【A工程施工進(jìn)度管理問題及優(yōu)化建議探析16000字（論文）】

PAGEPAGE4A工程施工進(jìn)度管理問題及完善對(duì)策研究目錄摘要 11前言 22項(xiàng)目進(jìn)度管理概述 32.1項(xiàng)目進(jìn)度管理的內(nèi)涵 32.2項(xiàng)目進(jìn)度管理過程 32.2.1項(xiàng)目活動(dòng)的定義及排列順序 32.2.2制定進(jìn)度計(jì)劃 42.2.3控制進(jìn)度 42.3項(xiàng)目進(jìn)度管理工具 42.3.1工作分解結(jié)構(gòu)WBS 42.3.2進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 42.3.3關(guān)鍵路徑法CPM 43C公司A項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀及問題分析 53.1A項(xiàng)目規(guī)模 53.2C公司A項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀 53.2.1進(jìn)度管理組織結(jié)構(gòu)方面 53.2.2進(jìn)度計(jì)劃的編制 63.2.3進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行與控制方面 73.3C公司A項(xiàng)目進(jìn)度管理存在問題分析 83.3.1組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理 83.3.2缺乏進(jìn)度管理的有效措施 83.3.3范圍管理機(jī)制的不健全 93.3.4缺少風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制 94A項(xiàng)目進(jìn)度管理的優(yōu)化 104.1A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì) 104.1.1確立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的核心管理地位 104.1.2設(shè)置固定的項(xiàng)目管理職能機(jī)構(gòu) 114.2A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制的改進(jìn) 124.2.1項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的確定 124.2.2WBS結(jié)構(gòu)構(gòu)建 134.2.3資源與工期估算 154.2.4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定 154.3A項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤與控制管理 164.3.1項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤 174.3.2A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制設(shè)計(jì) 184.3.3A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更管理優(yōu)化 194.4A項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)化 204.4.1對(duì)A項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 204.4.2A項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分析及建議 215結(jié)論 21參考文獻(xiàn) 23摘要項(xiàng)目進(jìn)度管理是通過采用科學(xué)的管理方法來確定項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)，編制出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和資源供應(yīng)計(jì)劃，進(jìn)行進(jìn)度的管理和控制，在與工程質(zhì)量、項(xiàng)目造價(jià)目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的工期目標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)際施工過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃難落實(shí)，執(zhí)行難管控的問題。隨著建筑行業(yè)日趨復(fù)雜與大型化，施工管理面臨更大的挑戰(zhàn)，而對(duì)施工進(jìn)度的管理提出了更高的要求。通常來說，項(xiàng)目的進(jìn)度管理與工程質(zhì)量、項(xiàng)目成本相互影響和制約，在實(shí)際的施工過程中，進(jìn)度上往往存在前面寬松后面緊張，進(jìn)度與實(shí)際脫節(jié)，成本控制松散的特點(diǎn)；而在后期為了趕工，企業(yè)往往通過降低質(zhì)量、縮減成本來保證工期的實(shí)現(xiàn)。因此，合理的進(jìn)度計(jì)劃管理是項(xiàng)目在確保工程質(zhì)量、成本控制的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的合理管理。本文以國內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)度管理研究水平為基礎(chǔ)，結(jié)合C公司A項(xiàng)目進(jìn)度管理的實(shí)際情況為例，對(duì)其進(jìn)行了深入的研究與剖析，綜合比對(duì)并分析了項(xiàng)目管理過程之中出現(xiàn)的種種問題，并將項(xiàng)目進(jìn)度管理的理論和實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)融入其中，對(duì)基建項(xiàng)目進(jìn)度管理提出優(yōu)化。關(guān)鍵詞：基建項(xiàng)目，項(xiàng)目管理，進(jìn)度管理一、前言基建工程是保障國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展的主要元素之一，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示國家對(duì)基建工程的投入較大，并對(duì)基建工程的管理先后出臺(tái)相關(guān)政策和規(guī)定，可見國家對(duì)基建工程項(xiàng)目的重視程度較高。我國基建企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀具有行業(yè)集中度較高的特點(diǎn)，大型的基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)主要集中在國有大中型企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是企業(yè)各項(xiàng)建設(shè)的重要保障，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和發(fā)展的可持續(xù)起著重要的作用。企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)具有投資大、辦理程序復(fù)雜、建設(shè)時(shí)間較長、建設(shè)中涉及專業(yè)多、技術(shù)要求高等特點(diǎn)，因此加強(qiáng)企業(yè)基建工程的項(xiàng)目管理對(duì)企業(yè)有著重要意義。企業(yè)基建項(xiàng)目本身具有投資大、辦理程序復(fù)雜、建設(shè)時(shí)間長、有高投入、高要求、高技術(shù)、建設(shè)周期緊密、涉面專業(yè)廣泛全面的特性，這些因素直接導(dǎo)致工程建設(shè)內(nèi)容更為復(fù)雜，先設(shè)計(jì)，然后招標(biāo)，最后施工的組織模式，對(duì)全項(xiàng)目生命周期就進(jìn)度管理的要求很高，特別是在各專業(yè)交叉施工階段，如何控制好工序、工藝間的銜接，尤為重要。項(xiàng)目管理在企業(yè)基建項(xiàng)目建設(shè)中起著重要作用，項(xiàng)目管理者通在資源存在限制的基礎(chǔ)之上，通過將系統(tǒng)性的觀點(diǎn)、科學(xué)的方法與理論相結(jié)合的方式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工作管理的全面化覆蓋，從而達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。項(xiàng)目管理主要針對(duì)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等方面進(jìn)行管理，而進(jìn)度的管理對(duì)項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量保證都有著很大影響。我國企業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)度管理方面普遍存在管理方式粗放、管理水平較低、進(jìn)度管理方面專業(yè)人才相對(duì)稀缺等問題。首先，由于管理者對(duì)進(jìn)度管理的認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致計(jì)劃管理流于形式。進(jìn)度計(jì)劃在編制過程中，由于對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)分解不到位或范圍管理不完善導(dǎo)致計(jì)劃編制過程之中出現(xiàn)種種不合理的情況。其次，由于在進(jìn)度計(jì)劃管理過程之中未能有效實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理措施，到時(shí)管理進(jìn)度的跟蹤與控制難以有效落實(shí)，進(jìn)而導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃的編制與實(shí)際的施工進(jìn)度偏離，直接影響項(xiàng)目的進(jìn)度、成本的控制、質(zhì)量的保證。