結構缺乏彈性B、組織內部缺乏橫向交流C、缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高D、經營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人，即組織的最高管理者及其組成的管理團隊60、直線制組織結構的優(yōu)點是：(BCD)P54A、組織結構缺少彈力B、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；權責關系明確C、橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易D、信息流通速度快，內部溝通效率高，能夠及時解決問題，管理效率高61、流程再造的成功關鍵(BCD)P76A、工作執(zhí)行標準B、遵循循序漸進的原則C、吸納全體組織成員的參與D、嚴刑峻法62、編碼是指信息以相應的(ABCD)或者其他形式表達出來的過程P155A、語言B、文字C、符號63、時間管理的三大觀念（ACD）P138A、時間觀念B、價值觀念C、效率觀念64、專業(yè)技術人員的生活適應能力應該是這樣的？（ABD)UNCA、快樂而又積極，真誠專注好生涯B、培養(yǎng)良好習慣，習慣造就成功C、不管如何一定要想法設法成功D、超越自我，走向和諧自如人生65、勝任特征模型在管理中的應用主要體現(xiàn)在以下方面(ACD)P94A、組織層面B、群眾層面C、個人層面D、人力資源管理職能層面66、口頭溝通是指(ABCD)以及電話聯(lián)系等P156A、演說B、會談C、討論67、專業(yè)技術人員與管理者之間的區(qū)別大致表現(xiàn)在以下幾個方面：（ABCD）P42A、管理職能方面B、工作習慣方面C、思維方式方面68、中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管或經理都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的新經理在從技術走向管理的過程中存在哪些問題：（BCD）P43A、角色能轉換，不關注技術細節(jié)B、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，效率卻很低下C、認真幫助下屬可是發(fā)現(xiàn)他們并不買賬D、上司讓制定工作計劃，可卻無從下手哪個不可能發(fā)生?（ABC)A、角色不能轉換，過度關注技術細節(jié)B、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，效率卻很低下C、不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保團隊不出差錯。D、不希望下屬多提意見，影響自己的領導形象70、績效定量管理法采用了哪些評價方法：（ACD）P31A、相對評價法B、挑選法C、絕對評價法D、描述法71、職能制組織結構的優(yōu)點是：(ACD)P55A、有利于提高組織的專業(yè)化水平和組織管理的專業(yè)化程度B、機構設置比較復雜，管理費用較大，增加了企業(yè)負擔C、每個職能部門有著特定的工作，分工明確，專業(yè)化操作程度高D、可以充分發(fā)揮專家的作用，更好的指導下屬的工作，培養(yǎng)專門化人才72、PDCAPlan/Do/Check/Action（ABCD）。P135A、計劃B、執(zhí)行D、行動73、組織結構對組織的重要意義主要體現(xiàn)在以下哪些方面：（ABCD）P54A、組織結構強有力的促進組織內部關系的穩(wěn)定、持久和有序B、組織結構有益于管理者對組織進行管理和控制C、促使組織成員更好的合作，以完成組織目標D、組織結構是組織變革的基礎工程74、專業(yè)技術人員如何樹立正確的人生觀價值觀?(ABC)UNCA、強化健康向上的主流健康導向B、形成適度的自我價值觀C、反擊不合理的信念D、推行享樂主義75（ABCD）P93A、將錄音資料，訪談記錄等錄入計算機，校對、整理成文稿B、組織編碼小組進行編碼訓練，修正關鍵事件中的能力定義C、獨立分析編碼，將績效優(yōu)秀于一般者的資料列出來，找出其中的差異D、正式編碼76ACD)P41A、技術技能B、思想技能C、人際技能D、概念技能77ABCDP44A、具體責任B、任務C、要求D、權限范圍78、崗位設置主要需要考慮以下方面(ABCD)P70A、需要的資源和工具B、能力要求C、績效考核D、工作量79、事業(yè)部制組織結構的缺點是：(CD)P58A、各事業(yè)部經營責任和權限明確，利潤和經營狀況緊密聯(lián)系，使得企業(yè)不必耗費過多的精力對其進行監(jiān)督。B、各事業(yè)部可以根據實際情況專注于某一方面的經營活動，實現(xiàn)高度的專業(yè)化，而整體上，企業(yè)是一個包容萬象的大型聯(lián)合企業(yè)；C、容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹、管理費用高等現(xiàn)象；D、由于各事業(yè)部具有較強的獨立性，容易出現(xiàn)各事業(yè)部關注自身的利益而忽視企業(yè)整體利益的現(xiàn)象。80、時間管理的方法有哪幾個方法？(ABCD)P140A、時間“四象限”法B、帕累托原理C、莫法特休息法D、番茄工作法81、專業(yè)技術人員如何進行有效的壓力面對？（ABCD）UNCA、及時的自我反省B、有效的時間管理C、積極尋求支持D、提高自我抗壓力82、要想了解“過勞死”就得知道身體向我們發(fā)出的信號，你認為哪些是？