知名企業(yè)績效管理方案樣本

摩托羅拉：以人為本管績效--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：3月3日被過濾廣告成熟體系和有力實(shí)施，加上摩托羅拉以人為本績效之心。上自總企業(yè)CEO，下至全球每個(gè)企業(yè)一般一員，摩托羅拉對(duì)全部職員實(shí)施著一套名為"個(gè)人承諾"績效管理體系。林財(cái)安正是依靠這套績效管理體系管理著自己績效，她績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)年底獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)快樂是，這套尤其重視實(shí)施力系統(tǒng)也幫助她輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股企業(yè)、9家合資企業(yè)和24家分企業(yè)一共多達(dá)12,000多名職員績效。林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面工作。在她看來，摩托羅拉整個(gè)績效管理成功基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理尤其重視，這是摩托羅拉"以人為本"關(guān)鍵信念具體表現(xiàn)。縱觀摩托羅拉績效管理績效目標(biāo)、評(píng)定方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方法，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，四處全部表現(xiàn)出充足尊重人企業(yè)文化。"聰慧"目標(biāo)（關(guān)鍵點(diǎn)提醒：SMART標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)公開）實(shí)際上，摩托羅拉績效管理體系是依據(jù)平衡計(jì)分卡原理而設(shè)計(jì)，并參考美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制訂。每十二個(gè)月年初，摩托羅拉全部會(huì)把企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)、部門業(yè)務(wù)目標(biāo)、和個(gè)人和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制訂績效目標(biāo)。制訂目標(biāo)時(shí)通常全部強(qiáng)調(diào)SMART（聰慧）標(biāo)準(zhǔn)："S"（specific）是指目標(biāo)要具體；"M"（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)成等級(jí)；"A"（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)，不能定得太高而最終實(shí)現(xiàn)不了；"R"（relevant），是指目標(biāo)要跟企業(yè)績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；"T"（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。每個(gè)職員制訂工作目標(biāo)具體從兩方面入手：首先是戰(zhàn)略方向，包含長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮目標(biāo)；其次是績效，它可能會(huì)包含職員在財(cái)務(wù)、用戶關(guān)系、職員關(guān)系和合作伙伴之間部分作為，也包含職員領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、用戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。摩托羅拉（中國）電子人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向和人力資源部業(yè)務(wù)范圍，明確制訂出自己本年度目標(biāo)和業(yè)務(wù)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包含人力資源方面策略和目標(biāo)，還包含財(cái)務(wù)指標(biāo)、用戶和市場要求等。她當(dāng)年全部工作全部要和此緊密聯(lián)絡(luò)地進(jìn)行。通常來說，業(yè)務(wù)部門職員大多面臨是硬性業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制訂。而部分輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想措施量化。比如說人力資源部服務(wù)功效就是一個(gè)軟性指標(biāo)，她們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提升服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門職員在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必需在二十四小時(shí)之內(nèi)給回復(fù)，這就變成了一個(gè)能夠衡量指標(biāo)。"假如人家跟你說一個(gè)事，你一個(gè)星期全部沒有給回復(fù)，那就沒有達(dá)成要求。假如12個(gè)小時(shí)就給回復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。"在摩托羅拉，目標(biāo)制訂還是比較透明和公開。大家往往依據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)和部門目標(biāo)坐在一塊討論，最終就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標(biāo)以后能夠跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必需調(diào)整，最終主管和職員雙方全部需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可而且正式簽字。在不包含保密內(nèi)容前提下，每個(gè)人目標(biāo)全部能夠讓全企業(yè)人分享到，"比如我有什么目標(biāo)大家全部能夠來看，我也能夠看她人工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，方便相互促進(jìn)。"多維評(píng)定（關(guān)鍵點(diǎn)提醒：270度評(píng)定、相對(duì)績效評(píng)定、抓前后25名、二十四小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）除了依據(jù)計(jì)分卡情況，在年底決定職員個(gè)人薪水漲幅和職位晉升以外。摩托羅拉還采取其它方法，努力爭取使績效評(píng)定客觀全方面、公正公平。首先是360度評(píng)定，說得更正確一點(diǎn)是270度評(píng)定-她們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事評(píng)定這一維度。邢林解釋說，這是因?yàn)檎J(rèn)為同事之間全部挺客氣，這一維評(píng)定沒有尤其實(shí)際作用。所以最終形成了上司（因?yàn)閷?shí)施矩陣式管理還包含非直接上司）、下屬、還有自己評(píng)定。當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評(píng)定個(gè)人績效，而是單獨(dú)就此設(shè)置了一個(gè)叫做"相對(duì)績效評(píng)定"方法，請(qǐng)來和某個(gè)職員相關(guān)聯(lián)，關(guān)鍵是日常工作有交叉、合作比較多同事來評(píng)定，給這位職員打分。這么就擺脫了把職員局限于窄小縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)定，客觀反應(yīng)其相對(duì)績效。另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名人身上。這么做是為了針對(duì)一些特殊情況，比如有些人在工作中焦點(diǎn)不是用戶，而是怎樣使她老板滿意。這種情況會(huì)造成評(píng)定誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是職員績效比較通常，不過老板很信任她；另一個(gè)是后加入團(tuán)體職員，成績很好，不過沒有和老板建立信任交情。所以人力資源部細(xì)致工作就變得很有必需了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名職員深入分析，能夠盡可能避免評(píng)定偏差。上六個(gè)月，摩托羅拉中國增加了一條客觀評(píng)定渠道，開通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督二十四小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部紀(jì)檢部門法律部主管。內(nèi)部職員假如認(rèn)為自己受到了不公平待遇等情況，全部能夠向該部門反應(yīng)；外部用戶也能夠去反應(yīng)任何一個(gè)摩托羅拉職員情況。"企業(yè)聽到以后一定會(huì)做反饋，依據(jù)不一樣內(nèi)容，安排不一樣部門來處理。而且，不管反應(yīng)情況是否屬實(shí)，人力資源部門也會(huì)參與解釋和其它跟進(jìn)方法。"和此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)定職員行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包含戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立和維持關(guān)系、教導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己組織、富有活力；高效落實(shí)（Execute），包含計(jì)劃和組織、結(jié)果導(dǎo)向、用戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重她人、職業(yè)操守。這么多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最終將職員業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)異、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并依據(jù)她們現(xiàn)在所處等級(jí)，參考市場情況，給對(duì)應(yīng)薪酬激勵(lì)和職位升遷。立即反饋（關(guān)鍵點(diǎn)提醒：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績效改善計(jì)劃）在摩托羅拉，績效目標(biāo)考評(píng)實(shí)施要求老板和下屬全部參與。除了十二個(gè)月一次年底總結(jié)，摩托羅拉每三個(gè)月全部會(huì)考評(píng)職員目標(biāo)實(shí)施情況，職員自己每三個(gè)月也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)定。摩托羅拉（中國）電子傳輸和公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)做法體會(huì)深刻。她曾在幾家跨國大企業(yè)工作過，剛進(jìn)入摩托羅拉六個(gè)月多時(shí)間，個(gè)人感覺其它企業(yè)每十二個(gè)月年初全部需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這么對(duì)季度考評(píng)如此重視。具體來說，摩托羅拉不是說職員年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底時(shí)候，往成績單上打一個(gè)鉤或是叉就完了。而是經(jīng)過季度考評(píng)，不停地提醒職員，自己承諾跟目標(biāo)有沒有差距，一個(gè)季度過后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足地方是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了改變，還是個(gè)人主觀原因所造成。這么有了問題以后很快就能夠發(fā)覺處理，主管和職員全部能夠立即反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要依據(jù)環(huán)境改變來調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要深入技巧培訓(xùn)，或更多資源支持。而不是等到年底時(shí)候，反過來強(qiáng)調(diào)沒有完成目標(biāo)客觀原因。即使每一個(gè)職員全部和自己直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得，是摩托羅拉績效管理不可或缺一步，能夠確保職員真正將目標(biāo)實(shí)施下去，不然將流為粗放式管理。她說，季度考評(píng)還有一個(gè)目標(biāo)是不期望職員跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒有這個(gè)過程，到年底總結(jié)時(shí)候，職員會(huì)說"我認(rèn)為主管很滿意我表現(xiàn)，為何最終評(píng)價(jià)這么差"。