同時(shí)，在項(xiàng)目管理過程中存在外部的影響，通常會(huì)出現(xiàn)由于自然環(huán)境的改變、政策制度的變化、項(xiàng)目所在地條件的限制等，影響到項(xiàng)目進(jìn)度的控制。本文以C公司A項(xiàng)目為例，結(jié)合其基建項(xiàng)目進(jìn)度管理與發(fā)展工作開展實(shí)際情況，在提出問題解決問題的基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步對(duì)基建項(xiàng)目進(jìn)度管理體系加以優(yōu)化與完善。二、項(xiàng)目進(jìn)度管理概述（一）項(xiàng)目進(jìn)度管理的內(nèi)涵項(xiàng)目進(jìn)度管理是管理者通過選擇合理的進(jìn)度計(jì)劃方法，利用合理的工具，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行編制，充分利用項(xiàng)目的各種資源，分析各項(xiàng)任務(wù)所需要的時(shí)間，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施和控制的過程，以確保項(xiàng)目能夠按期完成。（二）項(xiàng)目進(jìn)度管理過程項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目從開始，一直到項(xiàng)目結(jié)束的管理。進(jìn)度管理是項(xiàng)目在范圍管理定義項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)活動(dòng)活動(dòng)的定義，對(duì)活動(dòng)順序的排列，對(duì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估計(jì)以及項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定，控制進(jìn)度的管理過程，來保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。1.項(xiàng)目活動(dòng)的定義及排列順序項(xiàng)目的定義活動(dòng)是通過識(shí)別和記錄項(xiàng)目情況，為完成項(xiàng)目成果而采取的一系列活動(dòng)的過程。通過專家判斷、項(xiàng)目分解、滾動(dòng)式規(guī)劃、會(huì)議的方式提供項(xiàng)目活動(dòng)清單、里程碑清單、變更請(qǐng)求等。各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序是根據(jù)活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，確定在項(xiàng)目的每個(gè)里程碑中，至少有一項(xiàng)緊前的活動(dòng)和一項(xiàng)的緊后活動(dòng)；使得項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)際工作中具有可操作性，一些活動(dòng)的中間需要時(shí)間的提前量或延后量。項(xiàng)目活動(dòng)排序的制定，可以通過手工操作，也可以通過管理軟件實(shí)現(xiàn)自動(dòng)生成。項(xiàng)目活動(dòng)持續(xù)時(shí)間主要通過工作范圍的確定，通過資源評(píng)估，運(yùn)用科學(xué)的估算方法，對(duì)項(xiàng)目工作活動(dòng)所需時(shí)間的估算。項(xiàng)目工作活動(dòng)時(shí)間的估算需掌握活動(dòng)具體內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的工作分解，使活動(dòng)定義精細(xì)，從而使資源合理配置，來實(shí)現(xiàn)對(duì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估算。2.制定進(jìn)度計(jì)劃通過確定活動(dòng)內(nèi)容、分析活動(dòng)順序、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、對(duì)各項(xiàng)資源的評(píng)估以及進(jìn)度的制約因素，通過創(chuàng)建季進(jìn)度模型，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)控的過程。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定，需要在整個(gè)項(xiàng)目過程中開展。3.控制進(jìn)度在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制完成后，項(xiàng)目進(jìn)入到監(jiān)控控制狀態(tài)。在整個(gè)項(xiàng)目中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)的維護(hù)，并在項(xiàng)目管理過程中開展。通過進(jìn)度控制來確保進(jìn)度計(jì)劃得以實(shí)施，來完成項(xiàng)目的總計(jì)計(jì)劃目標(biāo)。（三）項(xiàng)目進(jìn)度管理工具1.工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)，英文縮寫為WBS，是一種建立在項(xiàng)目基礎(chǔ)之上的可交付成果，通過對(duì)項(xiàng)目工作任務(wù)的分組，并進(jìn)行分解，似進(jìn)度計(jì)劃易于控制和管理。WBS是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)或成果而對(duì)所有工作的分層結(jié)果。WBS是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理的重要因素。通過工作分解結(jié)構(gòu)，使得項(xiàng)目管理者能夠更加清晰的了解任務(wù)清單來制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目的工期預(yù)估、成本的預(yù)算、資源的分配等工作奠定了基礎(chǔ)。2.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖通過運(yùn)用制定節(jié)點(diǎn)的方法繪制，可以沒有時(shí)間刻度，而是純粹顯示項(xiàng)目活動(dòng)以及活動(dòng)的相互關(guān)系。也可以有時(shí)間刻度，又稱為邏輯橫道圖，從而展示項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)邏輯及關(guān)進(jìn)路徑等信息。3.關(guān)鍵路徑法CPMCPM（CriticalPathMethod）即關(guān)鍵路徑法，1956年，美國杜邦公司提出了CPM用于解決在減少工期的情況下，盡可能降低費(fèi)用的過程中。這是一種將項(xiàng)目整體分解成為多個(gè)獨(dú)立活動(dòng)，然后將每個(gè)活動(dòng)所需要的持續(xù)時(shí)間和邏輯關(guān)系相結(jié)合而得到項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，從而得到項(xiàng)目工作活動(dòng)的關(guān)鍵路徑的方法。以這種方式，項(xiàng)目經(jīng)理可以在短時(shí)間找到項(xiàng)目執(zhí)行過程中的最佳路徑，并在隨后的整個(gè)項(xiàng)目管理過程中，有利于項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)化資源需求的分配。三、C公司A項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀及問題分析（一）A項(xiàng)目規(guī)模項(xiàng)目名稱為C公司總部辦公樓項(xiàng)目；項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)是總工期2年6個(gè)月；工程概算：20億。該公司基建項(xiàng)目位于北京市，項(xiàng)目規(guī)劃總用地面積為18704平方米，其中建設(shè)用地面積為1.2萬平方米，項(xiàng)目規(guī)劃總建筑面積10萬平方米。建筑控制高度為80米，容積率5.0。建筑主要功能：總部辦公、拓展辦公、辦公會(huì)議、商務(wù)會(huì)議、多功能報(bào)告廳、企業(yè)展廳及配套服務(wù)設(shè)施等。建筑特征：地上主樓主塔18層，副塔16層，地上裙房3層，局部報(bào)告廳4層；地下4層；主體塔樓采用鋼筋混凝土框架-核心筒結(jié)構(gòu)，裙房和地下室采用鋼筋混凝土框架-剪力墻結(jié)構(gòu)；多功能報(bào)告廳和商務(wù)大堂屋面采用鋼框架結(jié)構(gòu)?；?xiàng)目為新建大型、高層、自用辦公樓工程，涉及的專業(yè)系統(tǒng)全面，采用的技術(shù)較新，各專業(yè)交叉作業(yè)對(duì)施工的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全管理等均有很高的要求，難度相對(duì)較大。在施工精細(xì)化管理上，項(xiàng)目在機(jī)電及精裝修等方面的設(shè)計(jì)要求較高，由于是對(duì)總承包的管理，管理相對(duì)細(xì)化和嚴(yán)密。項(xiàng)目還要滿足景觀資源最大化、智能化數(shù)字科技辦公、綠色節(jié)能可持續(xù)發(fā)展等要求。同時(shí)，公司秉承滿足各個(gè)部門需求，實(shí)現(xiàn)C公司量身定做，對(duì)設(shè)計(jì)的要求也較高。（二）C公司A項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀1.進(jìn)度管理組織結(jié)構(gòu)方面C公司在A項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上。通過成立獨(dú)立的部門，在組織機(jī)構(gòu)形式上采用事業(yè)部制的管理模式，而A項(xiàng)目是事業(yè)部下所管理的項(xiàng)目。公司對(duì)事業(yè)部進(jìn)行管理的辦法都適用于該部門的管理。公司各有關(guān)職能部門分別派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理、經(jīng)營管理經(jīng)理、法律顧問履行其在事業(yè)部管理方面的職責(zé)。