（AC）UNCA、頸部和肩部發(fā)木發(fā)僵B、一天喝五杯以上咖啡C、經常頭痛和胸悶D、發(fā)生高血壓糖尿病等病83、根據能力素質的不同適用范圍，勝任特征模型共分哪幾個層次：（ABC）P91A、組織核心能力素質B、崗位族綜合能力素C、關鍵典型崗位專業(yè)能力素質D、跑關系能力84、績效定量管理法采用了三類評價方法(BCD)P31A、相對描述法B、相對評價法C、絕對評價法D、描述法85ABCD)“直覺”等一些情緒反應的程度。P120A、信心B、樂觀C、急躁86、工作分析與崗位設置既有一定的區(qū)別，同時二者又(BC)P70A、復雜性B、相互促進C、緊密聯(lián)系D、集權化87、組織結構必須隨著組織戰(zhàn)略的重大變化而調整。組織結構可以從以下方面來衡量：（ABC）P53A、復雜性B、正規(guī)化C、集權化D、綜合性88、專業(yè)技術人員如何正確認識自我，塑造良好的個人形象？(ABC)UNCA、打開心靈的窗戶，正確認識自我B、拆除心中的籬笆墻，走出自我封閉的圈子C、留下良好的第一印象，展示自我的人格魅力D、各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜89、績效管理是為了達成以下哪些方面的目的（ABD）P11A、戰(zhàn)略目的B、管理目的C、加薪目的90ABCDP85A、處理好職業(yè)價值觀中個人與社會的關系B、處理好職業(yè)價值觀與金錢的關系C、處理好職業(yè)價值觀與個人興趣和特長的關系D、處理好職業(yè)價值觀的排序與取舍的問題91、工作設計的方法(ABCD)P69A、激勵型工作設計法B、機械型工作設計法C、生物型工作設計法D、知覺運動型工作設計法92360(ABCD)全方面考核KPIABCD)P31A、德B、能C、勤D、績93實行專業(yè)分工管理的組織結構形式，它的缺點是（ACD）B?/P56A、員工從屬于職能部門和直線領導的雙重領導和指揮，不利于組織進行統(tǒng)一的指揮和集中領導，容易造成行政工作的混亂，令下屬無所適從B、不可以充分發(fā)揮專家的作用，更好的指導下屬的工作，培養(yǎng)專門化人才C、機構設置比較復雜，管理費用較大，增加了企業(yè)負擔D、決策需要考慮到多方職能部門，效率較低，不能靈活的適應市場的變化等94、縱觀全局是指一切從企業(yè)整體出發(fā)的思想和準則，是調節(jié)企業(yè)內部(ABCD)之P47A、個人和部門B、上級和下級C、部門和部門D、局部和整體95、逆商指人們面對逆境時的反應方式,即（ACD）能力P126A、面對挫折B、解決問題C、擺脫困境D、超越困96、霍蘭德將人格分哪幾大型（AB）P106A、社會型B、企業(yè)型C、外向型97、智力的構成通常包括(ABCD)分析判斷能力、思維能力、應變能力A、觀察力B、注意力C、記憶力98、壓力的來源（ABC）P147A、工作壓力B、家庭壓力C、社會壓力

P10999、員工要想取得良好的績效，必須具備履行職責或完成工作任務所必需的（ACD）P3A、知識B、要求C、技能D、能力100ABCDA、績效計劃B、績效執(zhí)行C、績效評價101、勝任特征是可以通過不同方法表現(xiàn)出來的員工的(ABCD)等P89A、知識B、技能D、內驅力102、工作流程包含三項基本要素（ACD）P74A、任務流向B、工作標準D、推動力量判斷題1、管理者是指在組織中直接監(jiān)督和指導他人工作的人?！蘌412、周邊績效的提出就是為了彌補傳統(tǒng)的績效考核方法的不足?！蘌63、首因效應也稱為第一印象，是指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)會產生延續(xù)性影響?！蘌174、解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革。√P1735、信息是指在溝通過程中傳給接受者的消息?！蘌1556、對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的討好?！罰467、崗位分析又成為工作分析或職務分析?！蘌658、高情商的人寬容，心胸寬廣，心有多大，眼界有多大，你的舞臺就有多大。高情商的人不斤斤計較，有一顆包容和寬容的心?！?、沖突產生的原因不包括個人因素。×P17410P211跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難；√P6012、從激勵理論的角度來看，工作設方計是對組織內在獎酬的設計。√P6713、效能的觀念就是不僅要衡量速度的快慢，還要考慮其他的因素，始終不偏離終極目標和結果，與人生奮斗方向相吻合?！蘌13814、決策只需要考慮到自己部門，效率較低，不用靈活的適應市場的變化。×15、任務績效與周邊績效的一個主要區(qū)別是它們關注于完成任務本身還是人際互動?！蘌516、績效的多因性是指員工的績效會受到組織內外部多方面因素的影響?！蘌217、無論是對于組織還是個人，機會對績效的影響都是至關重要的?！蘌518、團隊是指兩個或兩個以上的成員組成的，相互影響，相互協(xié)調以實現(xiàn)目標的工作群體。 ×P16119組織的優(yōu)化不具有意義?！罰662020世紀80年代。