假如根據(jù)這個(gè)步驟去做，職員就會(huì)心里有數(shù)，并努力爭取改善，經(jīng)理也不會(huì)遭到下屬過激反應(yīng)。績效管理實(shí)施就會(huì)變得愈加順利。為了使職員愈加明確自己進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)施了"關(guān)鍵工作伙伴"反饋機(jī)制。也就是職員在工作中自己認(rèn)定聯(lián)絡(luò)緊密工作合作伙伴，前提是相互比較信任、又相互沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間相互反饋，相互推進(jìn)工作進(jìn)步。這種方法不是尤其正式，比如經(jīng)過平時(shí)觀察告訴對(duì)方哪些方面不足，或是在哪些場所做得不太好。或找個(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋統(tǒng)計(jì)下來，傾聽接收程度取決于職員自己。楊伯寧介紹，自己剛來六個(gè)月多時(shí)間，就有些人給她提出部分誠懇反饋意見，方便她愈加快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對(duì)于績效落后職員，摩托羅拉實(shí)施了"績效改善計(jì)劃"。經(jīng)過這個(gè)計(jì)劃，跟落后職員一起分析原因，進(jìn)行資源重新分配和技能深入培訓(xùn)，幫助她們改善績效。假如有職員還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)覺她適合別工作，就考慮給她更換一個(gè)工作崗位。在摩托羅拉中國企業(yè)，很多落后職員經(jīng)歷過績效改善計(jì)劃后，績效表現(xiàn)得到了很好提升。比如有職員，前六個(gè)月表現(xiàn)很好，后六個(gè)月卻像變了一個(gè)人。經(jīng)過績效改善計(jì)劃，分析到底是為何，是態(tài)度問題，能力問題，還是愛好問題。經(jīng)過溝通和了解，企業(yè)發(fā)覺她很適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化工作愛好不大。以后就把她調(diào)整到項(xiàng)目管理崗位，結(jié)果她發(fā)揮得很好；有職員在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。經(jīng)過績效改善計(jì)劃，發(fā)覺她很有耐心，善于溝通。經(jīng)過和其本人交流后企業(yè)認(rèn)為她較適合政府關(guān)系部門工作，并給她部分新培訓(xùn)，最終做得很成功；還有一個(gè)職員，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。經(jīng)過績效改善計(jì)劃發(fā)覺她對(duì)中國很了解，對(duì)中國國營企業(yè)尤其熟悉。恰好企業(yè)在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目，就把她派過去后，結(jié)果她飾演了很好橋梁角色。有技巧溝通（關(guān)鍵點(diǎn)提醒："三明治"對(duì)話）在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對(duì)人才全部很重視和尊重。企業(yè)里沒有等級(jí)觀念，沒有什么約束，營造了很隨和工作環(huán)境，職員從上到下主動(dòng)參與文化氣氛很好。職員能夠很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，全部能夠自由地提出來，很輕松地交流，很舒適地討論。林財(cái)安說："我們不期望職員很害怕管理層，不敢說話。我們激勵(lì)職員隨時(shí)全部能夠面對(duì)面地和自己經(jīng)理直接溝通，有時(shí)候兩個(gè)人沒有談妥，還能夠找上一級(jí)跨級(jí)溝通，能夠找人力資源部一起來溝通，甚至能夠直接找最高上司溝通。"作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層管理者，林財(cái)安記憶最為深刻，一般職員因?yàn)榭冃Ч芾矸矫鎲栴}直接來找她情況，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗挄r(shí)傷了職員心。林財(cái)安認(rèn)為這不是企業(yè)績效管理系統(tǒng)本身問題，而是因?yàn)橹贫葘?shí)施者-管理人員績效管理水平不是尤其整齊。"有經(jīng)理人談話時(shí)出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)，對(duì)方不了解，就感覺不舒適。有經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗(yàn)，平時(shí)尤其發(fā)怵跟職員說，哪些地方做得不好，或沒有達(dá)成要求。而是等到實(shí)在沒有措施時(shí)候才開口，問題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對(duì)方一時(shí)就難以接收。有經(jīng)理人不重視溝通技巧，一上來就直指人家痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人極難服氣"。邢林也曾碰到過這種情況。比如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)老職員，一直自視績效良好。她上司新上任，對(duì)她歷史情況不太了解。加上兩人不在一個(gè)地方辦公，平時(shí)溝通就較少。在聽到用戶對(duì)她部分不好反應(yīng)后，忽然有一天全部說了出來。這個(gè)職員就很不服氣，把她取得全部成績拿來給邢林看。邢林在和她溝通時(shí)，首先肯定她取得成績不可抹煞。隨即具體問題具體分析，告訴她依據(jù)企業(yè)要求，她哪些方面做得尤其好，哪些方面還做得不夠，通通全部談開了。最終這個(gè)職員心悅誠服地說，假如是這么話，就是公平。實(shí)際上，管理者在和職員對(duì)話時(shí)，既要坦誠，又要重視溝通技巧。邢林形象地將之比方為"三明治"對(duì)話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這么三明治才能好看、管用。"別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙對(duì)話第一層先要充足肯定對(duì)方成績，第二層再說哪些地方還需要改善，第三層再激勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這么才能主動(dòng)有效"。為了提升經(jīng)理人溝通技巧，摩托羅拉中國企業(yè)這些年一直在不停地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包含企業(yè)政策宣導(dǎo)，管理下屬行為技巧，怎樣跟職員有效溝通。同時(shí)，企業(yè)還設(shè)置在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情過程中慢慢掌握溝通技巧。中西結(jié)合（關(guān)鍵點(diǎn)提醒：融合"法理情"和"情理法"、中外有別）作為一個(gè)總部在美國跨國企業(yè)，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方管理精髓跟東方管理特色相結(jié)合。中國特點(diǎn)基礎(chǔ)上是以"情、理、法"為大標(biāo)準(zhǔn)，而美國剛好相反，是以"法、理、情"主導(dǎo)，仿佛沒有什么人情味。"我們要在這里實(shí)施成功話，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合"。于是，摩托羅拉中國企業(yè)績效管理體系針對(duì)中國傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于實(shí)施調(diào)整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，假如老板要大家參與提供意見，職員通常全部不習(xí)慣大膽說話-其中心態(tài)不一，或認(rèn)為老板比自己聰慧、厲害，或不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬一提出來后，老板不一樣意話會(huì)認(rèn)為自己多事。"在這種情況下，企業(yè)就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與精神。"又比如在績效考評(píng)上，"在中國就不像在美國做法那么公開，以尊重中國職員習(xí)慣"。這些極小細(xì)節(jié)全部很關(guān)鍵，假如不注意話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策時(shí)候就會(huì)很困難。一個(gè)企業(yè)必需塑造有利、科學(xué)企業(yè)文化，才能確?？冃Ч芾碚嬲龑?shí)施下去。北電網(wǎng)絡(luò)績效管理--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：8月26日被過濾廣告考評(píng)不會(huì)讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)職員考評(píng)關(guān)鍵分為兩個(gè)方面，首先是職員行為（Behaviors），另一個(gè)是績效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)職員在年初就要和主管定下當(dāng)年最關(guān)鍵工作目標(biāo)是什么。以前北電是每十二個(gè)月訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展速度變快，市場改變也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)職員考評(píng)是隨時(shí)（ongoing），常常會(huì)對(duì)已定目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)和調(diào)整，每個(gè)職員除了和自己老板訂目標(biāo)，還有可能和其它部門一起合作做項(xiàng)目，很多人全部會(huì)參與到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)職員業(yè)績考評(píng)不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反應(yīng)，而是很多方面反饋。除了自己主管外，還有很多共事人，手下人對(duì)你評(píng)價(jià)，這就是360度考評(píng)。對(duì)職員行為和目標(biāo)考評(píng)因?yàn)槭浅３Ｐ?，職員在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里取得信息，所以通常不會(huì)出現(xiàn)到了年底總結(jié)時(shí)，考評(píng)結(jié)果會(huì)讓職員很驚訝（surprise）情況，最多是有些不一樣見解，主管會(huì)和職員進(jìn)行溝通，努力爭取評(píng)定能夠讓職員取得很主動(dòng)認(rèn)識(shí)。評(píng)定作用評(píng)定有兩種功效，首先是看以前工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反應(yīng)一個(gè)人能力。另一個(gè)方面是看這個(gè)職員以后發(fā)展，經(jīng)過評(píng)定過程能夠發(fā)覺職員能夠發(fā)展地方，和現(xiàn)在工作或未來應(yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)很多不一樣等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)定中發(fā)覺，經(jīng)過評(píng)定發(fā)覺職員這種潛能，職員有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃。素質(zhì)評(píng)定北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)定整個(gè)過程完成通常要花兩個(gè)月時(shí)間，大家全部很認(rèn)真對(duì)待評(píng)定，這既是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)她人負(fù)責(zé)。評(píng)定即使跟職員薪水掛鉤，不過評(píng)定只是一部分工作，工資是另外一個(gè)方面。職員工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)評(píng)定矩陣和朗訊企業(yè)很相同。我們能夠經(jīng)過矩陣看到職員綜合考評(píng)落在什么區(qū)域，也能夠知道北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)職員行為和目標(biāo)要求是什么。移動(dòng)魅力用薪金獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步職員只是一個(gè)比較簡單手段，留住優(yōu)異人才，獎(jiǎng)勵(lì)物資只是一個(gè)臨時(shí)方法，伴隨時(shí)間推進(jìn)，職員個(gè)人物質(zhì)水平提升了，薪金激勵(lì)作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動(dòng)生產(chǎn)率不是絕對(duì)成正比關(guān)系。