在A項(xiàng)目執(zhí)行過程中，以事業(yè)部總經(jīng)理為管理層級(jí)，分別設(shè)置商務(wù)部、技術(shù)部、綜合部，均由事業(yè)部總經(jīng)理直接管理。同時(shí)，事業(yè)部總經(jīng)理為A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的統(tǒng)籌安排。部門在組建時(shí)，員工均從公司其他部門調(diào)入，對(duì)于國內(nèi)基建項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，也使得后期在管理中出現(xiàn)了諸多問題，A項(xiàng)目考慮到管理過程中的困難，聘用了專業(yè)的管理公司作為項(xiàng)目管理的重要組織人員。同時(shí)，聘請(qǐng)了專業(yè)的監(jiān)理單位，及各個(gè)專業(yè)的顧問公司，建立了較為完善的項(xiàng)目管理體系。但由于對(duì)國內(nèi)A項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的缺乏，導(dǎo)致現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置對(duì)進(jìn)度管理存在明顯的不足：（1）雖然公司成立事業(yè)部主管A項(xiàng)目，但事業(yè)部總經(jīng)理在決策時(shí)并沒有充分的決策權(quán)。在精裝修設(shè)計(jì)方案階段尤為明顯，大量方案需請(qǐng)示公司領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致效率較低。同時(shí)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于方案的調(diào)整，出現(xiàn)變更頻繁的問題，對(duì)項(xiàng)目的整體進(jìn)度影響較大。（2）在A項(xiàng)目的管理過程中，管理公司受身份影響，經(jīng)常存在與設(shè)計(jì)單位、施工單位存在溝通問題，業(yè)主方與管理公司同時(shí)管理，業(yè)主在與設(shè)計(jì)、施工單位、管理公司之間存在重復(fù)工作，各方責(zé)任不明確。（3）進(jìn)度控制在管理層更依賴于計(jì)劃人員，未做到全員參與。項(xiàng)目計(jì)劃人員未充分直接參與項(xiàng)目各個(gè)專業(yè)的管理工作，其他人員對(duì)A項(xiàng)目進(jìn)度的控制與其崗位職責(zé)并沒有直接聯(lián)系，管理項(xiàng)目的進(jìn)度是其成為不必要的負(fù)擔(dān)。2.進(jìn)度計(jì)劃的編制（1）項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃、A項(xiàng)目進(jìn)度一級(jí)計(jì)劃的編制是建立在項(xiàng)目部工期要求基礎(chǔ)之上，由管理部主導(dǎo)進(jìn)行的。其中，總施工進(jìn)度計(jì)劃是在總包單位的主導(dǎo)之下，通過對(duì)項(xiàng)目管理部所編制的一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行研究進(jìn)一步得出的，由總包單位項(xiàng)目部、監(jiān)理部、項(xiàng)目管理部、建設(shè)單位批準(zhǔn)后，發(fā)至各參建單位落實(shí)執(zhí)行。（2）作為現(xiàn)場施工指導(dǎo)計(jì)劃，還需編制更加詳細(xì)的控制計(jì)劃，A項(xiàng)目管理部及監(jiān)理部組織各專業(yè)工程師按照規(guī)定的樣式要求編制個(gè)人工作月（周）工作計(jì)劃，明確工作內(nèi)容、工作完成時(shí)間、責(zé)任人、工作應(yīng)達(dá)成的重點(diǎn)目標(biāo)，并注明需其他工作組協(xié)助的事項(xiàng)等。與此同時(shí)，個(gè)人計(jì)劃的編制，需要嚴(yán)格按照上月工作總結(jié)、進(jìn)行中工作進(jìn)展以及未完成項(xiàng)目原因等要求進(jìn)行編制，并針對(duì)性地對(duì)其進(jìn)行說明與解釋，力求通過這一方式來提升個(gè)人工作計(jì)劃的編排效果。C公司A項(xiàng)目在進(jìn)度計(jì)劃編制過程中，出現(xiàn)了計(jì)劃趕不上變化，計(jì)劃跟著變化改的現(xiàn)象。由于管理者缺乏對(duì)國內(nèi)項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃編制的可行性缺乏有效的判斷，所以導(dǎo)致計(jì)劃的編制流于形式，部分項(xiàng)目出現(xiàn)拖期現(xiàn)象，對(duì)項(xiàng)目成本控制也產(chǎn)生了不小的影響。3.進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行與控制方面為了保證A項(xiàng)目管理工作的順利進(jìn)行，公司編制了A項(xiàng)目《投資管理辦法》、《項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》、《財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則》等，這些管理辦法包括立項(xiàng)可行性分析管理；投資計(jì)劃和預(yù)算管理；初步設(shè)計(jì)概算管理；初步設(shè)計(jì)審查管理；施工圖預(yù)算管理；招投標(biāo)管理；工程質(zhì)量、造價(jià)、進(jìn)度控制管理；工程造價(jià)跟蹤審核、工程竣工結(jié)算管理；安全生產(chǎn)管理等。同時(shí)，項(xiàng)目部根據(jù)公司要求，編制了各類管理辦法，其中包括《組織架構(gòu)及管理制度編制辦法》、《進(jìn)度計(jì)劃管理辦法》、《質(zhì)量管理辦法》、《HSE管理辦法》等，這些管理辦法明確了項(xiàng)目投資建設(shè)、計(jì)劃實(shí)施、竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理流程。其中《計(jì)劃管理辦法》和《計(jì)劃管理實(shí)施細(xì)則》明確了項(xiàng)目建設(shè)過程中進(jìn)度控制的流程?？偸┕みM(jìn)度計(jì)劃的編制是在總包單位的主導(dǎo)之下，以項(xiàng)目管理部的一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容為基礎(chǔ)進(jìn)一步進(jìn)行編制，由總包單位項(xiàng)目部、監(jiān)理部、項(xiàng)目管理部、建設(shè)單位批準(zhǔn)后，發(fā)至各參建單位落實(shí)執(zhí)行。同時(shí)，公司投資管理部對(duì)項(xiàng)目部提出的計(jì)劃與進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督。在當(dāng)前公司對(duì)A項(xiàng)目的管理模式下，進(jìn)度計(jì)劃管理集中在目標(biāo)管理上，而在項(xiàng)目實(shí)施過程之中，由于計(jì)劃調(diào)整的發(fā)生，時(shí)常出現(xiàn)趕工的現(xiàn)象，由于項(xiàng)目趕工導(dǎo)致多個(gè)專業(yè)交叉施工，在施工過程中出現(xiàn)了許多問題，施工單位在施工過程中急于完成本專業(yè)所需工作，不顧及交叉作業(yè)的先后工序，出現(xiàn)最后標(biāo)高超差、其他專業(yè)無法完成施工導(dǎo)致返工的問題。同時(shí)，為了趕工期，項(xiàng)目的質(zhì)量也大打折扣，出現(xiàn)后期缺陷較多的問題。（三）C公司A項(xiàng)目進(jìn)度管理存在問題分析1.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理針對(duì)C公司A項(xiàng)目，雖然以事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)形式進(jìn)行管理，對(duì)管理人員的權(quán)責(zé)也有明確的劃分，但在項(xiàng)目管理過程中由于各個(gè)職能部門，主管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)的層層審核，使得項(xiàng)目在執(zhí)行過程中效率較底。項(xiàng)目管理順利進(jìn)行離不開堅(jiān)定的項(xiàng)目管理意識(shí)，一旦項(xiàng)目管理意識(shí)出現(xiàn)偏差，將會(huì)首先表現(xiàn)在公司組織機(jī)構(gòu)方面，就項(xiàng)目管理入手進(jìn)行分析能夠發(fā)下，原有組織結(jié)構(gòu)具有以下不足之處：（1）A項(xiàng)目項(xiàng)目部內(nèi)部雖然聘請(qǐng)了大量專業(yè)團(tuán)隊(duì)，但是卻存在重復(fù)性工作的問題，加大了工作時(shí)間及審核流程且工作效率不高。（2）A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在開展跨部門協(xié)調(diào)工作的過程之中，時(shí)常會(huì)由于職權(quán)范圍界限的關(guān)系，對(duì)于一些工作的執(zhí)行力不從心，直接導(dǎo)致工作落實(shí)不到位。因?yàn)?，在進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程之中時(shí)常需要獲得高層管理者的授權(quán)，由此而產(chǎn)生的問題過度堆積與集中使得管理者應(yīng)接不暇，進(jìn)而導(dǎo)致人力資源的過度使用，工作事倍功半。（3）A項(xiàng)目原有組織結(jié)構(gòu)中由于技術(shù)職能群體與進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人的缺乏，直接導(dǎo)致技術(shù)支持和進(jìn)度控制上的阻礙頻頻出現(xiàn)。2.缺乏進(jìn)度管理的有效措施為有效控制工程施工進(jìn)度，節(jié)約工程成本，合理利用資源，保證項(xiàng)目在規(guī)定的工期內(nèi)完成約定的工程任務(wù)，項(xiàng)目應(yīng)制定嚴(yán)格的進(jìn)度控制管理制度。A項(xiàng)目在實(shí)際施工進(jìn)度沒有滿足計(jì)劃要求時(shí)，管理者沒有制定嚴(yán)格的考核措施。