企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐報告

西安理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院SchoolofEconomicsandManagement,Xi'anUniversityofTechnology專業(yè)學(xué)位課程實踐報告報告名稱：企業(yè)診斷報告等課程名稱：海爾智家的戰(zhàn)略成本管理任課教師：完成時間：年月日序號分工學(xué)生姓名學(xué)生學(xué)號評分1教師填寫寧飛2教師填寫魏曉峰3教師填寫李少君4教師填寫苗曉東5教師填寫屈建斌

正文不少于5000字：宋體小四、1.5倍行距，另附課程實踐活動過程中拍攝的圖片2張。海爾智家的戰(zhàn)略成本管理1海爾智家的戰(zhàn)略成本管理1.1海爾智家案例介紹1.1.1海爾智家基本信息（1）企業(yè)簡介海爾智家股份有限公司，是海爾集團(tuán)旗下公司。主要負(fù)責(zé)家用電器業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品范圍涉及傳統(tǒng)家電、智慧家電和智慧家庭場景解決方案等。海爾智家，在海爾集團(tuán)戰(zhàn)略布局下，從產(chǎn)品制造到智能化，現(xiàn)在通過創(chuàng)造全智能的生活場景，對產(chǎn)品和方案的進(jìn)行不同的組合，持續(xù)創(chuàng)新，逐步向生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型。家電產(chǎn)品、智能場景方案組合、線上體驗云平臺、線下的體驗中心和專賣店等環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣，使得海爾智家的生態(tài)圈逐漸形成。不僅能夠根據(jù)消費者需求，進(jìn)行全套或部分的定制化產(chǎn)品。還能夠構(gòu)建多元的智能生活場景。例如基于智慧廚房、浴室、客廳、臥室等空間場景，衍生了一系列智慧生活解決方案，分別是食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)、水聯(lián)網(wǎng)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展歷程名牌戰(zhàn)略(1984-1991)：發(fā)展產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，注重產(chǎn)品質(zhì)量，打造品牌形象。多元化戰(zhàn)略(1991-1998)：逐漸轉(zhuǎn)向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造國際名牌。提高產(chǎn)品質(zhì)量，洞察到服務(wù)體驗對消費者的重要性，開始關(guān)注售后服務(wù)區(qū)域。國際化戰(zhàn)略(1998-2005)：采取“三步走”國際化戰(zhàn)略，成功打開國際市場。同時提出了新管理模式，每個人都能創(chuàng)造價值。全球化品牌戰(zhàn)略(2005-2012)：樹立品牌全球化發(fā)展目標(biāo)。由服務(wù)向體驗轉(zhuǎn)型，創(chuàng)立了“人單合一”管理模式。搭建服務(wù)HOPE平臺，主推創(chuàng)新研發(fā)。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略(2012-2019)：海爾在全球范圍內(nèi)建設(shè)互聯(lián)工廠，加快網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。從制造到定制，將生產(chǎn)和營銷結(jié)合，構(gòu)建按需設(shè)計、配送的體系。生態(tài)品牌戰(zhàn)略(2019-至今)：海爾堅持以用戶為中心，數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動力，結(jié)合科技力量和場景產(chǎn)品，向互聯(lián)網(wǎng)、智慧家庭、健康環(huán)境為發(fā)展方向創(chuàng)新生活，為用戶定制美好生活，打造物聯(lián)網(wǎng)智慧家庭生態(tài)品牌。1.1.2海爾智家經(jīng)營狀況本文將對海爾智家的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析和對比，了解其經(jīng)營狀況。