現(xiàn)代企業(yè)組織改造方案分樣本

組織改造有如手術(shù)痛苦，但通常早做比晚做好-07-21“●組織結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。在過去，組織全部是顯著地按一維設(shè)置：功效、產(chǎn)品、用戶或地域?，F(xiàn)在，它們常常被分解為較小單位，每個單位因為商業(yè)經(jīng)濟(jì)和用戶需求不一樣，其組織設(shè)置也不一樣?！窠M織非結(jié)構(gòu)性方面，其關(guān)鍵性在不停增加。摒棄原來指揮和控制手段，企業(yè)現(xiàn)在更多是依靠雇員，利用轉(zhuǎn)移價格和基于業(yè)績獎勵來影響雇員行為。信息以前是沿組織結(jié)構(gòu)上下流動，現(xiàn)在則是在部門之間也能夠自由地橫向流動。那些共享信息、加強(qiáng)組織進(jìn)步小組，也跨越了組織內(nèi)外界限。個人能力及技術(shù)、經(jīng)驗，和管理層和雇員主動性方面差異在決定競爭優(yōu)勢和組織業(yè)績上變得越來越關(guān)鍵?！裨诮裉於嘧兪澜缋?，只有能夠不停改變企業(yè)才能長久。組織改造不僅需要像以前那樣考慮工作業(yè)績，而且還要考慮組織適應(yīng)性。有很多原因影響著組織適應(yīng)性。這些原因包含集體管理(主席和首席實施官職位分離、設(shè)置獨立及強(qiáng)大董事會)和在企業(yè)發(fā)展、新業(yè)務(wù)擴(kuò)展和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)方面投入合適資源和組織。”組織改造就像是做手術(shù)一樣：很痛苦，但假如需要話，通常早做比晚做好。要恢復(fù)患者健康，醫(yī)生不僅要在某一個方面做得完美，而且需要在四方面全部正確無誤。她需要確保她正在處理正確問題、作出正確診療、采取正確手術(shù)方法(設(shè)計特征)，并在手術(shù)前后完成正確操作技術(shù)和看護(hù)(變革管理)，發(fā)覺并診療問題?！坝赏舛鴥?nèi)”和“由內(nèi)而外”組織改變是由外部引發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、用戶需求、競爭環(huán)境和上述原因改變?nèi)渴墙M織改造客觀條件。我們需要清楚地確定這種“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略條件。對組織評價是看它是否能滿足企業(yè)戰(zhàn)略需求。商業(yè)經(jīng)濟(jì)和用戶需求決定著哪種組織形式最適合滿足戰(zhàn)略目標(biāo)。競爭提供了該組織要想成功必需滿足標(biāo)準(zhǔn)。上述四種任何一個發(fā)生改變?nèi)靠赡芤l(fā)組織改變需求。反過來，對企業(yè)正確診療需要對組織真實運(yùn)行進(jìn)行全方面、“由內(nèi)而外”檢驗。一家制藥企業(yè)花很長時間才能使一個新藥上市。為何研制過程如此之慢？這就需要從內(nèi)部深入了解企業(yè)運(yùn)作。要想了解組織行為，我們需要選擇該組織關(guān)鍵步驟、看它們是怎樣運(yùn)作和了解組織改造會怎樣影響這些步驟。描述組織改造不能僅限于畫出組織結(jié)構(gòu)圖。影響組織行為有很多其它原因，而不止是誰向誰匯報這一個原因。比如，制藥企業(yè)研制過程緩慢可能有多個原因：整個組織內(nèi)信息流通不夠快；研制、醫(yī)療和推廣部門之間沒有協(xié)調(diào)好；最好研發(fā)人員跳槽到待遇愈加好新生物技術(shù)企業(yè)；或責(zé)任分工不明確。組織改造需要考慮全部使組織良好運(yùn)作原因。當(dāng)然，改變組織結(jié)構(gòu)常常比改變其它工作表現(xiàn)手段更困難，應(yīng)作為一個最終處理方法。