×P8921P15522P6023、KPIP1324unc25P17726P1827、員工技能的提高，可以加速組織技術水平的提升，從而對組織績效產生消極的P428P15629、周邊績效又稱關系績效，是指與周邊行為有關的績效，周邊績效對組織的技術核心有直接貢獻，從更廣泛的企業(yè)運轉環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標來看，這種行為P530、高度的專業(yè)化分工使各個部門的眼界比較狹窄，使他們往往更不重視部門績效。×P5631P15732P4333、在組織里，每個人都處在一種錯綜復雜的人際關系網中，彼此之間或者平級，或者上下級，在面對同一個問題就會有不同的理解和處理，不同的觀點碰撞，在處理不P17134P16235、需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、公開對抗、解決問P17336、績效管理流程是一個完整的系統(tǒng)，它由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反P1237、工作設計，是指為了有效的達到組織目標，通過對工作內容、工作職責、工作關系等有關方面進行變革和設計，滿足員工與工作的有關要求，最終提高工作績效的P6738P2939P4440P15541、崗位說明書具有一勞永逸的好處。×42、崗位說明書需要寫員工的基本信息。×43、伴隨著科技的進步，現(xiàn)在的人要想學習，可以隨時隨地接受任何形式的教育?！蘌4944P6945有較好的人際關系，做事不怕難，心理承受能力強，能應對大多數(shù)的問題?！罰12146、溝通方式可以分為語言溝通（包括口頭溝通和書面溝通）P15647×P11048P1149P350P251√P8052、想象力是人類運用儲存在大腦中的信息進行綜合分析、推斷和設想的思維能力。√P19153、現(xiàn)實操作中，有很多人將“績效管理”曲解為秋后算賬式的“績效考核”這樣做P1154P18155、工作分析是人力資源管理的基礎性工作，其間接結果是崗位說明書，包括崗位描P6556P12457P5358P5959P5360P11761P562、FedExP16963P17264、團隊特征不包括團隊成員在知識，技能，經驗等方面具有互補性，在工作中的積UNC65P11766P12767P15668P17469、潛能從廣義上講就是潛在的能力，它深藏在我們的深層意識當中，一旦受到外部刺激，就可能轉化為顯在能力，即通常所講的能力。它是人類原本具備卻忘記使用的能力。√P18170、很多溝通是由于誤解或不準確造成的，因此溝通時要避免出現(xiàn)只傳遞而沒有反饋P16071、遇到逆境之時，不要過多的抱怨，這樣只會無謂的流費時間；至今還沒發(fā)現(xiàn)有哪一種偉大的創(chuàng)舉是以抱怨解決和得來的。在逆境中，我們應盡快的找出解決問題的方UNC72P15673、時間管理是指通過事先規(guī)劃并運用一定的技巧、方法與工具最大限度地利用自P13874P4275、目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標P13376P10177要作用了。√UNC78P5679P7680P5381、低效度的績效考核結果會使得績效改進失去正確的方向，員工會變得不知所措√P1982、沖突的發(fā)展要經歷五個階段：潛伏階段、認知階段、感覺階段、處理階段和結局P17283P5884P17485、個人績效是指員工個人履行自己所承擔的崗位職責，達到組織為他們確定的工作P386、360P2387、GTDP14188、KPIUNC89UNC90P12991、人格主要指人所具有的與他人相區(qū)別的獨特而穩(wěn)定的思維方式和行為風格?！蘌9992、組織是指在一定的社會環(huán)境中，為了某個特定的目標，由相互間有協(xié)作愿望的個人在分工合作、協(xié)調行動的過程中形成的、有一定結構和秩序的關系實體?！蘌5393、自然物理因素包括生態(tài)環(huán)境、氣候條件、空間擁擠程度等這些物理因素都至于影P10194、KPIUNC95、番茄工作法是由弗朗西斯科?西里洛于1992年創(chuàng)立的一種相對于GTD更宏觀的時間管理方法?！罰14296、對任何一個組織而言，如何有效地調動員工的積極性，挖掘他們的創(chuàng)造潛力，持P197、低逆商者的人生取向較為模糊，生活態(tài)度愛依賴、退縮、等待、聽天由命，自我意識妥協(xié)、易滿足、不思進取?！辆C合題1、A員工來公司半年有余，因工作績效不高在公司內部換了三四個崗位，在我們部門05員工調到我們部門在我們部門的工作還算簡單，主要是對客戶所購圖書進行蓋館藏章、打流水號、貼條形碼、貼磁條等基礎加工，只要工作認真、仔細，用心做一般人都是A始終沒法融入進來，當然也就無法將工作干好了。、能力是指人能順利完成某種活動所必須具備并影響活動效率的心理特征。能力是工作行為的（A）UNCA、能力B、科技C、知識D、核心、能力的差異主要表現(xiàn)在以下幾個方面類型？(CD)A、差異水平差異表現(xiàn)早晚差異B、差異水平早晚差異C、差異水平差異表現(xiàn)D、差異表現(xiàn)早晚差異2、某人剛開始創(chuàng)業(yè)的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、打印機等產品，年利潤標101010萬元怎么辦，于是和老板商定，如果利潤在10萬到20萬元之間，年薪為銷售利潤202040％，訂立這樣的標準之后，110萬元，如果下子要拿出這么多的現(xiàn)金也比較困難，如何處理工資成了一個難題。最后，公司還是想辦法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指標標準定得過低造成的這個問題，確實讓公司非常尷尬。