（1）經(jīng)營情況主要指標(biāo)根據(jù)2017-2021年的財務(wù)報表，整理了以下數(shù)據(jù)，如表3-1所示。表格3-1海爾智家2017年至2021年有關(guān)經(jīng)營情況主要指標(biāo)毛利率(%)由表3-1可知，海爾智家2017年-2021年營業(yè)收入逐年遞增，其5年內(nèi)增長量約為684億萬元，年均增長量約為136.8億萬元。2021年實現(xiàn)凈利潤較2020年增長16.7%、較2019年增長7.2%。在價值鏈上游成本大幅上升時海爾智家于2021年實現(xiàn)凈利潤132億萬元，毛利率較上年提升了1.6個百分點。5年內(nèi)企業(yè)凈利潤增長波動較大，但公司總體發(fā)展呈良好趨勢。（2）期間費用根據(jù)海爾智家2016-2019年的財務(wù)報表，期間費用如圖3-1所示。圖3-1期間費用分析根據(jù)圖3-1可知，海爾智家在銷售費用方面投入了大量的資金，占據(jù)期間費用的大量資金支出。海爾智家的銷售費用基本維持在管理費用的3倍左右，與研發(fā)費用不相上下。報表中聲明，該費用用于薪酬、運輸、倉儲、廣告、售后等費用。由于海爾的銷售體系，導(dǎo)致銷售人員規(guī)模龐大，承擔(dān)成本也隨之上升。（3）研發(fā)費用從資金結(jié)構(gòu)來看，內(nèi)部研發(fā)專有技術(shù)占研發(fā)費用的比例較少，海爾智家的研發(fā)費用主要為研發(fā)人員薪酬、研發(fā)設(shè)備支出等。企業(yè)較為重視技術(shù)研發(fā)、智能化平臺的創(chuàng)新與優(yōu)化，但其研發(fā)資金的占比與結(jié)構(gòu)仍需優(yōu)化。表3-2研發(fā)資金結(jié)構(gòu)分析無形資產(chǎn)增加額(萬元)0軟件及其他由表3-2可知，海爾智家的研發(fā)費用逐年遞增，具體體現(xiàn)在內(nèi)部研發(fā)專有技術(shù)、應(yīng)用管理軟件及購置方面?？梢钥匆娡度肓溯^多的資金在應(yīng)用管理軟件上，與平臺的穩(wěn)定運行與產(chǎn)品研發(fā)掛鉤。鑒于以上數(shù)據(jù)，本文視角對海爾智家進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理分析，對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，海爾智家想要在智能家居行業(yè)達(dá)到傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)的地位，應(yīng)該全面的分析企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動。在企業(yè)戰(zhàn)略管理下注重各環(huán)節(jié)的成本管理，創(chuàng)造營收的同時，控制成本。在經(jīng)營過程中不斷調(diào)整和控制，保持和加強企業(yè)競爭力，逐步向高質(zhì)量智能家居轉(zhuǎn)型，打造物聯(lián)網(wǎng)智慧家庭生態(tài)品牌。1.2海爾智家戰(zhàn)略定位分析1.2.1波特五力模型分析通過該模型，從以下五個方面分析海爾智家面對的競爭壓力：(1)產(chǎn)業(yè)競爭對手。傳統(tǒng)家電市場內(nèi)，產(chǎn)業(yè)相對成熟，不僅有格力、美的等強有力競爭者，還有許多尚在發(fā)展階段的中小企業(yè)。客戶需求多元化、產(chǎn)品價格多段化。智能家居產(chǎn)業(yè)方面，位于探索階段，產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展中。行業(yè)內(nèi)有華為、小米等原屬智能行業(yè)的技術(shù)佼佼者，還有超級智能家和格力、美的等的同類產(chǎn)品競爭。(2)替代品的替代威脅。智能家居產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品分布較為分散，大多企業(yè)從事與局部范圍的智能化產(chǎn)品，如房屋安全性的指紋解鎖產(chǎn)品、室內(nèi)營造環(huán)境的燈光等。海爾智家的產(chǎn)品不僅需要面對智能家居行業(yè)內(nèi)部的威脅，還面臨著用戶不愿接受新產(chǎn)品的風(fēng)險。也面臨著小家電功能細(xì)分，消費者對大家電需求的減少。(3)與供應(yīng)者的議價能力。目前傳統(tǒng)家電企業(yè)中三大巨頭合計占據(jù)份額超過市場的一半，供應(yīng)商向前一體化較難。