在進(jìn)度計(jì)劃編制時(shí)，未設(shè)置合理的進(jìn)度管理設(shè)計(jì)，出現(xiàn)為了滿足項(xiàng)目整體工期要求，編制出的進(jìn)度計(jì)劃及實(shí)際不符的情況。對(duì)項(xiàng)目本身而言，沒有充分考慮A項(xiàng)目各個(gè)專業(yè)交叉作業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目外部環(huán)境，未考慮周邊市政條件對(duì)項(xiàng)目的限制條件。對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的編制缺乏科學(xué)的管理。當(dāng)進(jìn)度計(jì)劃出現(xiàn)偏差時(shí)，管理者無法通過有效的管理手段來約束施工單位。在管理方面，施工過程中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，管理者沒有通過相應(yīng)的制度，及時(shí)檢查這些環(huán)節(jié)是否滿足相應(yīng)的施工進(jìn)度考核要求，并采取相應(yīng)的糾偏措施，因此施工單位往往對(duì)于進(jìn)度的落后不以為然，從而使計(jì)劃管理流于形式，項(xiàng)目的過程管控意識(shí)淡薄。A項(xiàng)目在實(shí)際施工過程中，由于存在較多變更導(dǎo)致項(xiàng)目在施工過程中出現(xiàn)拆改的問題，但同時(shí)為了保證項(xiàng)目工期，出現(xiàn)趕工的情況，導(dǎo)致各個(gè)專業(yè)交叉作業(yè)，在過程管理中，缺乏有效的協(xié)調(diào)控制機(jī)制及有效的管理措施，溝通層級(jí)太多，導(dǎo)致溝通效率較低，影響項(xiàng)目的整體進(jìn)度情況。3.范圍管理機(jī)制的不健全由于項(xiàng)目的一次性和特殊性，工程變更存在于任何一個(gè)項(xiàng)目。一般來說在項(xiàng)目建設(shè)期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全影響最大的就是工程變更。因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施過程之中不確定因素以及一些客觀變化的出現(xiàn)，導(dǎo)致項(xiàng)目在實(shí)施過程中很難按照最初的計(jì)劃進(jìn)行，使得項(xiàng)目是處在一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程。而項(xiàng)目變更就是在原有項(xiàng)目及具體做法的基礎(chǔ)上，在實(shí)施過程中的改變，需要緊扣項(xiàng)目因素這一基礎(chǔ)，針對(duì)性的開展項(xiàng)目組織調(diào)整，進(jìn)而使得項(xiàng)目目標(biāo)發(fā)展的要求得以有效滿足。針對(duì)C公司A項(xiàng)目存在過程中方案變更，布局調(diào)整的問題。首先是項(xiàng)目的范圍缺少明確的界定，對(duì)項(xiàng)目的需求缺少充分的調(diào)研，導(dǎo)致在項(xiàng)目實(shí)施過程中，存在一邊施工一遍拆改的問題。同時(shí)，又缺少一套完善的變更控制流程，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，C公司A項(xiàng)目的變更管理流程設(shè)計(jì)復(fù)雜且審批流程過長，從而存在部分施工工作已經(jīng)完成，但審批手續(xù)還沒有走完；或者部分施工工作一直等待變更審批手續(xù)，這就導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展未能有效依照進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行，進(jìn)而使得項(xiàng)目中斷難以繼續(xù)進(jìn)行。4.缺少風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制在C公司開展A項(xiàng)目管理的過程之中，由于相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的構(gòu)建存在一定缺陷與不足，未能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理者起到足夠的重視，與此同時(shí)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的費(fèi)用制定也不足，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的過程中往往依靠經(jīng)驗(yàn)或者直覺。與此同時(shí)，由于預(yù)警機(jī)制與應(yīng)對(duì)策略的制定不足，使得C公司按照計(jì)劃時(shí)間進(jìn)行A項(xiàng)目成果難以有效實(shí)現(xiàn)。針對(duì)C公司A項(xiàng)目中出現(xiàn)的各類問題，前期未能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分調(diào)研，缺乏對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的意識(shí)，過程中出現(xiàn)問題沒有盡早采取相應(yīng)的解決方案，導(dǎo)致后期問題一旦出現(xiàn)，項(xiàng)目拖期，從而也大大增加了項(xiàng)目成本。四、A項(xiàng)目進(jìn)度管理的優(yōu)化本章將基于項(xiàng)目進(jìn)度管理相關(guān)理論，結(jié)合對(duì)C公司現(xiàn)階段在項(xiàng)目進(jìn)度管理中面臨的各種問題的分析，以A項(xiàng)目建設(shè)為例，對(duì)進(jìn)度管理進(jìn)行優(yōu)化。（一）A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)通過上述分析，C公司在基建項(xiàng)目的建設(shè)上，是公司以事業(yè)部的形式成立項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的建設(shè)工作，并設(shè)立主管部門投資管理部，同時(shí)法律部、資金部、成套管理部、財(cái)務(wù)部等各職能部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行各項(xiàng)職能的管理工作。在這個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，雖然是項(xiàng)目經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，但項(xiàng)目經(jīng)理缺乏對(duì)項(xiàng)目方案的決策權(quán)，在協(xié)調(diào)各個(gè)部門時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在開展跨部門協(xié)調(diào)工作的過程之中，時(shí)常會(huì)由于職權(quán)范圍界限的關(guān)系，對(duì)于一些工作的執(zhí)行力不從心，直接導(dǎo)致工作落實(shí)不到位；另一方面，在辦理各項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)及報(bào)規(guī)報(bào)驗(yàn)手續(xù)時(shí)，公司審批流程過長，導(dǎo)致辦理時(shí)間緩慢，影響項(xiàng)目的整理進(jìn)度，對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)度要求達(dá)標(biāo)產(chǎn)生了一定的阻礙。針對(duì)以上情況的出現(xiàn)，為了進(jìn)一步推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，推升項(xiàng)目實(shí)施效率，C公司對(duì)于A項(xiàng)目在保持原有事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，以兩個(gè)方面為切入點(diǎn)來開展結(jié)構(gòu)改進(jìn)工作：首先是針對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人權(quán)利不足導(dǎo)致項(xiàng)目舉措落實(shí)落地不到位的情況，進(jìn)行更高程度的賦權(quán)，以此來對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)地位加以鞏固，同時(shí)通過這一方式提升其在人力物力等資源方面的調(diào)配能力；其次，公司層面通過項(xiàng)目管理職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，使得高層管理者的工作得以有效分流，在協(xié)調(diào)分配資源的同時(shí)，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的目的。1.確立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的核心管理地位項(xiàng)目經(jīng)理不單是項(xiàng)目的管理者，更是項(xiàng)目的決策者直接參與者，在項(xiàng)目開展的過程之中，項(xiàng)目經(jīng)理的作用至關(guān)重要，對(duì)項(xiàng)目方案進(jìn)行決策。與此同時(shí)，還要針對(duì)管理公司的工作進(jìn)行監(jiān)督與管理。在項(xiàng)目上，管理公司與建設(shè)方項(xiàng)目成員混編管理，建設(shè)方更傾向于商務(wù)管理，而管理方則以技術(shù)支持為主，避免出現(xiàn)一崗多人的問題，大大提升了工作效率。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)管理公司人員的績效考核具有考評(píng)權(quán)利，調(diào)動(dòng)管理方人員的工作積極性。也正是如此，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)具有了決策權(quán)，同時(shí)在項(xiàng)目管理上增強(qiáng)了項(xiàng)目的執(zhí)行力，在項(xiàng)目保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上按預(yù)期完成項(xiàng)目，奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。