對(duì)職員進(jìn)行發(fā)展計(jì)劃，幫助職員制訂她職業(yè)計(jì)劃，會(huì)愈加激勵(lì)職員進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)職員方面更重視職員職業(yè)發(fā)展，比如讓職員去輪崗（JobRotation），激勵(lì)她們繼續(xù)發(fā)揮自己潛能。職員在工作中能夠吸收她人經(jīng)驗(yàn)，讓她們能夠發(fā)展。"我們是一個(gè)關(guān)心職員（caring）企業(yè)，我們激勵(lì)相互支持，老板和職員之間很支持。老板有發(fā)展職員責(zé)任，職員也有主動(dòng)參與責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為"PeopleManager"，她們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)職員潛能。所以每個(gè)管人經(jīng)理應(yīng)該知道去了解職員內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵(lì)她們。比如有些職員比較重視家庭，經(jīng)理要了解她家庭背景，假如她需要較多時(shí)間在家里，企業(yè)要盡可能去配合，出差情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常職員大約工作兩年就會(huì)有輪崗機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要咨詢職員意見，在北電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)有一套制度，叫Internalmobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來經(jīng)過輪崗增加職員能力。實(shí)施內(nèi)部調(diào)度最少職員要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月時(shí)間，這么使她對(duì)現(xiàn)有工作有一個(gè)足夠了解。假如職員有輪崗需求，能夠給人力資源部提出來，然后人力資源部會(huì)在別部門給她找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方假如全部有意，能夠經(jīng)過面試交流，假如大家全部同意話，這個(gè)職員通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有部分基礎(chǔ)要求，比如必需在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。我們期望留住人才，因?yàn)槲覀冋?qǐng)進(jìn)來人全部是很優(yōu)異人，期望她們能夠留下來，企業(yè)會(huì)提供職業(yè)發(fā)展空間。消除等級(jí)妙處北電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是一家俱有100多年歷史電信企業(yè)，根據(jù)常理，她應(yīng)該很官僚，很人浮于事。不過在北電看到是大家全部不講等級(jí)，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位職責(zé)和貢獻(xiàn)及和團(tuán)體任何配合，不會(huì)尤其重申等級(jí)。北電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在中國市場和銷售職員有500人，男女百分比是6：4，管理人員和職員百分比是1：9，其中管理者中女性百分比也很大，達(dá)成1/3。領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)潛能績效評(píng)定結(jié)果是職員升職一個(gè)參考。北電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)不會(huì)事先給部分職員特定考評(píng)，不過對(duì)待每個(gè)升職一定有特定考慮，這個(gè)考慮包含該職員一路上來表現(xiàn)，也會(huì)考慮她潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者潛能包含四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名職員學(xué)習(xí)能力比她知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更關(guān)鍵，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)生快速改變，知識(shí)不停更新，學(xué)習(xí)速度和能力是很關(guān)鍵素質(zhì)；二是去贏得工作成績能力，領(lǐng)導(dǎo)不僅要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是關(guān)鍵方面；三是去帶動(dòng)影響她人能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者基礎(chǔ)素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展她人能力；四是對(duì)企業(yè)業(yè)績貢獻(xiàn)。要提拔一名職員，可能會(huì)對(duì)職員有兩年高績效要求，這個(gè)高績效包含她工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使職員主動(dòng)向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)職員升職考評(píng)很嚴(yán)格和科學(xué)，方便讓職員走上管理崗位就一定成功，所以對(duì)待人選還有一個(gè)高層評(píng)定，企業(yè)里更高等級(jí)經(jīng)理們要會(huì)聚在一起和她們交流，來看這個(gè)職員各方面情況?？煽诳蓸房冃Ч芾?-------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：12月29日被過濾廣告可口可樂瑞典飲料企業(yè)CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan&Norton）提議，從財(cái)務(wù)層面、用戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營步驟層面和組織學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面來測量其戰(zhàn)略行動(dòng)。作為推廣平衡記分卡概念第一步，CCBS高層管理人員開了3天會(huì)議。把企業(yè)綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員全部要推行下面步驟：*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長久目標(biāo)（大致時(shí)間范圍：3年）*描述目前形勢(shì)*描述將要采取戰(zhàn)略計(jì)劃*為不一樣體系和測量程序定義參數(shù)因?yàn)镃CBS剛剛成立，討論結(jié)果是它需要大量方法。因?yàn)槠髽I(yè)處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一個(gè)文化和一個(gè)連續(xù)體系，在此范圍內(nèi)全部關(guān)鍵參數(shù)全部要進(jìn)行測量。在不一樣水平上，將把關(guān)注焦點(diǎn)放在和戰(zhàn)略行動(dòng)相關(guān)關(guān)鍵測量上。在結(jié)構(gòu)企業(yè)平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡關(guān)鍵性。為了達(dá)成該目標(biāo)，CCBS使用是一個(gè)循序漸進(jìn)過程。第一步是說明和戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)財(cái)務(wù)方法，然后以這些方法為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)而且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)該采取合適行動(dòng)。第二步，在用戶和消費(fèi)者方面也反復(fù)該過程，在此階段，初步問題是“假如我們計(jì)劃完成我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們用戶必需怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向用戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必需內(nèi)部過程。然后CCBS管理層問自己問題是：自己是否含有足夠創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓企業(yè)以一個(gè)適宜方法發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)成了平衡，而且全部參數(shù)和行動(dòng)全部會(huì)造成向同一個(gè)方向改變。不過，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)成完全平衡之前有必需把不一樣步驟再反復(fù)幾次。CCBS已經(jīng)把平衡記分卡概念分解到個(gè)人層面上了。在CCBS，很關(guān)鍵一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到計(jì)量原因來評(píng)定個(gè)人業(yè)績。這么做目標(biāo)是，經(jīng)過測量和她具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)一系列確定目標(biāo)來考察她業(yè)績。依據(jù)職員在多個(gè)指標(biāo)上得分而建立獎(jiǎng)金制度，企業(yè)就控制或聚焦于多種戰(zhàn)略計(jì)劃上。在CCBS強(qiáng)調(diào)既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變；相反，對(duì)全部問題考慮全部是動(dòng)態(tài)，而且每十二個(gè)月全部要不停地進(jìn)行檢驗(yàn)和修正。根據(jù)CCBS說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大挑戰(zhàn)是，既要尋求各層面不一樣測量方法之間合適平衡，又要確保能夠取得全部將該概念推廣下去所需要信息系統(tǒng)。另外，要取得成功關(guān)鍵一點(diǎn)是，每個(gè)人全部要確保立即提交全部信息。信息提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。愛立信中國績效管理：獎(jiǎng)金和目標(biāo)接軌--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：8月24日被過濾廣告愛立信中國企業(yè)職員薪金和其職務(wù)高低成正比，年紀(jì)、工齡、學(xué)歷等等原因也有一定影響，但不起關(guān)鍵作用。對(duì)于同一職務(wù)，假如由不一樣學(xué)歷人擔(dān)任，她們之間薪金差異可能僅僅在幾百元之間。另外，和部分企業(yè)作法不一樣是，愛立信在計(jì)算職員工齡時(shí)，把她來愛立信之前工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。愛立信中國企業(yè)職員薪金通常由四部分組成：基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助和福利。獎(jiǎng)金分為兩類：通常人員獎(jiǎng)金和銷售人員獎(jiǎng)金、有部分關(guān)鍵職員還會(huì)得到一定期股權(quán)，期股權(quán)受益者通常為"對(duì)企業(yè)起關(guān)鍵性作用人"，而不是以職務(wù)高低論行賞。在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)金和業(yè)務(wù)目標(biāo)"接軌"。企業(yè)業(yè)績和職員資沒有尤其關(guān)系，但和職員獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。愛立信職員獎(jiǎng)金和企業(yè)業(yè)績成一定百分比，但并非成正百分比。獎(jiǎng)金通常可達(dá)成職員工資60％，對(duì)于成績顯著職員，還有其它賠償措施。職員在愛立信得到提薪機(jī)會(huì)通常有多個(gè)：職務(wù)提升、考評(píng)優(yōu)異或有突出貢獻(xiàn)者。被評(píng)為企業(yè)最好職員全部和有突出貢獻(xiàn)職員全部有對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、最好職員獎(jiǎng)、突出改善獎(jiǎng)獎(jiǎng)金額度通常不超出其年薪20％。愛立信每十二個(gè)月全部要尤其明確地進(jìn)行績效評(píng)定，職員隊(duì)伍工作分多個(gè)檔級(jí)。通常職員根據(jù)企業(yè)中目標(biāo)應(yīng)達(dá)成良好，可能有5％到10％職員工作不太好，經(jīng)過調(diào)整還是能夠人接收；還有不到5％職員確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)這兩組人員可能采取激勵(lì)程序，經(jīng)理會(huì)告訴這些職員：你工作表現(xiàn)不好。要立即改善。對(duì)于做得很好或有突出貢獻(xiàn)職員。假如還有潛能話，可能會(huì)提升她們?nèi)?dān)任更高職務(wù)。對(duì)大部分做得不錯(cuò)人，企業(yè)會(huì)維持她們?cè)谠瓖徫簧侠^續(xù)工作。