第一階段工作結(jié)果應(yīng)該是對企業(yè)面臨關(guān)鍵組織問題作出明確描述，并對其產(chǎn)生原因有深刻了解。對會影響組織改造成功關(guān)鍵問題認(rèn)同，應(yīng)在組織改造小組和企業(yè)指導(dǎo)小組(由首席實施官和最高管理層中人員選定組成)之間一次或數(shù)次研討會上實現(xiàn)。依據(jù)改變規(guī)模不一樣，能夠考慮讓董事會或工會組員參與。在不一樣研討會之間，能夠利用對管理層深入面談和雇員小組專題座談會對先前假設(shè)進(jìn)行修訂和驗證。和用戶和供貨商討論對取得外部意見也很有用。比如，了解服務(wù)某一關(guān)鍵用戶全部職員作為一個團(tuán)體在滿足用戶需求方面是否相互配合、協(xié)同工作。和企業(yè)指導(dǎo)小組研討會應(yīng)圍繞前面談到“由外而內(nèi)”戰(zhàn)略條件和“由內(nèi)而外”組織行為分析。對類似“哪些戰(zhàn)略需求現(xiàn)在組織不能滿足”、“哪一個步驟沒有按要求進(jìn)行、其原因是什么”等問題，研討會應(yīng)達(dá)成一致明確意見。在后續(xù)階段工作中，改造小組開始制訂能使新組織處理其關(guān)鍵挑戰(zhàn)設(shè)計特征。為此，該小組必需比較多種方案、建立模型以估計它們表現(xiàn)，并評定其可行性。比較方案以確定方向組織問題常常有很多可能處理方案。假如需要激勵兩種不一樣產(chǎn)品部門之間進(jìn)行交叉銷售，第一個方法能夠把兩個部門銷售人員統(tǒng)一起來。第二個方法是保持銷售人員分開，但向銷售人員提供經(jīng)濟(jì)上刺激，以幫助推銷另一部門產(chǎn)品。第三種方法能夠僅增加銷售人員對其它部門用戶信息認(rèn)識。第四種方法能夠是在跨越產(chǎn)品部門設(shè)計中引入分用戶群責(zé)任制。第五種方法能夠把精力集中在改變文化而強(qiáng)化合作上，把經(jīng)理們召集在一起，慶賀為了用戶利益而聯(lián)合起來所取得成功。了解行業(yè)典范充足了解行業(yè)典范組織情況是至關(guān)關(guān)鍵。它們設(shè)定了你必需超越標(biāo)準(zhǔn)。和行業(yè)典范比較不能僅限于競爭對手組織結(jié)構(gòu)，而應(yīng)考慮到其組織各個方面。其它企業(yè)運(yùn)作到底是怎樣進(jìn)行？你需要了解競爭對手內(nèi)部情況。為此，組織改造小組應(yīng)跟對手現(xiàn)在和以前雇員、供貨商和用戶面談。改造小組不僅應(yīng)關(guān)注本行業(yè)幾位領(lǐng)先者，而且還應(yīng)關(guān)注那些高速發(fā)展新生行業(yè)。這些企業(yè)很可能按一個完全不一樣模式運(yùn)行，你可能很值得學(xué)習(xí)。了解典范目標(biāo)能夠是向它們學(xué)習(xí)；反過來，假如你戰(zhàn)略和它們不一樣，你可能能夠從中知道應(yīng)該做出怎樣差異以獲取最大價值。確定組織方案組織改造小組和企業(yè)指導(dǎo)小組應(yīng)從初始模型和行業(yè)典范中選擇最能處理所發(fā)覺問題組織方案。除了改變組織結(jié)構(gòu)外，正確組織方案常常使用多個組織手段，如業(yè)績獎勵和培訓(xùn)、雇員技能開發(fā)等。建立模型以估計成效現(xiàn)在，我們經(jīng)過下列步驟來檢測企業(yè)正在考慮新組織方案。對新設(shè)計進(jìn)行模擬運(yùn)行檢測新組織第一步是模擬一下它將怎樣處理前面發(fā)覺關(guān)鍵問題，而且更通常地說，它怎樣發(fā)明出企業(yè)競爭優(yōu)勢。組織改造小組將依據(jù)一個相關(guān)組織業(yè)績(包含全部關(guān)鍵組織手段)問題清單來比較現(xiàn)在組織和其它方案，同時把精力集中在目前關(guān)鍵問題上。比如，組織改造小組應(yīng)檢驗新組織能否經(jīng)過10項測試(見右表)。