另一方面，也針對(duì)A項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理的具體職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化，主要是涵蓋了：對(duì)項(xiàng)目所需人力物力等資源進(jìn)行優(yōu)化配置；針對(duì)項(xiàng)目各個(gè)職能部門之間的協(xié)作進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)；推動(dòng)項(xiàng)目工作進(jìn)展以及跨部門之間的溝通；確保項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)和預(yù)先設(shè)定目標(biāo)相同；對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃方案的制定與實(shí)際執(zhí)行擔(dān)負(fù)全部責(zé)任，并且應(yīng)擔(dān)負(fù)及時(shí)、科學(xué)地調(diào)整計(jì)劃和實(shí)際工作的責(zé)任；有效地處理并解決項(xiàng)目方案實(shí)行中出現(xiàn)的阻礙。2.設(shè)置固定的項(xiàng)目管理職能機(jī)構(gòu)在C公司業(yè)務(wù)不斷的擴(kuò)大的同時(shí)，對(duì)基建項(xiàng)目的管理可通過設(shè)立專項(xiàng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)來實(shí)施項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)跨部門的協(xié)調(diào)和管理，設(shè)立基建項(xiàng)目職能部門，即基建項(xiàng)目管理部，專項(xiàng)協(xié)調(diào)各個(gè)地區(qū)項(xiàng)目管理進(jìn)度，為各個(gè)部門之間的溝通協(xié)調(diào)創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步提升跨部門溝通與協(xié)作的通暢性，進(jìn)而確保各項(xiàng)工作效率進(jìn)一步提升。在研究與分析這一新設(shè)管理部門功能需求的基礎(chǔ)之上，通過基建項(xiàng)目管理部的設(shè)立，進(jìn)一步落實(shí)項(xiàng)目管理有關(guān)責(zé)任。這一部門在具備這一職能的同時(shí)，還需要具備以下作用：（1）項(xiàng)目資源的整合與共享A項(xiàng)目是C公司首個(gè)自建自用的基建項(xiàng)目，在項(xiàng)目管理過程中，較公司其他海外項(xiàng)目而言，其獨(dú)特性尤為明顯，在相關(guān)管理過程中管理者對(duì)基建項(xiàng)目存在認(rèn)知的偏差情況。與此同時(shí)，各個(gè)基建項(xiàng)目成員之間技術(shù)性交流與經(jīng)驗(yàn)借鑒存在不足。基于以上兩點(diǎn)情況的出現(xiàn)，這一管理部門需要開展整體性的管理工作，通過項(xiàng)目討論等工作方式，提升項(xiàng)目組成員專業(yè)知識(shí)水平，為后續(xù)項(xiàng)目順利進(jìn)行知識(shí)儲(chǔ)備。（2）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)度的管理這一部門應(yīng)當(dāng)編制相關(guān)進(jìn)度管理制度，要求A項(xiàng)目項(xiàng)目部按照制度要求，定期上報(bào)項(xiàng)目的重要節(jié)點(diǎn)的完成情況，對(duì)于出現(xiàn)的偏差及時(shí)敦促項(xiàng)目部糾偏并總結(jié)原因；對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的關(guān)于方案設(shè)計(jì)、重大變更等要求項(xiàng)目部第一時(shí)間上報(bào)并提出方案，以便于項(xiàng)目及時(shí)有效的解決問題。（3）加強(qiáng)和完善項(xiàng)目管理流程中的各項(xiàng)內(nèi)容這一部門需要針對(duì)性地開展項(xiàng)目管理機(jī)制查缺補(bǔ)漏，在發(fā)現(xiàn)不足的同時(shí)，通過深入地剖析，進(jìn)一步發(fā)掘其中根源所在，以問題處理為基礎(chǔ)，進(jìn)一步確保項(xiàng)目管理部門得以有效改進(jìn)與完善。以有效的改進(jìn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，進(jìn)一步推動(dòng)問題處理與機(jī)制完善。同時(shí)，簡化工作流程。對(duì)于項(xiàng)目文件的審批，直接由基建項(xiàng)目管理部審批，即可辦理相關(guān)手續(xù)，無需公司領(lǐng)導(dǎo)審核。法律、財(cái)務(wù)等派駐經(jīng)理只負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的審核，不兼任其他海外項(xiàng)目，提高工作效率。（二）A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制的改進(jìn)由于本項(xiàng)目具有高要求、高技術(shù)、建設(shè)周期緊密、設(shè)計(jì)專業(yè)廣泛等特性，因此計(jì)劃編制對(duì)于開展工作有著舉足輕重的作用。在完成分析之后可知，計(jì)劃編制不合理將導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，直接影響項(xiàng)目的成本等問題。本文將C公司A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制分為四個(gè)關(guān)鍵步驟：項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的確定、WBS結(jié)構(gòu)構(gòu)建、資源與工期的估算、責(zé)任分配矩陣對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行編制。1.項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的確定A項(xiàng)目在以往的范圍管理上存在管理范圍松散、范圍制定不明確，同時(shí)缺乏對(duì)項(xiàng)目范圍的變更管理。通過對(duì)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)，提出項(xiàng)目目標(biāo)和范圍管理的優(yōu)化。確定項(xiàng)目工作目標(biāo)和范圍是項(xiàng)目所有工作的基礎(chǔ)，合理規(guī)劃工作范圍直接關(guān)系到項(xiàng)目啟動(dòng)后，后續(xù)工作能否順利的進(jìn)行。明確的項(xiàng)目工作范圍可以使項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目啟動(dòng)前期階段制定相對(duì)合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、規(guī)劃資源，控制總體投資，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理也有著重要的意義。（1）收集項(xiàng)目需求項(xiàng)目需求收集過程是對(duì)項(xiàng)目是否可行的另一種評(píng)估。項(xiàng)目需求的收集將決定項(xiàng)目的基本目標(biāo)，所有后續(xù)的項(xiàng)目管理工作都將圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行。A項(xiàng)目在前期執(zhí)行過程中，由于在此期間公司上市導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)和部門調(diào)整，同時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人工作經(jīng)驗(yàn)不足，設(shè)計(jì)方案變更等使得項(xiàng)目計(jì)劃未付按期執(zhí)行，項(xiàng)目整體進(jìn)度超出了預(yù)計(jì)的范圍。結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，對(duì)項(xiàng)目需求進(jìn)行全面收集如下：①規(guī)劃條件要求，按照規(guī)劃條件項(xiàng)目地上控制規(guī)模61850平方米，根據(jù)需要初步設(shè)計(jì)地下建筑面積38150平方米，總的建筑面積控制在10萬平方米。②公司的財(cái)務(wù)分析。項(xiàng)目建造費(fèi)用公司可自行解決，不需要貸款。根據(jù)項(xiàng)目概算，按照建筑面積計(jì)算，平均每平米建造費(fèi)用2萬元，建設(shè)滿足5A級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的寫字樓，即辦公自動(dòng)化系統(tǒng)（OA）、樓宇自動(dòng)化系統(tǒng)（BA）、通訊自動(dòng)化系統(tǒng)（CA）、安保自動(dòng)化系統(tǒng)（SA）、消防自動(dòng)化系統(tǒng)（FA）.③法律分析，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，項(xiàng)目的購置及建設(shè)不存在違規(guī)現(xiàn)象，同時(shí)建立項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行控制。④項(xiàng)目在設(shè)計(jì)上要充分利用地理位置的優(yōu)勢，使景觀資源最大化。⑤綠色技能，體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的理念。⑥項(xiàng)目建設(shè)滿足各個(gè)部門功能需求。（2）確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)即是項(xiàng)目所能夠交付的成果和服務(wù)，簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果。