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)薪金全部高立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，要求下限并非為了限制上限，而是確保該職務(wù)在市場上競爭力。據(jù)介紹，通常職務(wù)上下限差異為80％左右，職務(wù)可能會(huì)達(dá)成100％，而比較輕易招聘職務(wù)可能經(jīng)只有40％差異。每個(gè)工作全部有硬性指標(biāo)以供考評(píng)。比如，在大部分企業(yè)，市場推廣工作成功是否，極難用具體定量指標(biāo)來考評(píng)，在愛立信卻是能夠，通常使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元廣告費(fèi)，達(dá)成了什么樣目標(biāo)：如做了多少個(gè)廣告、覆蓋用戶數(shù)量是多少等等，全部有確切數(shù)字能夠證實(shí)你成績，廣告影響力調(diào)查通常經(jīng)過部分第三方企業(yè)來做。索尼在中國進(jìn)行績效管理--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：3月3日被過濾廣告自從SONY確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，它在中國績效管理是怎樣進(jìn)行呢？據(jù)此，記者和SONY企業(yè)中國副總裁、人力資源部長張燕梅女士，展開了一場對(duì)話，就人力資源方面相關(guān)問題進(jìn)行了探討。記者：現(xiàn)在人力資源管理十分強(qiáng)調(diào)KPI（KeyPerformanceIndicator），即職員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，SONY業(yè)績考評(píng)指標(biāo)是什么？張燕梅：在SONY內(nèi)部，采取是5P評(píng)價(jià)體系來全方面評(píng)定職員業(yè)績。5P是指Person(個(gè)人)、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。一個(gè)人（Person）在一個(gè)崗位（Position）上會(huì)有業(yè)績，在這個(gè)位置上就要符合這個(gè)位置要求。職員是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分組成：(Past)過去業(yè)績、(Present)現(xiàn)在業(yè)績、未來業(yè)績看不到，不過能夠估計(jì)她(Potential)潛力。實(shí)際上，在管理上企業(yè)看是業(yè)績，股東看是整個(gè)股票業(yè)績。作為個(gè)體職員，也會(huì)對(duì)自己業(yè)績進(jìn)行自我評(píng)定：企業(yè)有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎(jiǎng)金或其它獎(jiǎng)勵(lì)？這是企業(yè)給回報(bào)（Pay）。Pay最終決定性原因就是——個(gè)人業(yè)績、部門業(yè)績、企業(yè)業(yè)績，業(yè)績最終決定了企業(yè)最終能夠拿出多少錢來發(fā)獎(jiǎng)金。公平一點(diǎn)講，應(yīng)該完全根據(jù)業(yè)績來發(fā)放薪金和獎(jiǎng)金。很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)以人為本，我認(rèn)為人當(dāng)然關(guān)鍵，不過歸根結(jié)底業(yè)績才是企業(yè)運(yùn)作關(guān)鍵。業(yè)績管理好了，人就很好管理了。人人全部追求公平、公正、公開，假如說業(yè)績管理能夠做到公平、公正、公開系統(tǒng)管理，每個(gè)人在企業(yè)全部會(huì)感到比較舒暢。記者：那么，SONY是怎么具體展開績效管理？張燕梅：做一件事情能否成功，關(guān)鍵是能否做好計(jì)劃。我們做每件事情全部有一套體系，這被稱為“360度管理”。有些人因?yàn)椤坝?jì)劃趕不上改變”就不做計(jì)劃，但這不是SONY風(fēng)格。計(jì)劃在實(shí)施過程中，肯定會(huì)發(fā)生部分改變，所以一定要去核查行動(dòng)結(jié)果；同時(shí)事前要對(duì)多種情況估計(jì)，這需要不停地觀察。SONY工作計(jì)劃是在網(wǎng)上公開，細(xì)節(jié)方面是一定在改變；核查（Check）是天天全部要做事情，這在SONY已經(jīng)形成了通例。不停調(diào)整方案，才能確保有效地完成工作。教會(huì)職員怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時(shí)間管理也好，職員全部要掌握方法、方法。這是一個(gè)周期性制度，我們實(shí)施是年度考評(píng)制。到年末每個(gè)職員首先自我評(píng)定，評(píng)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)我們?nèi)吭诰W(wǎng)上公布；然后你上司會(huì)和你談話。首先，我們對(duì)職員工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，是對(duì)方法方法進(jìn)行評(píng)定，評(píng)定職員工作態(tài)度、團(tuán)體合作精神等等。記者：不過，像部分極難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量指標(biāo)，比如職員工作態(tài)度，SONY是怎樣評(píng)定、考評(píng)？張燕梅：全部東西必需量化，我們給了很多問題，回復(fù)完問題，量化結(jié)果也就得出了。比如，某個(gè)職員第一次做某項(xiàng)工作，她缺乏必需技能，不過態(tài)度很好。因?yàn)樗龥]有必需技能，所以工作做得不是很理想；或她有必需技能，態(tài)度也很好，不過她在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動(dòng)起來；或她管理也不錯(cuò)，不過控制能力比較差。對(duì)于管理者來說，最關(guān)鍵還是實(shí)施能力，控制能力也很關(guān)鍵。在評(píng)定過程中，就會(huì)發(fā)覺職員不足和優(yōu)異之處。明年目標(biāo)也會(huì)在評(píng)定過程中確定下來，這么我們就能夠確定明年具體到每個(gè)職員培訓(xùn)方向。做完個(gè)人評(píng)定，我們要對(duì)團(tuán)體進(jìn)行評(píng)定。每一個(gè)分企業(yè)總經(jīng)理要陳說對(duì)下級(jí)評(píng)定，說明打分原因。比如，我作為部長，給我們部門人打分。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提升技能，假如管理者技能需要提升，在陳說過程中也要給她提出目標(biāo)。另外，對(duì)各部門進(jìn)行評(píng)定，這么就能夠掌握各個(gè)分企業(yè)、各個(gè)部門之間平衡。我們整個(gè)評(píng)定體系，就是這么周而復(fù)始。評(píng)定完成后，實(shí)際上你明年目標(biāo)也設(shè)定好了。做完企業(yè)評(píng)定以后，我們就知道整個(gè)企業(yè)在哪些方面是需要立即改善。另外，我想表明一點(diǎn)，職員資歷在整個(gè)評(píng)定體系中是無足輕重。資歷深，企業(yè)對(duì)你期望越高；你資歷淺但做出業(yè)績，評(píng)價(jià)一樣會(huì)高。我們要看是你業(yè)績，而不是你在企業(yè)呆了多少年。記者：在SONY5P評(píng)定體系中，職員Past（過去）和Present（現(xiàn)在）比較輕易衡量，對(duì)于職員Potential（潛力），怎樣測評(píng)分析？張燕梅：潛力實(shí)際上是一個(gè)結(jié)果，一個(gè)人有一定連續(xù)性，我們會(huì)對(duì)職員3年業(yè)績進(jìn)行綜合考評(píng)。一人評(píng)價(jià)分為多個(gè)獨(dú)立原因，我們盡可能地做到多個(gè)原因互不干擾，不能因?yàn)槟闵纤鞠矏勰悖憔偷玫綍x升機(jī)會(huì)。過去幾年，可能你換過好多個(gè)上司，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)上司喜愛你、另一個(gè)不喜愛你，對(duì)你評(píng)價(jià)就有很大改變。我們會(huì)有一個(gè)較為全方面客觀評(píng)定。全部主管級(jí)以上職員，我們會(huì)要求她們寫自己素質(zhì)匯報(bào)，素質(zhì)匯報(bào)我們會(huì)考察很多方面，比如職業(yè)精神是不是很專注、富有激情？是不是了解外界知識(shí)？不一樣上司對(duì)職員會(huì)作出評(píng)價(jià)，職員寫完小結(jié)，我們還會(huì)有一個(gè)評(píng)定，這個(gè)評(píng)定是由不一樣人匿名來進(jìn)行，其中會(huì)有非業(yè)務(wù)部門人員。而職員要取得晉升，要由現(xiàn)在上司進(jìn)行提名。過了這關(guān)以后，進(jìn)行書面考試，對(duì)職員常識(shí)、見解進(jìn)行考評(píng)。書面考評(píng)完后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)職員進(jìn)行全方面考評(píng)。職員要面對(duì)5個(gè)企業(yè)高層陳說自己想法、提議，企業(yè)高層將據(jù)此評(píng)定，作為未來領(lǐng)導(dǎo)，這名職員有沒有優(yōu)異發(fā)展思緒經(jīng)過這么一系列綜合評(píng)定，我們才能證實(shí)一名職員有沒有潛力。有時(shí)候，我們發(fā)覺職員會(huì)有誤解，認(rèn)為過去3年業(yè)績很好，自然就應(yīng)該得到晉升；或今年很努力，業(yè)績比去年提升了很多，就應(yīng)該得到晉升。不過我們想說是，過去東西只能是首先，有些人可能是一個(gè)很好主管，可是已經(jīng)抵達(dá)了她能力極限；有些人可能有巨大爆發(fā)力，你沒有看到；有些人可能只想做好現(xiàn)在工作，不想要更高職位，因?yàn)樗齻儾幌胴?fù)擔(dān)更多責(zé)任?，F(xiàn)在崗位對(duì)有些人來說已經(jīng)發(fā)揮到了極限；對(duì)有些人而言，卻只發(fā)揮了她5%力量，還有95%沒有發(fā)揮出來，我們要尋求是那些還有發(fā)展?jié)摿Γ划?dāng)然也不處罰已經(jīng)發(fā)揮到極限人。有個(gè)圣經(jīng)小說講得很好：耶穌給每個(gè)人能力是不一樣，她給了甲10分能力，給了乙5分能力，給了丙1分能力。耶穌認(rèn)為，丙把1分全部發(fā)揮出來，就應(yīng)該給她100分；不過甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。有些職員確實(shí)盡心盡力，也只能做到現(xiàn)在情況，我們應(yīng)該激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，但不能晉升。因?yàn)樗赡苓_(dá)不到要求，假如晉升她，企業(yè)就要負(fù)擔(dān)她所不能勝任后果。潛力和過去表現(xiàn)不一樣，要把二者明確區(qū)分。過去是首先，不過絕不等于你發(fā)展?jié)摿Γ谶@方面我們要給職員做咨詢、職業(yè)指導(dǎo)工作，要讓她們學(xué)會(huì)自己對(duì)自己進(jìn)行測評(píng)，了解自己，這是我們?nèi)肆Y源部門一項(xiàng)很關(guān)鍵工作。記者：最終，您認(rèn)為SONY在業(yè)績管理方面，有哪些需要深入改善之處？張燕梅：Perfect(完美)是不可能實(shí)現(xiàn)。就現(xiàn)在情況來看，需要改善就是我們反應(yīng)速度。SONY高層在中國開會(huì)，要追加2億美元在華投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。作為人力資源主管，我第一反應(yīng)會(huì)是我要干什么？從哪里能夠拿到這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃？到哪里去招聘對(duì)應(yīng)人員？怎樣編排隊(duì)伍？要考慮擴(kuò)大業(yè)務(wù)和對(duì)人員要求和原來是否一致？新領(lǐng)域人事結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？假如我不掌握這些情況，可能就會(huì)延誤戰(zhàn)略實(shí)施。只有了解到戰(zhàn)略以后，我才能夠?qū)嵤?。假如企業(yè)做戰(zhàn)略之前就和我商議話，工作效率會(huì)更高。比如企業(yè)決定在中國追加投資時(shí)候，讓我知道能做什么話，可能會(huì)更理想。競爭是殘酷。我們現(xiàn)在已經(jīng)公布了戰(zhàn)略，其它企業(yè)知道后，立即也會(huì)做一樣事情，假如人家新產(chǎn)品全部已經(jīng)上市了，我還沒把隊(duì)伍整合好，我要負(fù)擔(dān)很多責(zé)任。我認(rèn)為，企業(yè)做戰(zhàn)略時(shí)候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理。大家全部在講“戰(zhàn)略伙伴”，不過“戰(zhàn)略伙伴”不是那么簡單。你要把功夫練得很強(qiáng)，才能夠成為伙伴。所謂伙伴，是出計(jì)劃策，不然你連跟班全部不是。