反之，企業(yè)更具有向后一體化的能力。但在智能家居方面，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的議價能力有待提升。由于海爾智家內(nèi)部不斷創(chuàng)新、研發(fā)。行業(yè)上游多為硬件、原材料、技術(shù)供應(yīng)者，以公司大量訂單等優(yōu)勢更是與上游供應(yīng)商建立了緊密的關(guān)系。(4)與購買者的議價能力。當(dāng)市場出現(xiàn)不同價位的多元化產(chǎn)品，家電制造業(yè)要發(fā)展核心競爭力，提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高產(chǎn)品設(shè)計才能增強其議價能力。由于市場相似者較多，相比之下，個體消費者擁有更大的議價權(quán)。(5)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。首先在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域，國內(nèi)外市場基本飽和，易通過收購等方式，進(jìn)入并瓜分市場份額，以其地方企業(yè)品牌效應(yīng)帶動業(yè)務(wù)量、訂單量。其次在智能領(lǐng)域，傳統(tǒng)家電極易自主創(chuàng)新、戰(zhàn)略合作或收購高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等方式，從而對企業(yè)形成威脅。1.2.2SWOT分析本小節(jié)主要采用SWOT——戰(zhàn)略定位分析法?；诰C合考慮海爾智家內(nèi)部條件和外部環(huán)境各因素，對其進(jìn)行系統(tǒng)的評價。表3-3海爾智家SWOT分析STWO轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。WT-防御性戰(zhàn)略計。綜上所述，企業(yè)面臨的壓力主要是同行競爭、產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展的問題。憑借傳統(tǒng)制造的經(jīng)驗，能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量。但在智能化產(chǎn)品和成智慧家庭解決方案相結(jié)合時，要結(jié)合行業(yè)環(huán)境、市場需求、企業(yè)實際能力等合理的規(guī)劃以及發(fā)展。要想穩(wěn)定并持有更多的市場份額，不僅要加快提升核心技術(shù)、增強核心競爭力，還要顧客需求為導(dǎo)向，保障產(chǎn)品售后，提升品牌信賴力。更要前瞻性的看待市場發(fā)展趨勢，加強產(chǎn)品可操作性和便捷性，深化低碳理念。1.3海爾智家價值鏈分析1.1.1內(nèi)部價值鏈本文對海爾的內(nèi)部價值鏈增值主要通過以下幾個部分進(jìn)行分析。技術(shù)創(chuàng)新。提供智能化的產(chǎn)品、舒適家居體驗對于智能家居產(chǎn)業(yè)而言是非常重要的。海爾智家為了滿足客戶多方面需求。以需求和突破性能為導(dǎo)向，投入大量研發(fā)資金、人員。建立HOPE創(chuàng)新平臺，集思廣益，助力技術(shù)創(chuàng)新，堅持以客戶需求為核心，推進(jìn)智慧家庭模式，構(gòu)建智慧家庭生態(tài)場景。結(jié)合理念，對多重組合、不斷創(chuàng)新。隨著技術(shù)的提升，專利數(shù)量也在遞增，不僅提高了資源利用率，更是支撐產(chǎn)品優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要引擎。采購管理。海爾集團(tuán)使用集中供貨，通過數(shù)據(jù)算法，從價格、質(zhì)量等成本進(jìn)行分析，實現(xiàn)各區(qū)域的有效對接。海爾智家可通過大批量和長期穩(wěn)定訂單，以爭取優(yōu)惠的采購價格。在調(diào)貨、倉儲、生產(chǎn)分配等活動中，采用大數(shù)據(jù)存貨管理系統(tǒng)，在管理環(huán)節(jié)對存貨進(jìn)行系統(tǒng)性記錄、整合信息及存貨現(xiàn)狀。同時，與供應(yīng)商采取庫存管理模式，降低了緊急調(diào)貨等增加成本的風(fēng)險，以有效提升效率、減少不必要的倉儲支出。同時并開創(chuàng)了CFC模式，優(yōu)化了儲存與收發(fā)貨環(huán)節(jié)。在接受用戶訂單時，分模塊的進(jìn)行組裝和配送。生產(chǎn)加工。