通過對(duì)項(xiàng)目需求的收集，根據(jù)行業(yè)內(nèi)專業(yè)的咨詢及分析，結(jié)合C公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營和管理狀況。明確C公司A項(xiàng)目在北京地區(qū)建設(shè)一棟建筑面積10萬平方米，項(xiàng)目概算20億的總部辦公樓，項(xiàng)目工期30個(gè)月。（3）定義項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍的界定是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，是為了便于范圍管理、績效考核、具體化、細(xì)化項(xiàng)目目標(biāo)所涉及的具體任務(wù)和活動(dòng)。項(xiàng)目范圍應(yīng)該具有可考核性和可操作性。項(xiàng)目范圍定義是以范圍規(guī)劃的成果為依據(jù)，把項(xiàng)目的主要可交付產(chǎn)品和服務(wù)劃分為更小、更容易管理的單元，形成工作分解結(jié)構(gòu)。通過專家判斷法、可選方案的識(shí)別、產(chǎn)品分析等最終確定項(xiàng)目范圍說明書。在以往項(xiàng)目中未對(duì)進(jìn)度進(jìn)行分階段規(guī)劃，對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段沒有有效控制，導(dǎo)致整體進(jìn)度受影響；同時(shí)，由于對(duì)需求的了解不充分，項(xiàng)目在實(shí)施過程中出現(xiàn)了不少變更。根據(jù)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和總承包合同，對(duì)項(xiàng)目總體概算、進(jìn)度規(guī)劃、可交付成果、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)了一份比較詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書。2.WBS結(jié)構(gòu)構(gòu)建工作分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一。確定了項(xiàng)目目標(biāo)和范圍，對(duì)項(xiàng)目階段進(jìn)行劃分后，開始制定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)。WBS在項(xiàng)目計(jì)劃管理過程中占有重要地位。在實(shí)施過程中，由于C公司基建項(xiàng)目出現(xiàn)變更頻繁、缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制、管理流程復(fù)雜等問題，通過對(duì)問題原因的分析，A項(xiàng)目以項(xiàng)目范圍說明書為依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目的工作目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分析，創(chuàng)建WBS工作分解結(jié)構(gòu)。通過構(gòu)建WBS，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分解，項(xiàng)目制定進(jìn)度計(jì)劃做好進(jìn)度管理工作提供依據(jù)。由于項(xiàng)目規(guī)模較大、主體建設(shè)、裝修等不同環(huán)節(jié)的構(gòu)成都比較復(fù)雜。通過WBS分解，基于對(duì)WPD的活動(dòng)識(shí)別結(jié)果，從各分部工程分析認(rèn)為：第一、土建工程部分土建工程部分由于選中了行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的施工總承包，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富且技術(shù)難度不大，工期目標(biāo)并不難實(shí)現(xiàn)。但需要注意的是基礎(chǔ)工程，其作為隱蔽工程，工程質(zhì)量控制要嚴(yán)格把控，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，雨季的沉降觀測非常重要，因此雨季施工條件的制約較為明顯，在進(jìn)度安排時(shí)應(yīng)給與考慮。第二、裝飾工程部分A項(xiàng)目作為C公司自投資建自用的辦公樓，因此對(duì)項(xiàng)目裝修的標(biāo)準(zhǔn)和要求都較高，同時(shí)，在裝修過程中涉及到各個(gè)專業(yè)交叉作業(yè)，技術(shù)難度的要求大，工期也會(huì)受到影響，這直接關(guān)系到項(xiàng)目的施工進(jìn)度。第三、安裝工程部分進(jìn)行A項(xiàng)目實(shí)施過程之中，具體體現(xiàn)在安裝部分對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度影響最大，涉及到材料的采購，過程總出現(xiàn)由于各種意外條件，如氣候、政策、分包商資金挪用其他項(xiàng)目等導(dǎo)致設(shè)備未能如期到場；同時(shí)，在安裝過程中，所需要考慮的因素涵蓋了消防、通風(fēng)、電氣等諸多領(lǐng)域，因此在進(jìn)行施工的過程之中，務(wù)必針對(duì)性地對(duì)順序的協(xié)調(diào)與控制。第四、室外工程室外工程受A項(xiàng)目所在商圈市政條件影響較大，在與大市政接駁的協(xié)調(diào)尤為重要；同時(shí)，園林苗木的種植很大程度上收到氣候的影響，因此合理安排施工時(shí)間，對(duì)合理安排工期對(duì)施工的完成影響較大。3.資源與工期估算A項(xiàng)目由于涉及專業(yè)較多，單純的依靠專家經(jīng)驗(yàn)來對(duì)任務(wù)的工期進(jìn)行估算導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際工期與計(jì)劃工期發(fā)生了偏離，從而使項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在實(shí)施過程中困難重重。針對(duì)此情況，本節(jié)依據(jù)科學(xué)的進(jìn)度管理手段，對(duì)A項(xiàng)目各項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行合理估算。A項(xiàng)目建設(shè)資源主要集中在材料設(shè)備資源以及人力資源兩個(gè)部分。材料設(shè)備方面主要包括施工過程中的工程機(jī)具、工程設(shè)備以及材料等。人力資源方面主要包括設(shè)計(jì)人員、采購人員、施工人員和其他參與施工過程的項(xiàng)目具體實(shí)施人員。為了滿足項(xiàng)目管理中大量的溝通及協(xié)調(diào)工作的需要，人力資源還包括建設(shè)方及總承包的項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、進(jìn)度控制經(jīng)理、成本控制經(jīng)理、采購協(xié)調(diào)經(jīng)理、HSE經(jīng)理以及文件控制工程師等管理人員，此外還包括對(duì)項(xiàng)目工作任務(wù)各技術(shù)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)的各專業(yè)工程師等，由于項(xiàng)目的特殊性，還聘請(qǐng)了管理公司和顧問公司的管理人員。A項(xiàng)目項(xiàng)目管理部門可依據(jù)項(xiàng)目所擁有的各種資源及具備的條件，結(jié)合項(xiàng)目的復(fù)雜程度選擇合適的方法確定項(xiàng)目的工作時(shí)間。如遇特殊情況，可根據(jù)實(shí)際情況，通過協(xié)商確定項(xiàng)目的具體工作時(shí)間。工作包活動(dòng)時(shí)間估算應(yīng)充分考慮人力資源、材料供應(yīng)、機(jī)械等資源，以及政策變化等風(fēng)險(xiǎn)因素，使得估算的時(shí)間合理，滿足項(xiàng)目工作包實(shí)施的實(shí)際需求。根據(jù)A項(xiàng)目實(shí)際情況，對(duì)于項(xiàng)目中工作內(nèi)容明確的一般工作包，如地基處理、基礎(chǔ)框架施工等常規(guī)工作內(nèi)容，采用定額計(jì)算法來進(jìn)行活動(dòng)時(shí)間估算，其計(jì)算方法為：D=Q/(R*S)其中：D-工作持續(xù)時(shí)間Q-工作工程量R-人力或設(shè)備資源量S-單位時(shí)間完成的工作量4.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定通過對(duì)項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解得到各工作任務(wù)包，對(duì)各工作任務(wù)邏輯關(guān)系進(jìn)行確認(rèn)，活動(dòng)時(shí)間進(jìn)行估算，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。結(jié)合A項(xiàng)目實(shí)際情況，統(tǒng)籌各種影響因素完成項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃編制。（1）確定項(xiàng)目里程碑計(jì)劃里程碑是項(xiàng)目建設(shè)過程中的關(guān)鍵事件，是項(xiàng)目建設(shè)的重要節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目在建設(shè)的過程中不同階段有著相對(duì)應(yīng)的不同的里程碑節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制必須以里程碑為基礎(chǔ)，項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)確保所有里程碑能在既定時(shí)間點(diǎn)完成。A項(xiàng)目針對(duì)土建施工、精裝修等不同階段設(shè)計(jì)了不同的里程碑節(jié)點(diǎn)。（2）編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制是項(xiàng)目進(jìn)度管理的重要組成部分。