安利(中國)績效考評(píng)秘密--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：1月16日被過濾廣告在人力資源管理方面，安利最近總走在前面，亞洲“最好雇主”，廣州市“職員信得過企業(yè)”，中國HR“最青睞雇主”，榮譽(yù)接踵而至。據(jù)了解，安利（中國）職員隊(duì)伍友好穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有，多年來職員流動(dòng)率只有10%左右。而在“最好雇主”評(píng)選幾項(xiàng)關(guān)鍵調(diào)查指標(biāo)中，職員對(duì)工作環(huán)境滿意度、了解組織及組織期望、企業(yè)使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)全部達(dá)成中國企業(yè)最高水平。尤其是對(duì)于工作氣氛和內(nèi)部溝通滿意度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自評(píng)結(jié)果和對(duì)職員們調(diào)查得出結(jié)果更是前所未有一致。值得關(guān)注還應(yīng)該是安利有著優(yōu)異績效考評(píng)制度，由此產(chǎn)生人才忠誠度使安利全球化市場戰(zhàn)略宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，成為財(cái)富500強(qiáng)排行榜里最長盛不衰企業(yè)之一。確實(shí)，安利是一家人力資源管理很成熟企業(yè)，人力資源各個(gè)方面全部很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，假如企業(yè)文化和組織動(dòng)力是一家企業(yè)前進(jìn)最關(guān)鍵原因話，完善績效考評(píng)就是杠桿。考察它績效考評(píng)，我們可能能夠管窺這家著名國際企業(yè)HR特色。饒俊介紹，安利在績效考評(píng)方面沒有什么秘密，讓職員充足參與，廣泛作主就是了。安利績效考評(píng)機(jī)制是建立在突出職員間伙伴關(guān)系企業(yè)文化和明晰才能要素上。安利文化獨(dú)特之處于于強(qiáng)調(diào)誠信、個(gè)人價(jià)值、成就和個(gè)人責(zé)任同時(shí)突出職員間伙伴關(guān)系。真誠伙伴關(guān)系是安利企業(yè)最關(guān)鍵企業(yè)文化。在安利，創(chuàng)始人家族和職員之間、企業(yè)管理層和職員之間、企業(yè)和營業(yè)代表之間無一不表現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)誠信待人友好共鳴而在安利（中國）發(fā)揚(yáng)光大。饒俊認(rèn)為，真誠伙伴關(guān)系能夠在職員之間、職員和用戶之間，建立相互信賴關(guān)系，會(huì)帶動(dòng)職員給用戶提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而用戶會(huì)回報(bào)企業(yè)更大價(jià)值；企業(yè)業(yè)務(wù)壯大了，職員個(gè)人也就有了愈加好發(fā)展機(jī)會(huì)，這些一樣表現(xiàn)在工資和福利方面改善，這些全部是聯(lián)動(dòng)關(guān)系。正是基于企業(yè)文化這么要求，饒俊介紹，安利職員除了其要有適應(yīng)其崗位工作知識(shí)技能要求外，人力資源部門提出了職員還需要含有和企業(yè)文化相匹配7項(xiàng)才能要素：即負(fù)責(zé)行動(dòng)、創(chuàng)新精神、坦誠溝通、周詳決議、團(tuán)體精神、連續(xù)學(xué)習(xí)態(tài)度和有效程序管理。這是安利企業(yè)對(duì)全球職員總體要求，但不一樣地域又依據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)這些才能要素進(jìn)行具體定義。安利績效考評(píng)就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項(xiàng)能力和行為要求進(jìn)行考評(píng)評(píng)分。當(dāng)然，這七項(xiàng)才能要素對(duì)不一樣職位、不一樣等級(jí)職員又有不一樣具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠溝通”，一般職員只要求“做一個(gè)好聽眾，敞快樂扉，提供反饋意見時(shí)客觀”等就能夠了，對(duì)主任級(jí)職員要求是“主動(dòng)征求她人意見和評(píng)價(jià)，并能主動(dòng)傾聽”、“能用主動(dòng)態(tài)度處理工作上沖突”等七點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)要求則更高更具體，分成“激勵(lì)開放溝通”、“影響她人”等三大方面八個(gè)項(xiàng)目，越是高層，要求越高。企業(yè)對(duì)這七項(xiàng)要求做成標(biāo)準(zhǔn)化明晰表格，考量每一項(xiàng)能力時(shí)候還設(shè)定了細(xì)致問題，每一個(gè)問題又分五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。在經(jīng)理級(jí)職員績效考評(píng)表里，共設(shè)計(jì)了16大類48個(gè)問題。饒俊說，這么細(xì)致目標(biāo)是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該企業(yè)企業(yè)文化人才脫穎而出，得到最好激勵(lì)?？冃гu(píng)定表尤其強(qiáng)調(diào)突出考評(píng)“團(tuán)體精神”和“連續(xù)學(xué)習(xí)態(tài)度”關(guān)鍵性。在經(jīng)理級(jí)職員績效考評(píng)表里，這兩類問題就共有五大方面共16個(gè)問題。饒俊說，安利績效考評(píng)不會(huì)激勵(lì)“個(gè)人英雄”，因?yàn)榧词顾芰?qiáng)、效率高，但假如她不善于和人合作，她在企業(yè)令周圍10個(gè)人甚至更多人效率下降了，那她對(duì)企業(yè)價(jià)值也是有限。而職員學(xué)習(xí)能力就更關(guān)鍵了，假如職員適應(yīng)能力不強(qiáng)，不追求個(gè)人進(jìn)步，又不能幫助她人發(fā)展，企業(yè)又談何發(fā)展呢？更為獨(dú)特是，績效考評(píng)表第三部分要求全部主任級(jí)以上職員在上十二個(gè)月度全部要對(duì)下十二個(gè)月度工作簽訂3到5個(gè)目標(biāo)，對(duì)十二個(gè)月中達(dá)成目標(biāo)情況考評(píng)評(píng)分，而這些評(píng)定表現(xiàn)量化得分將決定加薪幅度、升職機(jī)會(huì)、浮動(dòng)花紅（獎(jiǎng)金）多少等，全部這些評(píng)定全部客觀、公平、公開，而不是像一些企業(yè)經(jīng)過老板、上司“主觀取向”來決定獎(jiǎng)金和機(jī)會(huì)分配，從而達(dá)成用獎(jiǎng)勵(lì)去有效推進(jìn)業(yè)績目標(biāo)。安利依靠這一套客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)職員進(jìn)行考評(píng)，在內(nèi)部保持較公平機(jī)制，讓相同學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、職位和貢獻(xiàn)職員，收入水平相當(dāng)。業(yè)內(nèi)人士分析，安利薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高，大約在中等略偏上水平，但企業(yè)這一有效機(jī)制確保了薪酬水平對(duì)外競爭性及對(duì)內(nèi)公平性。饒俊也說，安利企業(yè)待遇不一定是市場上最好，優(yōu)異企業(yè)文化，良好工作氣氛，以公平、合理績效考評(píng)制度為代表人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才秘密。安利績效考評(píng)制度，是對(duì)優(yōu)異職員激勵(lì)制度完美詮釋。有研究銷售人員績效考評(píng)制度教授認(rèn)為，安利針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)績效考評(píng)制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利用戶滿意度和忠誠度。所以，安利企業(yè)針對(duì)銷售人員設(shè)計(jì)績效考評(píng)制度曾被美國著名哈佛商學(xué)院收入教材。饒俊介紹，績效考評(píng)結(jié)果還是安排培訓(xùn)最好依據(jù)，在考評(píng)表里，任何一級(jí)職員強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年考評(píng)情況，新年中每個(gè)月份培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以企業(yè)所要求七項(xiàng)才能要素為關(guān)鍵，針對(duì)不一樣職級(jí)職員弱項(xiàng)每一項(xiàng)才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包含管理技巧、團(tuán)體建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位職員，而越高等級(jí)職員企業(yè)對(duì)她們投入培訓(xùn)時(shí)間及資源就愈大。安利（中國）曾委托市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)對(duì)安利營銷人員進(jìn)行了一次全國范圍抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在加入安利企業(yè)前，有35%人對(duì)生活缺乏信心、被她人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有26%人增強(qiáng)了對(duì)生活信心，改變了生活態(tài)度，33%人認(rèn)為豐富了自己知識(shí)，提升了個(gè)人能力和本身素質(zhì)。而這一切全部應(yīng)該歸功于安利完善績效考評(píng)系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。從結(jié)果來看，安利績效考評(píng)無疑是成功，但爭議不是就沒有了。有教授提出，每個(gè)人對(duì)績效了解不一樣，安利績效考評(píng)沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而且問題分散，輕易造成偏差！饒俊說，任何事情全部不能夠做到十全十美。安利也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這些，她們采取了部分補(bǔ)足方法：首先是針對(duì)不一樣業(yè)務(wù)部門而有不一樣側(cè)重！如財(cái)務(wù)部門重視了分析能力考評(píng)，而對(duì)業(yè)務(wù)部門營銷人員，則重視對(duì)她們團(tuán)體合作和人際溝通能力考評(píng)；其次是人力資源部門對(duì)各個(gè)部門給出了考評(píng)指導(dǎo)，要求每個(gè)部門能把握有60%職員在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，從而對(duì)評(píng)分有效地進(jìn)行了平衡；最終，對(duì)于最終止果仍然失衡部門，人力資源部會(huì)進(jìn)行內(nèi)部平衡和部門再溝通！明基在績效考評(píng)中主管文化應(yīng)用--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：12月21日被過濾廣告黃仁宏來到明基集團(tuán)HR總監(jiān)崗位上時(shí)，感到壓力最大事情之一是每十二個(gè)月兩次績效考評(píng)，因?yàn)榭冃Э荚u(píng)結(jié)果除了獎(jiǎng)優(yōu)，就是每次10%人員淘汰率。即使已經(jīng)實(shí)施了3年多，每十二個(gè)月4月和10月仍然是黃仁宏所率領(lǐng)HR團(tuán)體最忙碌時(shí)候。筆者在蘇州明基營銷中心總部見到黃仁宏時(shí)，第二次績效考評(píng)已經(jīng)靠近尾聲，黃仁宏欣慰地說，“明基績效考評(píng)經(jīng)過三年多經(jīng)驗(yàn)積累，不停修正完善，制度實(shí)施越來越有感覺?！苯裹c(diǎn)是主管問題明基1993年開始在蘇州建廠，正式實(shí)施末位淘汰是從1997年，那時(shí)就把權(quán)力放給主管，到全企業(yè)開始實(shí)施每十二個(gè)月4月、10月兩次績效考評(píng)。10%末位淘汰率，數(shù)字看起來簡單，但怎樣讓這10%凸現(xiàn)出來？明基在實(shí)施末位淘汰之初有兩個(gè)難點(diǎn)。困難之一是主管目標(biāo)管理不夠充足。末位淘汰難度和部門特征相關(guān)，但和部門主管個(gè)人管理風(fēng)格和方法關(guān)系更大。不管是過去還是現(xiàn)在，對(duì)很多主管來講，做末位淘汰全部是件很困難事情。很多主管因?yàn)槊?、面子、沒有壓力等原因不愿意做，不會(huì)給下面職員指出不正確地方，只會(huì)說她們做什么全部好。說白了就是好人主義很普遍。工作過程中有沒有目標(biāo)管理往往決定了處理主管困難壓力大小。黃仁宏發(fā)覺，假如主管在日常工作中，給職員設(shè)置目標(biāo)，有明確計(jì)劃，那就輕易實(shí)施目標(biāo)淘汰制。實(shí)施末位淘汰開始幾次，淘汰工作開展困難主管除個(gè)人原因外，沒有對(duì)職員針對(duì)目標(biāo)完成情況討論清楚——當(dāng)然這種清楚是相正確，但假如沒有明確目標(biāo)管理，那么要去淘汰下屬時(shí)候，就難以說出讓下屬信服一二三來。因?yàn)槠綍r(shí)定標(biāo)準(zhǔn)不明確，很多工作沒有跟下屬交代清楚，下屬有問題得不到立即糾正，也不知道自己很差，到最終直接說要把她淘汰，這往往令人難以接收。