企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

萬事“預則立不預則廢”，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，必須有戰(zhàn)略做引導，而戰(zhàn)略的執(zhí)行落地，必須依靠全面預算管理，只有做好“事前”“事中”“事后”各個階段的預算管理工作，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，預算管理已越來越重要，企業(yè)的預算管理建立已勢在必行。一、企業(yè)全面預算管理的意義和作用（一）預算是企業(yè)戰(zhàn)略的量化體現(xiàn)預算是基于企業(yè)戰(zhàn)略的承接，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行量化落地執(zhí)行的重要手段，通過預算，對戰(zhàn)略目標進行分解，在預算編制的過程中，不斷去論證其可行性，使戰(zhàn)略目標變成可以具體執(zhí)行操作的方案。企業(yè)戰(zhàn)略只有分解為具體可量化的預算指標后，才能逐步實現(xiàn)，否則戰(zhàn)略就只是紙上談兵，成為一句空口號。（二）通過過程預管控，助力目標達成企業(yè)預算編制時間一般在上一年年末，單項目預算一般在項目投標之前。在企業(yè)或項目后續(xù)執(zhí)行過程中，應定期進行預算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的對比，并著重分析差異原因。通過對預實差異原因的分析，針對預算未達成的事項，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時調(diào)整管理方式，制定整改措施，改善執(zhí)行情況，以確保預算目標的達成。（三）考核與激勵相輔相成，為管理提效制定與預算指標相對應的激勵政策，激發(fā)員工的積極性，提高效率。通過運用考核結(jié)果，提高企業(yè)的綜合管理水平。企業(yè)各個層級的員工，都有著不同的個人訴求，通過制定與預算指標考核相關的激勵政策，透明化、公平化的滿足員工需求，使企業(yè)人員更加安定團結(jié)，充滿戰(zhàn)斗力。（四）加強企業(yè)內(nèi)部溝通，保障信息暢通預算的編制過程，通常要經(jīng)過自上而下、自下而上這樣反復溝通調(diào)整的過程，在執(zhí)行中也要充分地溝通分析。在這樣的過程中，加強了企業(yè)業(yè)務部門與領導層的溝通交流，使前端部門的第一手信息能傳遞到管理層，管理層的長遠目的、計劃也能準確的傳遞到業(yè)務部門，保障了企業(yè)內(nèi)部信息的暢通，避免因信息溝通不到位，導致業(yè)務部門執(zhí)行偏差，或者管理層做出錯誤判斷。二、企業(yè)全面預算管理存在的問題（一）業(yè)務預算數(shù)據(jù)的可靠性不足業(yè)務預算是企業(yè)全面預算的起點，業(yè)務預算數(shù)據(jù)的準確性直接影響到全面預算的整體可靠性。企業(yè)存量業(yè)務，基本采用增量預算的方式，參考以前年度歷史數(shù)據(jù)，按照收入增長的比例，增加成本及費用。但業(yè)務部門往往為了預算目標更易達成，在預測成本及費用時，不區(qū)分固定成本、變動成本，一味地按照收入增長的比例，預計成本及費用，導致預算利潤偏低，最終導致預算松弛。企業(yè)新增業(yè)務，一般采用零基預算方式，參考市場行業(yè)水平，對標同類型業(yè)務標桿企業(yè)，套用行業(yè)數(shù)據(jù)進行預算的編制，但常常企業(yè)獲取到的對標數(shù)據(jù)的口徑，與自身預算數(shù)據(jù)口徑不一致，不同企業(yè)在不同管理構(gòu)架下，成本費用的歸集也有所有不同，很難找到業(yè)務結(jié)構(gòu)以及管理方式都基本相同的企業(yè)進行對標，雖然一些上市企業(yè)數(shù)據(jù)可以通過披露獲取，但數(shù)據(jù)明細程度不足，非上市企業(yè)的數(shù)據(jù)不易取得，大多通過業(yè)務部門人員向同行打聽獲取，數(shù)據(jù)可信度不高，最終導致新增業(yè)務板塊預算目標制定時，偏離實際，可執(zhí)行性弱。