海爾智家搭建智能工廠，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的大改造。打造互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)平臺，引入智能機器人。高效生產(chǎn)加工，提高生產(chǎn)質(zhì)量與效率，加快生產(chǎn)速度，縮短生產(chǎn)周期。同時，智能化加工，能夠做到高強度，高精度，高速度。一定程度上減少費用支出。通過企業(yè)的規(guī)劃及實施，海爾智家已有4家互聯(lián)工廠入選智能制造試點示范工廠。銷售及物流。智能家居更加注重體驗感，其銷售渠道與家電行業(yè)現(xiàn)有渠道較為重合，基于此狀，海爾智家與線下實體店接軌，將銷售單一產(chǎn)品的實體店轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝鼍暗挠脩趔w驗中心，使用戶通過環(huán)境體驗融入智慧家庭生態(tài)場景。同時，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺和各大活動日進(jìn)行宣傳和銷售，線上線下多渠道的接觸消費者，并且開發(fā)海爾專屬商城，致力于打通產(chǎn)品向市場流通的渠道。配送大家電方面，使用日日順物流進(jìn)行上門配送，隨后安裝調(diào)試到位。配送范圍廣，覆蓋城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)村莊。產(chǎn)品后續(xù)可通過海爾智家APP、智家客服、家電一站式等售后服務(wù)平臺解決相關(guān)問題。由此形成了完整的銷售及售后服務(wù)體系。人力資源。海爾智家提出“人單合一”管理模式、“鏈?zhǔn)健毙∥⑷航M織等。以人為本的管理模式，一定程度上突破了傳統(tǒng)管理模式的弊端。而該組織的設(shè)立，極大程度上激發(fā)了員工的創(chuàng)造力、公司的活力。其次，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，提升財務(wù)效率。不僅匯總了業(yè)務(wù)，也提升了各部門的積極性。還簡化工作流程、優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)、縮減財務(wù)人員、降低管理費用。通過創(chuàng)新人才管理機制，對員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，同時與校企合作，招聘適崗人員，吸納年輕人才。1.1.2外部價值鏈（1）上游供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)鏈。智能家居是技術(shù)軟實力、產(chǎn)品硬件、家居理念與整體設(shè)計的結(jié)合，其中上游供應(yīng)商則涉及芯片和元器件及原材料。海爾智家依托海爾集團(tuán)的多項資源形成了供應(yīng)鏈群。原材料供應(yīng)方面，使用集中采購和全球采購等方法。并于2022年與河鋼集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同打造物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系。雙方的合作將會對原材料供應(yīng)和質(zhì)量產(chǎn)生巨大影響。創(chuàng)新平臺。建立HOPE創(chuàng)新平臺，提供技術(shù)的交流平臺。以獨有的智能分析與匹配算法，精準(zhǔn)提供用戶需求的信息。通過技術(shù)方、資源方、普通用戶獲得更多的建議和意見，減少試錯成本，獲得從不同視角看待產(chǎn)品的信息，以更好的改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品。通過對產(chǎn)品潛在的創(chuàng)新點進(jìn)行交流與研究，提升產(chǎn)品與企業(yè)生態(tài)的適配程度，深化與上游企業(yè)之間的聯(lián)系與合作。（2）下游購買商①拓寬銷售渠道。尋找戰(zhàn)略合作伙伴尋找穩(wěn)定可靠的銷售渠道在競爭激烈的環(huán)境中顯得尤為重要。線上線下的銷售同步，能夠較大程度的覆蓋消費者。海爾智家通過海爾集團(tuán)的銷售渠道，在各大網(wǎng)購平臺及海爾商城、線下均有售賣產(chǎn)品。如海爾智家北京001號體驗中心、上海的三翼鳥場景品牌。在戰(zhàn)略合作伙伴方面，海爾智家與紅星美凱龍在2021年達(dá)成了雙方戰(zhàn)略合作升級的共識，制定了年度整體落地方案。