、屬于組織特征的是（AB）UNCA、明確的目標導向B、精心設計的結構C、無意識協(xié)調的系統(tǒng)D、與外部密切聯(lián)系、對于任務績效，描述錯誤的是（B）單選P5A、是硬性行為B、他受情境等因素的限制C、直接用于組織效率3、JackJack在項目開發(fā)方面有豐富的經驗和人脈，并且具有很強的開發(fā)能力。在這半年內，Jack1000Jack主要做的是中低端產品，公司鼓勵的是做高端，提高利潤率，而不在于中低端產品，因此上半JackJack務，為什么得到這樣的結果。、耗費時間和缺乏發(fā)聵指的是哪種溝通的缺點？(B)單選P156A、非言語溝通B、書面溝通C、口頭溝通D、無、對于任務績效，描述正確的是：(AC)P5A、是硬性行為B、受情境等因素的限制C、直接用于組織效率412點至1：30之間打卡一次，下午5：308：309：00之后依次累加，中午到了而忘記打卡，前三次每次扣5元，之后從30元依次累加，肖某為本公司員工，由于忘記打卡而導致扣掉工資，但實際情況是肖某當天仍在工作崗位工作，卻被扣去工資，經調查公司有很多員工都因為忘記打卡而被扣工資，引起了員工的不滿。、案例忽視了績效反饋的（B）功能。單選UNCA、績效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，是考核公開化，確?？己说墓胶凸鼴、績效反饋是提高績效的保證C、績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力D、績效反饋可以將考核信息完整的反饋給員工、上述的案例中，在規(guī)定內容中缺少的是：(A)單選UNCA、工作業(yè)績B、行為表現(xiàn)C、改進措施5BillBillBill尚未溝通，直接發(fā)給車間；多次出現(xiàn)，與他關系較好的車間提報申請生產設備，未經上級許可即給予調撥，造成其他車間生產任務受到影響。其領導多次溝通，可他還是屢錯屢犯。、組織結構中最早也是最簡單的組織形式是（B）單選P54A、職能制B、直線制C、直線職能制D、模擬分權制、對于員工績效，描述潛力觀說法錯誤的是（AC）UNCA、潛力觀只需要對目前員工的成績給予肯定即可B、潛力觀是用發(fā)展的眼光看待員工的績效C、潛力觀僅僅關注員工當前做了什么6、跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧在的人心眼賊著呢！5毛的給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。、如果你是老板會選擇下面幾點來考核？ABDUNCA、考核師傅的成本B、給予量的標準C、不計成本的吸引顧客D、調動員工積極性、從上述案例來分析以下哪幾點是必要的？BCUNCA、調動員工積極性是沒必要的B、挖掘他們的創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高他們的績效水平，都是十分重要的C、員工在工作中的績效表現(xiàn)是企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展目標的首要因素D、秋后算帳是必需的7、某大型國有企業(yè)的管理人員在同下屬企業(yè)的經營者設定績效目標時深感頭痛，該企業(yè)的管理人員希望咨詢公司幫助他制定能自動設定經營績效目標的公式，這樣，企業(yè)管理人員不必每年同下屬企業(yè)經營者玩“貓捉老鼠”的游戲。B單選UNCA、屈從對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及醫(yī)院的沖突處理策略是B、遷就策略C、回避策略這種情況沒有遵循科學選拔的（A）原則。UNC單選A、建立以職位為基礎的晉升階梯B、未對招聘的有效性進行檢測C、業(yè)績與能力的有效統(tǒng)一D、招聘篩選的參考8、某集團公司的總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)的績效管理做得非常不錯。他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標定得非常清晰：為了全球化經濟，中國制造而振興。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個要求來制定其個人目標。A)單選P75A、目的分析，地點分析，順序分析，人員分析，方法分析B、地點分析，目的分析，順序分析，人員分析，方法分析C、人員分析，目的分析，順序分析，方法分析，地點分析、對于績效輔導說法錯誤的是（C）P12A、績效輔導階段是績效計劃的整個實施階段B、主要的責任承擔者顯然是員工C、與員工的直接上級無關910多名員工，其中既有銷售人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法10030%，同事打分占比例70%。在考評時，多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。、上述的案例中，公司銷售部門不屬于高效團隊，高效團隊的特征不包括(B)單選P164A、清晰的目標B、懼怕沖突C、相關的技能D、A和C、下列哪項不屬于潛能開發(fā)所包含的要素？(C)單選P184A、高度的自信B、堅定的意志C、遠大的目標D、強烈的愿望10B20多名員工，其中既有生產人員又有管員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30％，同事打分占70％。