項(xiàng)目管理者通過對(duì)項(xiàng)目范圍的確認(rèn)，工作任務(wù)的分解，對(duì)各項(xiàng)任務(wù)所需時(shí)間及邏輯關(guān)系的梳理，并根據(jù)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及建設(shè)過程中的實(shí)際情況，從而制定出科學(xué)可行的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制有許多項(xiàng)目管理軟件作為工具，如P6、Project等，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際使用情況，作為基建項(xiàng)目P6軟件較為復(fù)雜并不適合本項(xiàng)目，因此筆者認(rèn)為通過Project作為一款項(xiàng)目管理軟件非常的簡單實(shí)用。通過輸入項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)、確定邏輯關(guān)系、資源情況以及工期的估算等信息便可以生成完成的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，如圖4-1示。通過優(yōu)化A項(xiàng)目按照里程碑計(jì)劃開始時(shí)間為2013年7月1日，完成時(shí)間為2015年12月31日，工期為30個(gè)月。圖4-1項(xiàng)目WBS分解（三）A項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤與控制管理項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤和控制是影響項(xiàng)目進(jìn)度管理的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目實(shí)施需要依照項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。在項(xiàng)目實(shí)施過程之中，經(jīng)常會(huì)遇到氣候影響、政策調(diào)整等各種因素導(dǎo)致項(xiàng)目不能按原計(jì)劃執(zhí)行，這時(shí)就需要管理者通過比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出方案，盡可能的減少或者消除對(duì)項(xiàng)目的影響。C公司基建項(xiàng)目在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行和控制方面，經(jīng)常出現(xiàn)變化比計(jì)劃快的情況，也正是如此，使得項(xiàng)目運(yùn)作過程之中，實(shí)際控制與進(jìn)度計(jì)劃難以有效匹配。結(jié)合A項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過項(xiàng)目信息的收集、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制、風(fēng)險(xiǎn)的管理，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤和控制來確保項(xiàng)目按期完成。1.項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤在項(xiàng)目進(jìn)度管理工作之中，項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤尤為重要。顧名思義，就是管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度數(shù)據(jù)的收集和反饋過程。本節(jié)以A項(xiàng)目為例，通過對(duì)項(xiàng)目中工作活動(dòng)和項(xiàng)目主要人員工作的跟蹤，以此為基礎(chǔ)針對(duì)A項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中對(duì)進(jìn)度的完成情況沒有及時(shí)反映的問題加以處理并有效解決。（1）進(jìn)度信息收集項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤是項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)，根據(jù)對(duì)工作任務(wù)工期信息的確定，通過對(duì)工作任務(wù)實(shí)施情況的收集以及項(xiàng)目主要成員工作計(jì)劃完成情況的收集，相互檢查，使得跟蹤信息準(zhǔn)確，便于管理者了解項(xiàng)目進(jìn)度的實(shí)際情況，從而指導(dǎo)后續(xù)的計(jì)劃工作。A項(xiàng)目進(jìn)度信息的收集應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)：①工作任務(wù)工期信息待項(xiàng)目發(fā)展到進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目進(jìn)度管理者務(wù)必針對(duì)性地開展項(xiàng)目工作任務(wù)實(shí)際開始時(shí)間，完成時(shí)間和持續(xù)時(shí)間等信息的記錄工作。在工作任務(wù)實(shí)施過程中，出現(xiàn)影響進(jìn)度的各種因素時(shí)間也需要進(jìn)行記錄。②工作任務(wù)實(shí)施情況對(duì)A項(xiàng)目各的工作任務(wù)在建設(shè)過程中的實(shí)施方案、人力資源的配置、材料設(shè)備的供應(yīng)等可能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響的各類因素，進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄。項(xiàng)目主要成員工作計(jì)劃完成情況的收集項(xiàng)目管理者通過對(duì)項(xiàng)目主要成員計(jì)劃的完成情況加以了解與掌握，同時(shí)對(duì)工作任務(wù)跟蹤的實(shí)施進(jìn)行對(duì)比檢查。具體來說，就是通過對(duì)主要成員工作計(jì)劃完成的實(shí)際情況檢查工作任務(wù)實(shí)施過程中是否有遺漏或者偏差，任務(wù)本身的估算是否不合理等問題。（2）進(jìn)度信息的反饋項(xiàng)目進(jìn)度數(shù)據(jù)的及時(shí)反饋直接影響著項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度情況的把控，同時(shí)，項(xiàng)目數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性也至關(guān)重要。因此，項(xiàng)目跟蹤人員的專業(yè)的業(yè)務(wù)與技術(shù)素養(yǎng)高低將會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理者的決策產(chǎn)生最為直接的影響。根據(jù)A項(xiàng)目的進(jìn)度管理情況，可成立進(jìn)度管理小組，通過對(duì)進(jìn)度信息進(jìn)行評(píng)估與確認(rèn)后，反饋給項(xiàng)目經(jīng)理，以便于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)進(jìn)度情況作出準(zhǔn)確的調(diào)整。2.A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃控制是運(yùn)用科學(xué)的方法確定項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)，通過編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，在保證成本、質(zhì)量、安全的情況下，實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)。通過對(duì)項(xiàng)目信息的收集與反饋，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行評(píng)估，并加以判斷，同時(shí)，針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度偏差的出現(xiàn)，需要分析造成項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)偏離計(jì)劃的原因，有的放矢地開展調(diào)整與完善工作，保證項(xiàng)目能夠按照計(jì)劃進(jìn)行。項(xiàng)目進(jìn)度控制是動(dòng)態(tài)的、全過程的管理，本節(jié)將以進(jìn)度控制理論為基礎(chǔ)，應(yīng)用科學(xué)的工具和方法對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)進(jìn)度趨勢進(jìn)行預(yù)判，結(jié)合A項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃偏差分析，并相應(yīng)地制定合理有效的進(jìn)度控制措施，以此來為項(xiàng)目順利推進(jìn)提供保障。（1）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行評(píng)估為確保對(duì)工程任務(wù)跟蹤情況的準(zhǔn)確性，項(xiàng)目成立進(jìn)度管理小組。以項(xiàng)目經(jīng)理為小組長，現(xiàn)場經(jīng)理為副組長，管理單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織各個(gè)參建單位，組織定期召開進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行討論、對(duì)進(jìn)度計(jì)劃偏差對(duì)項(xiàng)目的影響進(jìn)行分析。（2）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃偏差處理為確保A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的推進(jìn)工作效率的提升，應(yīng)以進(jìn)度偏差為基礎(chǔ)對(duì)項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃的影響程度的不同，應(yīng)采取不同的處理措施。