（二）預算管理剛性不足企業(yè)在制定了預算目標以后，不應隨意調(diào)整。很多企業(yè)在預算下達以后，隨著實際操作的深入，業(yè)務部門逐步發(fā)現(xiàn)市場未達到預期，制定的預算目標難以實現(xiàn)，這時業(yè)務部門會主動提出調(diào)整預算目標，以達到輕松完成指標的目的。而預算部門也常常因為制度不健全、原則性不夠、執(zhí)行剛性不足等原因，輕易地按照業(yè)務部門的需求，對預算目標進行調(diào)整以及重新地下達，導致執(zhí)行數(shù)據(jù)偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標。（三）沒有建立完整的預算管理體系隨著社會的發(fā)展，很多公司開始逐步開展預算工作，但整體預算工作不成體系，生產(chǎn)、成本、人力、財務各部門分別編制各自的年度、季度預算，各項指標數(shù)據(jù)沒有有效的對接，出現(xiàn)邏輯關系混亂，各部門僅考慮自身的需求，致使整個公司的預算沒有形成串聯(lián)與閉環(huán)，最終在預算目標執(zhí)行過程中出現(xiàn)矛盾點，各部門間互相推諉，責任無法劃清，導致預算管理考核無法落地，形同虛設。（四）權(quán)、責、利不匹配目前大部分企業(yè)在實行預算管理時，只注重了預算指標的制定與下達，并沒有形成與考核指標相對應的激勵機制以及權(quán)力的下放，導致“權(quán)、責、利”之間的不統(tǒng)一。中層管理者，在背負大量經(jīng)營指標的情況下，沒有獲得相對應的權(quán)利釋放，導致在管理中，缺少威信，一些管理手段與措施無法得到有效的推行，得不到基層員工的支持。而背負考核指標的員工，卻沒有給予相對應的激勵政策，在目標完成后，得不到激勵的兌現(xiàn)，往往是只有處罰，沒有獎勵，導致員工抵觸指標的下達，同時也缺乏對目標達成的積極性。（五）預算管理的結(jié)果沒有得到充分的運用通過預算管理制定的各項經(jīng)濟指標、非經(jīng)濟指標，在考核期內(nèi)，由相關部門評價完成情況，根據(jù)完成程度，應對相關責任人給予對應的獎懲措施，但在目前企業(yè)的執(zhí)行中，多處罰、少獎勵，責任劃分不清晰，對考核結(jié)果的運用不透明，在員工中產(chǎn)生負面情緒，影響工作積極性。三、完善企業(yè)全面預算管理的對策與措施（一）加強信息化建設，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量全社會步入了數(shù)字化的時代，企業(yè)管理、預算管理也同樣需要高度的信息化，通過企業(yè)信息化的建設，從業(yè)務前端收集準確、全面的基礎數(shù)據(jù)，利用計算機形成數(shù)據(jù)匯總的信息看板，設置各數(shù)據(jù)之前勾稽關聯(lián)，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。公司首先應梳理業(yè)務流程、管理邏輯，在系統(tǒng)中建立與企業(yè)業(yè)務邏輯本身契合的信息化系統(tǒng)，由業(yè)務最前端部門，錄入最基礎全面的信息，通過圖片、文字、表格等表達方式，最直觀地展現(xiàn)數(shù)據(jù)來源，使系統(tǒng)中所有數(shù)據(jù)有據(jù)可依，需要查看時能直接穿透至最前端。其次，通過在系統(tǒng)中設計管理工具表單、信息看板，動態(tài)跟蹤各項指標的變化情況，可隨時調(diào)取從業(yè)務獲取，到業(yè)務經(jīng)營、業(yè)務利潤的全鏈條動態(tài)數(shù)據(jù)。