組織改造方案常常需要在不一樣業(yè)績改善手段之間進(jìn)行權(quán)衡。可能并不是全部這些測試全部能同時滿足。正確權(quán)衡取決于企業(yè)戰(zhàn)略和具體情況，這些也會伴隨時間而改變。對新組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行試點采取一個新組織結(jié)構(gòu)存在著很大業(yè)績風(fēng)險。所以，全方面、具體評定新組織結(jié)構(gòu)將怎樣運(yùn)作是很有意義。除了精心計劃外，在可能情況下對新組織進(jìn)行試驗也是很有價值。選擇最有優(yōu)勢組織模式少許組織模式應(yīng)具體加以描述，并針對企業(yè)目前面臨關(guān)鍵問題和廣泛改善手段清單對它們進(jìn)行評定，以發(fā)明競爭優(yōu)勢。這些組織模式就組成了和企業(yè)指導(dǎo)小組進(jìn)行研討基礎(chǔ)。假如是針對最高層組織改造，能夠和董事會進(jìn)行討論。假如最高領(lǐng)導(dǎo)層改組是首要選擇，則董事會支持是關(guān)鍵，因為這會影響到高級管理人員工作和職權(quán)。另外，首席實施官需要利用其它手段確保最高管理層是一個用心工作團(tuán)體。比如，需要時，應(yīng)向關(guān)鍵人物表明，她們在未來組織中會發(fā)揮關(guān)鍵作用。假如需要在人力和工作方法上做出關(guān)鍵改變，而企業(yè)指導(dǎo)小組里又沒有工會組員，此時也能夠和工會進(jìn)行商討。評定可行性以規(guī)避風(fēng)險理論上是最好組織結(jié)構(gòu)在實踐中常常無法實施。在此階段，組織改造小組已經(jīng)設(shè)計了而且企業(yè)指導(dǎo)小組也已經(jīng)同意了一個或少數(shù)多個能改善業(yè)績組織模式。但它(或它們)能夠?qū)嵤﹩幔繛榱说玫酱鸢?，請先問一問自己以下這些問題：●我們能找到有能力經(jīng)理擔(dān)任高管理層工作嗎？●我們能為新組織在需要地點找到適宜組合管理人員和工作人員嗎？●我們能把基礎(chǔ)設(shè)施投入使用及令其運(yùn)作順利嗎？●我們能處理和供貨商、用戶和雇員之間潛在不平穩(wěn)過渡嗎？●新組織和我們法律體系兼容嗎(比如，假如我們對子企業(yè)不是百分之百地?fù)碛?？假如拿不準(zhǔn)，能否對新組織先做小規(guī)模試驗？或更緩慢地逐步引入？比如，一家百貨企業(yè)連鎖店制訂了一個新戰(zhàn)略：從采購制造商設(shè)計、制造品牌服裝轉(zhuǎn)向開發(fā)自己品牌商品并由內(nèi)部設(shè)計、從低成當(dāng)?shù)攸c(關(guān)鍵是亞洲)經(jīng)過內(nèi)部采購由企業(yè)直接制造。這需要對購銷體系進(jìn)行完全改造。原來由服裝采購員和服裝采購助理組成采購隊伍，未來會由專業(yè)貨物種類經(jīng)理、服裝采購員、設(shè)計師、技術(shù)員和材料采購教授組成。這些新技能當(dāng)初在市場比較短缺，所以原來要求在兩個銷售季節(jié)內(nèi)完成過渡計劃肯定不現(xiàn)實。于是企業(yè)決定把在亞洲供貨商選擇和質(zhì)量控制交由一個代理來完成，而不是新建一個自己亞洲采購機(jī)構(gòu)。這么做另一個好處是可讓代理提供所需信息和通訊技術(shù)(比如提供產(chǎn)品樣品電子顯示技術(shù))。內(nèi)部設(shè)計能力在更長部分時間里才建立起來，而關(guān)鍵是女士服裝。全身心投入新組織此時，需要對新組織和總體過渡指導(dǎo)綱領(lǐng)作出一個基礎(chǔ)決定，或考慮是否需要讓組織改造小組回去，重新考慮組織改造問題。在一項重大組織改造中，出現(xiàn)部分挫折是難免。意志堅定是成功關(guān)鍵。沒有領(lǐng)導(dǎo)層主動參與，重大組織改造是無法成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層任