在考評時，20多人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時才對所屬員工進行打分排序。(1)、在工作中施展自己的能力具體來說，要做到以下幾點：(ABCD)??P117A、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)正確區(qū)分能力與知識B、了解自己的能力閾限，做好與工作的匹配C、注重能力類型的差異，做到揚長避短D、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)正確區(qū)分能力與知識(2(BA、直線職能制B、事業(yè)部制結構C、模擬分權制D、職能制11、三百多年前，一位奧地利醫(yī)生給一個胸腔有疾的人看病，由于當時還沒有發(fā)明出聽診器和X射線光透視技術，醫(yī)生無法發(fā)現(xiàn)病在哪里，病人不治而亡，后來經尸體解剖，才知道死者的胸腔已經發(fā)炎化膿，而且胸腔內積了不少水。結果這位醫(yī)生非常自責，決心要研究判斷胸腔積水的方法，但久思不得其解。恰巧，這位醫(yī)生的父親是個精明的賣酒商，父親不僅能識別酒的好壞，而且不用開桶，只要用手指敲敲酒桶，就酒桶有相似之處嗎？父親既然通過敲酒桶發(fā)出的聲響可以判斷桶里有多少酒，那么，如果人的胸腔內積了水，敲起來的聲音也一定和正常人不一樣。此后，這個醫(yī)生再給稱的“叩診法”。后來，這種“叩診法”得到了進一步的發(fā)展。1861年的某一天，一頭用耳朵貼近圓木能聽到搔刮聲，而且還很清晰。在此事的啟發(fā)下，他請人拿來一張紙，把紙緊緊卷成一個圓筒，一端放在那婦人的心臟部位，另一端貼在自己的耳朵上，果然聽到病人的心率聲，甚至于比直接用耳朵貼著病人胸部聽的效果更好。后來他就根據這一原理，把卷紙改成小圓木，再改成現(xiàn)在的橡皮管，另一頭改進為貼在病患者胸部能產生共鳴的小盒，就成了現(xiàn)在的聽診器。、狹義的創(chuàng)造性思維就是一種具有開創(chuàng)意義的思維活動，即在人類認識史上第一次出現(xiàn)的具有較大社會意義的思維活動，它往往表現(xiàn)為：(ABCD)P188A、發(fā)明新技術C、提出新方案和決策D、創(chuàng)建新理論、創(chuàng)造性思維有哪些特征？(ABC)P189A、新穎性B、極大的靈活性C、藝術性和非擬化D、無風險性123次差，在全國各地跑，總是能在兩個小時左右的時間內邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開家又總是感到任務沉甸甸的無法完成，每個人都有挫折感和失敗感，于是，這位老板的下屬流失總是非常嚴重。、下列哪項不是人力成本所包含的內容？單選(D)UNC?A、人力資本獲取成本B、勞動力成本C、人工使用成本D、員工流動成本、組織中對組織成員之間形成一定媒介作用的是（B）單選UNCA、地位B、角色C、權力D、義務13、某中藥生產企業(yè)的管理非常好，員工非常尊重領導，但是這家企業(yè)的績效管理也存在一些問題，基本上不運用金錢獎勵措施，因此員工的積極性總是不高。、通過上述案例我們可以了解到（ABCD）UNCA、績效考評的作用非常重要B、績效指標體系的設計，是績效管理工作的基礎，而且也是有難度的工作C、績效指標體系一定要有關鍵指標D、關鍵指標的確立可以使績效考核順利進行下去、日本人從《孫子兵法》中提煉出來現(xiàn)代企業(yè)領導者應具備智、信、仁、勇、嚴五種素質，這種績效指標確立的方法是（B）單選A、問卷調查法B、個案研究法C、訪談法D、專題訪談法14、劉陽是企業(yè)的人力資源的主管，在剛剛進進行完的會議上，她就即將進行的績效考核與各部門的主管進行了交流。她希望各部門的主管能夠給出有關績效管理的一些改進建議，但是在整個溝通的過程中，大家好像最終也沒有給出什么建議。只讓她按照已經制定好的績效計劃一步步實施下去。但是，劉陽認為績效管理不應該就這樣草草了事，要相互溝通。(1)、上述案例中，劉陽認為“績效管理要溝通”體現(xiàn)了什么樣的觀點？(BCD)UNCA、績效管理促使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)B、績效管理需要持續(xù)的績效溝通C、績效管理提高員工工作動機水平D、績效管理為報酬方案的制定提供依據(2（B）UNC?A、工作進展情況B、績效工具C、潛在的障礙和問題D、可能的解決問題的措施1520年在20多家分公司里總是名列前茅；2001家分公司，便把他派了過去。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒牵N售業(yè)績卻在公司最低。面對考核結果，考評面前人人平等，根據企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004、一個企業(yè)的績效管理要順利的實施下去，必須有強有力的組織保障體系，下面說法正確的是(ABCD)UNCA、由人力資源部成立，各部門領導參與的績效管理委員會B、成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理實施小組C、成立以公司最高領導為主導、績效管理支持與咨詢小組的顧問的介入D、委員會向績效支持與咨詢小組成語培訓績效管理的思想等事項，并向全體員工進行宣傳、在上述案例中，員工將不能實現(xiàn)的績效薪酬完全歸結于人力資源部的做法是不正確的，下面不屬于人力資源部門在績效管理實施中的任務的是(CD)UNC?A、設計、使用、改進和完善績效考評的方案B、組織宣傳考核方案的內容、目的和要求，并對考評人員進行培訓C、管理所有的考核資料檔案D、進行績效考核方案實施的監(jiān)控16、A公司公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；員工的銷售業(yè)績連續(xù)下降，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。