最后，再將預算指標錄入信息化系統(tǒng)，設置預警線，根據(jù)動態(tài)數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的對比，對觸動警戒線的數(shù)據(jù)，發(fā)出預算預警，做好過程中的及時糾偏與監(jiān)督。（二）明確預算管理剛性，不得隨意調(diào)整預算目標預算目標在制定和下達的同時，更要明確調(diào)整原則，一般來說，預算調(diào)整分為預算內(nèi)調(diào)整和預算外調(diào)整事項。預算內(nèi)調(diào)整事項，主要是基于預算編制的邏輯與假設，在業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調(diào)整，企業(yè)可以通過制定相關的預算管理制度，來約定調(diào)整原則以及報批流程。預算外調(diào)整事項，主要是指在發(fā)生預算編制外事項引起的變化，業(yè)務部門應根據(jù)具體情況，詳細闡述預算外事項發(fā)生的緣由以及對預算所產(chǎn)生的影響，由預算管理部門，針對該事項對預算的影響進行評價，以判斷是否需要調(diào)整預算。企業(yè)的預算調(diào)整，不得違背企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不得背離企業(yè)的預算目標，預算目標的調(diào)整是重大事項，原則上需企業(yè)第一負責人的同意才能調(diào)整，在預算管理執(zhí)行中，必須靠領導力來強化預算目標的剛性。（三）建立完整的預算管理體系預算管理體系是一個系統(tǒng)性的管理能力的建立，不是僅僅通過某一個部門就能實現(xiàn)的，預算管理必須是從業(yè)務前端到職能部門，再到領導決策層的全系統(tǒng)全周期的體系管理。企業(yè)應制定預算制定的牽頭部門，由牽頭部門來整體的統(tǒng)籌預算相關事項，具體的編制與執(zhí)行，應由企業(yè)全員參與其中，上下層級進行充分的溝通協(xié)商論證，各部門之前互相驗證業(yè)務邏輯性以及勾稽關系，使預算目標的制定具有充分的可執(zhí)行性。整個公司的預算體系，必須形成從業(yè)務到財務的完整閉環(huán)。（四）建立切實有效的激勵政策預算目標下達以后，應匹配相應的激勵政策，在目標達成后，對員工應有一定程度的激勵，激勵與目標必須是可量化的、可執(zhí)行的、可預見的，讓具體業(yè)務人員能看到，并知道通過自己的努力能得到。激勵的評價方式，必須在下達目標時明確，不應在預算執(zhí)行中來明確，或是在執(zhí)行結(jié)束，做最終測算時再來宣布激勵政策，這樣不僅起不到激勵作用，反而會使員工認為預算目標考核不透明。預算指標考核周期屆滿后，應有業(yè)務單元提報預算執(zhí)行情況，并由預算管理部門，審核上報數(shù)據(jù)，并計算激勵情況。激勵兌現(xiàn)的時間與方式也需要在宣布激勵政策時同步明確，企業(yè)可以通過制度，對常規(guī)事項做出相關規(guī)定，持續(xù)遵照執(zhí)行，對特殊事項，一事一議。（五）將預算管理的結(jié)果運用透明化企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，與預算目標相對比后，會形成預算管理的結(jié)果，企業(yè)應該合理充分的運營預算管理的結(jié)果，通過KPI考核、績效打分等方式，公開透明的進行結(jié)果運用，通過升職、加薪、福利等手段，讓員工充分得到激勵。在預算目標下達時，約定結(jié)果運用原則，讓多數(shù)人感受到公平。在現(xiàn)代企業(yè)里，預算被越來越多的企業(yè)運用到整個企業(yè)的管理中，所以對預算質(zhì)量的要求也越來越高，在預算執(zhí)行過程中，我們應克服傳統(tǒng)思想帶來的阻礙，堅持將預算管理貫徹執(zhí)行，以確保企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。四、結(jié)束語