明基研發(fā)部門中有一名職員，在今年4月績效考評(píng)中，主管認(rèn)為其績效表現(xiàn)不好跟她談話，職員反應(yīng)很強(qiáng)烈，倒不是主管沒有把目標(biāo)講清楚，之所以沒有達(dá)成目標(biāo)，是因?yàn)檫€有其它很多原因，主管認(rèn)為這些原因和困難她應(yīng)該克服。但職員認(rèn)為不公平，因?yàn)槠渌藳]有碰到這些問題，就有埋怨，產(chǎn)生了糾紛。以后，人力資源部和主管一起去跟職員溝通。HR認(rèn)為，除非是影響力很大外力原因，如市場改變、政策改變等原造成達(dá)不成目標(biāo)還有情可原，而事實(shí)不是這么，是職員自己沒有和主管溝通，沒有想措施去消除困難，結(jié)果目標(biāo)沒有達(dá)成，所以問題還是在職員本身。經(jīng)過這些溝通，職員最終認(rèn)可自己在完成目標(biāo)上確實(shí)出現(xiàn)了問題。困難之二是人情關(guān)。因?yàn)橹本€經(jīng)理、部門主管和職員天天相處，工作中感情原因在實(shí)施政策時(shí)是避免不了，所以主管們通常不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會(huì)給她一個(gè)機(jī)會(huì)；或干脆認(rèn)為不是想象中那么差，沒有到淘汰程度。把末位淘汰權(quán)力直接放給主管，各部門還會(huì)跨部門比較，于是有主管說，我部門比她部門好，我10%和她10%有一定差異。而從企業(yè)定位來說，既然要淘汰，一定能夠找到能夠淘汰人，這就跟考試一樣，不可能全部全部是優(yōu)等。因?yàn)楦星樵驎?huì)左右考評(píng)，所以HR在績效考評(píng)系統(tǒng)上向主管講明，10%末位比率一定要評(píng)出來。假如離10%有一定距離，會(huì)讓主管重新打分，部門太小就放在一起打分。除了上述問題，明基管理層還注意到，末位淘汰權(quán)力下放到主管，企業(yè)無須強(qiáng)迫主管進(jìn)行末位淘汰，只要業(yè)績有壓力，部門就會(huì)有末位淘汰。但包含兩個(gè)問題，有時(shí)需要淘汰人，并不能在短期績效考評(píng)中表現(xiàn)出來(而主管通常看短期績效)，明基六個(gè)月一次績效考評(píng)，主管不會(huì)把部門績效不佳原因歸結(jié)于該不該淘汰人上；還有就是企業(yè)控制人力時(shí)候，極難做得細(xì)，即使有績效評(píng)選，但有部門不是利潤中心，沒有措施控制用多少人。打個(gè)比方，有時(shí)人力預(yù)算是多出來，10個(gè)人還是12個(gè)人？部門主管有一定談判空間，10個(gè)人是優(yōu)異，不過招了11或12個(gè)人，其中一兩個(gè)是差，但不一定把這一兩個(gè)人給淘汰，因?yàn)檎麄€(gè)部門績效是好，多了兩個(gè)人其實(shí)沒有發(fā)揮功效。所以還需要強(qiáng)迫主管末位淘汰。這么主管在選擇時(shí)候，會(huì)選擇相對(duì)較差職員，末位淘汰目標(biāo)就達(dá)成了。直接淘汰好不好？每十二個(gè)月10%末位淘汰其實(shí)是分三種情況進(jìn)行處理：5%左右被絕對(duì)淘汰，另外5%要做調(diào)整——調(diào)換部門或教導(dǎo)培訓(xùn)，假如調(diào)整后三個(gè)月內(nèi)表現(xiàn)合格，就不會(huì)被淘汰。第一個(gè)，假如主管認(rèn)為表現(xiàn)不佳原因在于工作本身和她專長不符，就給她調(diào)換部門，但這種救助情況有一個(gè)條件，即職員歷來沒有調(diào)整過，假如之前調(diào)整過一次，那么就不會(huì)有機(jī)會(huì)了；第二種情況是剛進(jìn)企業(yè)，在績效考評(píng)時(shí)成績并不理想，但認(rèn)為有潛力做好工作，做半個(gè)月教導(dǎo)期，然后做績效考評(píng)，在后六個(gè)月時(shí)間里再做一次績效考評(píng)，兩次考評(píng)成績不能在后十名之內(nèi)，不然就會(huì)被淘汰；第三種情況，假如主管認(rèn)為經(jīng)過教導(dǎo)也不會(huì)起作用或培訓(xùn)會(huì)浪費(fèi)企業(yè)很大資源，就直接淘汰?，F(xiàn)在在明基，真實(shí)直接淘汰率為10%末位排名者三分之一多，三分之一留在部門教導(dǎo)，不到三分之一進(jìn)行輪崗。因?yàn)槊總€(gè)部門具體情況還不一樣。輪崗可能性最小，因?yàn)樾枰硗庖粋€(gè)主管同意是最大障礙——除非說服主管，說某個(gè)人潛力很大；假如讓職員去另外一個(gè)部門實(shí)施輪崗，讓人感覺硬塞過來，會(huì)有逆反心理，即使愿意接收，有時(shí)候也是基于人情，這么整個(gè)制度流向就不對(duì)，因?yàn)橹鞴芡ǔ２粫?huì)想“這名職員可能還不錯(cuò)，能夠到我部門來試試”，而是會(huì)認(rèn)為“你們認(rèn)為不好人，讓她到我這邊來，會(huì)對(duì)我部門績效有壞影響”。這么，原來部門主管就只剩下兩個(gè)選擇，一個(gè)是繼續(xù)讓她留下，另外一個(gè)就是淘汰掉。做每一個(gè)選擇對(duì)主管全部是一個(gè)考驗(yàn)，全部有壓力，這么主管就會(huì)反復(fù)權(quán)衡利弊。剛開始實(shí)施末位淘汰時(shí)候，很多主管全部選擇讓職員留在本部門進(jìn)行教導(dǎo)，但這么問題就出來了，第二年績效考評(píng)還是不好，就只能淘汰，而沒有絲毫商議余地(推給其它部門是不可能了)，假如為了讓這名職員留在明基，那就意味著本部門另外一名職員要離開，這是一個(gè)不公平處理方法，會(huì)讓整個(gè)部門凝聚力出現(xiàn)問題。如此一兩次后，主管會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生這么疑問：“我為何要留一個(gè)麻煩砸自己腳？要做教導(dǎo)計(jì)劃，還要做很多相關(guān)工作，然后明年考評(píng)還繼續(xù)排在末位。和其將問題留到明年，不現(xiàn)在年就直接淘汰——除非很有把握明年將她拉上去。”“定終生”和職位遞補(bǔ)“定終生”和職位遞補(bǔ)，這是末位淘汰事前和善后工作。怎樣讓淘汰人和留下人全部感覺到淘汰是公平？指標(biāo)制訂和主管考評(píng)二者相輔相成?？荚u(píng)指標(biāo)分部門來做，部門自己做具體考評(píng)項(xiàng)目，HR部門做指導(dǎo)性工作，如考評(píng)要分兩大類，一大類是職能類考評(píng)，一大類是業(yè)績類考評(píng)。然后訂出大項(xiàng)目，團(tuán)體合作、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量情況等。具體題目怎樣設(shè)計(jì)由部門做，HR不會(huì)參與具體工作，只是審核。這么就把權(quán)力充足放給主管?？冃w系本身無法做到公平，但績效體系會(huì)讓主管在壓力狀態(tài)下努力做到公平。有時(shí)爭吵很大，會(huì)讓HR部門出來調(diào)解，通常HR部門會(huì)認(rèn)同主管做出決定。假如主管把優(yōu)異人淘汰掉了，會(huì)影響到部門經(jīng)營業(yè)績，所以主管不得不在淘汰時(shí)考慮到這一層面。職員在末位時(shí)怎樣能心服口服？能量化和客觀、明確指標(biāo)是定好終生首要原因；二是主管在考評(píng)過程中，必需搜集職員成長資料，這么給職員考評(píng)時(shí)有充足理由，不管職員離開或換崗全部能夠接收，這需要主管平日多做細(xì)致工作。另外還有一個(gè)方法，就是多角度考評(píng)。如銷售人員考評(píng)，有督導(dǎo)她銷售主管人員，還有一個(gè)督導(dǎo)產(chǎn)品主管，同時(shí)還會(huì)找跨部門主管參與考評(píng)，這一切工作目標(biāo)是為了預(yù)防主管一個(gè)人定職員“終生”，也能夠避免淘汰企業(yè)想留下來職員。末位人員淘汰出局，這并不意味考評(píng)工作完成。除了整年全部在進(jìn)行常規(guī)招聘，明基企業(yè)一直主動(dòng)訓(xùn)練職員不止做首先工作，人人全部要成為多面手，這么當(dāng)部門淘汰職員時(shí)，主管應(yīng)該能立即找人來補(bǔ)上這個(gè)空缺。所以主管需要對(duì)部門工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，不能出現(xiàn)部門內(nèi)一項(xiàng)工作只有一個(gè)人能夠做情況。主管在安排步驟作業(yè)時(shí)，有沒有措施讓職員同時(shí)去做另外一項(xiàng)工作？這是一個(gè)難點(diǎn)。這么工作對(duì)于一些資源性部門難度尤其高，如人力資源部、財(cái)務(wù)部等，分工比較細(xì)，人員調(diào)整對(duì)工作影響較大，所以在日常工作中，有意讓職員兼任其它工作，或教給職員工作方法方法。而在工廠、銷售等部門，因?yàn)楣残暂^多，所以還是輕易替換。黃仁宏看到很多大企業(yè)招聘人員全部是根據(jù)用戶劃分工作范圍，從招聘、面試全部是一個(gè)人負(fù)責(zé)，相互之間接手也比較快速，明基也想朝這個(gè)方向發(fā)展。不只做“壞人”HR黃仁宏說HR在末位淘汰中飾演是“壞人”角色。淘汰權(quán)力在部門主管，但在沒有壓力情況下，進(jìn)行末位淘汰主管連二分之一全部不到。HR不能直接淘汰職員，僅是制度推進(jìn)者，假如部門績效考評(píng)結(jié)束沒有末位淘汰，就會(huì)去跟主管討論，找出需要淘汰人或讓主管解釋為何沒有些人被淘汰；需要和職員解除協(xié)議、采取什么方法處理問題時(shí)，HR也要參與進(jìn)去。HR推進(jìn)末位淘汰制依靠于高層支持，尤其是有部門不淘汰人時(shí)，HR部門提醒她們一定要淘汰人，最終可能要反饋到高層主管那邊。“除非這個(gè)部門表現(xiàn)很好，不然高層90%會(huì)讓部門主管根據(jù)要求淘汰，因?yàn)樵俸貌块T也有不好人。”黃仁宏對(duì)于自己說法用微笑表示了信心。一個(gè)企業(yè)末位淘汰到底淘汰5%、10%還是20%，極難有一個(gè)客觀判定標(biāo)準(zhǔn)。明基10%淘汰率是參考GE企業(yè)和英特爾企業(yè)。她們對(duì)10%實(shí)施一刀切，而明基認(rèn)為自己和那些企業(yè)在企業(yè)規(guī)模、管理基礎(chǔ)等方面還有一段距離，所以一下子淘汰10%會(huì)有很大壓力，就采取漸進(jìn)式，然后不停總結(jié)企業(yè)發(fā)展情況來確定百分比。假如5%淘汰率還留有不合格人，會(huì)再調(diào)整。黃仁宏認(rèn)為，企業(yè)在留人才時(shí)，假如步驟，企業(yè)分配、主管能力跟不上，那么5%、10%淘汰就不會(huì)起多大作用?！皩?shí)施末位淘汰企業(yè)需要職員個(gè)人附加價(jià)值比較高；企業(yè)給待遇好，工作有挑戰(zhàn)性，工作環(huán)境好，考評(píng)體系明確，這么就會(huì)吸引很多人，不會(huì)因?yàn)槟┪惶蕴蛊髽I(yè)人才流動(dòng)性加大。當(dāng)然，人才升級(jí)，企業(yè)是否有發(fā)展、有新業(yè)務(wù)讓職員去做也是關(guān)鍵原因。假如我們達(dá)成這么一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)淘汰人到外面找工作全部是中等人才，那我們企業(yè)就成功了?！秉S仁宏最終給自己工作設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)。通用電器績效管理體系入庫時(shí)間：1月21日被過濾廣告Gartner估計(jì)，底，美國只有不到10%企業(yè)實(shí)施了企業(yè)績效管理，但到會(huì)有40%企業(yè)采取這一管理手段。學(xué)者瑪麗·凱·阿什說，“一家企業(yè)好壞取決于企業(yè)人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”。案例4月3日，《福布斯》雜志公布了最新一期全球家大企業(yè)排名，連續(xù)數(shù)年名列前茅通用電氣企業(yè)（GE）又一次進(jìn)入“三甲”。GE成為業(yè)界常青樹，和其實(shí)施有效績效管理（EMP）密不可分。GE績效管理，走過是一條從“星星之火”到“成功秘笈”道路，實(shí)質(zhì)上是不停發(fā)掘職員潛力，提升職員個(gè)人績效以帶動(dòng)整個(gè)組織績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加過程。80年代末GE提出“群策群力”(workout)口號(hào)，其宗旨是力圖為職員提供寬廣空間，給職員探索發(fā)明機(jī)會(huì)，讓她們負(fù)擔(dān)更關(guān)鍵責(zé)任，為她們業(yè)績提升和個(gè)人發(fā)展?fàn)I造條件；同時(shí)配合有效常常性，制度性考評(píng)評(píng)價(jià)體系。這其中蘊(yùn)含著績效管理思想“點(diǎn)點(diǎn)星火”。經(jīng)過二十年發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨(dú)特績效管理系統(tǒng)，而且在這一系統(tǒng)下，實(shí)現(xiàn)了組織績效和職員績效雙贏。GE關(guān)鍵績效管理做法還包含：●每十二個(gè)月年初，企業(yè)各部門總經(jīng)理及職員全部要自己制訂目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度，計(jì)劃要提請(qǐng)上級(jí)主管經(jīng)理批審并在雙方協(xié)商基礎(chǔ)上確定。●在計(jì)劃實(shí)施過程中，每三個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié)，發(fā)覺實(shí)施中誤區(qū)，經(jīng)理寫出評(píng)語，提出下一階段工作改善目標(biāo)，從而對(duì)計(jì)劃實(shí)施有效監(jiān)控和指導(dǎo)?！