、對于崗位分析說明書，其中的誤區(qū)是(A、只重結果，不重過程B、明確崗位職責，提高工作績效C、為員工提供職業(yè)生涯設計、對于流程再造的特點，說法錯誤的是(ACUNCP75A、重視發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用B、企業(yè)管理面向業(yè)務流程C、以上司為中心17、Mike在公司會計部做成本主管已經3年多了，他對于公司成本核算與分析、成本管理等工作已駕輕就熟，并為公司成本管理作出了很多成績。可最近，他越來越不喜歡這份工作，感覺現(xiàn)在的工作已無任何挑戰(zhàn)和新意，認為總是做同樣的工作、非常但問題依然存在。、影響員工績效的因素，具有偶然性的是（C）單選P5A、環(huán)境因素B、激勵因素C、機會因素、對于績效評價方面，說法正確的是(ABC)?P13A、評價什么B、怎樣評價C、為何評價18、管寧、華歆共園中鋤菜，見地有片金，管揮鋤與瓦石不異，華捉而擲去之。又嘗、個體與其生活環(huán)境保持和諧狀態(tài)所表現(xiàn)出來的行為反應稱為（C）單選?UNCA、人格結構B、人格發(fā)展C、人格適應D、人格動力、職業(yè)價值觀的影響因素有(ABCD)P83A、年齡B、職業(yè)興趣C、文化程度D、性別19、1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC。IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層IBM了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。IBM的個人業(yè)務承諾，除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360現(xiàn)評等為第3等時，代表本人未完成業(yè)務承諾PB，必須更努力工作，以達更佳的362表完成目標，得到1（WaterWalkers，代表高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。、下列哪項不屬于委員會結構的缺點？(B)單選UNCA、責任分散B、集思廣益C、妥協(xié)折中D、議而不決、對于流程再造的方法說法錯誤的是(B)單選UNCA、強調面相客戶和供應商來整合企業(yè)業(yè)務流程B、成本導向的流程簡化C、重組性的流程簡化20AAA來做，這個崗位比較辛苦，整個中心需打印的片子都2個人沒必要，機子有限)尤其是每快到月底的時候，打印機旁但是真正的加出效率來了嗎？如果加不出效率，那還不如不加。、個體的思想情感及行為的特有整合，其中包含區(qū)別于他人的穩(wěn)定而統(tǒng)一的心理品質是（D）單選A、性格B、氣質C、能力D、人格、個體自出生至終身的整個生命全程中,人格特征表現(xiàn)隨著年齡和習得經驗的增加而逐漸改變的過程稱（C）單選A、人格結構B、人格動力C、人格發(fā)展D、人格適應21、Amy是公司人力資源部新晉升的薪酬主管。在晉升前，她作為薪酬專員主要負責薪資核算、人力成本匯總及社保福利手續(xù)的辦理，她工作細致、勤快。晉升后，她開可是所設計的薪酬激勵方案總是不得要領，她自己感到很受挫，上級也感覺失望。(1)、對于員工績效，描述潛力觀說法正確的是（BC）A、潛力觀只需要對目前員工的成績給予肯定即可B、潛力觀是用發(fā)展的眼光看待員工的績效C、潛力觀不僅僅關注員工當前做了什么，還需要看員工將來能做什么(2)、對于專業(yè)技術人員獨立性特征描述錯誤的是（C）單選UNCA、希望有自主的工作環(huán)境B、喜歡工作中的自我引導，管理等C、需要上級來指揮22、UT斯達康是一家成立于美國、成長于中國、正在走向世界的國際化高科技通信公UT斯達康形成了自己獨特的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方智慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇爭第一；高效運轉，注重結果的企業(yè)理念。佳能的企業(yè)理念是“共生利益而工作和生活在一起，消除由于文化、風俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個全人類共享幸福美滿生活的社會。佳能把消除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭的使命，不遺余力地把“共生”理念付諸于實踐。作為一個真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區(qū)建立良好關系，而且要與各國及地區(qū)、地球與大自然和平共處，同時承擔相應的社會職責。