（3）A項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中將各項(xiàng)工作任務(wù)劃分為關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)及非關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)，由于關(guān)鍵路徑上的工作，它的實(shí)際進(jìn)度直接影響著A項(xiàng)目的整體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，所以通過對(duì)項(xiàng)目工作任務(wù)的動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)跟蹤，項(xiàng)目管理者當(dāng)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度發(fā)生偏離時(shí)，要及時(shí)分析影響因素，并進(jìn)行控制。（4）A項(xiàng)目非關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，當(dāng)非關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)偏差時(shí)，項(xiàng)目管理者需要通過分析該項(xiàng)工作任務(wù)的進(jìn)度信息，結(jié)合該項(xiàng)工作任務(wù)在項(xiàng)目整個(gè)階段的總時(shí)差以及自由時(shí)差等進(jìn)度的信息來判斷如何進(jìn)行控制。在工作任務(wù)進(jìn)度出現(xiàn)的偏差沒有影響項(xiàng)目整體計(jì)劃進(jìn)度的情況下，可以在A項(xiàng)目管理者的主導(dǎo)之下開展工作任務(wù)的合理的分配資源、優(yōu)化工期、調(diào)整邏輯關(guān)系，增加資源投入等方式對(duì)工作任務(wù)進(jìn)度控制；但當(dāng)工作任務(wù)進(jìn)度偏差影響項(xiàng)目整體計(jì)劃進(jìn)度時(shí)，管理者需立足于項(xiàng)目實(shí)際情況開展計(jì)劃調(diào)整工作，同時(shí)履行進(jìn)度計(jì)劃變更程序。3.A項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更管理優(yōu)化在項(xiàng)目實(shí)施過程之中，因?yàn)橐恍┳匀灰蛩嘏c環(huán)境情況的變化，或由于第三方的干預(yù)和要求，或工程建設(shè)相關(guān)方處于對(duì)工程建設(shè)有利著想等各種因素導(dǎo)致對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行變更。通過項(xiàng)目管理者對(duì)各種因素的綜合性評(píng)估，采取相應(yīng)的措施來盡量減少對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的影響。當(dāng)由于變更導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相差較大并無法在短時(shí)間內(nèi)通過糾偏來趕上計(jì)劃時(shí)間時(shí)，管理者應(yīng)對(duì)原有的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整措施。A項(xiàng)目在進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目變更管理上，通過規(guī)范工程變更、洽商、簽證流程，確保其論證充分、科學(xué)決策，高效解決工程實(shí)施過程中的諸多問題，并使工程變更、洽商、簽證得到正確順利執(zhí)行，并為由過程變化而引發(fā)的造價(jià)結(jié)算及進(jìn)度控制提供有效支持。根據(jù)A項(xiàng)目情況，將變更分為工程變更和現(xiàn)場簽證，其中工程變更包括設(shè)計(jì)變更和工程洽商。設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)單位依據(jù)項(xiàng)目部要求，或由于圖紙中存在問題和缺陷等原因，設(shè)計(jì)單位對(duì)原設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行修改更正、補(bǔ)充、優(yōu)化。工程洽商一般由施工單位提出，因施工現(xiàn)場的各種原因，發(fā)生與合同規(guī)定的情況、條件不符的事件，需對(duì)該事件的處理措施進(jìn)行明確而發(fā)生的變更，包括對(duì)部分或全部工程在材料、工藝、功能、構(gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程數(shù)量及施工方法等方面的變化和調(diào)整。現(xiàn)場簽證屬于由承包人根據(jù)承包合同約定或相關(guān)方指令而提出的關(guān)于零星用工量、零星用機(jī)械量、設(shè)計(jì)變更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量以及工程量偏差引起的確認(rèn)。（四）A項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別及應(yīng)對(duì)直接影響著項(xiàng)目的整體進(jìn)度。C公司在基建項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)的方案變更導(dǎo)致拆改、商圈市政條件不具備使得通風(fēng)、消防等調(diào)試難、由于工期延長導(dǎo)致成本增加等諸多問題。為減輕或者消除這些風(fēng)險(xiǎn)，C公司A項(xiàng)目采取了一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)化措施。1.對(duì)A項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是通過分析找出項(xiàng)目在各個(gè)階段的全部風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行分析歸納，目的在于指出項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)并分析其可能引起的不良風(fēng)險(xiǎn)，從而為提出改進(jìn)措施做準(zhǔn)備。A項(xiàng)目是自投自建自用的總部辦公樓，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)，將項(xiàng)目各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分解和分析。通過總結(jié)C公司基建項(xiàng)目中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，通過風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)及以往項(xiàng)目中積累的相關(guān)資源數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別。A項(xiàng)目在建立階段的風(fēng)險(xiǎn)包括：政策風(fēng)險(xiǎn)，由于C公司是央企，受企業(yè)性質(zhì)影響，企業(yè)是否可以自建辦公樓，同時(shí)上級(jí)集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目是否進(jìn)行批復(fù)；規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)，是否滿足國家及所在區(qū)的規(guī)劃；開展風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目的開展涉及到公司各個(gè)部門的協(xié)調(diào)與配合。設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)包括：設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)是否滿足企業(yè)的特點(diǎn)，方案需經(jīng)過確認(rèn)后實(shí)施，避免后期出現(xiàn)設(shè)計(jì)方案的變化而引起施工的拆改；合同條款中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處置是否合理；組織風(fēng)險(xiǎn)，各個(gè)參建方的協(xié)調(diào)與分工；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目建設(shè)的資金是否自籌。施工階段的風(fēng)險(xiǎn)包括：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目的成本是否可控；技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)和施工中是否存在重大缺陷；進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目可否按期完工；質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目的各種材料是否滿足項(xiàng)目要求。竣工驗(yàn)收階段的風(fēng)險(xiǎn)包括：政策風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目實(shí)施過程中是否會(huì)出現(xiàn)政策的改變；組織風(fēng)險(xiǎn)，驗(yàn)收時(shí)各參建單位的協(xié)調(diào)組織；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目的審計(jì)是否合法合規(guī)。2.A項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分析及建議項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)階段所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)及導(dǎo)致的不良影響進(jìn)行估計(jì)和評(píng)價(jià)的分析