②用戶參與研發(fā)與設(shè)計海爾智家以智能技術(shù)搭建單品與智能之間的橋梁，以長期制造家電的經(jīng)驗和用戶基礎(chǔ)，逐漸由銷售單品向成套轉(zhuǎn)型。按照不同的場景，分析用戶需求，提出相關(guān)解決方案。生活場景其核心是人的日常生活，為了產(chǎn)品設(shè)計更加人性化，增強產(chǎn)品與生活的適配性，海爾智家不僅招聘各行業(yè)人才設(shè)計，更是采用個性化定制業(yè)務(wù)。推廣用戶參與設(shè)計的方式，與消費者近距離接觸，以需求為導(dǎo)向創(chuàng)新、發(fā)展和完善產(chǎn)品體系。2海爾智家戰(zhàn)略成本管理的效果評價2.1競爭對手價值鏈戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用比較分析2.1.1競爭對手分析市場上有關(guān)智能家居的品牌較多，但由于公布智能系列銷售數(shù)據(jù)有限，本小節(jié)對競爭對手的比較分析從業(yè)務(wù)和總收入來分析。表4-12020年家電市場競爭者相關(guān)數(shù)據(jù)對比項目(億)根據(jù)表中數(shù)據(jù)可得，行業(yè)內(nèi)對研究技術(shù)的投入普遍較高，側(cè)面應(yīng)證了技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的重要核心之一。海爾智家在行業(yè)內(nèi)毛利率較高，其營業(yè)收入與凈利潤稍稍落后，但營業(yè)成本占營業(yè)收入的比率低于另外兩家公司，但凈利潤占營業(yè)收入較低。格力以空調(diào)為核心，多元化的同時重視創(chuàng)新與技術(shù)，營業(yè)收入較低，但毛利率與美的不相上下。圖4-12020年相關(guān)競爭者數(shù)據(jù)對比美的采用“T+3”模式，提高效率，降低運營成本，也重視研發(fā)，投入了大量的資金進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，營業(yè)收入較高。二者的競爭力不容小覷，三者都在產(chǎn)業(yè)價值鏈上向前或向后進(jìn)行了業(yè)務(wù)發(fā)展或戰(zhàn)略合作。同樣，除了家電行業(yè)三大巨頭外，還有許多極具競爭力的只做智能化的企業(yè)。例如UIOT超級智慧家，自主研發(fā)、自主生產(chǎn)，同樣建立了超級工場，在今年冬奧走進(jìn)了大眾視野。KOTI柯帝科研實力較強，與專業(yè)公司聯(lián)盟、和著名高校達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。主要提供全宅智能系統(tǒng)解決方案。如HiLink華為、美的美居、安居寶，都涉及了智能家居不同的方面。對于海爾智家來說其產(chǎn)品極具競爭。對于專攻一處，提供對應(yīng)產(chǎn)品的公司而言，更加具有專業(yè)性。核心研究具有方向化。2.1.2杜邦分析法分析本小節(jié)通過行業(yè)內(nèi)營業(yè)狀況相關(guān)比率對比，結(jié)合了總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等，對其獲利能力等進(jìn)行分析。表4-22021年海爾智家與競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)對比凈資產(chǎn)收益率(%)總資產(chǎn)收益率(%)營業(yè)凈利潤率(%)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)資產(chǎn)負(fù)債率(%)海爾智家格力電器通過上述數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)就凈資產(chǎn)收益率而言，美的集團(tuán)位居前列。而海爾智家的財務(wù)、經(jīng)營活動效率較低，同時其營業(yè)凈利潤率、權(quán)益乘數(shù)也偏低，數(shù)據(jù)反映出來一定的問題，需要對公司的費用結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。但由于海爾智家是海爾集團(tuán)旗下公司，鑒于其差距而言，海爾智家擁有現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，仍然證明了它具有一定的潛力和發(fā)展前景2.2海爾智家戰(zhàn)略成本管理價值鏈的成功之處2.2.1拓展海外市場，資源全球整合收購海外企業(yè)后，成功進(jìn)入被收購企業(yè)的當(dāng)?shù)厥袌?