因此，佳能把“促進世界的繁榮和人類的幸福”作、從上述案例中，我們可以看出（A）單選UNCA、績效管理中必須包括績效反饋B、績效考核就是人力資源部門的事情，與員工沒有關系C、員工只要有目標就行了D、員工的工作結果對于公司才是最重要的、績效管理的過程是一個完整的、封閉的環(huán)，其中（C）ABC?A、績效計劃屬于基礎工作B、績效的實施才是最重要的C、制定績效改進計劃是前饋和反饋的連接點D（執(zhí)行階段）23、上述的例子體現(xiàn)了（C）批評技巧。單選A、寬以待人B、不翻舊帳C、因人而異D、對事不對人、在績效反饋中，當主管人員問道“你以前做的很好，這次可能是失誤，我想你下次不會出現(xiàn)同樣的錯誤了”體現(xiàn)了（C）A、不隨意打斷下屬B、多問少講C、正面評價的同時指出不足D、對事不對人，盡量描述事實而不妄加評價24、某房地產公司是一家大型國有房地產企業(yè)，具有國家一級房地產開發(fā)資質，公司品牌價值達數(shù)億元，在業(yè)界具有極大的影響力。在完成股份制改造后，公司開始實施全國化戰(zhàn)略，加強專業(yè)化運作，連續(xù)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在公司快速發(fā)展之際，公司內部管理逐步出現(xiàn)了一些問題，上級管理人員安排下屬一些工作任務，下屬很賣力地去完成工作，花費了時間、花費了精力，但結果卻是上級要求的工作內容沒有做到、標準沒有達到，或者是與上級所期望的最終效果有所偏頗，導致員工是常常抱怨費力不討好，而上級是常常不滿意，認為員工理解力太差、工作不認真，員工很冤枉，上級很惱火，總之是雙方誰也不認為誰錯。這樣，在每次考核打分時，上級都認為員工工作做的不到位而給員工打的分不高，想借考核的手段來嚴格要求員工做好工作；但員工并不認為是自己的問題，雖然也在按照考核的要求和標準在做，但在以后的工作中還是會出現(xiàn)類似的現(xiàn)象問題，如此往復，上級反復批評下屬，下屬反復抱怨上級，始終找不到好的解決方法。最近，總經辦又發(fā)生了一件這樣的事情：總經辦文員小王接到張主任的一個任務，就是要其立刻準備兩個活動的宣傳方案文稿，一個是針對公司次公司活動的宣傳文稿，是準備在公司內部報刊上發(fā)表的。這兩個文稿都需要在第二天交給張主任。在接受了任務之后，小王便開始馬不停蹄地進行資料的收集、整理、匯總、編寫，忙得不亦樂乎，終于在下班的時候完成了兩個文稿。第二天一大早便高高興興地向張主任匯報，沒想到在張主任看到文稿后，便是劈頭蓋臉的一頓訓斥，說是給市政府報送的文稿太簡單，僅是資料的堆積，沒有認真分析琢磨，根本沒有達到宣傳的目的；而在內部報刊上宣傳的文稿倒是寫的洋洋灑灑的，張主任卻很不在意，覺得沒有必要。忙活了半天，卻沒有達到領導要求，讓小王感到很是費力不討好的感覺，心情很是郁悶。然而，張主任也很生氣，認為這么一件小事，還整不出個樣來，覺得現(xiàn)在的員工怎么都這么差勁。（A）單選A、行為法B、平衡法C、行為觀察評估法D、行為辯論法、在工作中施展自己的能力具體來說，要做到以下哪點？(B)單選P117A、了解自己的能力閾限，做好與工作的匹配B、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)正確區(qū)分能力與知識C、注重能力類型的差異，做到揚長避短D、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)正確價值能力與知識25、李某是B2010030％70％在考評時，20問題進行交流，只是到了年度獎金分配時才對所屬員工進行打分排序。、在工作中施展自己的能力具體來說，要做到以下幾點：（ABCD）A、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)正確區(qū)分能力與知識B、了解自己的能力閾限，做好與工作的匹配C、注重能力類型的差異，做到揚長避短D、重視創(chuàng)造力的挖掘和培養(yǎng)正確區(qū)分能力與知識（C）A、直線職能制B、事業(yè)部制結構C、模擬分權制D、職能制連云港市專業(yè)技術人員繼續(xù)教育2016《提高自身績效路徑與方法》保過題庫一、單選題（101）1、組織結構可以從三個方面來衡量，不包括？（C）P53A、復雜性B、正規(guī)性C、集中化D、集權化2、組織結構可以從三個方面來衡量：復雜性、正規(guī)化（C）P53A、組織化B、持續(xù)化C、集權化D、培訓化3C)P55A、集線制B、單線制C、多線制D、群線制4、績效評估嚴格化傾向是指評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴格的傾向，出現(xiàn)這種傾向的原因不包括?(C)P17A、評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解B、懲罰頑固的或難以對付的員工C、增加憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量D、促使有問題的員工主動辭職5、所謂升華，也就是將消極的情緒與頭腦中的一些閃光點聯(lián)系起來，將痛苦、煩惱、憂愁等其他不良的情緒，轉化為積極而有益的（B）P124A、創(chuàng)造B、行動CD、實踐6、莫特威德羅確定了五類典型的周邊績效行為,以下哪項不是：（C）P5A、主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務B、在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情C、工作時只需要專心做好自己的事就行D、堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度7、新的管理者從技術走向管理，從優(yōu)秀到卓越還得養(yǎng)成哪幾個習慣？