裰鞴芙?jīng)理基于季度考評(píng)結(jié)果、年度考評(píng)結(jié)果、職員表現(xiàn)及客觀原因，確定職員在企業(yè)各考評(píng)指標(biāo)下所評(píng)定等級(jí)，寫出評(píng)語匯報(bào)，對(duì)評(píng)出杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和結(jié)果匯報(bào)，并提出對(duì)她們使用提議和方向。對(duì)等級(jí)差職員也要附有專門匯報(bào)和使用提議?！衤殕T評(píng)價(jià)匯報(bào)要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理同意。中層以上匯報(bào)和使用要由上一級(jí)人事部門經(jīng)理和總裁同意?！褚罁?jù)職員考評(píng)結(jié)果確定是否提升工資、晉升職務(wù)，發(fā)放獎(jiǎng)金；并依據(jù)職員個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合點(diǎn)，給優(yōu)異職員培訓(xùn)機(jī)會(huì)?！衲甑鬃骺傮w性考評(píng)，先由本人填寫總結(jié)表，按企業(yè)統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己十二個(gè)月來工作完成情況，得出自己考評(píng)等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng)理評(píng)審?？冃Ч芾碜龊梦幕筒襟E“鋪墊”GE為很多渴望實(shí)施績效管理企業(yè)提供了一個(gè)成功樣板。從企業(yè)績效管理角度看，績效管理成功首先必需營造一個(gè)有利文化和環(huán)境氣氛，其次要形成通暢績效管理步驟。營造“以人為本”企業(yè)文化。在GE，讓職員自己制訂計(jì)劃，自我評(píng)定全部是“以人為本”表現(xiàn)，在這么氣氛下，企業(yè)管理者能真正地尊重職員，真誠地接收職員提議。其產(chǎn)生直接效益就是職員能真正地認(rèn)識(shí)到個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，依靠于組織發(fā)展，職員才能真誠地參與到組織建設(shè)中來。這種以人為本組織文化，為職員個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)趨同提供了環(huán)境基礎(chǔ)，使得職員和組織之間互動(dòng)有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。不停增添溝通“潤滑劑”。組織內(nèi)部溝通是實(shí)現(xiàn)職員參與，提升參與效果渠道。有效溝通能夠消除管理中阻力，和因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱所造成誤解和抵制。同時(shí)，溝通能夠達(dá)成資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)功效。溝通貫穿績效管理全過程，不僅包含績效計(jì)劃、評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)制訂時(shí)溝通，也包含工作實(shí)施后評(píng)定結(jié)果共識(shí)等（圖1所表示）。圖1EPM溝通格局高效績效管理步驟（圖2所表示）。績效管理實(shí)質(zhì)是在組織戰(zhàn)略框架下，從職員個(gè)人計(jì)劃制訂開始，在實(shí)施過程中，經(jīng)過管理者監(jiān)督和指導(dǎo)，采取有效績效改善方法，使得職員業(yè)績提升，發(fā)揮發(fā)明力；建立科學(xué)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職員日常表現(xiàn)及工作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果和職員溝通，取得認(rèn)同以后實(shí)施激勵(lì)和培訓(xùn)計(jì)劃，使職員帶著高昂工作熱情進(jìn)入下一個(gè)績效管理周期。

圖2高效EPM步驟績效管理IT實(shí)現(xiàn)基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)績效管理模式，和基于平衡記分卡（BSC）企業(yè)績效管理EPM，正在被眾多IT廠商利用，成為新一代管理軟件關(guān)鍵級(jí)產(chǎn)品。正如日經(jīng)BP新聞社報(bào)道所稱：“企業(yè)績效管理（EPM）將成為企業(yè)級(jí)軟件‘殺手級(jí)應(yīng)用’，給各家軟件廠商帶來生意空間巨大”。而據(jù)Gartner估計(jì)，底，美國只有不到10%企業(yè)實(shí)施了企業(yè)績效管理，不過到，會(huì)有40%企業(yè)采取這一系統(tǒng)。從IT實(shí)現(xiàn)角度看，BPM融合了業(yè)務(wù)步驟、信息和IT資源，調(diào)整用戶關(guān)鍵資產(chǎn)——職員、信息、技術(shù)和步驟。借助它，企業(yè)能夠從整體角度，實(shí)時(shí)地、智能化地掌握業(yè)務(wù)進(jìn)度和IT系統(tǒng)性能，從而愈加快速取得業(yè)務(wù)信息，愈加快速地響應(yīng)市場趨勢(shì)和競爭威脅，提升運(yùn)行效率和綜合業(yè)績。正因如此，BPM軟件也正在成為眾多IT廠商所爭奪下一個(gè)熱點(diǎn)。3月IBM在拉斯維加斯召開合作伙伴大會(huì)上（PartnerWorld），宣告了意在幫助業(yè)務(wù)合作伙伴向用戶提供綜合業(yè)務(wù)績效管理(BPM)新計(jì)劃。IBM新計(jì)劃為業(yè)務(wù)合作伙伴提供了面向信息、步驟、事件、業(yè)務(wù)規(guī)則、工作平臺(tái)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)一整套BPM“框架”，包含軟件開發(fā)工具、關(guān)鍵IBM中間件技術(shù)、技術(shù)培訓(xùn)和支持，能夠讓業(yè)務(wù)合作伙伴向用戶提供其行業(yè)專用處理方案。除IBM外，甲骨文、用友軟件和海博龍企業(yè)(Hyperion)等全部宣告進(jìn)軍EPM軟件領(lǐng)域，軟件巨頭仁科、老牌ERP廠商SAP、老牌CRM廠商SEIBEL等，幾乎全部宣告將推出自己EPM處理方案。借助IT工具，績效管理在企業(yè)中應(yīng)用將會(huì)被大大加速。以韓國SK電信為例，SKTelecom自1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)BSC包含了35個(gè)子計(jì)分卡，超出450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)定。這是韓國第一次在企業(yè)范圍內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。借助有效IT工具，和今天和明天，績效管理全部將幫助企業(yè)在管理上取得更大效益，發(fā)明競爭優(yōu)勢(shì)，形成學(xué)習(xí)和創(chuàng)新良好氣氛。背景傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)（PerformanceReview）是一個(gè)利用一定關(guān)鍵性指標(biāo)對(duì)企業(yè)一段時(shí)期經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)活動(dòng)，指經(jīng)過事后評(píng)價(jià)來確定部門及職員業(yè)績。在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本有效分配，很多大企業(yè)建立了ERP為主財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用關(guān)鍵是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本酬勞率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營部門及職員業(yè)績和為管理者提供決議方面曾發(fā)揮了關(guān)鍵作用，如著名杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。但大家逐步發(fā)覺，企業(yè)采取傳統(tǒng)績效管理關(guān)鍵集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，造成了經(jīng)過這種方法對(duì)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)含有一定片面性，使得資本市場上數(shù)次出現(xiàn)了企業(yè)年報(bào)盈利情況很好、以后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡，實(shí)際上不含有投資價(jià)值情況發(fā)生。最新變革實(shí)踐證實(shí)，提升績效有效路徑，是進(jìn)行真正企業(yè)績效管理（EnterprisePerformancemanagement，EPM）?？冃в腥齻€(gè)層次（圖3所表示），對(duì)應(yīng)EPM也包含整體績效管理、部門績效管理、職員績效管理三個(gè)層次。職員績效是根基，所以績效管理關(guān)鍵點(diǎn)在于職員績效管理。其思想精髓就是以人為本，讓職員充足參與組織管理過程，重視職員發(fā)展，在完成組織目標(biāo)同時(shí)，實(shí)現(xiàn)職員個(gè)人價(jià)值和職業(yè)生涯計(jì)劃。職員績效管理不僅是對(duì)職員行為結(jié)果管理，更強(qiáng)調(diào)對(duì)職員行為過程監(jiān)控。所以在實(shí)施績效管理過程中要避免一葉障目，認(rèn)為績效管理就是對(duì)職員工作結(jié)果績效考評(píng)。

圖3企業(yè)績效三個(gè)層次IBM關(guān)注職員績效工資!--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：1月18日被過濾廣告IBM薪金管理很獨(dú)特和有效，能夠經(jīng)過薪金管理達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸目標(biāo)，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（HighPerformanceCulture)，這里，讓我們來解讀IBM高效績文化精髓。IBM薪金組成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM職員薪金跟職員崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低和薪金沒有肯定關(guān)系。在IBM，你學(xué)歷是一塊很好敲門磚，但決不會(huì)是你取得愈加好待遇憑證。在IBM，每一個(gè)職員工資漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——ＰＢＣ。只要你是IBM職員，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制訂承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)過程，你和你直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做得切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)十二個(gè)月期軍令狀，老板很清楚你十二個(gè)月工作及關(guān)鍵，你自己對(duì)十二個(gè)月工作也很明白，剩下就是實(shí)施。到了年底，直屬經(jīng)理會(huì)在你軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭經(jīng)理會(huì)給她打分，大家誰也不特殊，全部按這個(gè)規(guī)則走。IBM每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍打分權(quán)力，她能夠分配她領(lǐng)導(dǎo)那個(gè)Team（組）工資增加額度，她有權(quán)力將額度怎樣分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異職員時(shí)，是在推行自己所稱高效績文化。IBM個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)定量劃從三個(gè)方面來考察職員工作情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位，首先你必需完成你在PBC里面制訂計(jì)劃，不管過程多艱辛，抵達(dá)目標(biāo)地最關(guān)鍵。第二是Executive，實(shí)施。實(shí)施是一個(gè)過程量，它反應(yīng)了職員素質(zhì)，實(shí)施是很關(guān)鍵一個(gè)過程監(jiān)控量。最終是Team，團(tuán)體精神。在IBM埋頭做事不行，必需合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈感覺：IBM是很成熟矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球同事那里取得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備和人合作一把?？冃ЧべY制度:績效工資制度前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上工資和產(chǎn)品數(shù)量掛鉤工資形式，而是建立在科學(xué)工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上工資體系。