，占?jù)一定市場份額，給企業(yè)帶來了收入，同時達(dá)到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略的目標(biāo)。收購后，在技術(shù)方面，形成了優(yōu)勢互補、全球技術(shù)聯(lián)動，提升了企業(yè)研發(fā)能力和創(chuàng)造的可能性。2.2.2重視研究技術(shù)，保持企業(yè)競爭力多年來，企業(yè)在技術(shù)開發(fā)與研究方面投入了大量的資金與人力，也收獲了一定的專利技術(shù)，提高了產(chǎn)品的競爭力。探索研究新領(lǐng)域的同時，仍穩(wěn)居行業(yè)內(nèi)前三，占據(jù)一定的市場份額。2.2.3多元化經(jīng)營模式，結(jié)合產(chǎn)品營銷策略進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段后，海爾圍繞用戶需求，打造全場景體驗。通過構(gòu)建高端品牌、場景品牌、生態(tài)品牌三級品牌體系，覆蓋智慧家庭、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大健康等領(lǐng)域。并且開放線上數(shù)字體驗館和線下場景式體驗館，創(chuàng)新營銷策略。通過多元化經(jīng)營的不斷發(fā)展，定價階梯化，能夠盡可能的覆蓋消費市場和各年齡階段人群。2.2.4尋找戰(zhàn)略合作伙伴，穩(wěn)定價值鏈上下游海爾智家不僅通過集團(tuán)資源穩(wěn)固上下游關(guān)系，還通過尋找企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，保證供貨渠道的暢通及產(chǎn)品質(zhì)量。拓寬銷售渠道，產(chǎn)銷理念結(jié)合。2.3海爾智家戰(zhàn)略成本管理價值鏈的不足之處1.超級工廠戰(zhàn)略落地暫時未帶來明顯的成本端優(yōu)化空間。仍需大力推動工廠智能化，同時進(jìn)行資源合理配置，減少不必要的支出。在財務(wù)預(yù)算方面仍需加強，更具報表相關(guān)庫存數(shù)據(jù)、仍需要控制產(chǎn)品庫存及生產(chǎn)周期。2.銷售費用占比過高。海爾自有商城帶來的銷售收益微弱，平臺購買力、吸引力較弱。相對于格力美的等，海爾之家的財務(wù)報表中銷售費用投入占比較大，線上銷售額多為其他渠道，自有渠道的訂單量較少。自有平臺投入資金與收益不成正比，需要對所持資源進(jìn)行整合。例如線上銷售全屋定制的渠道和方式宣傳；力度較小。自有商城的營銷模式與結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行一定的調(diào)整與有效推廣。3.費用化研發(fā)支出占比大。在海爾智家近幾年的財務(wù)報表中都可以看見企業(yè)對于研發(fā)的大量投入，不僅有資金，科研人員、更有HOPE平臺等資源的助力。但研發(fā)支出的費用化占比仍較高，內(nèi)部研發(fā)專有技術(shù)占研發(fā)費用的比例較少。海爾智家要持續(xù)專注于技術(shù)和創(chuàng)新，完善海爾生態(tài)體系，才有機會獲得更加穩(wěn)固的市場和用戶。2.顧客反饋信息不全。應(yīng)建立多渠道以便收集信息，并同步反饋到產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)等有關(guān)部門。注重客戶對功能的需求、產(chǎn)品人性化設(shè)計程度。加快售后處理速度及產(chǎn)品使用反饋。2.4優(yōu)化建議2.4.1優(yōu)化資源配置,提高庫存周轉(zhuǎn)率雖然海爾智家采取了一系列措施，建設(shè)智能化車間及倉儲等。但財務(wù)報表呈現(xiàn)出來的資源配置效果不明顯。人工方面，生產(chǎn)成本中，人工費用占比仍在上升，需要加快智能化戰(zhàn)略的落地速度。產(chǎn)品方面，庫存較多，周轉(zhuǎn)速度較低。建議根據(jù)以往銷售經(jīng)驗、市場季節(jié)性變化、活動日需求等預(yù)估進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析后規(guī)劃生產(chǎn)。2.4.2以用戶為中心，多渠道宣傳產(chǎn)品海爾智家，圍繞著用戶衣食住娛生活構(gòu)建開放“場景生態(tài)”，相似產(chǎn)業(yè)較少。不僅加強