（D）P47?A、成就導向B、綜觀全局C、聚焦重點，要事第一D、保持原有的學問，只關注管理就好8、組織績效是指作為一個整體的組織自身的(C)以及在多大程度上達成了組織的預定目標。A、利潤率B、市場占有率C、運營效率D、投資回報率9、績效管理最直接目的是提高員工的(A)P15A、工作績效B、任務績效C、社交績效D、培訓績效10、平衡計分卡所指的平衡是一種怎樣的平衡？（C）UNCA、片面B、靜態(tài)CD、無11、專業(yè)技術人員呈現(xiàn)的績效特征不包括？（D）P29A、績效行為難以監(jiān)控B、績效成果難以衡量C、績效取得的團隊協(xié)作性D、績效成績非常微小2、專業(yè)技術人員如何培養(yǎng)創(chuàng)造性思維你認為以下哪點不適合？（D）P191A、展開“幻想”的翅膀B、培養(yǎng)發(fā)散思維C、培養(yǎng)思維的流暢性、靈活性和獨創(chuàng)性D、沒事就胡思亂想,異想天開有助于發(fā)散思維13、創(chuàng)造性思維貴在創(chuàng)新，新穎性程度越大，創(chuàng)造性思維的創(chuàng)造性就(C)P189A、優(yōu)秀B、一般CD、越弱14、以下哪項不是工作設計的基本目的？（C）P67A、工作設計改變了員工和工作的基本關系B、提高員工工作績效C、提高管理者的積極性D、改變員工的工作態(tài)度15B)P2A、計劃B、行為CD、成績16、(CP85A、工作B、世界CD、個人17BP65A、持久B、崗位CD、環(huán)境18、直線制又稱(BP54A、職能式B、軍隊式C、指揮式D、關系式19、要避免績效考評的誤差，可以從以下幾個方面入手，不包括（BP20A、加強對評價者的培訓，提升其績效管理水平B、績效考核不需要合適的工具C、制定先進合理的評級標準，能量化的指標盡量量化D、通過建立績效考核申訴機制來避免考核誤差20、工作協(xié)作關系包括（D）P72A、三B、五C、一D、二21、工作分析的內容不包括哪項?（C）P65A、該項工作做什么，是指從事該工作的工作活動和工作責任B、為何要完成該項工作，是指從事該項工作在整個組織中的作用，主要包括工作目的和工作關系C、對企業(yè)中新設置的工作或者新企業(yè)建立所需要進行的工作設計D、完成該項工作需要哪些條件，是指完成工作活動所需的人力和物力資源22、常見的組織結構直線制又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式，不屬于它的優(yōu)點是？（A）P54A、組織結構富有彈性B、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；權責關系明確CD、信息流通速度快，內部溝通效率高，能夠及時解決問題，管理效率高23、職業(yè)價值觀受（A）因素的影響P83A、年齡B、崗位CD、職位24、專業(yè)技術人員在工作中沖突產生的原因不包括？（C）P174A、相互之間缺乏溝通B、對有限資源的爭奪C、分工或責任劃分的太過于清晰D、個人對事物的態(tài)度和看法不同25、影響執(zhí)行力的第一個要素是（B）UNCA、習慣B、恐懼CD、沖突26、工作設計改變了員工和（A）的基本關系P67A、工作B、崗位CD、環(huán)境27、績效執(zhí)行的關鍵在于績效輔導的水平、管理者與員工之間(B)的有效性以及績P12A、績效評價B、績效溝通C、績效執(zhí)行D、績效輔導28、認知能力測驗由（C）P116A、一B、二C、三D、四29、超事業(yè)部制又稱（A）P58A、執(zhí)行部制B、單行線制C、多行線制D、群行線制30、個人績效是指員工(C）自己所承擔的崗位職責，達到組織為他們確定的工作標P3A、集體履行B、團體履行C、個人履行D、他人履行31、從技術走向管理的成長路徑不包括以下哪幾個步驟？（D）P44A、正視角色的差異、以積極的心態(tài)應對挑戰(zhàn)B、認識組織結構、明確部門職能C、設法了解員工，贏得團隊信任，樹立自己的權威D、大膽改革，推翻原有的制度32、績效考核中出現(xiàn)中心化傾向產生的原因不包括？（D）P17A、人們往往不愿意做出“極好B、對評價對象不甚了解，難以做出準確的評價C、評價者對評價工作缺乏自信心D、評價方法明確，評價標準穩(wěn)定33、職業(yè)價值觀是人們在職業(yè)生活中表現(xiàn)出來的一種(A)P80A、價值取向B、目標取向C、職責取向D、職位取向34、99E，不包含下列哪項？（B)A、了解自我，監(jiān)測情緒時時刻刻的變化B、激勵他人，不需要自我激勵C、識別他人的情緒，能夠通過細微感受到他人的需求和欲望D、自我管理，調控好自己的情緒，使之適度地表現(xiàn)出來。35、績效管理是以（C）P11A、管理B、持續(xù)CD、指導36、周邊績效是一種過程導向與（B）導向的績效P6A、培訓B、行為CD、個人37AP54A、持久B、控制CD、環(huán)境38B)兩種因素交互作用的結果P100A、個人B、環(huán)境CD、遺傳39（D）P184A、高度的自信B、堅定的意志C、強烈的愿望D、高昂的斗志40、以下哪項不是影響員工績效的因素？（B）P4A、技能因素B、收益因素C、環(huán)境因素D、機會因素41、首因效應也稱為(A)P17A、第一印象B、第二印象C、第三印象D、第四印