它基礎(chǔ)特征是將雇員薪酬收入和個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合概念，比產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包含產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包含雇員對(duì)企業(yè)其它貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員業(yè)績工資即使也包含基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立，而是有機(jī)結(jié)合在一起。依據(jù)美國1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家企業(yè)排名，35%企業(yè)實(shí)施了以績效為基礎(chǔ)工資制度，而在以前，僅有7%企業(yè)實(shí)施這種措施。一、基礎(chǔ)特點(diǎn)和傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制關(guān)鍵特點(diǎn)；一是有利于雇職員資和可量化業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績聯(lián)絡(luò)之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)異者傾斜，提升企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)體精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員凝聚力?？冃ЧべY體系不完善之處和負(fù)面影響關(guān)鍵是：輕易造成對(duì)績優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績劣者約束欠缺現(xiàn)象，而且在對(duì)績優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大情況下，輕易造成部分雇員瞞報(bào)業(yè)績行為，所以，對(duì)雇員業(yè)績正確評(píng)定和有效監(jiān)督是績效工資實(shí)施關(guān)鍵。二、關(guān)鍵內(nèi)容績效工資計(jì)量基礎(chǔ)是雇員個(gè)人工作業(yè)績，所以，業(yè)績?cè)u(píng)定是績效工資關(guān)鍵。工作業(yè)績?cè)u(píng)定手段能夠分為正式體系和非正式體系，非正式體系關(guān)鍵是依靠管理人員對(duì)雇職員作個(gè)人主觀判定；正式體系建立在完整評(píng)定系統(tǒng)之上，強(qiáng)調(diào)評(píng)定客觀性。怎樣去有效做好績效工資評(píng)定:（一）評(píng)定目標(biāo)及其制訂標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績?cè)u(píng)定目標(biāo)不僅是為付給雇員合理勞動(dòng)酬勞提供依據(jù)，更關(guān)鍵是發(fā)揮雇員個(gè)人能力和發(fā)明性，達(dá)成雇員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致。所以，制訂切實(shí)可行評(píng)定目標(biāo)是績效工資基礎(chǔ)，在評(píng)定目標(biāo)確定中，要遵守以下標(biāo)準(zhǔn)：1、雇員對(duì)評(píng)定目標(biāo)一定要接收認(rèn)可，業(yè)績?cè)u(píng)定目標(biāo)一定要在上下級(jí)之間，主管和雇員之間充足交流基礎(chǔ)上制訂；2、業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評(píng)定后，要將計(jì)劃業(yè)績和實(shí)際業(yè)績差距立即反應(yīng)給被評(píng)定者，達(dá)成立即溝通目標(biāo)；3、對(duì)非業(yè)績優(yōu)異者，要幫助和監(jiān)督被評(píng)定者制訂完善計(jì)劃，依據(jù)計(jì)劃有針對(duì)性進(jìn)行培訓(xùn)，或提供改善條件，達(dá)成鞭策后進(jìn)目標(biāo)；4、對(duì)業(yè)績優(yōu)異者，不僅要給外在獎(jiǎng)勵(lì)（增加收入），還要給內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（提供晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)），從內(nèi)外兩方面激勵(lì)優(yōu)異者為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。（二）業(yè)績要素業(yè)績?cè)u(píng)定要選擇部分有代表性業(yè)績要素，這些要素能夠全方面、客觀反應(yīng)被評(píng)定者業(yè)績，也利于評(píng)定者做出公正評(píng)價(jià)。不一樣企業(yè)在業(yè)績要素選擇上，側(cè)重不一樣，在業(yè)績要素選擇上要注意：（1）要和評(píng)定方法相結(jié)合；（2）避免選擇部分和工作關(guān)系不大，純屬個(gè)人特點(diǎn)和行為要素；（3）培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績?cè)u(píng)定文化氣氛，盡管業(yè)績?cè)u(píng)定作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標(biāo)是為了激勵(lì)雇員實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)主動(dòng)性和發(fā)明性。（三）評(píng)定方法企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)定方法很多，但優(yōu)異評(píng)定方法一是表現(xiàn)規(guī)范化和程序化特點(diǎn)；二是重視評(píng)定效果，突破為評(píng)定而評(píng)定，為酬勞而評(píng)定傳統(tǒng)框架（四）實(shí)施條件業(yè)績工資實(shí)施需要含有部分條件，包含（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（2）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)和工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚企業(yè)文化氣氛支持業(yè)績?cè)u(píng)定系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異、約束落后目標(biāo)；（4）將業(yè)績?cè)u(píng)定過程和組織目標(biāo)實(shí)施過程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營運(yùn)作系統(tǒng)之中。聯(lián)想集團(tuán)考評(píng)體系--------------------------------------------------------------------------------入庫時(shí)間：10月27日聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)11個(gè)人，發(fā)展到今天已擁有近萬名職員。當(dāng)一大批優(yōu)異年輕人被聯(lián)想外部光環(huán)吸引來時(shí)候，大家不妨走入聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想人力資源管理，尤其是獨(dú)具特色考評(píng)體系。聯(lián)想集團(tuán)考評(píng)體系結(jié)構(gòu)圍繞"靜態(tài)職責(zé)+動(dòng)態(tài)目標(biāo)"兩條根本展開，建立起目標(biāo)和職責(zé)協(xié)調(diào)一致崗位責(zé)任考評(píng)體系?？荚u(píng)實(shí)施體系框架包含四個(gè)部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)和職責(zé)結(jié)合、考評(píng)實(shí)施。靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條根本，建立以"工作步驟"和"目標(biāo)管理"為關(guān)鍵，適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)和管理模式大崗位責(zé)任體系。確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)推行工作責(zé)任和應(yīng)負(fù)擔(dān)工作項(xiàng)目，它確定了部門在企業(yè)增值步驟中工作范圍和職責(zé)邊界。宗旨確定部門職責(zé)方面和方向，職責(zé)是對(duì)宗旨細(xì)化和具體演繹。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界、降低部門之間工作職責(zé)交叉、確定部門崗位設(shè)置、制訂工作步驟作用。建立工作步驟。工作步驟包含工作本身過程、信息和管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨(dú)立部門和部門之間、處和處之間，建立職責(zé)聯(lián)絡(luò)、規(guī)章和規(guī)范。如一臺(tái)電腦從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過:需求調(diào)研——產(chǎn)品計(jì)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測試判定——工程轉(zhuǎn)化——采購——生產(chǎn)準(zhǔn)備——生產(chǎn)制造——品質(zhì)測試——產(chǎn)品運(yùn)輸——市場準(zhǔn)備——代理分銷——用戶服務(wù)——信息反饋很多步驟。電腦企業(yè)就是經(jīng)過和這些步驟建立同時(shí)、覆蓋各個(gè)工作步驟步驟，并在全員范圍內(nèi)培訓(xùn)制訂工作步驟方法，為部門協(xié)調(diào)、運(yùn)作規(guī)范、揭示問題、連續(xù)改善、提升效率打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。制訂崗位職責(zé)。在理清了由企業(yè)宗旨、部門職責(zé)和部門為推行職責(zé)而應(yīng)遵照工作步驟后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)負(fù)擔(dān)職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考評(píng)等具體要求。它是以《崗位指導(dǎo)書》形式出現(xiàn)。崗位職責(zé)起源于部門職責(zé)細(xì)化和工作步驟分解。比如，一個(gè)部門經(jīng)理職責(zé)由三部分組成:一是由本人具體完成；二是將一部分職責(zé)分解為下屬負(fù)擔(dān)，三是由本部門牽頭，并由多個(gè)部門共同負(fù)擔(dān)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解一個(gè)崗位僅僅知道"做什么"、"怎么做"還不夠，還要知道什么時(shí)間要做到什么程度、達(dá)成什么目標(biāo)。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是根據(jù)職責(zé)這條橫線，和時(shí)間、目標(biāo)這條縱線有機(jī)整合，使各部門、崗位之間職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃過程是將企業(yè)目標(biāo)具體化。聯(lián)想戰(zhàn)略計(jì)劃分為三個(gè)層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略計(jì)劃。子企業(yè)層次戰(zhàn)略計(jì)劃是業(yè)務(wù)部門年度業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)鍵指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)果落實(shí)到每十二個(gè)月經(jīng)營預(yù)算，各業(yè)務(wù)模塊預(yù)算全部必需和業(yè)務(wù)計(jì)劃相聯(lián)絡(luò)，在"能量化量化、不能量化細(xì)化"標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)計(jì)劃按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度，分解落實(shí)成具體成本、利潤、銷量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。業(yè)務(wù)計(jì)劃要求首先確立宗旨、職責(zé)，依據(jù)宗旨和職責(zé)，在很具體環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出整年目標(biāo)。以后，進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)計(jì)劃、管理計(jì)劃。目標(biāo)分解為確保各項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施，各牽頭部門在和